关于公司设备管理现状与TPM推进的几点讨论

第一篇：关于公司设备管理现状与TPM推进的几点讨论

关于公司设备管理现状与TPM推进的几点讨论

随着****一系列战略调整的规划实施，尤其是四期电动车发展项目的顺利交付使用，****产业结构调整已经迈入突破性发展的快车道，摩托车和电动车双轨突进，产能急剧提升。可以说这是最好的一年，因为我们已经在公司持续快速发展的基础上全面展开经营管理方式的转变，但也可以说这是最痛苦的一年，因为我们面临着突破旧有管理体制，打破传统生产经营习惯的阵痛，这不仅是对集团公司领导的考验，更是对公司全体员工的考验。

自古“兵马未动，粮草先行”，产能的极速提升，对于设备管理人员和设备维修人员提出了更高的要求，大量新设备、新技术的引进，旧有设备的老化磨损，维修团队人员缺乏，流动性大，技术水平参差不齐，新进操作人员对于设备的不熟悉等等因素，都在要求我们必须转变设备管理思路，提高设备管理水平，努力摸索出一条适合****自身特点的设备管理模式，作为一名设备技术人员，我希望能以浅见引起各位领导和同事对于设备管理的思考与讨论，进而有更多的部门和同事来支持和推动我们公司设备管理水平的提高。

传统的设备管理分为事后维修和预防维修两种，而我公司目前仍处在从事后维修向预防维修的转化阶段，设备管理工作难见成效，生产车间的生产效率受制于设备运行状况，加班赶工现象难以杜绝，造成这种现状的原因很多，但我认为最主要的原因有五点：

一，缺乏有效的设备清理、润滑机制，设备长期处于恶劣的运行环境下，造成设备老化、磨损加剧。

二，对一线生产人员的培训力度不够，部分设备操作人员对设备性能不了解，不按规操作，造成设备的频繁损坏，维修人员难以抽出精力对设备进行巡检。

三，设备管理体制不健全，设备跟踪档案没有充分利用，故障信息反馈通道不通，对设备的运行周期和故障隐患不能及时了解，设备维修计划只能是杯水车薪，难以涵盖全部设备，难免顾此失彼。

四，对于设备维修人员缺乏有效的培训机制，维修水平不过关，对故障的诊断不及时。机修人员频繁的更换，对专业技术掌握不精，更兼技术资料的不普及，维修水平难以提高，遇到故障不能及时诊断，造成设备得不到预防性维护。

五，由于生产指标代表了车间的利益和荣誉，一味追求产量，设备的损耗程度又不与效益工资挂钩，从潜意识里有拼设备的观念，设备管理人员和车间生产管理人员缺乏有效的沟通和共同的设备管理理念，设备管理举措难以推进，难见成效。

由于以上原因的存在，要改变这种种现状，就有必要对现在的体制进行改革，制定合理的生产指标，增强干部的设备管理意识，加强设备维修人员及操作人员的培训和稳定，对档案管理进一步完善，只有做好这几方面的工作，深化设备管理才不会成为一纸空谈。

历史的潮流总是这样，当你还没有完全做好准备的时候，浪潮就接踵而来。

今天，我们不必忌讳，我们应该深自检讨，因为我们公司的设备管理工作其实还在传统的管理方式中艰难地行进，而国际先进的管理理念已逐步为我国大多数的企业所接受，设备管理方式的转变已经箭在弦上，势在必行。

TPM，即：全员生产力管理，但在****，我们给出的定义是：全员设备管理和生产力维护，因为设备是生产的利器，是生产力的基础保障，这是我们公司目前所处的实际状况决定的。TPM设备管理理念源起于上个世纪50年代的美国，在日本被全面改进并付诸实行，其发起者是当代汽车生产的领军者---日本丰田公司，目前TPM管理模式已经在全球制造业内被广泛应用，经过了众多成功企业的实践，成为助推企业提高生产力，升级设备管理水平的良方。

我们公司接触TPM并不算晚，爱波瑞管理咨询公司曾经举办过多次专场培训，设备工程部也已在2011年在涂装车间试行，并取得了很好的效果，但TPM是一项系统工程，它的推进需要各部门，各环节的共同努力，在公司各生产车间全面推进TPM更是需要全体员工和生产管理人员的积极参与，这也是TPM着眼于全员的要求。把先进的设备管理理念与我公司的实际情况结合起来，摸索总结出一套行之有效的设备管理模式，是今后设备管理工作的一项核心任务，把“预防性维修计划与全员参与自主保全活动”进行有效的结合，变被动为主动，是我们今后工作的方向，做到这一点，我认为需要从以下几方面开展工作：

1、完善体制，拓展设备管理组织框架，有针对性的研究，有步骤有计划的推进。

完善的体制是保证TPM得以顺利推进并取得良好效果的前提，生产指标的按时完成，设备可动率的100%，设备使用寿命的最大化，才是一个企业设备管理的最终目的。从设备引进计划与方案、设备安装与调试，设备性能考核、设备维修技术培训到设备投入使用后的保养维护、设备运行状况的跟踪记录，设备适应性技术改进，再到设备档案建立，隐患信息反馈与预防性维修计划，各个环节都应有具体的简洁高效的流程和相应的负责人，尤其是在设备技术的引进和安装调试方面，更是要有专人跟进，设备到位而维修技术我们没有掌握，积攒下来就会给未来的设备管理造成多重难题，尤其对于设备售后服务的等、靠思想更是潜伏在设备管理人员心中的一大毒瘤，这也是目前我公司设备维修人员技术水平提升的一大障碍。

设备的平稳运行是生产计划能够得到按时完成的保障，设备管理也需要生产车间的大力支持和参与，因此，拓展设备管理组织框架，让车间生产管理人员参与到设备管理当中来，扭转传统的生产管理方式，培养系统性的生产管理思路是做好设备管理的坚实基础，同时高效的设备管理又能极大的促进生产效率，提高产能，活跃生产现场气氛，提高职工技能水平和职业化素养，使设备管理和生产管理互为支持，互相促进，共同提高。

TPM就是要把艰难的工作任务分散简单化，把不可预知的故障从源头上加以根除，减轻维修作业的工作量，提高产能，从设备的角度杜绝加班赶工现象的出现，这一超前维护的理念是精益生产的思路所赋予的，是我们公司全面推进精益生产的战略所决定的，符合集团公司领导和安总的战略意图，符合广大职工的根本利益。一个思路的转变，一个心态的改变，都会让我们的工作面貌焕然一新，所以有计划有步骤的展开推进，首先要让广大职工和管理人员有一个清晰的思路，一切工作的目的都是为了保障职工的根本利益，为职工营造一个清洁、活跃的工作气氛，营造一个学习提升、展现自我的平台。

2、以人为本，打造精品团队。

设备管理，人是主要因素，究其根本是人的管理。全员参与要求我们每一个人都要置身其中，每天几分钟的工作量换来的是巨大的改善和自身技能的提高，是积极健康心态的培养和爱岗敬业高尚职业操守的育成。广大员工是公司发展的根本，是公司综合竞争力的体现，以人为本才是做好设备管理最根本的原则。

TPM实施小组是公司最基础的小团队，是重复工作不断优化提升的小集体，正是这样的小集体通过一系列的TPM活动不断增强发现问题，解决问题的能力，通过一个个小的改进最终推动整个生产车间的生产效率和设备管理水平，不仅收获个人能力的不断提升，还从根本上优化了公司体制。这就是人的因素，而这一切都是以尊重和倡导为主旋律，以制度和教育为规范，我们的设备和生产管理人员是所有小集体的服务者，他们才是公司发展的推动者，是公司利益的根本。

全员参与不只体现在生产车间和设备管理人员，它还体现在其它的相关人员，包括供应、库房、精益推进、品质、工艺、采购等等，所以设备管理工作的深入开展，是公司的一个整体行动，只有全员都树立起TPM的工作理念，我们的设备管理工作才能够不断深入下去。

3、教育和培训要及时跟进，打造学习型团队势在必行

操作人员是设备的第一主人，是最贴近设备的人，他们掌握着设备运行的第一手资料，决定着设备运行环境的优劣，所以操作人员的职业素养是设备运行状况的直接决定者，也是故障隐患信息的直接反馈通道，他们是站在设备点检第一线的人，充分利用这些资源是TPM的核心内容。充分调动操作人员和维修人员的学习积极性，利用好每天的班前会、班后会、OPL教育等各种渠道去进行设备运行机理的教育，设备清理要点和清理标准的教育，设备故障的初步判断，培养一专多能，操维一体的高素质员工，对于维修人员，要提供充分的技术资料和教育培训机会，培养其分析问题解决问题的能力，组建兴趣小组，打造学习型团队，在****掀起学习专业技能的浪潮。

举办各项专业技能大赛和有弹性的绩效考核标准，对于一专多能、操作能手、操维一体的高素质、高能力员工在待遇上给予倾斜，奖惩一体，并借助TPM看板和各种宣传渠道，树典型，讲方法，讲知识，对于行业前沿科技和最新技术成果进行普及和学习，对于设备存在的问题和制约产能提高的因素发起讨论，群策群力，激发员工自主思考，自主创新，自主解决问题的能力。学习是一个企业不断进步的动力之源，也是企业员工能否获取价值提升的主要渠道，学习可以借助淮海大学等正规的培训方式，也可以在休息的间隙针对实际问题的学习，学习的诉求和热情在，才是学习型团队的标志，也是企业活力的标志。

4、完善设备档案管理和点检维修机制，优化备品备件采购审核流程。

设备档案的完善工作，我们付出了很大的心血，设备档案及记录的结果不是束之高搁，而是需要我们去分析，去研究，去制定相应的检修计划及预防对策。档案及记录的形成，使得事故的可追遡性成为可能，从而为设备的周期性检修，提供了必要的依据。但是，设备档案的主体管理和实施者应该是在各车间维修班组，他们是设备档案的直接使用者，档案不是图书馆，设备也一直会有不同程度的改进，他们才是可以一直掌握最准确档案信息的人，所以，权力下放是必须，责任下放也是必然，从来责任与权力都是成正比的，他们是设备管理的前沿，这个基础的强弱决定了TPM推进的速度和水平。生产车间设备管理团队肩负着完善设备档案，收集设备故障隐患信息，监督和检查TPM执行情况，制定清扫和润滑机制，制定设备操作人员教育培训计划，制定预防性维修计划检修单，具体故障的分析和解决，并建立故障维修记录等各项工作，这是设备管理的主体，是TPM推进的尖兵，是TPM领导层和车间操作人员联系的纽带。

备品备件的管理是TPM的物资保障，简化备品备件的申报和采购流程，加强备件申报的审核力度，确保关乎生产的重要设备有备件可用，是确保生产零耽搁的重要保证。在备件的申报上，要查明原因，找出解决办法，确保更换后的运行质量，流程上简洁高效，并严把质量关，在降低成本的同时，确保备品备件质量，这需要在备件申报流程中加入技术鉴定环节，杜绝令出多门，出了问题互相推诿的情况出现。

TPM设备管理模式的建立，不仅仅表现在设备使用效率的提高，最主要的体现在各级领导和全体员工的思维转变上，通过有计划有步骤的展开活动，提高全员专业技能水平和职业素养。这是一项系统工程，是整体管理思路的转变，要想得到很好的推进效果，不是靠出几项政策，开几个会议就可以实现，而是要打一场持久战，从基础观念上进行扭转，严格按照TPM推进流程，制定出一套符合各个车间实际生产状况的推进步骤来。

相信在公司各级领导的正确领导下，在全体****人的共同努力下,****的设备管理工作一定会在不久的将来变的更有成效，有力的保障我公司各项战略部署的顺利实施，在公司高速发展和产业结构调整的关键时刻做出我们应有的一份努力。

设备工程部 刘博

2012年8月11日

第二篇：TPM设备管理运行总结

TPM设备管理运行总结

TMP设备管理方式于2014年9月底在准热车间试点运行，经过热处理车间和设备管理维修中心共同努力，已初步显现成效，但也存在一些不足。现将具体情况总结如下：

一、全员参与，效果显著 1.职工的设备维护意识有明显提高

得益于公司领导重视、车间主任支持、一线职工积极参与、设备管理人员组织培训，目前准热车间全体操作人员对TPM设备管理有了正确认识，大家意识到设备管理不只是设备员和维修工的工作，而是需要所有人的参与。2.“十字作业法”执行状况良好

经过检查，生产一线各个班组能够按时、按点、按量对设备各维护点进行维护。与之前相比较，设备各润滑点干涩、紧固点零件松散、清洁点卫生差的情况已经有明显改观。

二、存在不足，仍需改进 1.工作技能有待提高

不管是操作工，还是设备维修人员，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。目前，操作工和维修工工作技能水平参差不齐，要统一达到较高养护标准仍需要不断提高工作技能。

2.工具管理不到位

TMP管理执行以来，在具体实施过程中遇到一些问题，如缺乏操作工具、油品短缺等情况。

在今后的工作中，设备管理维修中心将持续推进TMP设备管理，加大培训力度，提高职工的维保意识和工作技能；加强工具、油品管理，做好后勤保障，力争TPM设备管理顺利推进。

第三篇：分享一个设备管理TPM案例

分享一个设备管理TPM案例

随着科技进步和自动化的快速发展，高精尖设备、自动化生产线、柔性生产设备等已广泛应用于企业，传统的单纯依靠设备修部门来做好设备管理工作，已很难适应企业实际发展的需要。如何提高设备综合利用率，减少各种故障损失成为企业改善经营效益，增强竞争实力所关注的问题。以设备综合效率为目标，以设备的时间、空间全系统为载体，全体人员参与为基础的全员生产维修体制的发展，为解决这些问题提供了有益的帮助。全员生产维修（TPM）是日本企业在美国生产维修基础上，吸收了英国综合工程学、美国后勤学、我国鞍钢宪法中的群众路线的做法而提出的现场设备管理模式。这一设备管理模式从20世纪70年代诞生至今已在全世界范围内产生了较大的影响，成为提高企业运行效率的利器。多年的实践经验表明TPM不是一个孤立的系统，它必须与企业整体运作系统相匹配。

TPM概括起来讲就是全效率、全系统、全员参加，而全员参加是实施TPM的基础，是TPM管理理念的精髓所在，是实施TPM的切入点和重心。要想成功引入TPM,就必须从“全员参与”精神的培养人手，海尔就是实施TPM成功的一个典型例子。

一、OEC管理法

海尔独创了一套管理理论—OEC管理，O(Overall）意为“全面的”；E(Everyone，Everything，Everyday）意为“每个人、每件事、每一天；C(ControlandClear）意为“控制和清理”。其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。

具体地讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事务向预定的目标发展。

OEC管理法由三个基本框架构成，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确定目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运动，必须对日清的结果进行正、负激励，这便是有效激励机制所要达到的目标。

OEC管理法强调对全员、全方位、全过程的控制，将对结果的管理转变为对瞬间状态的控制。通过日清管理法把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。海尔每个员工都有一张“三E卡”(Everyone、Everyday、Everything)。每个员工干完当天的工作后填写卡片，填写完之后，其收人就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡使海尔把整个的工作大目标分解落实到每个人身上。比方说海尔的冰箱共有156道工序，545个责任区，这都落实到每个人；海尔的冰箱仓库共有1964块玻璃，每一块玻璃都有责任人，这就使得整个质量得到了保证。所以，在海尔全员参与不再是一句空洞的口号，而变成实实在在的行为，变成了效益。海尔的OEC管理，是海尔的基础管理，为海尔营造了严、细、实、恒的管理风格，使海尔上下形成一个有机的积极向上的系统。

二、员工的市场链理念与设备管理

在OEC管理的基础上，海尔又辅以市场链这一有效调节机制。所谓市场链，主要是指把市场经济中的利益调节机制引人企业内部，围绕海尔集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。在这个业务链中互为“客户”，本岗位、本客户不接受上一道工序传来的缺陷，同时自己也不能产生失误和差错，如果产生失误和差错，下一个工位或者说客户有权拒绝缺陷。市场链就是要把外部市

场目标转化成内部目标；把内部目标转化成每个人的目标；把市场链完成的效果转化为每个人的收人。在实际操作中，通过索酬(S)、索赔（S)和跳闸（T)手段，形成岗位市场链。索酬是指通过建立市场链为服务对象提供满意的服务，从市场（服务对象）中取得报酬；索赔体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序之间互为咬合的关系，如果不能履约，就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。

例如：设备管理与使用部门即技术装备本部和产品事业部应用市场链的情况。技术装备本部和产品事业部是紧密相关的两个部门，产品事业部是技术装备本部的市场，技术装备本部为产品事业部提供设备管理服务，技术装备本部时刻要考虑他的市场—产品事业部的要求，根据市场需求作出迅速行动。现在海尔的订单很多，海尔的产品事业部就要求设备尽可能减少停机或不停机，以保证机器完全有效运行。技术装备本部根据产品事业部的这一要求，制定了以降低设备停机时间为主项目标的设备管理收费标准，收费标准是经过技术装备本部和产品事业部协商以合同形式确定下来的，其中合同中有这样一条规定：如果产品事业部的设备超指标停机1分钟，则说明技术装备本部的工作做得不好，那么其市场——产品事业部就有权向他索取赔偿1元。相反，如果产品事业部的设备少停机1分钟，则说明技术装备本部的工作做得到位，那么技术装备本部就可以从其市场——产品事业部索取1元的报酬。这也就是市场链的直观体现。

海尔通过市场链，使整个集团内部各部门、各工序、每个人都纳人到市场链体系中。受到市场这只无形手的控制，海尔的各个部门、工序和全体员工都要积极地面对市场的挑战，因为任何工作都要得到下一部门、工序和个人即市场的验证，得到肯定才会得到相关的报酬。这就改变了传统习惯：只要正常出工，不管工作的质量如何，企业都应该发工资。在海尔员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作被市场认可和接受，才能获得报酬，如果用户不满意，不但拿不到报酬，而且还要被用户索赔，这样就形成了一种观念，即：每个人都有一个市场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收人都由市场来支付。在市场的压力下，每个员工都积极地参与到工作中，市场链也促进了全员的参与性。

三、全员参与和设备管理

海尔通过OEC管理和市场链两大管理手段使员工积极主动地参与到企业生产管理过程中。在全员参与成为企业的一种习惯、文化的基础上，海尔在设备管理方面坚持了三级维修保养制，并结合企业实际发展了“6S大脚印”；开展了“节拍经理”、“设备远程诊断”、“维修工人星级技能评定”、“外聘尖端技术维修专家”等活动，着重解决了生产设备的节拍和生产保障，以设备的高效率保证产品订单的响应速度，通过“TPM互动小组”、“集团内部技术专家评定”、“设备绿色机台评选”、“资源存折”等活动的推行提高了设备的综合效率，使整个集团的整体维修水平和管理水平得到了提高：2002年，设备故障停机时间为1936h，比2001年的2385h下降了18.8%；各产品事业部设备平均节拍为36.5s，比2001年48s提高了24%；设备完好率和例保达标率都达到100%；维修费用比2001年下降了42%，并保持全年安全零事故。

海尔经验表明TPM是有效的设备管理途径，采用时要结合企业实际。而要取得最终成功的第一步也是最关键的一步就是要在企业内部培养全员参与精神，在全员参与的基础上再进行下面的工作，也就水到渠成了。

第四篇：TPM全员设备管理培训心得

TPM全员设备管理培训心得

通过3月底的TPM全员设备管理保全的培训，有一定的体会，TPM的意义就是全员设备保全，建立建全公司的TPM管理体系，从严格执行6S开始，明确其终极目的，从而推动TPM全员保全活动的顺利开展。

全员设备保全活动，其核心思维就是设备零故障与设备效率的改善，准确掌控设备管理的第一道防线--设备自主保全活动，所谓自主保全就是以操作人员为主开展的设备点检和设备维护，达到提高设备效率的一项全员活动。

一个高级管理人员，既要懂战略，也要懂战术，“人穷穷在志向上，不想发财的人永远也发不了财”，“企业苦苦在观念上，观念不统一，行动就不统一”，最根本的原因在于思想的统一，特别是高中层管理人员的思想统一，必须树立整体的管理能力、技术能力。当前公司设备管理存在的普遍问题是如下原因：

1、主要依靠少数专业设备管理人员抓设备管理，缺少自主设备管理意识和全员设备管理的观念，无法科学地保障生产设备经常处于可用状态；

2、维修工作带有随意性和盲目性；

3、管理方式主要依靠人的技术经验和自觉性，而且随设备管理者的思想和方法的不周，管理的水平也不同，还有时发生换一作任管理者换一种管理思路的现象发生；

4、生产部门没有较强设备管理意识，维修部门也没有比较正确的设备管理理念，重维修而不重预防；

因此说TPM是一个全员设备保全的系统工程，是一荐长期而艰巨的工程，通过以下四个方面，可最大限度地延长设备使用寿命，提高设备经济性： A、事后维修；B、预防维修；C、维修预防，将设备恢复到初始状态；D、改良性维修。将此四项活动串联起来建设，就是设备管理理念，应该将四项活动推进到生产部门，建立自主的全员意识。我们要对故障作出正确的分析，多问几个“为什么”，将日常的维修交由车间操作人员去维护保养，将设备内在的定期保养交由专业人员来维护，也即“计划保全”。

其实我们推行“6S”管理体会时会发现很多设备潜在的隐患，如我们通过清扫、整顿一台设备时，可以发现基础螺栓有无松动、有无腐蚀。擦拭油位镜时会发现油位够不够，通过目视可发现油是否有吧变质，乳化的倾向等等诸多潜在的或实质上的隐患故障。我们将“6S”管理说成是一种点检也是完全正确的，建立在“6S”基础上的自主保全是我们设备管理的第一道防线，如我们充分发挥自主保全活动，我们是TPM全员设备管理就形同虚设。

因此我们要尽全力做到如下五个方面：

1、致力于设备效率最大化目标。

2、在整个设备是一生中建立彻底的预防维修体制。

3、涉及到每个员工，上至公司领导，下至普通操作员工。

4、由各个部门共同推行（包括设备的计划，使用操作及维修部门。）

5、通过动机管理，即通过自主保全活动来推动TPM体制的顺利实现。通过此次培训转变了一个观念，即“所有的故障均是人为产生的”，“所有的问题均是教育、培训力度不够产生的”。因此建议员工进厂时进行安全教育后，还应学习“自主保全”相关知识。培训合格率达100%方可上岗操作，这样就能最大限度地实现零故障设备管理的目标。

我公司推行TPM的实际点在于在中高层推行TPM的态度意识，强化带头作用，强行洗脑，提升技能，素质的培训，针对“傻大粗”、“脏乱差”的不良现象。整治生产现场，净化作业环境，清扫整顿设备现况。抓典型示范设备，带动一般设备全面推广，也即贯彻执行“学习、建典、推广、验收、巩固”十字方针。

力争做到检查与指导相结合、检查与整改相结合、检查与树立典型相结合，应做到抓问题、查隐患、抓整改、促转变，形成良性循环。

应始终贯彻执行始于素养、终于素养，以人为本的管理理念。从培训和指导两个环节入手，开展全员参与的岗位技能培训，提高员工的自主保全能力和综合素质。

我们还应贯彻“自己的设备、自己负责”，“全员均是设备保全人员”的观念。做到“心变”、“态度变”、“行为变”、“思想变”，这样才能将公司零故障管理目标实现。

**部：***

20**年*月*日

第五篇：设备的TPM推进和6S管理的应用现状

设备的TPM推进和6S管理的应用现状

要了解TPM推进和6S管理的应用现状，那就必须了解什么是TPM，什么是6S。首先，我们介绍一下TPM，①TPM（Total Productive Maintenance）的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。而“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。

TPM简介

TPM的特点

TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。

全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。

全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。②

全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作 者的自主小组活动。TPM的目标

TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。

停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。

废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。

事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。

速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。推行TPM的要素

推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：

1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。

2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。

3、改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。TPM开展步骤

开展TPM不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导层的支持。具体开展过程可分为三个阶段，10个具体步骤（见表一）。

表一 TPM开展过程阶段

步骤 主要内容准 备 阶 段

1、TPM引进宣传和人员培训 按不同层次进行不同的培训

2、建立TPM推进机构 成立各级TPM推进委员会和专业组织

3、制定TPM基本方针和目标 提出基准点和设定目标结果

4、制定TPM推进总计划 整体计划引 进

5、制定提高设备综合效率的措施 选定设备，由专业指导小组协助改善 实

6、建立自主维修体制 小组自主维修 施

7、维修计划 维修部门的日常维修 阶

8、提高操作和维修技能的培训 分层次进行各种技能培训 段

9、建立前期设备管理体制 维修预防设计，早期管理程序生命周期费用巩固提高

10、总结提高,全面推行TPM 总结评估，找差距，制定更高目标。

1、准备阶段

此阶段主要是制定TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。可进行如下四个步骤的工作。

①TPM引进宣传和人员培训 主要是向企业员工宣传TPM的好处，可以创造的效益，教育员工要树立团结概念，打破“操作工只管操作，维修工只管维修”的思维习惯。

②建立组织机构推动TPM 成立推进委员会，范围可从公司级到工段级、层层指定负责人，赋予权利、责任，企业、部门的推进委员会最好是专职的脱产机构，同时还可成立各种专业的项目组，对TPM的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题。

③ 建立基本的TPM策略和目标

TPM的目标主要表现在三个方面③：

a.目的是什么（what）

b.量达到多少（How much）

c.时间表（when）

也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题顺序可按照如下方式进行：外部要求→内部问题→基本策略→目标范围总目标

④ 建立TPM推进总计划

制定一个全局的计划，提出口号，使TPM能有效地推行下去。逐步向四个 “零”的总目标迈进。

计划的主要内容体现在以下的五个方面。

A：改进设备综合效率；

B：建立操作工人的自主维修程序；

C：质量保证；

D：维修部门的工作计划表；

E：教育及培训、提高认识和技能

以上内容可制成一个表，如下：

2、引进实施阶段

此阶段主要是制定目标，落实各项措施，步步深入开展工作。烽火猎聘资深顾问认为可进行如下五方面的工作。

① 制定提高设备综合效率的措施

成立各专业项目小组，小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等。项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型总结经验，起到以点带面的作用。

项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。

② 建立自主维修程序

首先要克服传统的“我操作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。

推行5S活动，并在5S的基础上推行自主维修“七步法”。

自主维修“七步法”

步 骤 名 称 内 容 初始清洁 清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝 制定对策 防止灰尘，油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难 建立清洁润滑标准 逐台设备，逐点建立合理的清洁润滑标准

检查 按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检查项目 自检 建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。整理和整顿 制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁标准，数据记录标准，工具、部件保养标准等等 自动、自主维修 工人可以自觉，熟练进行自主维修，自信心强，有成就感。

设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了。因此，设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计，在设备选型（或设计研制）、安装、调试及试运行阶段，根据试验结果和出现的问题改进设备，具体目标是:

①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平

②减少从设计到稳定运行的周期

③工作负荷小

④保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都达到最高水平。

3、巩固阶段

此阶段主要是检查评估TPM的结果。改进不足，并制定下一步更高的目标。为企业创造更大的效益。开展TPM活动的意义

开展TPM活动可使企业获得良好的经济效益和广告效应，可以使企业充分发挥设备的生产潜力，并使企业树立起良好的社会形象。目前应用

现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。

6S简介

6个S: Sales、saving、safety、standardization、satisfaction、self-advancement ④ 6S管理内容

整理——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。

整顿——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。

清扫——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。

安全——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

清洁——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境外在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。

素养——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。

用以下的简短语句来描述6S，也能方便记忆⑤：

整理：要与不要，一留一弃;

整顿：科学布局，取用快捷;

清扫：清除垃圾，美化环境;

安全：安全操作，生命第一;

清洁：形成制度，贯彻到底;

素养：养成习惯，以人为本。6S推行步骤：

（1）决策——誓师大会；

（2）组织——文件“学习”、推委会、推行办、推行小组成立，各级部门周三下班前各小组名单报推行办。

（3）制订方针、目标——6S方针是规范现场现物，提高全员素质，需作标识牌，在车间悬挂； 国内6S推广情况

1995年引进香港，WTO日资企业，认真对待每一件小事，有规定按规定做。海尔、美的、正泰。

海尔：“6S大脚印”方法是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。它由日本的5S发展而来，日本企业管理者认为5S是现场管理之基石，5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。海尔在5S的基础上加了一个S即安全(Safe)，形成了独特的“6S大脚印法”。⑥

现场管理精髓：责任到人，人人有事管，事事有人管。

我认为，先进的管理方法才能使一个企业得到更好的发展。而先进的管理方法是怎么把企业的生产效率最高，成本最低，怎么样带动职员的积极性，怎么样才能发挥每个职员的最大能力。

管理的最终目的是提升人的品质，这些品质包括：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯(认认真真地对待工作中的每一件“小事”)、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。个人品质提升了，生产管理的目的也就达到了。

职员生产生活中如果有一个干净舒适的工作环境，无疑将会对他们的工作心情给予愉悦，使他们能够安心工作，努力生产，进而使企业的发展迅速。再者，良好的管理，使大家养成一个良好的工作习惯，有一个积极的工作态度，从而形成一种企业文化，带动企业迅猛发展。

参考资料:《6S精益管理》主讲：孙少雄

出版社：东方音像电子出版社---①②

《现代设备管理》主编：沈永刚

出版社：机械工业出版社

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《现代管理与工程》主编：徐扬光

出版社：华东化工学院出版社-----⑤

《设备管理工程》主编：朱明道

出版社：水利电力出版社----------④⑥