第一篇：UED设计部门建设方案
UED设计部门建设方案
一、部门职责：
1． 对外职责：
以提升公司品牌竞争力与吸引力为导向，通过高质量的设计和周到的服务满足客户需求。不断优化客户的满意度，提升产品附加值，同时也在探寻设计流程与理念的更新与进化，从而为客户提供更具趋势性的概念与设计，为客户提供真正具有前瞻性与独创性的产品体验。
2． 对内职责：
为各部门各类平台、项目提供持续而强有力的创意、设计与后期支持。
二、主要工作：
三、部门人员分配及工作条件：
UED设计团队，初定5人，后续视情增减：
组长1名：带领设计团队为公司提供专业设计方案，团队建设和管理，建立合理工作流程，保证UI设计团队与产品事业部之间的顺畅高效合作；
视觉设计师2名（目前暂做视觉和交互的工作）：产品的视觉设计，前期用户研究、高低保原型制作等；
前端工程师1名：静态页面的制作、前端交互功能实现、制定交互方式等； 美工1名：需要什么都会，但可以不精通（暂缺）；
以后可能要增加交互设计、文案、数据分析师等人员。
所需软硬件条件：
1.机器配置请参考目前设计师机器配置；
2.网络环境需要全开通网络；
其它条件：
1.在必要时，可以向公司提出人力资源支持，用以完成UED部门工作所需，望下属人员１个月内到位；
2.对设计工作的要求，如有不合适的，需要双方协商后，确定最终执行方案。
四、工作流程与各部门衔接：
PS：黄色区域为UED部门的主要工作，其它区域可由各部门负责人增减流程。
五、考核标准：
回头再写。。
六、近期部门工作规划方案：
1.对各成员的工作合理分工；
2.对各成员的新工作适应度考察，然后进行适当调整； 3.制定精确的流程与进度控制，实施，然后再不断优化； 4.各环节输入输出模板的制作；
5.整理公司现有项目的设计和前端代码，制定几套通用性模板；
第二篇：UED用户体验设计答疑对话
UED用户体验设计答疑对话
了解用户体验设计部（简称 UED）在网站开发流程中的角色和作用，有助于不同部门的协作和配合。
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对话角色介绍：
Tom: 客户培训部—培训讲师
Heidi: 网站运营部－用户体验设计部—交互设计师
Tom：请问你是什么部门的？ Heidi：我是国际站用户体验设计部的，就是UED，听说过吗？
Tom：哦，了解，是不是国际站的网站布局都是你们来改的？
Heidi：应该是的。
Tom：我是负责客户培训的，我想问一个问题，你们为什么要经常改我们的网站啊，我给客户培训，经常打开网站，就发现布局换了，我的讲义也需要经常更新。
Heidi：这„„改动总是有改动的理由的嘛（笑）。也许是要提高转化率，也许是为了新的产品上线做拓展，也许是用户的需求更明确了„„其实首页来讲的话，平均2年也需要大翻新一下的，老是同一张面孔，多枯燥啊。不过我们每次大的改动，都会通知到可能会受影响到部门的，比如销售、客服等，都有相关的邮件抄送给接口人。我回去确认一下你们部门是不是也在抄送名单里。
Tom：恩，谢谢了。对了，做你们的工作的，专业背景都是什么啊？都是学计算机的吗？
Heidi：不是。其实我们部门分四种角色，每种角色的专业背景是不一样的。
他：都是什么？
Heidi：比如，用户研究员，专业背景可能是心理学，人类学，社科等学科——但是也有其他专业背景。交互设计师专业背景可能是工业设计，也可能是其他设计专业，比如平面设计——但是也有完全和设计不沾边的专业，比如心理学也有。前端工程师的专业背景可能是计算机，也可能是其他专业，比如我们团队曾经有从演艺圈出来的杰出前端。还有一个角色是视觉设计师，专业背景有可能是平面设计，也有可能是动画设计。啥专业都有可能，不能笼统去讲„„
Tom：你刚才说，有可能是学工业设计的，我觉得很奇怪啊，工业设计我想的不是都一些现实的产品吗，比如汽车，洗衣机等„„
Heidi：毕竟国内专门的交互设计专业很少，专业的也不多，还是会借鉴很多来自成熟的工业设计领域的一些理论。工业设计可能本身发展比较成熟，而且研究的方向也是人机交互类的，也需要研究用户的特点，行为和习惯，进而设计或者改进产品设计，让它简单易用。所以，和交互设计是有很多相同的部分。我个人感觉交互设计是从工业设计领域衍生出来的，而且并不局限于网站和软件界面„„可能在不同的领域有不同的叫法吧。Tom：那其实，网站、软件和洗衣机设计是同一个道理，只不过是虚拟的和实体的„„
Heidi：也许可以这么理解。
Tom：做一个网站很难吗？你们为何需要这么多人？是不是就给程序员一个图，写一些代码就可以了？
Heidi：„„恩，单纯做一个网站是挺简单的。做好，不容易。做个房地产宣传的网站，挺容易的，做个小企业的形象网站，也挺容易的。做好支付宝网站，不容易，做好阿里巴巴网站和淘宝网站，不容易。网站这个概念也不能笼统去讲越是要用户去使用的网站，设计难度就越高。而且，也并非一个ued的团队在“做”网站，我们几百个人的工作都聚焦在这个网站上。有做产品规划的，有做运营的，有做客户支持的，也有做海外推广的，有做数据分析的——只是大部分的人的工作，需要最终流转到我们手里得以分析、实施。（Heidi注：做网站看起来简单是因为对于其他人来讲，只能看到20％的工作，但是这个20％是靠那些看不到80％决定的，参见图1。）
图1.网站用户体验层次：用户看到的是简单的20％
Tom：那你们UED平时都是怎么工作的？
Heidi：做新的产品和优化老的产品的流程其实不太一样。如果是新的产品规划，很早之前就开展了工作了，交互设计师，用户研究员配合产品经理(此阶段，大部分是以产品经理为主导)做一些目标人群的调研，分析，看我们的产品针对的目标人群都是谁，他们都有什么需求，都有什么特点。这样才能够帮我们找到产品的真正定位，确定核心的功能以及功能的优先级等。Tom：有点像目标市场划分？
Heidi：确实是有营销的分支在其中。其实卖产品要想事半功倍，一定要先有需求才有产品。而不是先生产出产品，再去市场上找能够卖给谁。
Tom：那你们什么时候开始设计呢？
Heidi：刚才说我们前期要投入一些人力去做分析和调研，接下来，在产品经理去细化需要什么功能时，我们就可以开始设计工作了。但是不像你刚才说的，直接去出一张图。而是先由我们这个角色，也就是交互设计师去做一些线框图。
Tom：线框图，就是草图对吗？
Heidi: 你可以理解成草图。就好像大楼要施工之前，也需要有一个蓝图一样。先得把蓝图确认了才能开工。
Tom: 这个我理解。做草图是和别人去讨论是吧？视觉设计师设计不也是要出很多稿草图吗？
Heidi：我们设计的草图和视觉设计师做的不一样。我们是在他开工之前更早的一环。但是你说得没错，我们确实可以不出这个草图，而直接让视觉设计师去做。但是这个视觉设计师会非常非常痛苦。因为他需要花很多精力在草图上，然后他接受很多意见和建议，而且他去优化的方向无从把握，很多，结果导致迟迟确认不了。
Tom：为什么会这样？
Heidi：视觉嘛，每个人都有自己的感受，视觉的评价标准是大部分建立在主观评价上的。你觉得紫色好看，老板觉得红色大方，视觉设计师需要找到一个契合点去让所有决策方达成共识。
Tom：这本来就应该这样，即使有你们，他们的痛苦也不会减少多少吧？
Heidi：的确。但是我们的存在会帮助视觉设计师减少大部分痛苦（当然我们存在的价值不限于此）。因为我们会缩小他们确认的内容范围。如果没有交互设计的存在，就会把所有的可能性都抛给视觉设计师。在视觉确认时，会发现布局a和布局b，布局c存在各种偏好，而颜色a，颜色b, 颜色c 也存在不同的偏好，版块a的位置，存在不同的偏好„„结果布局、颜色、结构的排列组合会非常非常多„„（Heidi注：如图2所示，视觉设计师的大部分痛苦来源于对各种意见无法控制，从而有效达成决策）
Tom：恩，我理解了，会不会有人说：我觉得这个版本的结构很清晰，但是颜色很不好看，你看看能不能把另一个版本的颜色换过来看看？
Heidi：经常！但是这样来回排列组合，会诞生出更多的排列组合„„
Tom：恩，想法有时在设计的时候也会收不住，也会诞生出一些自己的新的想法。
Heidi：是的。所以我们通常会在交互设计阶段先从理性上确认一些问题，比如布局，信息结构，内容的逻辑性等。这些内容可以不那么感性去评价，更多是靠一些说服性的东西去说服大家接受。
Tom：那你们怎么说服别人接受？
Heidi：如果有数据，就用数据；如果有用户的生意就用用户的声音。如果有已经了解到用户的特点、行为，都可以拿来应用到设计方案的说服框架里。另外，大家都会尊重专业的观点。另外，知识就是力量，专业让人信任，把自己武装得更加专业一些，会有比较大的帮助。Tom：就是一样要说服别人？
Heidi：其实有时也不能叫说服，我们最起码自己得相信那就是最好的解决方案，如果自己不确信，就让更多的人去帮你看看是不是有更好的解决方案，如果时间和资源允许，就引入真正的用户去帮我们看看。之后别人都会相信这是目前阶段最好的解决方案。但是，即使交互不像视觉那么感性主观，但是依然每个人都有自己的想法，我们就需要说服他们相信这是最好的解决方案。
Tom：所以还是要找一些支持。
Heidi：数据，用户声音，都很有帮助。实在没有资源，就需要我们去描述使用场景，让其他人觉得自己就是现实的用户，进入到我们描述的使用场景里去，我们把这个说服的方式叫做讲故事（Heidi注：图3，讲故事已经成为一种业界的术语，storytelling）。
图3：讲故事是将用户使用场景具体化形象化的方式，成为交互设计师说服框架里重要的一种技能。Tom：”讲故事”很有意思！那是不是你们就提供一张页面的草图给视觉设计师就可以了？
Heidi：不但是单个页面的草图结构和布局。我们最主要的是设计任务流。
Tom：任务流？
Heidi：比如用户的目标是上传产品，为了达到这个目标，他需要经过几个步骤，完成哪些任务等。我们要做到尽可能让用户在最短的时间内通过最少的步骤达到目标。哦，其实，我们的目标不只是这个，更高级的是，用户在这个过程中感觉到简单，容易，放松。最有效率有时需要和“用户的感受”平衡，也需要和我们投入的成本和用户投入的成本相平衡。
Tom：看起来又比较复杂。
Heidi：其实很简单，打个比方，你在一栋停了电的大楼里，有15层楼高，你需要下楼。最快的方式就是吊个绳滑下来，最舒适的方式是叫个直升机来接你。但是前者虽然效率高但是不安全，你会担心不敢尝试。后者虽然舒适但是成本太高„„
Tom: 所以，从楼梯上慢慢走下来，也许才是最好的。
Heidi: 恩，从楼梯上慢慢走下来，对比其他两者，才是最合适的解决方案。我们平时选取设计方案也会有多个维度的（图4）。
图4：好的设计方案应该能够满足多个维度的评审标准
Tom：我了解了。但是你刚才说收集用户需求，你们都是通过什么渠道？其实我们是负责客户培训的，才是每天面对客户的人。
Heidi：客户和用户还不是一个概念。你们培训接触的客户是其中一类用户，也就是国内的供应商，对于他们的需求收集，我们有时也会“上山下乡”，直接派一些设计师去他们的工作地点去观察他们如何用我们网站。当然，我们也通过内部渠道，比如来自销售、客服部门反馈过来。另外，我们也可以很方便邀请他们过来我们公司，中国站有专门的实验室，可以让他们在实验室里做一些可用性测试。但是另外一部分用户是海外的买家和供应商。他们离我们很远，他们不容易过来，我们也不能过去。这些用户是我们网站的买家，服务好买家，才能够让卖家受益，所以他们的需求非常重要。
Tom：那你们怎么办呢？ Heidi：只能尽可能挖掘渠道。每年的广交会，国外的买家会来不少，我们也会去广交会参加用户调研。平时有专门的团队，BI部门（网站参谋部）会定期做一些海外买家的问卷调研，并逐渐沉淀出一些买家分层研究，我们可以通过他们知道很多买家的需求和问题。另外，我们自己也会偶尔做一些远程的在线的用户调研和测试。
Tom：但是我们网站不会经常推出新的产品，你们平时闲着吗？
Heidi：(汗)„„„我们也想啊„„但是事实上是我们每天都很忙，而且还在不断招新的人。大的战略级的产品非常不会经常推出，但是小的产品会经常出现。但是一些老产品的优化是不断在进行的——打个比方，刚发布时，注册表单的转化率是50％，之后的优化目标就是将这个转化率提升到70％，目标在不断提高，就需要有后续的行动。
Tom：不能一开始就做的很好，以后就不会经常需要优化了吗？
Heidi：也许快速迭代就是互联网产品的明显特征吧。刚开始大家就是想把产品做到线上去，这时也许本来就解决最核心的功能，和主要的流程没有问题。我们也无法一开始就做到尽善尽美，一个原因就是资源不允许。另外有可能是，我们确实不清楚到底完美的方案是什么，那些耗费大量资源的功能到底有多少用户需要，所以我们有时就会先发布一个简单版本，之后随着用户使用的数据和访谈的声音，去迭代优化。另外，我们对于在线的页面、功能都有数据监测，会分析流程中的流失率，我们去判断可以优化的点是什么，然后去改，再监测。
Tom：但是依然没有百分之百满意的时候。
Heidi：每次优化要保证数据是正向的。不是正向的就返回老的版本，继续思考。但是确实不可能说什么是永远不用再优化的。网站的体验就是一点点被优化升级的啊。
Tom：我明白了，谢谢。我之前理解做网站太简单了，想不到这么复杂。
Heidi: 哈哈，我们也常说，我们不纠结，用户就纠结。简单是复杂的结果，复杂是简单的必备过程。［总结］：在用户的视角来看，我们也希望他看到的都是最简单最愉悦的一面。作为客户培训师，你不需要知道产品数据在我们后台是存储在什么服务器的。用户搜索产品时，也更加不需要了解一个检索词是经过了多少词解析判断计算，跑了几台服务器，最终把结果呈现给他的。但是作为工作人员，我们得了解需要怎么做，才能够把最简单最愉悦的结果呈现出来。（Heidi注：如图5所示，最后用一张图来作为本文的总结）
图5：简明网站产品建设流程图
你对他提出的问题，想如何回答呢？如果你有问题，质疑，鼓励„„欢迎交流。
第三篇：部门团队建设方案
部门团队建设方案
首先要打造一个部门团队建设,就要先确立好部门的文化特色，以下是由资料站为你提供的部门团队建设方案，希望对你有所帮助！
一、打造部门文化
含义：部门文化即是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的部门文化形象。
人事规划(各专业人才、工作配合与互补、长短期规划)
根据公司发展规模及计划，进行本部门人事的相应组建，分短期、中期、长期三个段来发展，配合好人力资源部做好人才的招募和培养工作
通过多种方式网罗人才：内部提拔和招聘、外部挖猎等方式 对每名员工做好个人职业发展与规划
二、本部门团队成员精神信仰
诚信：相互之间以诚相见，对公司忠诚 尊重：既是要体现人和人之间人际关系相互尊重，也体现在尊重对方的劳动成果上
奉献：主观能动地完成工作，讲究奉献精神
领导能力：做为本部门的职业经理人，要讲究职业精神、专业化和领导能力，其中领导能力是本部门的一大特色。成员个体既是部门主管或经理，又要具有总部成员的工作安排、协调、目标达成方面的领导和安排能力。
三、团队建设方式：
入职培训(准备材料，公司全面介绍、制度培训、酒店管理部ppt规划，酒店展示、业态特征、职业经理人要求等)
学习与成长能力建设
户外拓展
集体活动参与
季度会议(培训提高、业务交流、头脑风暴)
定期视频会议
证书制(培训参加课时)
专业方案(根据公司发展及要求核心诉求)形成自己模式：如根据各业务板块及未来发展，形成方案。方案要对主要条款进行框架性的约定。
四、团队建设宗旨
发挥合力，战斗力，团队目标共同达成，团队成果共同分享
团结、奋进、有干劲、睿智、年轻化
学习能力强
勤奋、敬业、专业
形象好：代表酒店这个服务行业的服务水准、具有时尚引领作用、素质和品味要高端、国际化。
培养贵族气质
五、团队成员基本素质
学习能力强、有责任心，有培养前途
高素质、高学历，名校本科以上，硕士优先
高忠诚度
人性简单，不复杂，不搞事，一心一意，心甘情愿意地做工作。
以上这篇关于部门团队建设方案为您介绍到这里，希望它对您有帮助。如果您喜欢这篇文章，请分享给您的好友。
第四篇：网站设计之用户体验设计(UED)对话
网站设计之用户体验设计（UED）对话
［前言］：搭往公司的班车，遇到一个其他部门的同事，由于他问的很多问题，引发的一篇文章。这些问题，其实我也经常被其他人问到，这其中，既有我们亲密合作的伙伴，如产品经理、开发工程师（程序员），也有对于产品决策有绝对发言权的老板，也有平时和我们工作交集不多，但是却是一个成功的产品生态链上重要的一环的角色，比如来自客服部门和销售部门的同事。所以做些加工，整理成文，希望有助于大家了解用户体验设计部（简称 UED）在网站开发流程中的角色和作用，从而有助于不同部门的协作和配合。对话角色介绍：
A：请问你是什么部门的？
UED：我是国际站用户体验设计部的，就是UED，听说过吗？
A：哦，了解，是不是国际站的网站布局都是你们来改的？
UED：应该是的。
A：我是负责客户培训的，我想问一个问题，你们为什么要经常改我们的网站啊，我给客户培训，经常打开网站，就发现布局换了，我的讲义也需要经常更新。
UED：这……改动总是有改动的理由的嘛（笑）。也许是要提高转化率，也许是为了新的产品上线做拓展，也许是用户的需求更明确了……其实首页来讲的话，平均2年也需要大翻新一下的，老是同一张面孔，多枯燥啊。不过我们每次大的改动，都会通知到可能会受影响到部门的，比如销售、客服等，都有相关的邮件抄送给接口人。我回去确认一下你们部门是不是也在抄送名单里。
A：恩，谢谢了。对了，做你们的工作的，专业背景都是什么啊？都是学计算机的吗？
UED：不是。其实我们部门分四种角色，每种角色的专业背景是不一样的。
他：都是什么？ UED：比如，用户研究员，专业背景可能是心理学，人类学，社科等学科——但是也有其他专业背景。交互设计师专业背景可能是工业设计，也可能是其他设计专业，比如平面设计——但是也有完全和设计不沾边的专业，比如心理学也有。前端工程师的专业背景可能是计算机，也可能是其他专业，比如我们团队曾经有从演艺圈出来的杰出前端。还有一个角色是视觉设计师，专业背景有可能是平面设计，也有可能是动画设计。啥专业都有可能，不能笼统去讲……
A：你刚才说，有可能是学工业设计的，我觉得很奇怪啊，工业设计我想的不是都一些现实的产品吗，比如汽车，洗衣机等……
UED：毕竟国内专门的交互设计专业很少，专业的也不多，还是会借鉴很多来自成熟的工业设计领域的一些理论。工业设计可能本身发展比较成熟，而且研究的方向也是人机交互类的，也需要研究用户的特点，行为和习惯，进而设计或者改进产品设计，让它简单易用。所以，和交互设计是有很多相同的部分。我个人感觉交互设计是从工业设计领域衍生出来的，而且并不局限于网站和软件界面……可能在不同的领域有不同的叫法吧。
A：那其实，网站、软件和洗衣机设计是同一个道理，只不过是虚拟的和实体的……
UED：也许可以这么理解。
A：做一个网站很难吗？你们为何需要这么多人？是不是就给程序员一个图，写一些代码就可以了？
UED：……恩，单纯做一个网站是挺简单的。做好，不容易。做个房地产宣传的网站，挺容易的，做个小企业的形象网站，也挺容易的。做好支付宝网站，不容易，做好阿里巴巴网站和淘宝网站，不容易。网站这个概念也不能笼统去讲越是要用户去使用的网站，设计难度就越高。而且，也并非一个ued的团队在“做”网站，我们几百个人的工作都聚焦在这个网站上。有做产品规划的，有做运营的，有做客户支持的，也有做海外推广的，有做数据分析的——只是大部分的人的工作，需要最终流转到我们手里得以分析、实施。（UED注：做网站看起来简单是因为对于其他人来讲，只能看到20％的工作，但是这个20％是靠那些看不到80％决定的，参见图1。）
图1.网站用户体验层次：用户看到的是简单的20％
关于此图的更多说明：此图参考的原图，请点击查看。我原本是想把这张图做得更加形象一些，想到了冰山模型。后来发现用植物更加能够说明问题，战略即是那棵种子，如果种子不好，再多的肥料都无济于事。而土壤和水代表了做出成功的产品必需的资源（团队、时间、资金），植物的根部是一套协作系统，代表了不同的部门做的不同的事情，比如产品团队、用户体验设计团队、开发和测试团队等。而土壤里也会有害虫来危害产品，这正意味着产品开发中也会遇到种种的风险。于是……就产生了上面的图。
A：那你们UED平时都是怎么工作的？
UED：做新的产品和优化老的产品的流程其实不太一样。如果是新的产品规划，很早之前就开展了工作了，交互设计师，用户研究员配合产品经理(此阶段，大部分是以产品经理为主导)做一些目标人群的调研，分析，看我们的产品针对的目标人群都是谁，他们都有什么需求，都有什么特点。这样才能够帮我们找到产品的真正定位，确定核心的功能以及功能的优先级等。
A：有点像目标市场划分？
UED：确实是有营销的分支在其中。其实卖产品要想事半功倍，一定要先有需求才有产品。而不是先生产出产品，再去市场上找能够卖给谁。
A：那你们什么时候开始设计呢？
UED：刚才说我们前期要投入一些人力去做分析和调研，接下来，在产品经理去细化需要什么功能时，我们就可以开始设计工作了。但是不像你刚才说的，直接去出一张图。而是先由我们这个角色，也就是交互设计师去做一些线框图。
A：线框图，就是草图对吗？
UED: 你可以理解成草图。就好像大楼要施工之前，也需要有一个蓝图一样。先得把蓝图确认了才能开工。
A: 这个我理解。做草图是和别人去讨论是吧？视觉设计师设计不也是要出很多稿草图吗？
UED：我们设计的草图和视觉设计师做的不一样。我们是在他开工之前更早的一环。但是你说得没错，我们确实可以不出这个草图，而直接让视觉设计师去做。但是这个视觉设计师会非常非常痛苦。因为他需要花很多精力在草图上，然后他接受很多意见和建议，而且他去优化的方向无从把握，很多，结果导致迟迟确认不了。
A：为什么会这样？
UED：视觉嘛，每个人都有自己的感受，视觉的评价标准是大部分建立在主观评价上的。你觉得紫色好看，老板觉得红色大方，视觉设计师需要找到一个契合点去让所有决策方达成共识。
A：这本来就应该这样，即使有你们，他们的痛苦也不会减少多少吧？
UED：的确。但是我们的存在会帮助视觉设计师减少大部分痛苦（当然我们存在的价值不限于此）。因为我们会缩小他们确认的内容范围。如果没有交互设计的存在，就会把所有的可能性都抛给视觉设计师。在视觉确认时，会发现布局a和布局b，布局c存在各种偏好，而颜色a，颜色b, 颜色c 也存在不同的偏好，版块a的位置，存在不同的偏好……结果布局、颜色、结构的排列组合会非常非常多……（UED注：如图2所示，视觉设计师的大部分痛苦来源于对各种意见无法控制，从而有效达成决策）
A：恩，我理解了，会不会有人说：我觉得这个版本的结构很清晰，但是颜色很不好看，你看看能不能把另一个版本的颜色换过来看看？
UED：经常！但是这样来回排列组合，会诞生出更多的排列组合…… A：恩，想法有时在设计的时候也会收不住，也会诞生出一些自己的新的想法。
图2：痛苦的视觉设计师
UED：是的。所以我们通常会在交互设计阶段先从理性上确认一些问题，比如布局，信息结构，内容的逻辑性等。这些内容可以不那么感性去评价，更多是靠一些说服性的东西去说服大家接受。
A：那你们怎么说服别人接受？
UED：如果有数据，就用数据；如果有用户的生意就用用户的声音。如果有已经了解到用户的特点、行为，都可以拿来应用到设计方案的说服框架里。另外，大家都会尊重专业的观点。另外，知识就是力量，专业让人信任，把自己武装得更加专业一些，会有比较大的帮助。
A：就是一样要说服别人？
UED：其实有时也不能叫说服，我们最起码自己得相信那就是最好的解决方案，如果自己不确信，就让更多的人去帮你看看是不是有更好的解决方案，如果时间和资源允许，就引入真正的用户去帮我们看看。之后别人都会相信这是目前阶段最好的解决方案。但是，即使交互不像视觉那么感性主观，但是依然每个人都有自己的想法，我们就需要说服他们相信这是最好的解决方案。
A：所以还是要找一些支持。
UED：数据，用户声音，都很有帮助。实在没有资源，就需要我们去描述使用场景，让其他人觉得自己就是现实的用户，进入到我们描述的使用场景里去，我们把这个说服的方式叫做讲故事（UED注：图3，讲故事已经成为一种业界的术语，storytelling）。
图3：讲故事是将用户使用场景具体化形象化的方式，成为交互设计师说服框架里重要的一种技能。
A：“讲故事”很有意思！那是不是你们就提供一张页面的草图给视觉设计师就可以了？
UED：不但是单个页面的草图结构和布局。我们最主要的是设计任务流。
A：任务流？
UED：比如用户的目标是上传产品，为了达到这个目标，他需要经过几个步骤，完成哪些任务等。我们要做到尽可能让用户在最短的时间内通过最少的步骤达到目标。哦，其实，我们的目标不只是这个，更高级的是，用户在这个过程中感觉到简单，容易，放松。最有效率有时需要和“用户的感受”平衡，也需要和我们投入的成本和用户投入的成本相平衡。
A：看起来又比较复杂。
UED：其实很简单，打个比方，你在一栋停
了电的大楼里，有15层楼高，你需要下楼。最快的方式就是吊个绳滑下来，最舒适的方式是叫个直升机来接你。但是前者虽然效率高但是不安全，你会担心不敢尝试。后者虽然舒适但是成本太高……
A: 所以，从楼梯上慢慢走下来，也许才是最好的。
UED: 恩，从楼梯上慢慢走下来，对比其他两者，才是最合适的解决方案。我们平时选取设计方案也会有多个维度的（图4）。
图4：好的设计方案应该能够满足多个维度的评审标准
A：我了解了。但是你刚才说收集用户需求，你们都是通过什么渠道？其实我们是负责客户培训的，才是每天面对客户的人。
UED：客户和用户还不是一个概念。你们培训接触的客户是其中一类用户，也就是国内的供应商，对于他们的需求收集，我们有时也会“上山下乡”，直接派一些设计师去他们的工作地点去观察他们如何用我们网站。当然，我们也通过内部渠道，比如来自销售、客服部门反馈过来。另外，我们也可以很方便邀请他们过来我们公司，中国站有专门的实验室，可以让他们在实验室里做一些可用性测试。但是另外一部分用户是海外的买家和供应商。他们离我们很远，他们不容易过来，我们也不能过去。这些用户是我们网站的买家，服务好买家，才能够让卖家受益，所以他们的需求非常重要。
A：那你们怎么办呢？
UED：只能尽可能挖掘渠道。每年的广交会，国外的买家会来不少，我们也会去广交会参加用户调研。平时有专门的团队，BI部门（网站参谋部）会定期做一些海外买家的问卷调研，并逐渐沉淀出一些买家分层研究，我们可以通过他们知道很多买家的需求和问题。另外，我们自己也会偶尔做一些远程的在线的用户调研和测试。
A：但是我们网站不会经常推出新的产品，你们平时闲着吗？
UED：(汗)………我们也想啊……但是事实上是我们每天都很忙，而且还在不断招新的人。大的战略级的产品非常不会经常推出，但是小的产品会经常出现。但是一些老产品的优化是不断在进行的——打个比方，刚发布时，注册表单的转化率是50％，之后的优化目标就是将这个转化率提升到70％，目标在不断提高，就需要有后续的行动。
A：不能一开始就做的很好，以后就不会经常需要优化了吗？
UED：也许快速迭代就是互联网产品的明显特征吧。刚开始大家就是想把产品做到线上去，这时也许本来就解决最核心的功能，和主要的流程没有问题。我们也无法一开始就做到尽善尽美，一个原因就是资源不允许。另外有可能是，我们确实不清楚到底完美的方案是什么，那些耗费大量资源的功能到底有多少用户需要，所以我们有时就会先发布一个简单版本，之后随着用户使用的数据和访谈的声音，去迭代优化。另外，我们对于在线的页面、功能都有数据监测，会分析流程中的流失率，我们去判断可以优化的点是什么，然后去改，再监测。
A：但是依然没有百分之百满意的时候。
UED：每次优化要保证数据是正向的。不是正向的就返回老的版本，继续思考。但是确实不可能说什么是永远不用再优化的。网站的体验就是一点点被优化升级的啊。
A：我明白了，谢谢。我之前理解做网站太简单了，想不到这么复杂。
UED: 哈哈，我们也常说，我们不纠结，用户就纠结。简单是复杂的结果，复杂是简单的必备过程。
［总结］：在用户的视角来看，我们也希望他看到的都是最简单最愉悦的一面。作为客户培训师，你不需要知道产品数据在我们后台是存储在什么服务器的。用户搜索产品时，也更加不需要了解一个检索词是经过了多少词解析判断计算，跑了几台服务器，最终把结果呈现给他的。但是作为工作人员，我们得了解需要怎么做，才能够把最简单最愉悦的结果呈现出来。（UED注：如图5所示）
图5：简明网站产品建设流程图
这个图呈现的流程，依赖于多个部门的通力合作。从战略层高瞻远瞩的判断、从产品经理对于市场的分析以及功能、内容的规划、描述，到用户体验团队，开发和测试团队的全力配合，而网站产生后，还要依赖于SEO、市场营销、销售和客服的工作。
成功的网站，一定是多个部门一起围绕相同目标运作的结果，但是其中一个环节失败，则可能会造成全盘皆输。
本文虽然篇幅已经很长，但是涉及到具体的流程、方法，都只能简单带过，希望大家要记住这是对话的场景，不要以偏概全哦。
第五篇：部门人才阶队建设方案
部门人才梯队建设方案
一、目的1、建立和完善部门人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立人才培养梯队，为公司异地扩张及可持续发展提供人力支持。
2、为加大XX部门人才队伍的储备，提高员工的工作积极性，拓宽人才的职业发展通道，加强管理人员培养下属的能力，增强人才竞争优势，特制定本方案。
二、原则：坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
三、人才培养目标
坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程造价、材料采供等专业领域内掌握较高技术水平的人才；综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
四、适用范围：XX公司XX部门所有员工
五、具体人才梯队建设方案：
（一）计划制定
1.1收集各岗位职责说明书，根据岗位职责说明书制定岗位发展规划；
1.2根据岗位职责及纵横向联系设置横向发展计划及纵向发展计划；
（二）人才梯队划分
2.1一级梯队：部门总经理（含）及以上职位、总工程师、所辖部门副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。
凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才；
2.2二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。
2.3三级梯队：各级业务主管及各专业类中级技术的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。
2.4A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。
2.5重点培养对象为A、B库人才。
（三）储备人员条件 3.1知识经验和工作业绩方面：知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众；工作积极主动，有上进心，工作责任心强，较强的团队合作意识，较强的职业素养；
3.2考核的关键资质：
3.2.1沟通能力；
3.2.2分析判断能力；
3.2.3计划组织能力；
3.2.4管理控制能力；
3.2.5应变能力；
3.2.6执行力；
3.2.7创新能力；
3.2.8领导能力；
3.2.9决断力；
3.2.10人际关系能力；
3.2.11团队合作能力；
3.2.12承受压力的能力。
3.3其他方面素养：
3.3.1性格特征
3.3.2职业倾向
3.3.3健康状况 3.4最近六个月综合考核分不能低于80；
3.5符合公司对储备干部的基本要求；
（四）各级后备人才的核心素质：
4.1A库人才：
资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。
4.2B库人才：
团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。
4.3C库人才：
专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。
（五）拟定人员
5.1对符合储备条件的人员进行人员提报；
5.2各板块负责人根据各自实际情况按照部门人数的百分之二十的占比提交储备人员名单；
5.3部门员工可自行推荐；
5.4鉴于人员的流动性，人才储备每三个月提交一次；
（六）资格评审
6.1部门对收到的提报人员进行初步评估；
6.2评估分数在80分以上者进入人才储备；
6.3部门经理及储备人员填写人才储备卡并报公司总经办备案；
（七）计划落实
7.1进入人才储备库的人需提交个人能力分析及个人发展规划；部门根据员工个人能力及发展规划拟定员工发展规划；
7.2公司总经办与部门一起对储备人才进行能力分析并制定具体发展培养计划；
（八）进行培养
8.1公司总经办及部门根据员工培养计划进行培训；
8.2对培训后员工进行再评估；
8.3根据评估结果提出改进计划；
8.4部门经理及公司总经办根据计划对人才进行指导及沟通；
8.5依此循环直到晋升或岗位调整；
（九）后备人才的考核
9.1部门将关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为考核的重要组成部分，占考核权重不应低于5%。
9.2后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。9.3后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。
（十）激励措施
10.1每半年对储备人才进行综合评估，评估结果排前三名均按照人才激励计划进行奖励；
10.2对储备人才工作落实不到位，未达到人才培养计划的相关责任人根据考核办法予以处罚；
10.3当管理人员职位空缺时，根据评估结果及岗位要求对储备人才进行晋升；
10.4根据员工个人发展意愿也可在其感兴趣岗位空缺时根据能力及愿望进行岗位调整（亦可参与公司举行的公开竞聘）；
10.5公司总经办及部门经理年终考核，如部门经理一年内培养出后备部门经理（或部门副经理）一名以上，储备经理上任后对部门经理进行奖励并纳入其年终考核；成本经理培养出后备成本经理（或成本副经理）一名以上，后备成本经理提升后对成本经理进行奖励并纳入年终考核。
（十一）总结与改进
每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。（附：部门架构图，请详见附件）
XX公司XX部门
二○XX年X月X日
鲁公网安备37028302000876号