第一篇：销售部薪酬体系及绩效考核管理制度
销售部薪酬体系及绩效考核管理制度
在国外，新闻绩效考核制度相对模糊，很多国外媒体人士对于我国新闻绩效考核的做法甚是惊奇。但也不能一概而论，有一些媒体就采用了这一制度，或者相近似的制度和方法。了解媒体如何评价记者和编辑的工作、评价结果与薪酬有怎样的联系等题，有助于我国媒体对照现存制度，反观自身存在的题，改善内部管理制度。
绩效考核的具体操作办法
英国报业的市场化程度很高，但它不并像中国报纸普遍实行为记者打分的考核体系。不过也有例外，像《每日镜报》、《考垂晚电讯》及《卫报》等就实行了绩效考核。1999年由三一集团和镜报集团兼并而成的英国最大的报纸出版商三一镜报集团，是英国为数不多的对记者有一套评估体系的报业公司。整个集团公司都采用这个评估体系。《考垂晚电讯报》是三一镜报集团下的一份子报，它是一份小城晚报。《考垂晚电讯报》的考评，每半年举行一次。它有专门的考评表格，由三一镜报集团统一制作，与我们国内各单位的考评表差不多。内容包括自我总结、成绩及不足、下一步努力方向、与领导的谈话内容等。个人也有评级，分成优秀、良好、合格和不合格四个等级。考评时，部门主编挨个与员工谈话，讨论该员工在这段时期内的表现，和下一阶段的计划。有一个很详细的考评表格。考评的重点主要放在如何提高工作，怎样设定目标以及未来要如何做。
如果让《考垂晚电讯报》的主编给报社编辑写年度鉴定，他会指出此人的长项和弱项，如他擅长版面设计，或是个非常好的字编辑，但他在管理上还有些力不从心，沟通技巧上还有待加强。因此，他下半年的目标可能就是努力提高这些方面的技巧，并建议他去进修一门这方面的课程，或者也可以教他一些这方面的知识，告诉他什么需要提高，怎样才能提高，给他设定目标。到下次考评的时候，还是那张表格，对照过去的半年，对他这半年的工作表现进行回顾。然后或许会告诉他，他进修了那门课程，因此现在在沟通方面进步了，那么接下来他还有什么需要提高的呢？两人共同设定未来的目标。
美国的报社一般都没有规定记者固定的发稿定额，也不计算记者的发稿量。有的记者写的多，有的记者写的少，各人的能力和技术不同。不用发稿量来衡量记者是否称职，记者只是负责自己分工的领域。有时，主编也会审阅那些很重要的稿件。记者的工作表现，有很多反馈的渠道。通过与其他记者的比较，个人收入就会受到影响。作为一个记者，必须将你的发现告诉给编辑，你要关注哪些事情已经发生，哪些新闻还在进展之中。而主编也会你这些情况。如果你出去跑了一圈，却一无所获，没有得到新闻，或者，在你分工的领域，别的新闻媒体报道的新闻你却没有报道，出现漏稿，就会被认为干得不好。主编就会找他谈话，然后再召集编辑们商量对策。这可能会影响到记者的收入。《纽约时报》记者温特说：“纽约时报从来没有什么考核记者的办法，我也从未听说过美国的其他报纸有”。在《纽约时报》，一周发稿两篇算是很正常的，如果长时间没有稿件见报，记者自己就会有压力，上司也会起最近在干些什么，是否要解聘该职员，最终由执行总编决定。不过解聘记者的事很少发生。记者如果有题，一般会主动辞职。媒体要解聘一个经理比较容易，因为经理直接受聘于业主或董事会，但要解聘普通员工却费斟酌，因为他们都属于某个工会。
新加坡报业控股每年从财政年度最后一个月即8月份开始内部评估，对员工进行业绩考核。报业控股把员工分为较低级的可议薪员工和执行级员工。执行级员工分为12级，不包括副总裁、总裁和执行主席。对于可议薪员工，部门主管会就其往年的工作表现和来年的工作目标与其进行当面的总结与讨论。而执行级员工，首先要做自我评估，然后再和部门主管讨论。业绩评估层层把关，但直接上司的评估是最重要的。主管评估员工的标准主要是看其平时表现和记者完成的每一篇稿件。平时表现包括员工的工作能力，对业务的熟练程度，以及对公司所作贡献的大小，还有受到公司或上级表彰的次数等。平日，记者的每一篇稿件，主管都会有评定，年终可作为工作质与量的评议依据之一，但这并不是单纯的定量分析，对记者编辑实行定量分析并不多。上司不需要计算记者编辑的产量，谁干得好，谁干得差，往往心中有数，印象分很重要。考核执行级员工时，主管还需评估他们的潜力，考虑来年他们应接受哪方面的培训。
上述评估结束后，年终业绩考核便进入关键阶段。各级主管聚集在一起，根据本集团员工的总体表现情况，为每个员工进行薪酬表现打分。这是给予员工奖励的依据。1为最高分，通常只给予那些特别杰出的的明星员工。2为优秀，25为良好，3为一般。对于评估低于3的员工，如果他在考核期，可不予以转正，如果是长期雇员，可终止合同。对于表现好的员工的奖励分为擢升、加薪和奖励花红几种。越是排在前面，升级加薪的机会越大。
薪酬体系的实施
目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，薪酬可以分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。我国报社员工的考核结果与薪酬是直接挂钩的，一般两种激励性措施都存在于报社内部，较为直接和明显的是给记者编辑加薪，提供奖金和补助，也时常为有发展潜力的年轻的采编人员提供培训与进修的机会。
《考垂晚电讯报》考评的结果不与工资挂钩，记者的工资都是在合同中规定好的。但它有一个工资结构，把工资分成不同档次，同一层次的记者编辑，工资都是一样的。干得好的，半年或一年后，他们的工资就有望进入更高一个档次，或提拔为政治记者或专职记者，如果被提拔为新闻主编，工资就会更高。工资方面有个大致的市场标准。各种类型的报纸标准并不相同。全国报纸有全国性报纸的市场标准，地区性报纸有地区性报纸的市场标准。普通员工每年都有加薪，其幅度通常与当时的通胀率相等。
美国媒体的工资标准一般都是由管理层与工会协商的。美国报纸一般采用采编与经营相分离的传统。两大系统的薪酬和分配制度一般也不同。美国报社里，编辑记者的收入是固定的。与平时发稿量，报纸当年当月的广告收入一般没有直接关系，也不存在风险奖金。美国记者的收入，平均水平在3万美元左右，报社内高层的资深主编，年收入有几十万美元。有5年以上工作经历的记者，年收入在6万美元以上，一些表现好的记者，收入更多。编辑的工资比记者的略高。媒体的付酬方式主要有三种：一种是按日、按时或按件计算的工资；一种是按年、按月或按周计算的固定薪水；一种是佣金。一般而言，技术员、手工劳动人员、秘书、员按日、按时或按件计算工资，专业人员、管理人员主要付年薪。销售人员以佣金为主，或是工资加佣金。斯蒂芬森媒体集团是一个私营的报业集团，它的广告销售部门与发行部门的员工都有经营指标，他们的收入与业绩相联系，而采编部门的记者和编辑的工资是固定的，并不与报社经营业绩挂钩。在甘乃特公司，报社总裁的收入与年终红利相结合。总编辑拿固定薪水，不参加管委会，不过这并不等于总编辑的地位低于公司的管理层。
新加坡报业控股作为亚洲盈利最高的媒体公司之一，它的员工的薪酬具有相当高的市场竞争力。具体包括基本工资、奖金、职务津贴和股票认购权。为确保其薪酬竞争力，公司每年都会进行市场调查。公司设立了专门的报酬委员会，由５名成员组成，决定员工的酬劳、工资和高级员工的升迁，并根据公司业绩，决定员工的可变动表现花红。公司第1至第九级有工资最低限和最高限。第十级以上为公司的高级职员，他们的薪水没有最低限和最高限。报业控股所付员工薪酬不会低于新加坡新闻从业人员的一般薪酬，它吸引人才之处不仅仅在于此，报业控股的薪酬一般还包括以下内容：
一、第13个月工资；
二、服务加薪；
三、全体员工集团可变动花红；
四、全体员工特别集团可变动花红；
五、表现花红奖励优秀员工；
六、支付公积金。
在采编人员中，初级员工的级别为C级、B级、A级，也就是可议薪员工。他们的工资待遇在公司与工会签订的集体合约中有详细规定。第四级至第六级为执行级，属于中级员工，第七级以上为高级经理层，在待遇方面有质的飞跃。可议薪员工和执行级员工的薪水标准和其他顶级公司的工资大致相当。同时，集团还会根据市场情况，如遇到别的公司前来挖角时，临时提高个别员工的工资，以保留优秀员工。公司还为有志于专心从事采编业务的人士提供同样的升迁机会，一个特别资深的记者，他的行政级别可能和总编辑一样，而相同的行政级别享受的优惠待遇也大致相同。这样，优秀的记者编辑就不会因为工资待遇而追求仕途，从而在制度上避免了优秀员工脱离采编工作的现象。
第二篇：销售部薪酬管理制度
营销部薪酬管理制度
第一章总 则
第一条为了全面评估员工工作绩效，提高公司工作效率，特制定本管理制度。
第二条本制度确立业务经理、业务员奖励、处罚的方式和标准。与业务提成试行办法相匹配。
第三条凡公司业务员均适用本制度。
第二章薪酬管理机构
第四条公司成立薪酬管理领导小组。薪酬管理领导小组负责薪酬制度的领导和监督工作，对业务员薪酬事项有最终裁定权。
第五条公司业务主管领导、销售部经理、财务经理组成业务员薪酬评定小组。薪酬评定小组负责业务员薪酬考核具体工作，制定考评
指标、提成参数，决定业务奖惩实施。
第六条薪酬评定小组由总经理每半年或一年召集一次，由行政部工作人员制作会议记录并负责完成相关批准签字工作。
第三章业务薪酬构成第七条业务薪酬由基本工资、奖励提成和公司统一福利构成。
一、业务经理：完成部门销售任务1000万元。
1、发放月薪=基本工资+奖励提成 +奖金+补助
2、实际月薪=基本工资+奖励提成 +奖金+社保
二、业务员：完成个人销售任务300万元。
1、发放月薪=基本工资+奖励提成 +奖金+补助
2、实际月薪=基本工资+奖励提成 +奖金+社保+补助
第八条基本工资标准
1、新业务员试用期内（1-3个月）基本工资为1500元/月，转为正式职工后享受公司各项福利待遇，基本工资为1800元/月。
2、业务经理试用期内（1-3个月）基本工资2000元/月，转正后享受公司各项福利待遇，基本工资为2500元-3000元/月。
第九条业务提成标准
1、超额完成销售任务的，按照以下方式计算奖励提成：
超额50万-100万部分：
奖励提成=毛利润*3-5% + 业务支出
超额 100万-300万部分：
奖励提成=毛利润*8% + 业务支出
超额5000万以上部分：
奖励提成=毛利润 *15% + 业务支出
2、业务支出包括业务人员工作期间的差旅费、通信费、资料费等。业务支出的具体额度经财务部门核算后另行公布，业务支出超出部分由业务员自行承担。
3、对于利润较低、为推广公司知名度的一些特殊项目的奖励提成由薪酬管理领导小组在完成合同后统一评定发放。
4、由公司领导负责，业务员配合的项目，不计入业务员个人销售额，奖励提成按照完成情况由公司酌情奖励。
第四章 业务员奖励提成办法
第十条奖励提成的发放办法：
1、奖励提成发放与该业务员服务客户的付款情况相对应。
2、每月底统计一次客户的付款数额，同时计算该业务员奖励提成的数额。
3、业务人员合作完成的项目，参考业务提成试行办法。
第十一条 业务人员外出推广业务开支较大时，经公司主管批准，按照财务部门规定，业务员可以预借一定数额业务费用。第十二条 业务借款，由业务员填写业务借款审批表，经销售部门经理审核后，报请总经理批准。
第五章 业务员薪酬处罚办法
第十三条 业务员每季度或半年考核评定一次。
第十五条 业务员连续二个月未完成销售任务或工作不达标，公司将书面通知业务员，将其调整岗位或者30日后辞退。
第六章 其他
第十六条 业务员除了完成本职工作外，还应积极主动的配合公司做好其他工作。
第十七条 业务员在从事业务过程中，不得损害公司形象和公司利益，严格遵守国家法律、法规。业务员应遵守与公司签订的《保密协议》，任职期间和离职后不得利用公司客户资料从事本公司业务以外的商业活动。
第十八条 业务员销售任务指标，公司薪酬管理领导小组可以根据市场变化情况以通知形式变更。
第十九条 本制度最终解释权归公司总经办。
第二十条 本办法自2012年7 月1 日开始实施。
深圳市绿盾环保科技有限公司
2012-6-25
第三篇：销售部薪酬管理制度
销售部薪酬管理制度
为明确销售部人员的考核及待遇，加强对该部分员工的日常管理，促进销售业务的健康，持续发展，特制定本管理办法。本办公适用于上海圆福实业有限公司销售序列所有人员。
一、销售部人员职责
（一）销售部业务系列人员工作职责：
1、宣传环保节能知识，传播公司企业文化。
2、进行业务拜访，收集准客户名单，销售公司的产品，完成个人业务及其它考核指标。
3、积极主动增援
4、陪同客户到公司参观，及促进进一步的合作
5、协助客户了解相关产品知识
6、合同签约，为客户提供相应的售后服务
7、负责处理客户的投诉事宜
8、负责市场培育及公司各项活动的宣传事宜
9、完成公司指定客户的服务务工作
10、按时参加公司的早会，夕会和其它有关会议，培训等活动。
11、拟定计划和每月工作计划，每日填写拜访记录，进行活动量管理
12、遵守公司的有关规章制度
13、完成上级交办的工作
（二）主管系列人员工作职责：
1、同上述业务系列人员的工作职责
2、所辖业务系列人员辅导，培训，陪同业务拜访等工作
3、对所辖人员进行日常管理，包括业务策划，激励，活动管理，考勤管理等
4、传达，执行公司文件精神，贯彻落实公司的各项规章制度
5、制订所辖组织的工作计划和目标，并安排落实
6、完成公司对其个人及所辖组织的业务及工作考核指标
7、进行组织发展，提升销售业绩
8、完成上级交办的其它工作
二、销售部人员报表管理制度
1、销售人员每月应当填写的报表包括日报表、周报表、月度工作总结、客户档案资料与重要客户月度销售分析表。
2、销售人员的日报表，必须在当日工作结束后填写，晚上在邮件给部门经理一日工作记录的同时，必须对次日工作进行计划。同样，在上交本周工作小结时必须对下周工作进行计划。
3、对于已成交客户，销售人员应按照公司规定详细记录客户档案资料。
4、不按时上交报表的，根据实际情况，将给予警告或罚款。无故不上交报表的，每次罚款30元。
5、对于已成交客户的每月成交量，销售人员应当认真记录分析，寻找其中的规律性或反常性，做好客户跟进与客情维护工作。
6、销售经理每周周六发总经理一周销售部工作总结和下周销售部工作计划；每月2号发总经理月工作总结和下个月工作计划。
三、销售部薪酬与补助制度
1、销售人员试用期月薪2000元/月，车贴200元。销售经理试用期月薪2500元/月，车贴200元。
2、为了有效激励销售人员，在销售人员试用期内，如销售人员试用第一个月成交额高于5万元，奖励300元。销售经理在试用期第一个月完成8万元，奖励500元。
3、销售人员试用期两个月完成销售额5万元转正，转正工资2500元/月，车贴200元。销售经理试用期两个月完成销售额8万元转正，转正工资3000元/月，车贴200元。
4、在计算底薪的情况下，销售部人员提成比例为月度回款额的5%。如销售部人员提出不拿底薪，销售部人员的提成比例按回款额的7%计算，但差旅费用由销售部人员自己承担。年终提成按年销售额的2%计算。销售回款到账计算销售部人员提成。
5、销售部人员当月应得工资与提成在次月发放工资时一并发放。
6、销售人员出差应经部门经理批准并经行政部备案，销售经理出差应经总经理批准。
7、在成交客户的过程中，如销售人员需业务招待费用支出，应征得公司同意，在部门经理参与的情况下方可支出。
8、客户招待费用标准一般为80元/人（按照参与的人数）以内。
9、销售部人员出差的差旅费用，实报实销。
10、销售部人员销售产品过程中，高于公司规定价格以上成交部分，按照公司得50%，销售部人员得50%的分配方式处理，鼓励销售人员维护产品价格。
11、不属于公司分配给销售人员的客户，月销量在5万元以下的，按照上述规定进行提成。月销量在5万元—10万元之间，给予每月500元的奖金；月销量在10万元—20万元之间，给予每月800元的奖金；月销量20万—50万元之间，给予每月1200元奖金；月销量50万—100万元之间，给予每月3000元奖金;月销量100万以上，给予每月5000元奖金。以上奖金不累计，且只有销售回款到位后方可兑现奖金。凡公司分配的客户，销售人员统一不计算溢价奖励。销售经理除了享有以上奖励提成，另外奖励团队销售额（除了销售经理业绩）1%的提成。
（销售人员转正基本工资始终是2500+200，根据销售额的不同给予的奖励也不同，就相当加工资）
12、公司年终评选出一位优秀员工，奖励直营店年销售额10%提成。
四、销售回款管理规定
1、为了规范销售回款工作，降低公司财务风险，特制定本规定。
2、刚成交的普通客户合同签订付30%货款，发货前付70%货款。
3、销售部人员所回收的现金、现金支票或转账支票，应当在收到当日交给公司财务，不得拖延。如所收回的现金有假币或货款金额不符，由销售人员承担责任。
4、对于经过严格评估可以分期付款的老客户，销售部人员必须在其内部建立内线，做好相互关系处理，尽可能降低货款风险。每月应对客户的经营状况出具一份评估报告。
5、因销售部人员对货款风险认识不足，对客户缺乏了解分析导致出现呆账或坏账，给公司造成损失的，按照公司承担50%，销售部人员承担50%的分配方式处理。
以上规定实施时间为2013年6月1日室2013年12月31日，解释权和修改权规上海圆福实业有限公司总经理室。
第四篇：销售部薪资及绩效考核管理制度（2020版）
销售部绩效管理制度
一、目的1、为了促进公司业务的发展，激发销售部员工的工作热情，实现公司的销售目标，特制定本制度。
2、增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个销售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。
3、培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。
二、制定原则
本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定，旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制；强调薪酬的竞争性和激励性，并向营销体系的核心骨干人员倾斜。
1、实事求是原则：销售人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。
2、奖金落实原则：根据销售人员的工作业绩，公司及时地落实相关奖金。
3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。
三、范围
适用于公司销售部所有人员。
四、薪酬模式
1、总体收入＝基本工资+提成奖金.2、实际收入＝总收入-扣除项目。
3、绩效奖金＝销售奖金+绩效提成。
4、扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分及其他应扣款项等。
五、薪酬模式说明
1、绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。
2、津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。
3、提成奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。
4、绩效工资：通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估。
5、设置原则：公司通过高奖金的形式鼓励销售经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。
（一）基本工资
基本工资
1、基本工资说明
（1）基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。
2、基本工资管理规定
基本工资调整：根据公司经营效益，经总经理批准并报请公司人事部可以对基本工资进行调整.（三）绩效奖金
绩效奖金＝销售奖金+绩效提成。
1、销售奖金
（1）计算公式：销售奖金＝实际签单额×业绩提成比
（2）业绩提成比：公司规定的固定值（详见后面的提成比例部分）。
（3）实际签单额：当月签单并顺利完成工程进度后收到款项的工程项目。
（4）目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售目标，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的。不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。
(5)提成计算依据：计算提成发放的唯一依据是该项目能为公司带来实际经营效益，经营效益包括但不限于公司有利润，可包括广告效应和业绩连续效应。
（6）
提成计算方式：
A:中央空调项目提成比例3%，B：地暖、新风、净水等项目按照公司效益分为3%、4%、5%三个档次，分别对应价制度的3个档位
2、绩效工资
为了充分调动各方面的积极性，形成科学合理的绩效管理机制，推动公司业务发展和效益提高，不断提高员工的执行意识和工作绩效，对员工的工作状态及时进行考核。
（1）将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。
（2）严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。
（3）这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。
六：信息汇报制度
（1）工作内容日报制度：窗体顶端
（1）
便于公司及时了解各部门、各职级人员一天工作进展及任务完成情况，业务人员的业务拓展及业绩情况，部门工作中存在的各种需要配合的问题和困难，以便公司合理整合资源、提高公司和全体员员工工作效率以及统筹协调安排各项工作而制定的相关管理规定，窗体顶端
公司窗体底端
（2）
公司销售部门人员，均要在每天下班前将当天的工作进展及任务完成情况，用电子邮件的方式报各自部门主管，各部门主管将所属人员一天工作情况进行汇总整理后，在每天晚上9点前，用电子邮件的方式报公司分管领导；
窗体顶端
窗体底端
（3）周工作总结:所有销售人员需要按照公司发布的周报模板认真填写周报，周报采取以周进行填写的方式，在每周六晚6点前提交给部门主管，部门主管在收集整理之后再每周日的上午12点前提交给运营经理并抄送公司总经理及副总经理。员工如遇出差、在外等情况，周报仍需按时提交，因特俗原因不能提交，须以电话等形式向上级主管汇报。
七、绩效考核计算办法
为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。考核内容为员工本人当月工作完成情况及综合表现。
1、绩效考核管理目标项目
考核项目
考核量
绩效计算方式
签单量
1单
每月最低完成数，连续2月未能完成，该销售人员列入公司考察期，连续3月未能完成，公司有权利单方解除合同。
签单额
当月签单额在5万元（含）-10万元期间，当月绩效奖励500元、当月签单额10万元（含）-15万元期间，当月绩效奖励1,000元，当月签单额在15万元（含）以上，当月绩效奖励2,000元
信息汇报制度
工作日报漏交一次给予口头告知处理，日报漏交或迟交2次以上，每次乐捐20元，日报漏交5次或以上，每次乐捐50元，周报漏交或迟交1次，每次乐捐50元，周报漏交或迟交1次，每次乐捐100元。
八、其他规定
（1）提成工资和奖励等个人所得税自理，公司代扣
（2）因销售人员违规或违法而被公司开除的，公司将取消其所有未核算的奖励薪资。
（3）销售人员应严格按照公司的销售政策以及管理规定执行，否则公司有权取消奖励薪资。
九、附则
本制度经公司领导批准，抄送人事部后，自发布之日起施行，此前下发的所有相关制度同时废止。
第五篇：有效导入绩效考核、薪酬、激励体系
有效导入绩效考核、薪酬、激励体系（咨询辅导+沙盘模拟式特训营）共三页
【课程说明】
如何合理评估公司岗位的价值，体现薪酬内部的公平性？与市场相比，如何建立具有市场竞争力的薪酬体系？企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率？如何合理控制薪酬总额？提到薪酬，就一定要谈到绩效考核。为什么绩效考核总是流于形式？企业的经营目标达成与否透过什么来体现？如何实现量化考核，使考核结果更加有说服力？绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励？谈到激励，主管首先想到的是物质性的激励，为何物质性的激励难以长久？
做就不会的弊病，我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点，精心设计了一个3天版的《有效导入绩效考核、薪酬、激励体系（咨询辅导+沙盘模拟式特训营）》的课程。本课程以朱老师为10多个行业50多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心，以案例和沙盘模拟为载体，运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、薪酬、激励体系。
【课程特色】
针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。
实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解，15个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿。
工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。
实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。
【教学模式】
讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答
【课程对象】
公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员、打算成为人力资源管理顾问之优秀人士
【讲师介绍】朱会友先生
国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师；原创型、实战型、顾问型的培训师，长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究.AACTP注册培训师；澳大利亚心理学家协会心理测评师；舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问；中国移动、中国电信省、市公司长期顾问；北京大学高管研修班特聘讲师；美国弗罗里达大学商学院交流学者。成功出版《服务行业绩效考核》、《店面绩效考核》2套光盘，市场销量已过万套；2010年3月《8招轻松搞定素质模型》、《人才梯队8问管理》即将上市；2010年5月企业绩效2倍增长之《总裁绩效管理》、《人力资源经理绩效管理》、《中层干部绩效管理》即将上市2010年10月企业50倍培训投资回报率之《企业培训管理流程优化》、《内部讲师体系建设与优化》、《培训学习地图建设》、《标准课程包开发》、《案例库开发》即将上市。咨询方面：项目方案设计结合国际先进模式、又不与中国特色和企业实际相脱节，以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向；项目方案推动以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石；项目中转移顾问技能，持续提升客户的核心能力优势；咨询客户续签率高达50%。
培训方面：深厚的理论功底和8年历经10多个行业50多家企业顾问的实操经验，使其讲授的课程理论联系实际，以解决实际工作问题为核心；300多家企业内训课程主要采用的是教练式授课法，采用MBA管理案例教学的模式, 引用行业案例，贴近学员实际，遵循学员的学习规律，穿针引线，引导学员找到答案；授课语言风趣幽默，亲和力强，是位极具人格魅力的讲师，平均培训满意度高达98％，人力资源课程授课满意度在各个合作培训机构均排第1名。服务客户：通信行业（广东移动、汕头移动、上海移动、大连移动、阜新移动、玉溪移动、柳州移动、河南移动、南宁移动、广东电信、广州电信、东莞电信、珠海电信、辽宁电信、安徽电信、舟山电信、山东联通等）；金融行业（中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、广州天河农村信用社、广州市农村信用联社等）；地产行业（上海爱家集团、南京金鹰国际集团、桃源居、碧桂园等）；电力行业（南方电网、大亚湾核电运营公司、深圳纽科利核电工程公司等）；汽车行业（奇瑞汽车、吉利汽车等）；IT行业（广东粤晶高科股份有限公司、广州赛意信息科技有限公司、深圳联友科技有限公司等）；物流贸易（广州宝钢南方贸易公司、中化广东公司、中捷通信、新粤沥青等）；化妆品（丽源资生堂有限公司、自然堂、广州慧妮等）；生产制造（美的中央空调事业部、美的整体厨卫事业部、美的空调事业部、福建盼盼食品、上海天宇集团、翔峰（控股）有限公司、隽思集团、琪朗灯饰、广东德美化工精细股份有限公司、亭江精细化工有限公司、安踏（中国）有限公司、中粮屯河等）。
【课程大纲】
A、课程目标（我们要去哪里）
1.2.3.4.5.掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧； 掌握绩效考核模式科学选择的方法和技巧； 掌握正激励性绩效考核制度设计的方法和技巧； 掌握三级KPI体系科学构建的方法和工具；
掌握科学设计绩效考核表与签订业绩合同的方法和工具；
6.掌握绩效考核结果科学运用的方法和工具； 7.掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具； B、课程内容（我们能学什么）
第一部分:有效导入绩效前期诊断分析与实操技巧 1.企业职位、绩效、薪酬关系分析 2.企业组织架构与绩效诊断 3.企业职位说明书与绩效诊断 4.企业绩效考核制度诊断 5.企业目标体系诊断 6.企业绩效考核表诊断
7.企业绩效推行老板理念诊断 8.企业绩效推行员工理念诊断 9.企业绩效推行员工操作技能诊断
第二部分：绩效考核制度设计的方法和技巧 1.绩效考核制度设计的目的 2.绩效考核制度的主要内容
3.绩效考核制度设计绩效考核委员会、人力资源部、直
线经理的角色分工
4.如何分析企业绩效考核制度中存在的问题 5.某学员企业绩效考核制分析实战模拟 6.绩效考核特殊问题说明技巧 7.如何解决岗位工作不一致、部门人数少等绩效排名的问题
8.绩效考核制度中如何说明员工不胜任工作
9.如何激励员工既关心个人绩效同时也关注企业/部门
整体绩效
第二部分：公司三层级KPI目标体系建立的方法和技巧 1.KPI目标体系的内涵
2.如何建立企业KPI目标体系
3.如何通过KPI矩阵分解图实现组织目标科学转化分
解
4.某学员企业经营目标分解实战模拟 5.职能部门如何构建科学的KPI目标体系 6.如何建立岗位KPI的目标体系
7.KPI目标体系建立关键性问题分析与解决对策 第三部分：业绩合同管理技巧
1.某学员企业绩效考核表点评分析 2.如何选择考核的KPI 3.如何设计KPI指标权重 4.如何设计KPI评分标准
5.如何解决各岗位评分标准宽松的问题 6.如何制定合理的KPI目标值
7.如何促使评估人与被评估人就目标值达成共识 8.如何与员工签订绩效合同 9.业绩合同签订主要注意事项 第四部分：绩效评估技巧 1.如何统计KPI绩效数据
2.如何收集员工日常的关键行为事件 3.KPI评估技巧
4.态度、能力评估技巧
8.掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具； 9.掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧； 10.掌握企业薪资方案设计的方法和工具；
11.掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具； 12.掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧； 13.掌握有效分析员工需求的科学方法和工具；
14.掌握有效运用非物质性激励手段的科学方法和技巧。
5.为何360°评估导致员工不关注业绩 6.如何用好360°评估
第五部分：绩效结果运用技巧 1.如何实施绩效面谈
2.如何运用绩效结果实施人事配置 3.如何运用绩效结果做好培训 4.如何运用绩效结果做好绩效改善 5.如何运用绩效结果做好动态薪酬管理
第六部分：企业内部公平的薪酬职等设计技巧 1.什么是岗位价值评估
2.为什么要实施岗位价值评估 3.如何进行岗位价值评估 4.岗位价值评估注意事项
5.如何设计“H”型的薪酬职等 6.如何进行职等划分 7.职等划分注意事项
第七部分：外部有竞争力的薪酬结构设计 1.如何进行外部薪酬调查
2.如何运用外部薪酬调查的数据 3.如何根据调查结果调整薪酬结构 4.如何确定企业的薪酬策略 5.如何设计薪点表 6.薪点表的应用技巧
7.如何运用薪点表科学套薪
8.如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系
9.招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理
技巧
第八部分：人力成本控制管理 1.如何进行人力成本预算
2.如何通过总成本控制人工成本 3.如何通过人员控制人工成本 4.如何通过增幅控制人工成本
5.如何运用正向/反向降低法降低人工成本 6.如何运用比较降低法降低人工成本 第九部分:激励概述
1.为什么企业需要建立激励体系 2.日常管理工作中激励的难点 3.激励基本原理
4.企业激励应该建立的六大平台 5.企业激励体系设计的主要注意事项 第十部分：权力激励技巧 1.权力的激励因素 2.人事权限设计 3.财务管理权限设计 4.业务决策权限设计
5.权力激励运用注意事项
第十一部分：晋升、职业发展激励技巧 1.如何规范晋升途经 2.如何建立晋升阶梯3.如何制定晋升标准
4.如何协助员工做好职业生涯规划 5.晋升、职业发展激励注意事项 C、咨询案例（听完就能模仿）
1.咨询客户正激励性绩效考核制度分享
2.该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？ 4.该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润
增长50％的？
5.该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转
型的？
6.该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生
产人员、职能管理人员的绩效激励政策的？
7.该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本
降低10％的？
8.该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了
36％？
9.该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？ D、现场实操（做过不会忘记）
1.建立、分解企业数据化目标体系至某一具体岗位 2.设计某一具体岗位的绩效考核表 3.运用岗位价值评估模型评估岗位价值 E、课程工具（回岗位后就能运用）1.绩效考核制度
2.企业KPI库参考指标 3.KPI目标落地分解矩阵图 4.岗位目标设计职责分析法 5.绩效考核表标准模板
第十二部分：情感激励和荣誉激励 1.80、90后员工关注什么 2.情感激励概述 3.情感激励技巧 4.荣誉激励概述 5.荣誉激励技巧
6.情感、荣誉激励注意事项
3.该咨询客户是如何让公司的经营目标分解转化落地的？
10.该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率？ 11.该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型
员工晋升通路受阻的问题？
12.该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员
工流失率为0的？
13.该咨询客户是如何通过建立公司授权体系而使员工
感觉有成就感的？
14.该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系
解决人才供应不足的？
15.该咨询客户是如何通过设计情感、荣誉激励而使员工
持续为公司创造价值的？4.设计企业薪点表 5.设计企业授权体系
6.设计晋升、职业发展通道 6.1个岗位价值评估模型 7.H型薪酬架构模板 8.企业薪点表设计模板 9.授权体系标准模板
10.晋升、职业发展通路设计模板
客户评价摘录：
朱老师运用通俗易懂的语言和大量的咨询案例详细阐述了人力资源职位、薪酬、绩效、招聘方面的技巧，通过朱老师的培训，学员的行为发生了重大的变化，从不敢发言到后来的抢着发言，这一切多说明了学员在能力方面的变化。
－中粮新疆屯河股份有限公司人力资源部何为侠部长
朱老师通过大量的案例全面阐述人才梯队建设与关键岗位管理的核心内容，课程得到了全体学员的广泛任何，本次课程解决了我们公司目前在人才梯队建设方面的困惑，为我们今后工作的展开提供新的思路
－南京金鹰国际集团总裁助理黄玉敏
朱老师的课程非常贴近我们企业的实际，本次课程帮我们找到了解决人力资源工作中难点问题的方法。非常感谢朱老师为我们精心设计的课程。
－中国工商银行广东省分行人力资源部何总
朱老师的课程是为我们量身定做的课程，朱老师的课程也引进了很多新的招聘理念和招聘技巧，通过本次学习，让我们掌握了基于岗位能力素质的面试技巧。感谢朱老师！
－广州宝钢南方贸易有限公司招聘主管陈洁曼
朱老师的课程通俗易懂，把复杂的绩效管理理论通俗化，我们听的特别过瘾，两天下来没有一位学员离席，这已经创造了奇迹。
－新疆医科大学第六附属医院人力资源部汪平部长
说句实话，我本来打算来休息两天的，但是朱老师的授课风格以及课程内容深深感染了我，让我全情投入到课程中，从本次课程中我学习到了很多绩效管理操作的实战技巧。
－东莞电信网络部汤满荣
听了朱老师两天《人力资源规划与招聘管理》的课程，朱老师给出了人力资源规划与招聘具体的操作技巧和实战案例，朱老师通过团队竞赛等方式充分调动了学员学习的积极性，通过本课程的学习让我们很受用，可以有效服务我们日常的工作。
－上海移动人力资源部张志强总经理
参加《绩效面谈技巧》的学员都是我们生产部门和研发部门的，我很担心课堂氛围沉闷，课程中发现我的担忧是多余的。朱老师运用大量的面谈案例充分激发了学员的学习积极性，课堂气氛非常活跃，而且课程设计结合了公司绩效管理的现状，提供了可操作性的面谈方法和工具，我们的中层干部说本次课程非常值得。
－美的厨卫事业部人力资源部曾蔚经理
【报名方法】
报名方法：请将以下报名回执表填写完整后传至我公司，我们在收到回执表后会与您进行电话确认，并于开课前三天
向您发出参会通知，明确具体安排事项等。
主办单位：上海普瑞思企业管理咨询有限公司 http:// 报名电话：021-5168884
4时间地点：2010年6月25-27日广州广武酒店2010年7月30-8月1日深圳金百合大酒店 培训费用：RMB3900元/人（每报二人送一人）(包括专家授课费、资料费、中餐、咖啡茶水等)
有效导入绩效考核、薪酬、激励体系（咨询辅导+沙盘模拟式特训营）
报名回执表传真：021-51688844-800
鲁公网安备37028302000876号