设计管理概述

第一篇：设计管理概述

关于项目开发的设计管理：

一、项目开发设计管理的重要性

项目总体设计是否成功？项目开发产品设计是否上乘？总体进度

控制是否成功？总体造价控制是否经济合理？各部门的工作是否得到有力的技术支撑？均同项目的设计直接相关和密切相关，因此设计管理在项目开发管理中占有龙头地位和起着关键性作用，项目是否成功很大程度上取决于项目的设计管理。

二、项目设计管理在项目开发各阶段的作用及工作内容

1、项目拿地阶段

地产公司称为拓展阶段，此阶段主要是对公司的拓展部门进行专业技

术支撑，对意向用地的规划条件、区位、市政、自然等用地条件进行设计专业的分析，分析用地进行产品设计的可行性、是否有硬伤等，此阶段一般进行强排，会同拓展部、销售部、财务部、造价部等进行综合分析，为公司拿地提供支撑、进行机会的甄别。

此阶段工作可委托设计单位或咨询单位进行也可由设计部专业人员

进行，成果深度满足规划设计条件及营销定位要求的前提条件下进行专业的总图布置与分析；为其它部门的分析提供前置条件；最终汇总为公司的决策提供参考。

2、概念性规划方案设计阶段

在拿地前的概念性规划方案设计，目的是通过概念性方案设计向政府推销开发的构想，打动政府为在土地竞标中胜出和向政府争取相对优惠的开发条件。此阶段设计重在得到政府的认同，为成功拿地提供支撑，因此要求充分思考能给政府带来什么、能给当地的城市格局及风貌带来什么、能给当地的经济带来什么以及自身运营项目的丰富的经验和成功案例。此阶段设计深度比较粗，但设计成果一定要充分有想法要要亮点有全局观，一般此阶段一般直接委托相对熟悉的有实力的设计单位进行，设计周期比较短、设计质量要求很高、设计费用的浮动区间比较大。

拿地后的概念性方案设计，是主要是为开发商产品开发服务，也是为进步向政府咨询意见，以便建筑方案设计能通过政府的审批。此阶段设计的前置条件为用地规划条件、产品策划及定位书以及有关国家和地方的规范规程等。因为此阶段决定了项目开发整体的走向，因此显得非常重要，期间可能邀请有实力的咨询公司进行咨询规避开发商对市场对产品的局限性，大型项目一般会邀请3家左右的设计单位进行概念性方案设计，开发商进行比选甄别或综合汇总，使开发设计思路明朗，最后委托其中的一家进行方案设计。计费方式一般第一名在邀请招标文件中约定设计费其它单位明确达到深度的成本补偿标准。

3、方案设计阶段

一般会采用概念性方案单位中的一家进行方案设计，此阶段主要作用是将概念性方案落地进行细化优化，作为施工图设计的依据，同时做文本做方案上会，取得规划方案批准意见书。

此阶段的工作深度为基本同建设部要求的方案设计深度，方案直接落实了开发商用地开发的总体构想(总平)、产品组成及产品的平立剖设计、景观总体构想、物业管理总体构想等，核心目标基于专业的设计达到用地价值的最大化、提供具有竞争力的能有效通过市场的产品，各地产公司的操盘方式不一样盈利模式不一样具有较大的差异。

1-3阶段项目开发最有关键的阶段，直接决定了项目开发的走向和成败。

4、建筑施工图设计阶段

当方案确定后有很多并行性的设计管理工作同时进行，包括景观的设计工作、展示系统的设计工作(样板间示范区售楼部)、地勘及基坑支护的设计工作、建筑施工图的设计工作等。并配合开发完成地勘的审查、深基坑的专家论证、规划报建、施工图审查节能备案以及消防人防园林等方面的专项审查工作。

概括的讲此阶段一方面需完成图纸的设计工作也同时配合其它部门完成有关的审批工作，取得建筑工程规划许可证、建筑工程施工许可证。

此阶段涉及到很多单位的选择，根据情况有议标、招标、直接委托，根据开发企业资源情况而定。

5、后期服务阶段

此阶段主要完成一些深化工作和协调设计单位处理现场问题，主要有门窗幕墙的深化、立面分色及材料定板、电梯扶梯的深化等，主要对销售系统、工程系统、开发系统进行技术支持。直至竣工备案交付业主使用。

第二篇：企业战略管理概述

企业战略管理概述

•本意——军事用语

•中国——战争的谋略——《孙子兵法》

•西方——“将军”“战役”——《战争论》

•1936年——毛泽东——《中国革命战争的战略问题》

•泛化——政治领域——“一个中心，两个基本点”

•——经济活动——《“十五”计划与2010年远景目标》

•——企业行为——海尔的“名牌战略”、“多元化战略”、“国际化战略”

孙子说：“上兵伐谋”《孙子兵法》和《三十六计》讲的都是计谋，计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。

战略与战术的本质区别：

1.战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；

2.战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；

3.战略针对基本性问题，战术针对具体性问题

企业战略的内涵

考试内容：掌握战略的定义、特征和层次

企业战略是企业作出的长远性、全局性的谋划或方案。

1．企业战略的特征：

（1）长期性。着眼点是企业的未来，而不是目前。

（2）全局性。全局性是企业战略最根本的特征。

（3）灵活性。不确定性

（4）风险性。

【例题1·单选题】企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的（）的谋划与方略。

A．全局性和长远性B．科学性和民主性C．指导性和激励性D．局部性和竞争性

答案：A

【例题2·多选题】企业战略的特征包括（）

A．长期性B．全局性 C．灵活性D．竞争性E．风险性 答案：ABCE

【例题3·单选题】企业战略最根本的特征是（）

A．长期性B．全局性C．灵活性D．风险性

答案：B

第三篇：餐饮管理概述

《餐饮管理》教案

教学目的：通过对本门课程的学习，使学生理解和掌握餐饮管理的基本原理和基本知识，使学生具备基本的餐饮服务的技能、意识及餐饮管理的能力，为今后在实际工作中能更好地在旅游企业服务和管理打好理论和意识基础。教学内容：

第一章 餐饮管理基本原理概述

教学目的：通过对本章的学习，使学生理解和掌握餐饮产品基本原理。教学内容：

第一节 餐饮业的基本特征及其地位和作用

一、餐饮业

餐饮业是利用餐饮设备、场所和餐饮产品为社会生活服务的生产经营性服务行业。

餐饮业是一个历史悠久的行业。随着生产力高度发展，人类生活水平不断提高，餐饮业正朝着设备舒适、环境优美、产品风味突出、服务质量优质的方向发展。

餐饮业的市场范围十分广泛，经营类型复杂，但餐饮管理都必须以目标市场为对象，以产品风味为中心。以生产经巴基斯坦活动为主体，以提高经济效益为目的，使企业的等级规格及餐厅场所、设备、用餐环境和接待对象相适应。

二、餐饮业的基本特征 四个基本特征：

（一）对旅游业和国民收入的依赖性：餐饮业主旅游业的重要组成部分，其发展规模和速度在一定程度上是建立在旅游业基础上的。因此，餐饮业的发展必须坚持多类型，多层次，多方位，多结构，以适应旅游业和社会各界人士的需要。其中，涉外餐饮业必须纳入旅游行业管理之中，既保持和旅游业同步发展，又提供高质量，高水平的服务。

（二）市场客源的广泛性：一方面餐饮业的客源市场广泛，另一方面各种类型的餐饮企业之间可以互代。因此，餐饮管理必须加强同各种类型的客源市场的联系，广泛组织客源，形成目标市场的竞争优势，以扩大产品销售，获得优良经济效益。

（三）产品风味的民族性和地方性：餐饮业是在长期的历史发展过程中，随着人类对饮食的不断追求而发展的。不同国家，地区，民族的地理，气候和生活环境，生活习惯不同，食品原材料的种类不同。因此，餐饮管理的关键在突出风味特点，办出经营特色，坚持以产品质量和服务质量取胜。

（四）营销活动的波动性和间歇性：餐饮企业的营销活动受季节，气候，企业地理位置，交通条件等多种因素的影响，特别是受旅游业的发展程度及季节波动性的影响。因此，餐饮管理必须根据企业所处客观外界环境，研究营销活动变化规律及其波动程度，采用灵活多样的经营方式，充分运用市场调节手段，广泛组织客源尽量克服不利因素的影响，同时，要根据业务活动间歇变化规律，做好人力资源的调配和组织，提高劳动效率和服务质量，降低劳动消耗。

三、餐饮业在国民经济中的地位和作用

（一）餐饮业是促进国内外经济文化交流，提供后勤服务的重要行业

对外交流越广泛，国内经济建设越发展，人们对餐饮产品的需求量越大。提供生活服务的餐饮业对加强国际国内交流，促进经济发展起到积极的推动作用。

（二）餐饮业是旅游业“六大”要素的重要组成部分

食，住，行，游，购，娱是旅游业的六大要素。餐饮业为旅游者提供独特风味，优美环境和优良服务，不仅可以满足客人的需求，而且高超的烹调艺术，独具特色的饮食产品，也是饮食文化的结晶，本身又可以成为旅游资源，广泛吸引国内外旅游者。

（三）餐饮业是活跃经济，繁荣市场，促进相关行业发展的重要行业

餐饮业的发展规模，速度和水平，往往直接反映一个国家，地区的经济繁荣和市场活跃程度。是国民收入和人民生活水平迅速提高，消费方式和消费结构发生深刻变化的重要体现。

（四）餐饮业是创造社会财富，实现国民收入再分配的重要服务行业

餐饮业利用餐饮设备技术，通过食品原材料加工制造产品，本身可以增加产

品价值，创造社会财富。餐饮业处于国民收入再分配环节，可以大量回笼货币，从而对国民经济的发展起到积极的推动作用。

（五）餐饮业是促进社会消费方式和消费结构变化，扩大劳动就业的重要行业 餐饮业的发展，为人们的社会饮食消费创造了条件，可以减轻人们的家务劳

动，促进消费方式和消费结构的改变。同时，餐饮业的发展，为大批人员提供了就业机会，成为解决我国职工就业和下岗职工再就业的重要出路之一。第二节 餐饮管理的特点和任务

一、餐饮管理的特点

（一）生产过程短，随产随销

餐饮管理具有很强的时间观念，必须将食品原材料的采购供应，加工切配，烹饪制作和销售服务形成一个整体。要坚持一条龙服务，正确处理生产过程中各个环节的关系，保持其衔接和协调。

（二）花色品种多，技术要求高 餐饮管理事实上是一个多品种，少批量的生产管理过程。产品质量关键取决于厨房的技术力量和厨师的高超技巧。因此，餐饮管理必须合理选择经营风味和花色品种，加强技术力量的培养，发扬优良传统特色。

（三）经营方式灵活，收入弹性大

餐饮收入水平的高低主要取决于企业的等级规格、市场环境、客流量大小、人均消费水平和服务质量。因此，餐饮管理必须坚持经营方式灵活、服务项目灵活、产品价格灵活；必须广泛组织客源，提高餐厅上座率和人均消费，改变客人消费构成。

（四）成本构成复杂，成本不易控制

餐饮经营成本包括食品原材料成本和流通费用。因此，餐饮管理必须加强成本控制，要建立一套成本管理制度，做好成本核算和成本分析，要正确掌握毛利，随时掌握实际成本消耗，加强成本考核，才能切实降低消耗提高经济效益。

二、餐饮管理的任务

餐饮管理的任务是以市场开发和客源组织为基础，以经营计划为指导，利用餐饮设备、场所和食品原材料，发扬传统特色和民族美德，科学合理地组织餐饮产品生产和销售，满足国内外客人日益增长的、多层次的物质和文化生活需要，为繁荣经济、活跃市场、促进旅游业和国民经济的发展服务。

1、搞好餐饮经营市场定位。

2、合理确定餐饮管理预算目标。

3、做好食品原材料采供管理。

4、搞好厨房产品生产组织。

5、做好餐厅销售管理，提供优质服务。

6、按制度做好成本核算与成本控制。

三、餐饮管理的基本要求

（一）掌握客源，以销定产

餐饮管理过程就是客人的消费过程。

（二）注重食品卫生，确保客人安全

因此，餐饮卫生好坏，直接关系到客人的身心健康。

（三）正确掌握毛利，维护供求双方利益

餐饮经营的毛利率高低，直接影响企业经济效益和消费者的利益。

（四）适应多种需求，提供优质服务

宴会服务更以享受成分为主。

第四篇：业务管理概述

#3

3业务管理概述

业务管理在很多企业里就是销售管理，其实业务管理不只是管理业务，还需要管理业务的相关业务。

业务管理是指对公司经营过程中的生产、营业、投资、服务、劳动力和财务等各项业务按照经营目的执行有效的规范、控制、调整等管理活动。

是企业系统运行的中心环节，上游至采购供应，中游至生产储备，下游至产品服务等，都在业务管理的流程中实现，企业的业绩也由此直接产生。因此，业务管理是决策实施与企业执行力推动的关键。

是日常人员管理的集中体现，在日常管理中应以考核办法为准则，加强与员工的沟通，加强团队凝聚力也是一名部门经理在业务管理方面的有效办法。对于在公司中经常会遇到业务管理上的麻烦，例如：

第一：新员工刚进公司不知道如何开展业务，适应时间太长，难以快速提升业绩。人员流动性大，好不容易累积的客户经常被离职人员带走。

第二：员工需要花大量时间整理工作进行汇报，只能看到汇报结果，无法总结业务过程中的问题。工作汇报难规范，工作行为标准难以执行！

随着市场竞争越来越激烈，企业 越来越注重营销的管理工作，其中顾客档案管理，在营销管理中举足轻重，同时，顾客档案管理又是企业iso9001：2000质量体系管理的重要组成部分。

建立顾客档案，很多企业认为是一件很普通的事，不就是记录一下顾客的联系方式、联系人、地址吗。其实不是这样，顾客档案管理也需要数据化、精细化、系统化，这样的档案才对营销管理工作有指导性。要完善每一个顾客档案，需要对顾客进行一次全面“体检”。

顾客档案管理的内容包括：顾客基础资料、产品结构、市场竞争状况及市场竞争能力、与我方交易状况，结合其资信能力、市场容量、经营业绩、客户组织结构、竞争对手状况等一系列的相关资料，并进行分析、归类、整理、评价，有能力的企业可以建立数学模型、用计算机来进行管理。

因为市场经济变化莫测，准确的信息传递是获得成功的关键因素之一。顾客档案管理就是对顾客信息的收集、整理、并准确传递给营销人员，资料信息流程为：顾客---收集---业务员传递---档案管理员---反馈---业务员（公司领导）---服务---顾客。对顾客档案管理工作，我们坚持动态管理、重点管理、灵活运用以及专人负责四个方面的原则。

第五篇：扁平化管理概述

什么是扁平化管理

问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

扁平化组织：“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。

之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。

想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：

A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。

B．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。

C．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。

D．扁平化结构（flatmodel）：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。

在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。

实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度。

最早将“扁平化管理问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。

世界经济发展到现在，越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中，企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量，灵活性和适应性将成为决定企业参与市场竞争成败的关键。特别是随着信息技术的发展、电子商务的出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”。

这就从根本上动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的中间管理层完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时，原来加强管理的思路是增加管理层次，而现在的思路却是增加管理幅度。

综合上述分析，我们可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范围内大行其道的原因主要有三个：

一是“扁平化管理”在技术上已成为可能，这是企业能够“扁平化”的前提；

二是“扁平化管理”反映了现代企业快速应对市场变化的客观需要；

三是“扁平化管理”确实为众多企业带来了事半功倍的管理效率。

扁平化管理的结构形式

由于信息化进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平，所以，我们必须全面认识扁平化管理结构，才能更好地利用信息技术手段使企业组织结构的扁平化调整获得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构。扁平结构

是管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。管理幅度小，管理层次和管理人员就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；而扩大管理幅度，可以减少管理层次，问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

所需的管理人员、时间和费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率。

如何运用扁平化管理模式

运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。变矩阵式管理为扁平化管理，突破次序、等级结构的界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，对企业进行整合。

首先是构建扁平化的组织。扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。

其次是构建企业内部的信息网络。企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一。目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力。所以，企业在进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。

再次是构建企业外部的信息网络。随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的，信息的获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获得信息，谁就能领先进入市场。

实施扁平化管理的对策

实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。其次，要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。三要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。四要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。

实施扁平化管理是推进企业信息化的有效途径，可以全面提高企业的管理水平。

扁平化管理存在诸多优势

首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。

金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层的筛选，最后到达塔顶。传统的管理幅度理论认为，一个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。这样的情况下，最高层管理者的意图传递到底层时已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。据说上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道。但信息化、网络化技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。

其次是企业适应市场变化的能力大大提高。

金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。如郭士纳董事长将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的 IBM对市场的敏感度和适应性大增。

第三是分权管理成为一种流行趋势。

金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真。而扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。

第四是优秀的人才资源更容易成长。

金字塔状的企业中，各个管理层和操作层被动地接受和完成任务，在缺乏主观能动性的环境中长期教化，成长的周期要长一些，能成长起来的人才要少一些。但一个企业家组成不了优秀的企业，需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业。扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。