研发设计部管理建议书

第一篇：研发设计部管理建议书

集团研发设计部管理建议书

一、访谈对象：

集团设计部员工、城市公司总经理、城市公司部分设计部经理/员工

二、访谈总结：

1、集团和城市公司设计管理界面不够清晰，部分重点工作如设计

变更工作滞后影响后续工作；

2、集团整体设计管理流于形式，对城市公司设计管理缺乏有效指

导和关注度；

3、集团设计负责人个人专业能力尚可，但管理能力尚需提高，计

划管理、团队整合和组织协调、沟通能力待进一步提升；

4、就员工个人专业水准而言，集团总部员工并未强过城市公司员

工，甚至在某些专业上要弱于城市公司（按照集团项目设计经理的岗位素质要求，是要有能具备项目整体设计管理能力的人来担纲的）；

5、整个设计团队缺乏凝聚力，除个别员工外，大部分员工责任心

不强，工作效率、工作品质需要提高。

三、初步构想及建议:

集团研发设计部的重点工作有三：设计标化工作、项目管理工作、新项目的设计参与配合工作。

1、团队重新整合，优胜劣汰，选拔出集团急需且专业技术水平较

高的项目经理，支撑各城市公司的关键设计节点完成。

2、对集团和城市公司的设计管理界面、职责分工、组织架构、岗

位编制进行重新优化，确保界面清晰、分工职责明确。

3、加强重点项目的设计管理工作。阶段性项目经理应驻点深入项

目，确保项目设计各项工作保质保量完成。

4、新进城市公司设计管理工作，建议总监带队驻点，重点突破前

期重大节点工作，进一步配合工程、成本工作。

5、设计负责人需加强自身的管理能力，关注计划节点的落实、优

化设计团队、提升自身沟通协调能力，改善“偏软”的管理作风，强化整个设计团队的执行力和责任心，以适应金大地这种快节奏的工作方式。

三、整改时间

请研发设计部于2014年6月30日前提报管理思路及管理计

划进度表。

集团人力资源部

二0一四年六月十二日

第二篇：研发管理部的职责

研发管理部的职责

——抬头看路，低头看车

公司近几年来，尤其是以降低成本、技术创新为核心的发展思路，审视其中，我们又是以改造大量的旧产品为主要的利润来源，通过不断的降低产品的成本，支持在市场上的占有率。同时，在我们的研发内部，产品开发的周期、成本、决策评审、测试试产等方面都没有得到实质性的改善，大家在忧心忡忡之下，也在不断探寻着解决之匙。

如何解决这些问题，加强研发队伍的实力、更加重视研发软、硬件资源，是当前的首要方案。但是，研发体系已然是很庞大了，而且还正在急速的膨胀中，我想我们确实可以至少是思考一下，我们是否可以“向管理要效率，向管理要质量”，作为在研发管理部这个不用直接对产品开发直接负责的部门，更多的时候，是要做好检查监督和协调的工作，因此更多的时候，是可以来思考一下的。当然，重视自身保持对研发技术的学习和项目开发的各个环节的掌握将会一直是一个重要的工作，可以说不懂产品和技术，抛离市场和成本，实难做好研发管理。

当前研发存在的重要问题：

 其实公司对研发无疑是越来越重视了，对产品降低成本、技术创新、平台建设、研发队伍的重要性也有了进一步的关注，但整体上系统的研发管理还在进一步的发展当中。换句话说，我们目前还是处在重技术、轻管理的思维模式。也可以说，公司对研发最重要的两个因素是：市场需求（以市场为导向）和技术人才（企业核心竞争力），这说明研发管理还没有达到成为企业研发保持持续竞争力的关键。

 在产品开发中缺乏用产品成本评估的工具，来衡量一个项目开发的成本是否支持开发继续进行下去。所有的产品，只要不是公司叫停的，在产品线都是一个现象：只要立项，就一定要开发出来，也许直到产品上市了，市场就真正的检验出产品的成色，产品线没有能力及时砍掉已经没有前途的产品研发项目，导致产品研发资金的巨大浪费

 我们采用项目组的方式来负责产品研发。但是，真正有责有权、运作高效的项目组少之又少。更多的情况是，项目经理更像一个行政管理人员、记录人员或协调人员，而不是项目领导者；项目组不是真正的跨部门团队，大多数 项目组仅仅是由研发部门人员组成的；功能部门经理所拥有的权利和责任比项目经理大得多，责任划分模糊；项目成员的对部门的忠诚度远远超过对项目组的忠诚度。因此，一旦出了问题，部门之间就相互抱怨及推诿责任。

 产品成本的评估机制，至少说从目前的情况来看，我们并没有对（不是说所有项目）一些重要的项目产品进行过真正的成本评估，这样会产品几个问题：管理者对成本的管理（以市场为导向）不重视，投入不计量或者模糊，形成人力资源分配不均。产品所有的投入和最终的产出以及上市后何时盈利是可以估计的，这样不至于开发过程中一味的完成实际上不盈利的产品，也就是以完成工作为目的，而隐晦产品的实际价值。

 项目检查、督促、强力推进项目的机制的缺乏，我们研发内部其实开发效率其实不是很高，大家都有一种惯性思维和自我救赎的解释逻辑。尤其是在中层管理人员的想法当中，尤为突出。比如说：“项目进度只能真么做，没法再解决了”，“就算物料提前到位了，也难免不出现不浪费”，“做的再快也就这样，而且我作为项目经理也管不了”。究其原因，也和缺乏强力的检查和监督有关，有时候人就是很有趣，领导越重视，越强压，底下的员工反而做的又快又好。（典型的就是唐僧团队，有目标、有计划、有压力，也有协作）

以上罗列的是当前研发内部发生的一部分问题，当然，要说问题，可能还有很多，但是说多了而没有实际采取方案和真正执行，也是徒劳。在这里就不多说。但是，在整理方案之前，我还是想对跨部门的项目团队出现的问题进行一下归纳。

大家都清楚都明白，组建强有力的跨功能部门的项目团队是保证研发项目的进度和项目成功的关键要素之一。但是，现实是，由于各部门的人员价值观和对于他人的工作的理解程度，在公司内部，从来就真正没有形成过这样一个团队（也就是说，研发和市场人员对于自己的分工很清楚，各自的本位主义很强；同时对于双方的工作也不太认可，都认为自己的工作重要，从而缺乏团队荣誉感）

在这里，我还是觉得当时的“地平线”团队至少在当下，是最值得我们认同和思考的团队，及时它依然存在各种“普遍、常见”的问题，及时有时候团队间的貌合神离。

总结一下，一般跨部门团队的失败的原因：

（1）部门经理和项目团队的权责划分不清，或者从来就没划分过，部门经理决定一切；

（2）团队成员的责任不明晰，容易扯皮，原因还是没有团队荣誉感；（3）团队负责人（项目经理）无法起到跨部门沟通的能力，掣肘太多；（4）团队开发的完成目标不明确，如果以市场为准则，团队不能在项目移交生产后就解散，真正意义上来讲，谁开发谁负责，而不是都归项目经理。（这个是当前的架构问题导致的），从另外一个方面来讲，就因为有个领导在上面，项目经理本身也不会以十分的责任心来完成一件产品；（5）团队成员无法全身心投入到项目中；

（6）项目经理仅仅起到协调人的作用，决策权还无法实现；

从每个产品线抽调1-2名人员，来进行跨部门沟通的桥梁

评审

检查

文档

研发各信息搜集、进度汇总

人事

变更

第三篇：2012研发管理部调度工程师总结

一、业绩：

1.调度业务知识学习，制定调度视频会议作业卡，编制问题信息传达表，重新修编调度岗位作业卡，对调度业务建设、调度信息化建设提出各项优化方案，全面提升了调度工作水平。

2.学习各生产相关专业知识和管理知识，并对学习情况在工作中予以运用，深入一线检查，熟悉情况，预先发现问题，并督促其单位制定措施

二、问题与困惑：

个人职业规划模糊，发展方向不明确。

三、个人成长与进步：

1.通过各方面的学习个人专业素质有了很大的提高，并对工作推行精细化管理，制定超前计划，确保工作的有序开展和个人时间管理的强化。

3.通过每周的学习与讨论，做好问题管理，并思考工作的创新，挖掘调度工作潜力。

四、自我评价：

回顾一年来的工作情况，个人各方面能力都有很大提高，认真学习业务知识，积极参加培训，学习态度好。在工作中踏实肯干，善于提出问题，有较强的分析问题能力。少多大话，多干实事，是我始终遵循的做事原则。

第四篇：设计部管理

设计部管理规范

一、设计要求

设计人员要工作认真、仔细，极限发挥自己的设计水平。积极配合业务人员的稿件设计工作和公司临时性设计任务。做到高效率、高水平，让自己满意，客户满意！

二、车体设计注意事项

1、整车设计应注意可移动车窗玻璃、水槽、百叶窗、保险杠、黑压皮禁止设计画面。

2、注意车型特点，车体夏季和冬季的前脸和后散热网！

3、设计时注意避开车灯、门和牌照。根据公司的要求不能遗忘腰牌、头尾牌、警示标识等。

4、车型尺寸准确，确保制作无误！

三、设计稿件前的准备工作

1、设计任务下达后，首先是和客户或业务人员之间的良好沟通，思路明确，深刻理解客户的设计意图；客户想要的元素、色调和造型等以及最终达到的理想效果！

2、把关客户提供的设计元素，如果提供的元素精度达不到我们的设计要求，及时和客户沟通，要求重新提供、更换或者实物拍摄。文字和标识像素不够要重新处理清楚，为媒体发布达到更好的视觉效果！

3、客户提供成品效果图，可根据以上要求，在确保效果不变的基础之上加以改动，再签字定稿。

4、与客户或业务沟通要有耐心，思路明确，有亲和力，发挥团队精神！

四、客户资料管理

1、客户的素材等资料在发布期内不得丢失，责任到人。

五、设计部电脑维护与网络管理

1、实行专人专机，设定保密措施，定期整理维护。注意公用设备维护，不得人为损坏，责任到人。

2、设计人员不得做与公司无关的设计工作。

3、设计人员在工作时间内不得上网做与工作无关的事情。

六、设计素材管理

1、设计部资料由设计部主任集中管理，做好资料登记，不得丢失，责任到人。

设计部奖惩制度

一、奖励

1、设计部人员在一年内，以上规定都能认真执行，年终奖励500元。

2、设计部人员设计作品获省级以上荣誉者，年终奖励1000元。

二、处罚

1、设计部人员在一年内出现工作失误，第一次警告，同样性质问题出现二次，取消参

与年终奖评先资格，另外处予二倍的公司损失处罚。同样性质问题出现三次以上的，公司给予开除处理并扣除一切奖励。

2、发现设计人员每个月上网做与工作无关的事二次以上的承担公司当月网络费用（直接从工资扣除）三次以上的取消年终奖评选资格，取消所有其它奖励。连续三个月出现上网问题的，公司给予开除处理。

3、本规范从2010年起生效。

第五篇：房地产项目产品研发及设计管理

《房地产项目产品研发及设计管理》

【课程背景】

产品研发及设计管理是房地产项目成败的关键，多数房企都是老板亲自管！压力山大┅┅ 现实中常见到很多房企专业背景的管理人才匮乏，即使有也表现为管理的水平也参差不齐。精于计算投资的老板，舍得花设计费，却不舍得招聘设计管理专才进甲方，人贵！还难管！不会管！谦虚敬畏的甲方，顾茅庐、寻名师、谈愿景，把设计师当神仙请、言听计从，事后恍知烧香引鬼，设计院出身的高手当上甲方就都能管好设计吗？半路出家爱上设计行当的老板和营销老总呢？ 自命不凡的甲方，指手画脚、甚至越俎代庖，扼杀设计师的创作灵性，把设计师当成绘图员用，只知有设计，得管！谁管？谁急谁管！即便是外行┅┅如此管只是看图纸，管的人能真正读懂图吗？ 不知有设计管理，不仅看图，还得管事┅┅所以往往看似有人管，其实此人在看图而没管事，瞎管！设计成果出图了，Yes 或 No？或许是董事长、或许设计总监、或许营销总监、或许工程部经理、或许┅┅，最终全靠某一个人押注、拍板定案，成败系于一人之身，在于一念之差。所以，开发商必须要学习如何站在甲方的角度做好设计管理。【思想介绍】

规划设计既是工程科学技术，更蕴含审美、人文、艺术创作的感性思维，作为甲方的角色不是做设计、而是做设计管理，专业化的管理得到满意的设计成果，需要理性思维，本课程不是讲如何做设计画图，而是培训甲方设计管理的岗位如何调动内部资源（各部门及决策层）和外部资源（设计师），通过科学的过程管理，最终产出最佳的设计成果图纸。

设计管理是从白纸到蓝图的智慧型服务的外包采购过程管理，从设计师的甄选、设计费成本控制、设计合同签约、设计成果优劣的判断（市场、技术、成本、时序等综合评价），设计工作周期的控制等等，设计管理对外更强调合同履约的理性管理，还需要调动设计师充分发挥积极性和创造力的高超管理艺术；

设计管理对内更需要协同策划、营销、成本、报建、工程建设、物管、商管┅┅，满足开发建设到交付运管所有相关各部门及公司经营决策层的诉求。【课程对象】

主导产品设计的决策层（董事长、总经理、副总等）

负责产品研发设计管理的操作层（设计总监、总建筑师、经理、主管等）

参与设计任务书、成果评价的协作部门人员（策划、成本、营销、报建、工程、客服等）【课程收益】 对房地产企业产品研发设计主办部门的人员或直接负责该业务的领导，可借此课程，规范、统一将来的业务管理运作流程，提升专业管理水平和设计成果的质量；

对非研发设计管理部门的学员，可借此课程，了解、熟悉房地产产品研发和设计管理的做法和实施程序，更好地协同主办部门共同参与设计任务书和设计成果的评价，达成公司各部门对产品设计的不同诉求；

通过本课程，不仅认同可以通过科学的过程管理实现结果管理的理念，同时在设计管理方面传授了具体的、实操性的、高效的做事方法。整体提升受训管理者的专业素养和履职能力，整体提高项目运作的科学性，降低项目风险，打造职业化的房地产企业项目经理人队伍；

参加培训的公司，可以此为基础，建立项目产品研发及设计管理的业务流程，并逐步完善企业自己的房地产开发管控系统。…… 【主讲老师】

张建军，建筑学本科，工商管理硕士，注册建筑师，注册建造师。中国讲师500强，常年担任多家房地产企业、培训机构及清华、厦大等房地产总裁班的特约培训讲师，房地产企业经营管理及项目操盘实战型教练顾问。6 年设计院及 15年房地产企业实战工作经验，曾任天津万科公司设计部、项目事务部、工程管理部经理；新奥集团蚌埠置业公司常务副总经理；历任天津海贸物业发展有限公司总经理、海贸集团执行总裁、董事长，兼汉镒资产管理股份有限公司董事副总经理、上海汉镒咨询公司总经理、天津汉镒房地产管理咨询公司总经理；南开允公集团副总裁兼南大科技园公司总经理等职务。2010年投身管理咨询及培训，在房地产企业全面经营管理及项目的全程运作，特别是组织管控、公司治理、计划管理、成本管理及项目决策、项目策划、设计管理、报批报建管理、工程管理、营销及客服管理、外包管理等方面有着较为丰富的经验，为50余家房企提供过咨询培训，完成了20余个项目策划及实操顾问的服务。【课程时间】

整个课程时间为1-2天。

本课程将按房地产项目产品研发和设计管理在开发商的企业管理系统中的不同维度，以及项目管理系统中的各阶段、各分类的专业操作流程分解介绍。

其中包含大量的流程指引文件、作业指导文件详解及更多的案例分享等，以及必要的互动答疑等，预计安排2天课时；若减少课堂详解流程指引、作业指导等支持性文件的量和互动答疑时长，课程可精简在1天内完成。【课程大纲】

《房地产项目产品研发及设计管理》课程大纲

一、房地产企业战略VS研发设计管理

1、公司业务现状及战略方向对管理资源配置策略的影响

机会型开发商——单一项目公司 专业化开发商——行业内持续经营

2、公司开发业务属性对研发设计专业能力培育的影响

住宅地产综合开发商 商业地产开发商 旅游地产开发商 ……

3、公司业务规模发展战略对研发设计工作内容及工作量的影响

中小开发商——项目产品研发设计，系列化、标准化产品设计 标杆开发商——产品线研发设计

二、企业组织架构VS研发设计管理

1、项目公司结构

2、二级管理架构

3、三级管理架构

三、研发设计管理的责权设计

1、产品研发设计管理主办部门的职责、权限

2、公司内其他协同部门在产品研发设计决策过程中的职责、权限

3、公司决策层责权

4、公司以外的协作、参与主体的责权

四、研发设计管理系统的组织建设

1、产品研发设计决策层

2、研发设计部门的定岗定编

岗位编制 人员编制

3、专业管理干部的引进和培训

设计师——设计经理

五、研发设计管理VS计划管理

1、项目开发计划（7个计划）VS研发设计管理

2、项目开发进度计划的编制

3、设计工作计划的编制和分解

及月度计划 部门及个人计划

4、研发设计部门上报资金计划的编制

5、研发设计部门招聘及培训计划的编制

六、研发设计管理VS成本管理

1、目标成本计划的9大类成本

2、成本管理的关键手段——限额设计

3、成本的估、测、概、预算VS产品研发设计管理

4、设计费成本的控制方法

七、项目拓展阶段的研发设计管理——强排设计

1、项目可研阶段的实地踏勘和规划设计设想

2、强排设计的组织和成果

3、产品组合方案VS地价承受能力

4、土地投标项目开发方案设计的组织

八、项目策划阶段的研发设计管理——概念设计

1、竞争项目产品设计的市场调研

产品设计 部品标准

2、客户定位——产品定位——《初步产品建议书》

3、概念设计组织

设计招标 设计任务书

4、概念设计成果评审

5、《产品建议书》

九、规划方案设计阶段的设计管理——方案设计

1、规划方案设计任务书

2、方案设计招标

3、规划方案设计委托合同

4、规划方案设计深度指引

5、方案设计内部评审

6、方案设计外部合作方评审（或有）

销售代理、招商代理、物业管理、商业管理、酒店管理……等关联合作方

7、方案设计优化

8、规划方案设计报规、单体建筑方案报建

9、园林景观方案设计

园林景观方案设计任务书 园林景观方案设计委托

10、管网规划方案设计

专业管线规划方案设计 管网综合规划方案设计

11、园林景观与管网综合规划方案设计综合评审

十、项目交工标准管理

1、交工标准设计

2、交工标准审批

十一、项目卖场、样板间及示范区的设计管理

1、示范区独立卖场建筑方案设计

2、卖场、样板间装修方案设计任务书

3、卖场、样板间装修方案设计委托

4、材设选型选样

5、装饰装修施工图设计

6、卖场、样板间配饰及销售道具配置

7、示范区园林景观施工图设计

十二、单体建筑设计管理——扩初设计、施工图设计

1、初步设计任务书

2、施工图设计任务书

3、设计单位委托

4、施工图设计合同

5、初步设计深度指引

6、初步设计评审规范

7、初步设计报审、报批

8、地质勘查

9、施工图出图标准

10、施工图设计评审

11、结构设计优化管理

12、材料设备选型选样

13、施工图外部审查

十三、管网规划设计管理

1、专业管线施工图设计

2、管网综合施工图设计

十四、园林景观设计管理

1、园林景观施工图设计任务书

2、景观施工图设计委托

3、景观施工图评审

十五、工程建设阶段的设计管理

1、材设招采、封样

2、施工招投标配合

3、施工图设计交底

4、施工现场的设计配合服务

十六、销售招商阶段的设计管理

1、销售培训

2、产权面积测量

3、销售资料道具配合

4、客户变更配合

十七、竣工交付阶段的设计管理

1、竣工验收、备案

2、物业管理配合

3、商业管理配合张建军老师

房企管理咨询&培训专家

房地产事业部项目策划&设计研发首席专家 建筑学工学士，工商管理硕士 注册建筑师，注册建造师

中国讲师500强，常年担任多家房地产企业、培训机构及清华、厦大等房地产总裁班的特约培训讲师，房地产企业经营管理及项目操盘实战型教练顾问。

讲师特点：

张建军老师累积25年设计院及房地产行业的从业经历，拥有从建筑师转型甲方管理的设计专业深厚功底，兼具从项目总经理、房企总裁到咨询培训老师的管理视角和系统归纳总结，成为了一名既有扎实理论修养，又有丰富实操经验的覆盖房地产管理全系统的全能型咨询培训专家。在房企只身跨地域拿项目、组公司、建系统、培养人、带队伍、融资金、做项目、扛指标、交业绩的丰富阅历，使其更擅长在咨询试培训中透过表象准确扑捉客户企业的系统性症结问题，并找出行之有效的解决方案，通过理念传播加知识分享促进培训达成实效。其整理的《房地产管理系统》的系列培训课程，其业务跨度、专业深度、系统关联度等可适应房企不同生命周期的管理特点，高处着眼、低处入手、循序渐进实现组织的全过程系统优化。其课堂表现逻辑性强、知识全面、亲和诚恳，口才良好，穿插案例，互动答疑、思维敏捷，更关注参训人的认识统一和能力提升的实效。在业内获得广泛赞誉，客户评价：一听就是实战派出身的老师，带过兵打过仗，有水平，很受益。经典课程：

《房地产企业流程管理的系统创新与关键点管理》——总裁如何管公司&业务 《房地产企业成本管理》——如何做好全员、全过程、全成本管理 《房地产项目拓展（项目决策）管理》——如何科学决策、理性拿地 《房地产项目前期定位研究（项目策划）管理》——为何拿地后先做项目策划 《房地产项目产品研发及设计管理》——如何站在甲方角度做好设计管理 《房地产工程管理》——如何站在甲方角度做好建设工程管理

《房地产项目托管操作指引》——如何将房地产项目的经营及管理整体外包 工作履历及操盘项目：

6年设计院（建筑师、CAD室主任）工作经历； 7年房企专业管理及中层管理经验：

96年起任，期间在新加坡HDB下属CESMA设计公司研修一年；2001年起历任天津万科公司设计部、项目事务部（报建&配套）、工程管理部等三个部门经理等职务；主持过天津万科城市花园、万科都市花园、万科花园新城、万科东丽湖、万科水晶城等项目策划和设计管理及项目管理。

8年房地产企业高管工作经验：

2003年曾任新奥集团蚌埠置业集团营销副总、常务副总主持工作；操盘新怡绿洲项目（百万平米大盘）整体策划及一期开发的管理。

自04年历任天津海贸物业发展有限公司总经理、海贸集团执行总裁、董事长；港湾中心酒店及海河之子俱乐部公司董事长；汉镒资产管理股份有限公司董事副总经理；上海汉镒咨询公司执行董事兼总经理，兼江阴海贸资产、常熟金湾广场公司总经理；天津汉镒咨询公司总经理兼天宇阳光置业总经理等职务；任项目总经理全面操盘天津港湾中心项目（写字楼、酒店、商业、城市综合体），港湾中心酒店及海河之子俱乐部运营管理，江阴、常熟等商业综合体项目，天津南京路新天地项目（城市综合体）。

09年曾任南开允公集团副总裁兼南大科技园公司总经理等职务，负责天津智慧山城市综合体项目（30万平米）的全面管理。

5年持续专注于房企的管理咨询、顾问，企业培训工作经验： 2010年加盟和君集团，合伙人，任职和君咨询房地产事业部。咨询、培训服务客户：

北京中冶、济宁信昌、太原坤泽、陕西惠尔、中铁华升、天津耀中、吉林筑石、唐山大陆、山东九星、威海万通、安徽华地、武汉星海、宝鸡聚丰，天津文投、贵阳中铁建、海南创基、四川广信、海南美好，云南浩宇、北京城建、暖山集团、海南东汇、内蒙海天、大连家园、京投银泰、淮北海容、江西海熙、湖南紫薇、青岛中仁、长虹置业、武汉航天、山东桦林、北京新世界、北京未来城、重庆骄杨、宁夏瑞信、东营胜利、重庆宏博、百悦集团、重庆兆德、烟台御园、中铁十七局……等50余家房企的管理咨询、顾问及企业培训。项目策划及操盘顾问：

烟台长岛旅游度假地产项目策划，海南东汇西海岸、秀英、森语林等项目策划及设计顾问，天津雍金房地产汉沽项目策划，海南创基保亭幸福时光项目策划，呼和浩特兴达阳光集团70万平米商业项目策划，重庆恒德物流总部基地项目策划，嫩江昆仑购物中心项目策划，三门峡金帝建材城项目策划，沈阳中泰汇通温泉养老地产项目策划，百悦集团成都百悦城项目策划及设计管理兼研发总监，海南百城陵水旅游地产项目策划兼总经理，西双版纳勐巴拉旅游地产项目策划及经营管理顾问……等20余个各类地产开发项目的策划服务、兼职高管或实操顾问。观点文章：

《浅析房地产领域的“面积”概念》

硕士学位论文：《房地产项目全程托管模式研究》

实操项目《地产集团客户会O2O运作方案实战案例分享》 讲师相册：

《培训公开课》《项目策划成果汇报》《企业管理咨询培训》 课程视频：

http://www.teniu.cc/programs/view/w-uvPOETyjA/ 讲师住地：天津、北京

张老师助理：凯夕 请看头像