项目跟进

第一篇：项目跟进

项目为什么要跟进？ 项目为什么要跟进？如何来跟进一个项 目？
我们很强调一个人对一件事的跟进能力，换句话说： 摘要: 在我们的团队，也就是负责到底的能力。不管你是程序，是 QC，是策划，或者还是客服，只要 这件事由你发起或者大家商定后由你牵头来作，那你就是责任人，要负责到底。这里的“负责”二字，包括了在解决这件事过程中所需要的：人员协...

在我们的团队，我们很强调一个人对一件事的跟进能力，换句话说：也就是负责 到底的能力。不管你是程序，是 QC，是策划，或者还是客服，只要这件事由你 发起或者大家商定后由你牵头来作，那你就是责任人，要负责到底。这里的“负 “ 二字，包括了在解决这件事过程中所需要的：人员协调、计划安排、责”二字，包括了在解决这件事过程中所需要的：人员协调、计划安排、进度 控制、定期审核，内部信息互通，以及最终玩家反馈等诸多方面。控制、定期审核，内部信息互通，以及最终玩家反馈等诸多方面。可以这样说，如果你能有机会跟进一件事，那你的个人权利在功能制作这一块就 相当于小组负责人一级，组内的所有资源，你都可以使用。这样的机会很难得。我们不想把每个人都培养成螺丝钉，我们想让每一个人都能把自己的潜力最大程 度的发挥出来，所以，我们很强调给于一个人自由选择和自由作事的权利。但是，这是相对的，对于越有能力把握自己和把握整件事的人，我们给予的自由度越大，空间越大，而对于缺乏总体控制力、沟通协调能力以及跟进能力的人，他必须首 先锻炼并展示出自己具备这样的能力，我们才会信任并交给他完全负责一件事。起先，我想当然的以为，所有的人，只要是工作过几年的，都会理所应当具备对 一件事负责到底、持续跟进的能力。但是，经过对我身边周围人的观察，我发现，大多数的人都无法作到有效、及时的跟进，而具备这种能力的人就会渐渐成为一 个组织的核心。所以，我们从另一个方面来看的话，如果你还一直困惑自己为什 么没有成为组织核心人员，没有成为骨干，没有升职，没有加薪，那么，你就要 反思一下，自己有没有在有意识的培养自己这方面的能力。那么，要如何来跟进一件事呢？ 跟进一件事，大体上，我觉得，跟进一件事，包括这几个主要的方面： 跟进一件事 包括这几个主要的方面： 明确此事所涉及的人，以及每个人所负责的内容； 1.明确此事所涉及的人，以及每个人所负责的内容；

协调整件事的时间计划，在哪个时间点完成哪些内容，2.协调整件事的时间计划，在哪个时

间点完成哪些内容，安排各个人之间的前 后衔接，尽可能并行的开展工作； 后衔接，尽可能并行的开展工作； 对关键障碍点有清晰判断，在此障碍点的发生时间之前，就应该提前介入，3.对关键障碍点有清晰判断，在此障碍点的发生时间之前，就应该提前介入，及时排解； 及时排解； 各个部分完成后，要把整件事由头到尾的所有流程全部走通，走顺，4.各个部分完成后，要把整件事由头到尾的所有流程全部走通，走顺，对不合 适的地方进行修正； 适的地方进行修正； 在此事解决的过程中，要不断把当前进度周知应该了解进度信息的人，5.在此事解决的过程中，要不断把当前进度周知应该了解进度信息的人，这包 事情相关者，你的上级等。括：事情相关者，你的上级等。跟进的过程中，经常遇到的问题可能是： 跟进的过程中，经常遇到的问题可能是： 对困难估计不足，内容未按计划时间完成； 1.对困难估计不足，内容未按计划时间完成； 时间计划作得太紧凑，未留足够时间作全流程测试； 2.时间计划作得太紧凑，未留足够时间作全流程测试； 想当然的以为某人、某事没问题，没准备预案。3.想当然的以为某人、某事没问题，没准备预案。等等等等 团队协作，总之，我认为，团队协作，特别是跨部门协作，一个最大的原则是：互不信任！团队协作 特别是跨部门协作，一个最大的原则是：互不信任！没错，你没看错，我说的就是“不信任”，你需要不断地在各个关键时间点去跟 某一方面的负责人去确认他作的进度，以及他作出来的东西的质量，很多的时候，不要相信他说了什么，而要看真正的结果，即使结果，有时光看也是无效的，你 必须亲自体验，亲自使用，把自己真正放到使用者的环境下去真实模拟，亲自确 认。不要怕啰嗦，不要怕麻烦，一切为了把事情作好。既然你是负责人，那么，你就再没有退路，在这件事的任何环节出了问题，都首 先是你的问题，都是你没有控制、监督到位。所以，你就有足够的权利去关注好 整件事的流程。而“跟进一件事情的能力”，从更高的层面来说，就是一种跨专业、跨行业、跨 公司的能力，也就是说，这是一种具有普适性的持久能力，一旦你融会贯通，放 在其它的岗位、其它的公司、其它的行业，也可以具有相同的价值。

基层管理漫谈之制定计划，基层管理漫谈之制定计划，不忘跟进
项目需要计划，日常工作也需要计划，凡事“预则立”。企业的计划包括： 1）策略性计划：由高层制订，立足长远方向。2）中期计划：由中层管理人员负责，目的是落实策略性计划，

并为运作计划作出规划 与指标分配。3）运作计划：具体的一项工作任务的运作。项目计划也属于这一类。4）短期计划，即每周或每天工作计划，是运作计划的细化，要注意对每天突发性的工 作留有余地。基层管理人员要特别善于制定短期计划，即要着重考虑短期任务的处理和考虑近期情 况：（1）目前运作的情况及希望达到的目标；（2）决定需要进行的工作；（3）确定完成 一项具体任务的方法。制定短期计划的方法：

1、订立目标： 配合企业目标：短期目标是总目标的分解，是符合企业目标的。高而可达：“跳一跳，够得着”的目标能激发员工的潜力。详细明确：若模糊不清，则易错或做不必要的工作 可以量度：可量度，意味着能准确地判断目标是否达到，以及可以在中途衡量存在多大 偏差。限定完成时限：对员工的时限要求，这样你就可以按时跟进（跟进进度里程碑）。

2、筹划行动： 确定方案：使用何种方法完成任务，方案中包含哪些工作？ 排列工作次序：将工作分解成工序，并安排次序。形成图或表格。估计时间：评估各工作的工作量及工作时间，计算上述工序的总时间，并做出进度计划 总安排。衡量资源：资源（人力、知识及技术、器材和原料）是否足够，如果不够应向上层反映。组建工作团队：确定团队、工作地点等。

3、分派工作，即通过下达任务或授权将工作分派下去。在分派工作时要考虑如下几点： 有心：了解员工的心态（工作态度），特别是有因难及创新的工作应由有积极态度的员 工承担。有力：了解员工的能力，不能选心有余而力不足的员工。有时间： 考虑工作量，不要将大量的工作分派给最能干的下级（使得他忙得不可开交）。有人缘：需要大量协调的工作，应由人缘好的员工承担。工欲善其事，必先利其器，作计划需要工具，简单的工具对于编排日常计划就够用，这 些工具有：清单、流程图。而对于较复杂的工作（如项目）的计划，则要用较复杂的工具，如：计划评审技术(Programe Evaluation Review Technique, PERT)，利用网络图表示计划，关键路线和关键工序，MS Project 是比较实用的软件。计划制定之后，就要跟进和督办： ● 订立标准：分配任务时，与下级订立标准，明确时间进度要求和质量要求，特别是 里程碑的具体时间和要求。● 量度表现：定时（每用）或按里程碑时间点了解工作情况，如：设计是否可行、资 源供应情况、进度、各部分的合拍度。● 比较表现及标准： 进度偏差和质量偏差，如果偏差在可容忍度内便不用干扰和矫正。● 矫正行动：对于超过容忍度的偏差，从

三个方面来矫正，（1）评价员工表现，看是 否由于员工表现不佳而造成的，通过激励员工或更改人手来调整；（2）审查任务程序，看 是否流程上有问题，通过改善工作程序；（3）评价进度指标，如果进度指标定得过高，则 要对进度指标进行调整。

● 风险处理：如果偏差通过矫正不能解决，则评估是否产生风险，进入风险处理程序，这里不对风险管理进行讨论，可参考项目管理书 项目质量管理要遵循质量管理体系，管理层在项目开始之前要制订项目质量管理计划和标 准，并且在项目执行过程中要保证相关利害关系者都要知道本项目的质量管理标准。项目质 量管理十要点则高度浓缩了项目质量管理体系的精髓观念：

1、客户导向。就是以客户为中心，把客户的满意度作为质量标准的尺子。这是 ISO-10006 体系的首要原则：鉴于顾客是组织的存在之本，因此组织不但应该了解顾客当前的需求，而 且要了解其未来潜在之需求，不但要尽力满足顾客的需求，并争取超越顾客的期望。一些国 际著名公司甚至提出，客户的满意度只能说明质量及格，只有超越客户的期望值，才能获得 客户对品牌的忠诚。盖洛普曾经对客户的满意度作过一个调查，结果表明客户的满意度可以 分为三个层次： a.提供的服务或产品可以达到安全、准时、便捷的效果； b.与客户建立伙伴关系，提供个性化的产品功能及服务； c.通过互动反馈参与客户的决策，为客户提供咨询帮助。

2、过程管理。就是将质量管理的关注点从结果检验转变为过程监控。这种过程管理体现在 两个方面： a.在时间坐标上，将整个项目实施视为一个工作任务衔接的流程，通过对工作流程的分析，识别和精简那些无效益的工作环节，理顺分工的接口，形成目标合力，减少扯皮内耗。在流 程链条上建立相互监督机制，让每个工作环节的下游工序都变成上游工序的客户，依次对上 游进行质量监督。b.在空间坐标上，将整个项目实施视为一个各类资源的集成活动，通过对相互依存的组合要 素的分析，识别并优化各类要素功能指标，在其衔接的接口处严格把关，加强沟通，分享信 息和技术资源，确保最终产品的质量标准。

3、选对质量标准。企业在体制上需要采用休哈特、戴明、朱兰、石川、田口等人所创立的 质量管理理论，在组织中建立有效的质量管理体系。但是在在具体的项目过程中，则需要采 用克劳斯比的理论，努力第一次就将事情做好。项目的质量管理与常规质量管理的区别就在 于：项目的质量管理是在验证了前一过程的质量以后，才会开始进行下一个过程。企业的项 目实践也

证明了上述观点，无论是软件项目还是工程建设项目的质量管理模式，其共同的特 点是在质量计划中确定质量管理的组织机构、工作职责、工作程序、配置资源、确定各个项 目阶段的验证标准。在实施中比照阶段的质量标准，验证项目阶段的质量状态和控制项目质 量基准的变更。

4、管理层重视。体现了质量管理在整个项目管理中的战略地位，甚至可以说项目的质量在 很大程度上取决于最高领导的重视程度。只有最高领导挂帅，才能决定项目的质量方针，才

能制定质量计划并确保计划落实，才能动员全员参与，才能调动并配置资源，才能定期评审 质量管理体系，才能驱动质量的持续改进。

5、实数求据。就是任何有效决策都不能凭主观的概念和假设，而必须以事实为依据，必须 建立在量化分析的基础上。明确规定收集绩效数据的渠道、种类、时间和职责，确保数据信 息的精确可靠，用正确的方法进行统计分析，并及时送达信息需求者（如领导、客户、投资 人等），作为决策的依据。

6、全员参与。说明质量问题不仅仅是质量检查人员的职责，而是人人有责。团队的每个成 员都要以主人翁的心态认识自己的工作使命，加强内部沟通，识别容易出现质量风险的职责 边界，把质量责任落实到每一个具体的人头上，并且通过培训把不断提高工作质量变成一种 自觉的行为。团队精神在项目质量管理上也要充分体现，成功的项目都比较强调团队精神、合作精神，应该说，项目管理流程本质上就要求员工之间的互相协调和理解。

7、供方互利。指与上游供应商建立长期互利的合作伙伴关系。放弃单纯以价格指标决定采 购的政策和杀鸡取卵的短期行为，开放与供应商的沟通渠道，相互信任，共享技术成果及商 业信息，联手进行质量改进活动，在合作双赢的基础之上谋求双方长远利益的最大化。

8、持续改进。就是把追求质量精益求精作为组织永恒的目标，不断识别改进机会，不断提 高质量目标，不断采取改进措施，从而实现质量的螺旋上升。

9、使用恰当的工具。项目质量控制 7 工具是必须要熟悉的，包括在什么场景下应该使用何 种工具。因果图(关照问题的根源)，控制图(关注偏差)，帕累托图(2/8 原则关注关键问题)，散点图(进行相关性分析)，流程图，直方图和趋势图。

10、连续循环培训制度。在很多公司，通常只有很少甚至没有培训，员工们不知道何时才能 正确的完成他们的工作。消除不适合的培训是非常困难的。质量管理大师 Deming 强调：只 要工作成果还无法受到统计控制，并且还能获得更大的好处的时候，培训就不应当被

第二篇：招商局积极跟进项目[定稿]

经济合作中心积极跟进项目，把招商工作落在实处

近期，为促进招商引资工作再上新台阶，我区经济合作促进中心采取在各局单位和办事处中开展招商引资项目跟进活动，对各单位所报项目进行梳理备档，定期沟通项目进展情况，此举措意在跟踪督促及进行专业引领，做到服务到位、引领到家，以促进项目及时推进、早日落成。

第三篇：会后跟进

会后跟进：

由于本次会议将不进行现场面试甄选，所以会后的跟进工作非常重要。为此，市公司对会后的跟进工作提出如下建议：

1、各单位在会后的下午或者23日可以采取邀请准增员进行座谈或者参观职场等形式进行再次沟通。

2、由于本次准增员比较多，请各单位要集中骨干组训和职场主管组成多个甄选面试小组，尽快进行集中面试，争取在最快的时间内面试完毕。面试时间最好集中在23-24日两日完成。

3、完善面试环节，注意面试流程处理，保证面试工作的正规性、严肃性。要选择合适的面试职场，进行相关的布置，要特别注意等待区的布置以及等待时间的内容安排，可通过提供相关宣传资料、放映公司宣传视频等形式进行。

4、准增员面试通知要由推荐人亲自上门邀请并陪同到公司参加面试，在公司等候面试期间推荐人所在团队主管应予以热情接待。

5、要掌握所有参会准增员信息，对于未能参加面试的人员要采取问卷调查等形式 公司安排相关人员和推荐人共同进行回访，做好进一步跟进工作。

6、面试结束后，对于面试合格人员发出通知书。同时积极准备职前培训、代资考报名、考试以及其他新人招募流程。

第四篇：跟进技巧

如何进一步跟进客户！

我们跟进客户一般是3种,1是服务性的.2是转折性的.3是长期性的,许多的业务员抱怨现在的业务太难做,资料或产品也没有什么问题了,饭也吃了,红包也谈好了,就是客户不签约,问题在哪里呢?各位营销精英都来谈谈你是如何跟进客户的跟进的重要性

1、一次性谈成客户的几率不高2、80%的客户是在跟进中实现的3、跟进的方法和技巧得当可以大大提高业绩

4、跟进是提高销售能力的重要方法

跟进的中心思想

1、以建立关系和好感为中心

2、以解决客户疑虑为中心

3、以快速成交为中心

跟进的类型

1、服务性跟进

（1）和客户多沟通，进行思维引导；（2）帮客户做些工作外的事情（3）帮客户介绍其他会员朋友（4）给客户提供些健身资料（5）赠送客户小礼品

2、转变性跟进

3、长远性跟进

转变性跟进

1.客户对产品还是比较感兴趣，也需要这种产品，只是对价格还有不同意见。针对这种客户的跟进，最好是收集同类产品的价格情况，从自己的产品成本出发，算账给客户听，以取得对你产品价格的认可。为了达成协议可在原报价的基础上有所下调。

2.客户对产品很感兴趣，也想购买你的产品，但由于暂时的资金问题无法购买，对这类客户你应和他做好协调，共同制定出一个时间表，让他把购买你的产品费用做进预算。当然这类客户不会直接说自己没钱，你要学会自己判断。有许多销售员不会跟进这类客户，想起跟进时，客户已经购买了别家的产品。（可以先收少量预付款）

3.客户对你的产品还没有一个很深的了解，态度暧昧，可买可不买。对这类客户要尽量把自己的产品说的浅显易懂，要把产品给客户带来得好处数量化，激起客户的购买欲。客户往往最关心你的产品会给他的公司带来什么样的实惠。长远性跟进

客户根本就不想用你的产品或者已经购买了同类产品。这类客户不会由于你积极的跟进就会要你的产品或者和你合作。对这类客户是不是就放弃不跟了呢？实践证明，往往这类客户会出现大买家，但你跟的太紧反而引起反感。最好的做法是和他真心实意的做朋友。周末一个温情的短信，逢年过节一张祝福的明信片，生日一个小小的生日礼物。只要你坚持不懈，这类客户会给你带来惊喜的。跟进的方式

1、电话

2、实地拜访

3、电子邮件

4、信件

跟进的技巧

第一、要跟紧但是不要让客户感到烦。具体的你可以这样：一个星期打2次电话，混个耳熟；两三个星期拜访一次，混个眼熟。第二，了解你的客户的一些情况（所谓知己知鄙百战不怠嘛）。生日是什么时候？有没有结婚？有没有孩子？孩子多大了？他在公司中的地位怎么样？第三，钱的问题。做生意的都是为了赚钱，你让出点利润空间，达到共赢是做生意的最起码的条件。第四，和他交朋友。反正是要让他信任你，这样一些事情就会好办多了。后序：做销售要脸皮厚，但不是要你整天缠着客户。他不会骂你，更不会打你，最多这次生意做不下来。不过，在你谈不了这次生意的时候，不要忘了继续和人家联系。但决不提生意上的事情，就当朋友聊聊。做生意的有时候也讲感情，或许客户和另一家公司合作的不愉快。这个时候想找其他合作伙伴的时候，他脑海里第一个想到的会是你!

跟进的技巧：

1、有兴趣购买的客户：对此类客户应加速处理。积极的电话跟进、沟通，取得客户的信任后，尽快将客户过渡到下一阶段。

2、考虑、犹豫的客户：对待此类客户此阶段的目的就是沟通、联络，不要过多的营销产品。我们要使用不同的策略，千万不要电话接通后立即向客户营销产品，而是要与客户沟通，了解客户的需求、兴趣，拉进与客户的距离，通过几次电话沟通，将客户区分为有兴趣购买，近期不买，肯定不买的类型，从而区别对待。

3、近期不买的客户：我们要以建立良好关系为目标，千万不要放弃此类客户。要与客户沟通，记录客户预计购买此类产品的时间等信息，同时要与客户保持联络渠道的畅通，使客户允许公司定期的将一些产品的功能介绍等宣传资料邮寄给客户或电话通知客户，同时在客户需要的时候可以与公司或与本人联系。

4、肯定不买的客户：此类客户一般态度比较强硬，在沟通中，一定要排除客户的心理防线，然后了解客户不购买的原因，如果有产品功能方面的问题，一定要为客户做好解释，并将客户的一些扩展功能记录，集中汇总提供业务开发部门，以便改良产品或开发新产品。

5.已经报过价没有信息回馈的客户:对于已经报过价的客户可以利用QQ交流,也可以电话跟踪沟通,主要询问一下客户对产品的售后服务,产品质量,使用细则等还有什么不明白的地方再做进一步详谈,不过价格是客户一直关心的最大问题,为了打消客户能否合作的顾虑,可以着重介绍一下产品的优点与同行产品的不同之处.优惠政策等,要让客户觉得物有所值,在沟通价格时建议在言语上暗示一些伸缩性，但一定要强调回报，比如“如果你能够现款提货，我可以在价格上给予5%的优惠待遇“或”如果你的定货量比较大的话,在价格方面我可以给你下调

3%“----这样既可以让客户对我们的产品有更进一步的了解在价格方面也有一定回旋的余地.切记更好的服务,更高的产品质量才是赢得客户的”法宝".不同人跟进的技巧

理性胆大型—驾驭型

◆代表人物：曹操、彼得大帝、拿破仑。

◆典型特征：理性胆大，专横高效，唯我独尊，喜欢把命运掌握在自己手里。◆交往节奏：与驾驭型的人交往，要注意效率。由于性格直接，做事雷厉风行，不喜欢拖泥带水，所以，在与他们交往时，应当开门见山，单刀直入，谈完正事后立即走人。

◆语言特点：言辞有力，强调本意，不喜欢拐弯抹角。

◆名利兴趣：驾驭型的人权力欲重，喜欢一切由自己来控制，与此类人合作首先

要征求他的看法，最终决定权掌握在他手中；此类型的人还喜欢“大利”，对小东西不感兴趣。所以与他们合作一定要谈发展前景，而不是一些眼前的小利。◆赞美方式：赞美驾驭型性格的人，最好以赞美为主，最好的方式是去请教对方。◆业务感情：与这样的人交往，最好以结果为导向，即以谈事为主。

◆谈判能力：驾驭型的人在谈判时，原则性问题决不让步，非原则性问题则是无所谓的态度

跟进的原则

跟进要遵循1：4：7法则，即“欲擒故纵”的方式，而千万不能急于求成，不分时间、地点地催促客户上货，否则会弄巧成拙，贻误战机，让客户感觉你是在急于寻找客户，从而给你提出一些“不平等条约”，为双方以后的合作埋下阴影。一定要为自己每次跟进寻找一个好的借口

第五篇：河北省省培项目远程跟进培训项目实施方案

河北省2011年中小学教师省级培训项目

2011年河北省中小学教师省级远程培训实施方案

根据《河北省教育厅关于2011年中小学教师省级培训工作安排的通知》（冀教师 [2011] 8号）文件安排，制定本方案：

一、培训目的

1、提高培训院校集中培训的有效性，加强培训的延续性

2、加强参训学员对集中培训内容的内化，提高教学实际应用能力。

3、探索开展远程研修的新模式，充分发挥远程研修手段的优势。

4、提高我省教师特别是农村优秀教师的信息技术能力水平。

二、培训原则 1.统一性原则

远程研修阶段和集中培训阶段是整个培训项目的不可分割的两个培训阶段。远程研修阶段的培训内容和培训组织等要与院校的集中培训相统一。远程研修的管理员、辅导教师均由培训院校选拔，继教网协助各院校做好学员学习的督促工作及疑难问题的解答。2.结合性原则

充分利用“全国中小学教师继续教育网”（简称“继教网”）的平台和资源优势，结合本培训院校集中培训的实施方案，做好补充性资源的选择和远程网络平台的应用与管理。

3、时效性原则

在集中培训实施中应该做好远程研修实施前的准备工作，确保在集中培训结束之后，能及时跟进开展远程研修，保证远程研修与集中

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培训在时间上的衔接。

4、公平性原则

对于回单位后参加远程研修困难的学员，培训院校应在集中培训期间收集该部分学员信息报送继教网，调整考核方案，并上报继教中心备案，尽可能保证每位参训教师享有基本统一的远程研修平台和环境。

三、培训内容

（一）中小学骨干教师项目与短期集中培训项目远程研修内容包括：

1、培训院校从“继教网”备选课程表（附件四）中选定72学时的培训课程。

2、完成院校结合集中培训在继教网平台布置的研修任务，共8学时。（集中培训时辅导教师布置的作业、论文、ppt的下载学习等内容均可。）

学员修满以上两项内容共计80学时即可。

（二）骨干班主任项目、新教师教学技能项目、名师研修项目远程研修内容包括：培训院校从“继教网”备选课程表（附件四）中选定的80学时的培训课程。

四、培训对象

参加以下5个集中培训项目的学员，共计7540人。

1、中小学骨干教师省级培训

2、名师培训

3、中小学骨干班主任省级培训

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4、中小学教师短期集中培训

5、新教师教学技能培训

五、培训实施

（一）培训准备

1、报送远程研修信息

根据集中培训安排和培训内容按照每100人1班的原则进行分班，每班选聘1—2名辅导教师，每个院校选聘1名管理员，上报辅导教师和管理员信息表（附件一、二）。

2、考核方案

根据继教网提供的远程培训考核方案（附件三），结合本院校集中培训的组织和安排，完成本次参训教师的远程培训工作。

3、报送选课表

根据培训院校的培训安排，从继教网提供的课程列表中选择80学时的课程，填写选课表电子版发送至项目办邮箱（hbsp2011@163.com）。

4、上报远程研修起止时间

培训院校上报开展远程研修的起止时间，开展远程研修时间应为集中培训结束后一周之内。但各院校要在集中培训期间保证学员在远程网络平台注册完毕。远程研修整体时间约为集中培训时间的5—8倍。

5、组织培训者培训

在各院校组织集中培训之前，由院校组织，继教网配合对管理员

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和辅导教师的培训工作。

6、下发学习码，平台操作培训

培训院校在集中培训期间，安排一次对学员的平台操作和上机练习的培训课程，为学员网络学习提供技术支持。下发学员学习码，指导学员在院校完成网上注册。

（二）培训方式

1、学习方式

学习采取以网上学习方式，对于确实不具备上网条件的教师，调整整体考核方案，另报省继教中心。

2、组织方式

采取以院校为单位的组织管理形式，每个培训院校至少配备管理员1名。辅导教师的配备，由培训院校负责，按100人配备1至2名辅导教师的标准统一安排。

3、辅导方式

辅导教师要根据培训院校要求的工作和工作职责，开展辅导工作，组织学员进行网上交流、研讨活动，收集、整理、解答学员在学习研讨和交流中普遍关注的突出问题。

（三）成绩考核

根据继教网提供的考核方案（附件三），对学员进行远程部分的考核。

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附件一：辅导教师信息表 附件二：管理员信息表 附件三：远程考核方案表 附件四：备选课程表