生产作业计划编制与考核管理办法

第一篇：生产作业计划编制与考核管理办法

生产作业计划编制与考核管理办法

为确保生产任务在受控状态下按时按期完成任务，提高生产控制的综合管理能力，生产处根据我公司实际情况，特制定作业计划的编制与考核管理办法。

本标准由生产处归口管理，负责组织和实施。

一、生产计划的编制

1、生产处接到销售部门下达的市场销售计划后，生产处根据计划及预测计划，编制生产作业计划。

2、编制生产计划的内容：包括产品计划、工艺装备计划和设备保养计划，明确品种、数量、规格、产值、入库日期。

3、生产作业计划编制完成后，上报企管办审核、批准，然后分解计划到车间、工段。

4、车间接到生产处下达的生产作业计划有异议及看法，可在当日向生产处提出。如无异议要根据车间设备及实际情况进行分解到工段及操作工人，并明确任务完成的时间和日期，并向生产处汇报落实计划的分解情况。

5、销售急需的计划外产品，可编制临时计划优先安排。

二、考核内容：

1、按时检查月计划、旬计划完成情况，查数量、质量、查影响生产的因素。对当月计划质量数量完成不成任务的、又无特殊原因影响的，给予车间负责人一定的经济处罚；对连续二个月完不成任务的除给予经济处罚外，还需行政处罚；对连续三个月完不成任务的单位负责人，要予以调离岗位。

2、每月进行一次工装设备精度验证，查原始记录、查落实情况（由后方车间落实）。

3、各类报表是否真实，是否按时上报。迟交处罚：表格迟交一天罚款20元；迟2天罚款50元；多次迟交者调离工作岗位。

4、文明生产、设备保养每周检查奖罚分明，机台设备检查一次不合格罚款10元，情况严重的罚款50元。

5、多方论证小组应针对产品的质量、成本、生产率制定持续改进的方案，各车间负责落实相应方案，生产处负责跟踪检查其落实情况。

6、与各部门的横向协调工作的主动性。

第二篇：月生产作业计划编制管理办法2011

虎峰煤业

月生产作业计划编制管理办法

二零零九年二月

虎峰煤业

月生产作业计划编制管理办法

月生产作业计划是生产计划的具体分解和实施，是完成生产计划的基础和保证，根据生产管理的实际要求以及我公司整合以来生产经验的积累，特制定本管理办法。

1、月生产作业计划指标必须是华盛公司或轩煤公司主管部门下达的。

2、每月矿生产计划安排前，编制计划人员要会同生产单位有关人员进行现场勘察下月生产作业位置。

3、在每月28日生产计划会上，生产技术科提出完成生产计划的初步实施方案、设想、技术组织措施以及设备动用估算数量。

4、会后根据生产单位建议计划和会上各方面意见进行作业计划编制，确定可行的作业方案。

5、待月度采掘验收工作完成后，核算、调整后完成计划编制，由主管矿长审查并屡行汇签手续，30日前发给有关单位。

6、月生产计划表发出以后，生产单位必须按计划要求的工程位置和采掘方法进行组织生产，有关单位必须按要求完成生产准备工作。

7、月计划进行的工程必须满足质量标准化要求，并做到安全生产。

8、均衡组织生产，避免前松后紧现象。

9、月计划实施中遇有计划与实际出入较大时，生产单位必须与生产技术科沟通情况并经同意后方可调整工作量和工作位置或工作方法。

10、月计划实施中遇有特殊条件危及生产安全时，生产单位必须上报，由生产技术科制定技术安全组织措施，经审批后方可实施作业。

11、月计划编制人员每月要根据月末采掘实测工程位置和本月计划工程量，在计划图中明确计划工程位置，生产单位在组织生产中要求虚方量控制在标准以内。

12、各单位当月计划以矿下达计划任务为主，附属编入本单位计划其它项工作，要求必须制定完善的措施保证矿计划任务的完成。

13、各单位编制的月份作业计划必须将安全、质量标准化工作一同编入，各项工作要有具体时限、具体内容，及保证完成的组织措施和安全技术措施。

14、生产技术管理人员要经常深入现场巡视当月生产作业情况，协助解决生产中遇到的技术问题。对生产中违反作业要求的现象有权予以制止，报给生产单位处理解决。

15、各单位计划任务当月未完成的，必须在下月计划会

上详细说明，组织不利、原因不清的，由公司予以考核处罚。

虎峰煤业公司

2009年2月

第三篇：生产作业计划管理制度及考核管理办法

生产作业计划管理制度及考核管理办法现根为确保生产任务在受控制的状态下按时，按质完成任务，提高生产控制的综合管理能力，据我公司实际情况，特制定以下生产作业计划制度与考核管理办法：

一．本制度由生产部管理，负责组织和实施：

1.生产部接到总经办下达的生产任务通知单后。生产部根据生产任务情况编制生产作业计划。

2.生产作业计划内容：包括产品名称，型号，数量，计划生产完成时间，出货日期。

3.生产作业计划编制完成后，上报高层审核，批准。然后以派工单的形式分解计划到各班组，并明确数量完成时间。

4.各班组接到下达的派工单后如有异议及困难的，可当日向生产部提出，以便及时调整。如无异议就根据任务及情况分解到工段及组员身上。并对组员明确任务完成时间和日期。及时向生产部汇报落实任务的情况。

5.紧急下达的任务，可编制临时计划，优先安排生产，各班组积极配合。

二．考核内容：

1.按时检查每周，每日计划完成情况。查数量，质量，查影响生产的因素。对每周计划数量完成部了的，又无特殊原因影响的班组给予一定的经济处罚。对连续两周或一月完成不了任务的班组除给予经济处罚外还要扣除当月部分伙食补贴和住房补贴并在会上点名批评。对连续3个月完成不了任务的班组进行解散重组或开除处理。

2.每月进行一次任务完成评比。提前完成的班组给予适当的经济奖励。

3．每周组织一次班组会议各组长对本周任务完成情况进行汇报。

4.各班组可根据生产中的实际情况提出各种对产品品质，成本，生产率提出改进的方案，经生产部，质量技术部门审查确实提高了产品质量，降低了成本，提高了生产率的，给予一定的经济奖励。

第四篇：生产计划编制流程

生产计划编制流程

1、准备工作

1）、对生产计划模板（或公司所使用的ERP系统SAP系统）日常数据进行维护：包括工作中心、机器设备、车间产能、生产线及班次等相关生产数据进行维护；

2）、标准产能表制定：定期组织车间对车间的实际产能进行测试，并按生产品项编制完成《标准产能表》，《标准产能表》为生产计划编制的重要依据之一；

3）、每日产品进出存数据确认；

4）、生产人力确认：以不超过月生产计划评估表的最大开机数及人力需求数为基准安排日生产计划，当次日计划开机人数超过评估人力需求时，需要提前同生产车间确认，看能否通过内部调整人力资源完成生产计划，否则需要调整计划量（调整按市场需求优紧缓松）；

5）、查看上一工作日的生产计划达成情况，对未达成计划的品种及未达成计划原因进行确认。

2、生产计划编制

1）、根据公司的产品库存情况及成品销售发货趋势，再根据各成品库存上、下限结构，初步确认需排产的生产品种及数量；

2）、公司库存的原料、包装材料、半成品量确认，需了解公司目前所库存的原料及包装材料的状态是否为完全可用状态（现在有些公司因生产任务紧急，对部分供应商供应的不合格物料进行特采接受，在生产前由品质部门进行检验、评审或是生产过程中发现物料品质有问题，无法用于生产，会对该物料进行转仓重检等会占用正常可用库存量。），确定可生产的品种及数量；

3）、车间设备运行状况及人力配置是否可以满足生产需求；

4）、结合市场部、销售部信息及生产建议；

5）、各生产车间《标准产能表》。

生产计划的编制主要依据以上5点完成。

3、计划编制原则：

1）、对于月需求较小的产品，安排生产计划量尽量安排以1个工作日为生产单位，减少设备调试、非同类产品间的转料次数及模具更换次数，从而让包装材料、能源、人力最大化利用；

2）、人力耗用多的品种优先安排，人力耗用多的品种生产结束后，可安排人员参加其它的作业或是下班，减少员工待料工时，节约人工成本；

3）、设备开机需求量集中连续生产，减少透机次数、节约透机时间及透机原料以及预热时间。生产计划的编制原则应以节约成本、成本最优原则。

第五篇：生产计划编制管理

一.目的建立生产计划编制、执行、检查、调整的程序。

二.范围

本标准规定了生产计划的编制、审批、执行、检查、调整的程序。

本标准适用于生产计划的管理。

三.责任者

生产部负责按本规程制订生产计划；质量保证部负责按本标准要求进行监督。

四.制修订和实施说明

五.引用标准和参考文献

药品生产质量管理规范

药品生产质量管理规范实施指南

六.标准正文

1计划的编制

1.1生产计划是公司合理利用人力、物力提高工作效率，根据销售情况由生产部负责编制。

1.2生产计划分计划和月度计划两种。

1.3生产计划的内容包括产品品名、规格、计划产量、计划生产日期等。

1.4生产计划必须和销售、检修等计划相衔接，即要防止产品和资金积压，又要防止设备装置超负荷运转，危及安全生产。

1.5生产计划按销售部门的建议数，由生产副总经理召集生产、工程、销售、质保等部门进行讨论修改后决定，在每年12月初上报公司审批后执行。

1.6月度生产计划按生产计划，由生产部根据原辅材料和水、电、汽的供应情况、实际生产能

力、设备检修情况及销售情况等，经综合平衡后，于每月末前一周上报生产副总经理。

1.7经过审批后的和月度生产计划，分别于每年年初和月前5天下发到各相关部门。

2生产计划执行的检查和调整。

2.1公司月度计划是公司生产总指令。批生产计划由生产部开具指令单，并报生产副总经理同意签字，经QA审核。各生产车间、有关部门应积极配合，及时向

各车间、岗位发出各项指令，统一协调，保证生产计划的按时完成。

2.2生产部门负责对生产计划执行情况进行检查，对生产中出现的各种影响生产计划完成的因素，应协调有关部门加以解决。

2.3生产计划一经下达，在一般情况下不予调整。如遇到本公司本身无法克服的严重困难，且经最大努力仍不能解决或销售市场发生意外变化时，由生产部或销售部写出具体原因，经生产副总经理批准后，可按调整计划执行。

2.4生产计划完成后，如产品市场销售情况良好需超过计划生产时，生产单位和各有关生产部门应顾全大局，保证予以完成。