长江轻工设计院的案例分析

第一篇：长江轻工设计院的案例分析

长江轻工设计院的案例分析

文叶艳丽（20117268）工商三班

本案讲述的是长江轻工设计院（以下简称设计院）这所部属设计单位由于原室主任老张升迁为所长，室主任一职空缺，于是室内王工、李工和刘工相互竞争，希望当选。舆论认为王工能力强，最有希望当选，而李工因为和院长有私交也有可能当选，最没机会的是能力平平做事没主见的刘工。但是最后院长却出乎意料选了刘工。当上新室主任的刘工因为他的能力不足以让人信服，依然没有作为，还是听从院长老张的安排。李工原本因为落选愤愤不平，后来知道院长老张只是把刘工当傀儡，私心还是向着自己的。老张越权管理，帮李工推掉去内地某省的穷乡僻壤设计一家中型造纸厂的任务，故意吩咐刘工安排可以到美国出差的肥差事给李工。而最有资格接这项任务的王工因为这件事消极负气应对，接连多天告病不上班，等再来上班也是一反过去高效率和泼辣作风，上班迟到早退还偷懒，另外也一改过去孤芳自赏，目空一切的态度，对室内同事热情起来。王工还鼓动员工上班学英语，以致严重影响室内设计任务的进度和质量，但室内同事从此更追随王工了。一个月后李工从美国满载而归，正准备大干一场时，却遭到同事的冷落。刘工对此也不作为，他想到了有权在手时要为自己谋点福利，于是当再有出国考察机会的设计任务时，他悄悄一个人接了任务去了欧洲。赴欧归来刘工对全室工作散漫也不闻不问了。院长老张终于发现情况失控了，撤了刘工，重选王工为室主任。刘工为此也不沮丧，王工则不但拒当，反而辞职另谋高就了。

为什们会出现这种状况呢？设计院的管理到底出现了什么问题呢？是什么原因使事态演变成这样呢？以下是分析：

1、设计院的组织制度相当的不科学，管理制度相当不成熟，严重影响了生产效率。由于设计院是一家部属单位，还没有实现从政府单位到事业单位再到企业的转型。设计院当前的内部分工协调和权责分配等相当的混乱，处理问题的方式、标准和原则也不统一。特别是在治理结构和领导制度上，权责不明，甚至出现了权力大于法力、越权越级管理、官僚作风的情况，已严重制约了效率的提高和长远的发展。

2、设计院的领导不力，使设计院的发展波折重重。作为领导人的院长老张没有意识到领导的责任，他没有做好分析内外环境，以确定设计院的目标和愿景，最终以定下计划的大工作；他也没有沟通和协调好组织目标和个人目标，同时老张玩弄职权、越权管理。而作为新任室主任的刘工权力被架空，没有威信和影响力。致使设计院的发展没有方向，员工没有向心力。

3、设计院的人才选拔制度不合理，造成人才的流失。由于设计院院长老张领导素质不高，专权独大，人才晋升与任务分派全凭私心，没有做到公平、公正、合民意。造成员工工作没有热情和干劲，甚至于选择辞职逃离体制内。

4、设计院的组织文化建设欠缺，没有形成一套与制度相合的规则，员工没有归属感和对自身行为的规则约束；同时设计院对于非正式组织的引导不够，已经严重影响了设计院的正常工作和长效发展。因为设计院没意识到企业文化是构成组织有效驱动力的“软约束”力量，没有发挥到组织文化的凝聚功能、导向功能、提高素质功能、塑造形象功能。

以上的问题已严重制约了设计院的发展，那么要如何解决当前的困境，增强竞争能力，实现长效发展呢？以下几项工作要做好：

1、推进设计院的企业化建设。完善设计院的领导管理体制和内部管理制度（领导、决策、监督、民主参与与管理、劳动人事和分配制度等），要实现产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的目标。

2、各级领导做好领导工作。身为院长的老张在工作中应更注重策略性、方向性、引导性的角度，做好领导活动的先行、指导、奖罚、浇灌、沟通；同时要确立设计院的目标和愿

景；及时发现院内的重大错误并纠正。作为各级领导者也要培养自己的能力和威信，工作中要公正公平合民意。

3、完善人才选拔和晋升制度。建立基于职位和能力的薪酬体系，实施以KPI为核心的绩效管理体系。做好人力资源的选、用、留、育。

4、构建设计院的组织文化，及时引导非正式组织向积极方面发展。首先要选择价值标准。然后要规范组织行为和强化成员认同，组织价值观的实施要经过全体成员的了解、领悟和实践。最后要巩固落实，丰富发展，如建立相关奖惩制度、改革不合时宜的制度规则等。

第二篇：长江轻工设计院 管理学案例分析

长江轻工设计院 管理学案例分析

齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。

1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。

公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：

（1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。

（2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。

（3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。

（4）企业经济效益显著提高。

问题：

（1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？

齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。

（2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。

“信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为：a.实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”；b.基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；c.星级管理使员工养成肯学习的氛围；d.经济效益显著提高。

第三篇：红旗轻工设计院案例分析

案例：红旗轻工设计院

思考题：

1、刘工的管理风格是什么样？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。

2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。

3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？

4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。

5、这个案例对你有哪些启示？如何认识领导者权力的来源？

参考答案：

1、我们学习过的领导理论有勒温的三种领导方式理论、领导连续流、管理系统理论、四分图理论和管理方格图理论，它们分别介绍了不同的领导风格，通常，我们以民主型和独裁型进行分析。刘工的管理风格既不是典型的民主型管理风格，也不是典型的独裁型管理风格。他的管理风格更类似于勒温的放任自流式管理，但也不是很典型。他的个性偏软，管理偏软，此人四平八稳，对上唯命是从，对下属缺乏领导魄力，他也想做好管理工作，但各处受抵制，使他的职能不能很好行使，在他的领导下，组里显得毫无秩序。这是他在素质上存在问题。

2、我国对领导者素质的研究提出优秀的领导者的素质应包括四大方面，即政治素质、知识素质、能力素质和身心素质。现代领导者的素质，概括起来说，应当是在政治品德好，身心健康的前提下，知识－能力型的人才。

案例中刘工在个人政治素质上对上唯命是从，碰到阻力时甚至与下属赌气，没有具备领导者应有的政治素质：对下级应公平、公正。在知识素质上，刘工不精通管理科学的知识，不具备行政管理、人才学、思想政治工作等。在领导者的能力素质上，领导者应对下属做好计划、组织、领导和控制工作，激励、调动下级的积极性，能与下级很好沟通，帮助下级明确目标，帮助他们发现问题和解决问题，有效布置、监督各项工作。应具备组织指挥能力、知人善任能力、灵活应变能力等。但刘工却缺乏领导手段，不能与下属建立朋友关系，得不到他们的支持，不能有效的实行领导。在身心素质上，刘工不能很好克服自己的消极情感，在工作碰到抵制，不顺利时，没有做到临危不乱、机智幽默的加以处理。一开始上级的对他的任命就是错误的。也许院长也认识到这点，看到组里已经失去控制了，只好撤了刘工的职务。

3、王工的个人素质特点：他技术强，外语水平高，很会搞好人际关系，很能笼络人心，很优秀，但他个性太突出，影响他向管理上发展。领导者要有能力，有个性，但这些是为了更好地完成组织目标，而不是为了谋私利。王工的个人素质不能适应设计院的文化环境，只有象乡镇企业的单位才能给他的个性有发挥的空间，使他的个性、才华得以释放，在设计院他只能成为一名专家，不可能成为领导者。一开始院长也许也考虑到这点，所以没委任他为组长。

4、用管理风格图理论分析院长的管理风格特点：他在关心组织上不是很高，当发现组织出现问题时，他要去控制，但又没严格控制，不亲自去操纵，而是把权力下放给基层；在关心人上也不够，对下级关怀不够，对刘工没给予充分的支持。他的管理风格类似于管理风格图理论中的5，5型（中间型）管理风格：对人、对生产的关心都不高，但能平衡，缺乏创新，追求正常效率和比较满意的士气。这种管理风格适用于设计院的需要：保持稳定，不需要创新，工作上不要大起大落。

5、这个案例给我很多启示，比如，第一，作为领导者进行人事安排应懂得知人善任，人的个性、能力都存在着差异，各有所长，各有所短，都有相应适合的工作，不能简单地看这个人是否比较听话来决定是否委任为领导；第二，作为领导者作出重大决策要适时、及时，不能随意。象案例中组长的位子空了一周后，人们议论纷纷时，才出人意料产生；等到刘工到处碰壁、组里的局面失控了才重新委任王工为组长，这些动作都太慢了，最后造成局势无法扭转；第三，作为领导者应时时保持与下属畅通无阻的沟通，及时了解各个方面的状况，及时发现问题，帮助下属及时解决；第四，作为领导者应用人不疑，对已经委任的基层干部，应给予全力支持，帮他们排除困难，使他们尽快熟悉工作，迅速开展工作，而不是放任不管。

关于领导者权力的来源问题，在领导过程中，领导者要实施领导职能必须拥有一定的权力，权力分为职位权力和个人权力，职位权力即领导者的职位所赋予其法定的权力。任何人只要处在某一职位上，就自然地获得了这种权力。这种权力带有很大的强制性，下级不得不服从。案例中，刘工被任命为组长，组织就赋予他作为组长应有的权力。

个人权力，也可以说是非职位权力。它是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。例如，领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系；领导者善于体贴、关心他人，令人感到亲切、可敬、可信；领导者具有某种专门的知识、技能和专长等等。这种权力不随职位的变化而变化，也不具有强制性。案例中刘工虽有职位权力，但因他自身缺乏作为基层干部应有的条件，如没有与其他同事形成良好的人际关系；他对上级惟命是从使他失去了同事的信任和尊敬；他缺乏丰富的管理经验；对待下属缺乏公平、公正的品德等等，所以，因他自身素质上的原因，他不具备作为领导的个人权力，最终，他这个组长当不下去了，只能被撤职。

第四篇：红旗轻工设计院

红旗轻工设计院

红旗轻工设计院是一所历史较长的大型设计单位，拥有800多名工程技术人员。该院二室第五课题

组共有11位成员。组长张驰是位经验丰富的高级工程师，他手下还有三名高工和七名较年轻的工程师和助理工程师。张驰知识渊博，为人正派，深受组员们爱戴，大家对他都很敬佩。这个组的工作一贯较好，团结也不错。

不久前，老张被市里调到一家正在建设中的大企业负责引进设备的技术工作组去了，五组组长一职暂告空缺，急待填补。组员们纷纷猜测，都相信新组长准在本组内部选拔。但究竟会看中哪一位呢？当然会是三位资深的高工之一了。

组内舆论普遍认为高工王韪希望最大。王工刚45岁，是三人中最年轻的，符合“年青化”要求。他不但能力强，而且很富创新精神，设计工作一直很出色，所搞的项目中有两项曾获部颁优秀设计奖，加上英语流利，当组长是理想人选。不过另一位高工李祖德的实力也不容忽视。李工今年47岁，业务能力平平，但和院长私交颇深，他们是同乡，又同时调来本院，过往密切。这一优势可能是决定性的。大家认为第三位高工刘仰机会最小。此人已经50岁了，来本院工作已23年，业务能力不差，只是创造性欠缺。此人四平八稳，从不与人争吵，是有名的“老好人”。不过他对各级领导过于恭顺谦卑，叫干啥，就干啥，未免有些过分，引起有些人的非议。

好几天不见院里有动静。这期间三位高工干活都特别卖劲，对人也特别和气，而且也不动声色，从不参加大家对谁会被提升的猜测和讨论。有人跟王工开玩笑说：“老王该请大伙吃一顿，要升官啦。”王工谦逊地说：“我有何德何能，配当组长？”眼中却闪着几分得意之色。

一周后，院里传来正式通知，刘工被任命为五组组长。这实在大出人们意料，在组内引起震动。落选的王、李两位虽也面露微笑，但总觉不太自然。他们显然是不那么高兴的。

刘工当然喜形于色。他认为这不仅是运气好，而且是他一贯“听话”、“敬上”的态度所致。

过了几天，院长把刘工召去，布置给五组一项内地某省设计一家中型造纸厂的任务。这厂地处穷乡僻壤，设备又全是国产的，显然属于一项没“油水”的苦差。老刘思索良久，才去找老李，说：“老李，院里下来这个项目，我看就你接了吧，反正你手头的任务马上就完了。”老李说：“对不起，这活我可干不了。我手头这项目别看已经快扫尾了，还有不少问题，一时很难解决得了。你还是让老王去干吧。”老刘说：“老王的项目正干到半当腰，他怎么能又接新活？”老李说：“那就偏劳你老兄自己吧。阁下贵为组长，理当身为表率。你不去，谁去？”

老刘语塞，默默回到自己桌旁想：“真倒霉，当了组长，头回布置任务就碰了钉子，下回咋办？我知道他们也想当组长。可这回提我，是院长选上的，难道是我的不是？他们本应该支持帮助我，现在反倒给我小鞋穿。咳，都怪我自己性格太懦弱，压不住他们的气焰。这回我先干了，下回谁再敢顶我，哼，我可不会再客气，非给他点颜色看不可！”

把老刘顶跑了以后，老李也很气：“想找我下手？没门！”但他的最大怨气是冲着院长来的“一点不够朋友。多年交情了，节骨眼上不拉一把。怎么会挑上老刘？这回顶回去了，准得罪了他，下回还能给我好果子吃？总不能老顶住呀！”越想越气。吃罢中饭，他闯进院长室，没好气地说：“喂，院长大人，这回您是怎么……”没等他说完，院长马上抬手让坐，说：“老李，来的正好，我正想找你呢。你先别火，听我讲清楚嘛。你知道，谁都知道咱俩的交情，我要提你，这工作很难做。我挑了老刘，因为他听话，通过他可以给你帮忙嘛。”“他帮我忙？”老李疑惑地问。院长耐心地继续说：“我眼下手头有一项美差，是设计一家大型造纸厂，重要设备全由美国引进。接办这项目，起码有两次去美国的机会。我这就向老刘布置，让他把这个项目分给你干，他会照办的。你现在最要紧的是先把手头活尽快办完，并且沉住气，千万别漏一点口风。”老李马上笑逐颜开道：“好，够交情。不愧是院长，老谋深算。”一腔怨气化为由衷感激了。

几天后，组长老刘把李工召去，问：“你手头项目进展得怎样？”老李忙答：“快了，明天大约就能全结束。”“怎么？上星期你还说问题多得很吗。”老刘不无讥讽地大声问道。老李颇为尴尬，搓着

手，说：“我全解决了。”于是老刘进一步提高音量，故意吸引全组的注意，说：“这里来了个新项目，设备主要是从美国引进。一开始和项目中期各有一次上美国出差机会，这可是咱组从来没有过的肥缺，能捞回一台彩电，外加一架录像机。老李，你想干么？”老李有点窘，但说：“我想。” 全组都全神贯注地倾听着，这时不禁哗然。老王第一个大步跨过来，双臂撑在老刘的桌上，气势汹汹地厉声问道：“为什么不让我接这项目？我最有资格！我设计的项目两次得过部优奖；我的英语流利，出国不用翻译，省了外汇。”老刘却不紧不慢地说：“哎呀，这可难办了。分配给李工干，可是院长的旨意。”老王说：“分配任务是组长的职权范围，院长也不能越级插手。你应当行使你的职权。”老刘双手一摊，嘴角带着一丝冷笑，说：“我这组长还谈得上啥职权？我布置的任务谁都能顶回来，院长的指示我还敢违抗？”老王气得微微发抖，他咬咬嘴唇，狠狠地说：“好，你走着瞧！”转身拂袖而去，门“砰”的一声带上。接连多日，王工告病未来上班。

待到王工再来上班时，他已判若两人，尤其在两方面与以前截然不一样：一方面，一反过去高效率和泼辣的作风，他经常早上迟到，下午早退。到班之后，一杯清茶，几张报纸，先悠然地读上个把小时，然后开始学习英语，一学就是一上午，还常常带上一只微型录音机。另一方面，又一反过去孤芳自赏、目空一切的态度，对组里同事特别地友好、热情，惟刘、李二工例外。他经常耐心地、无保留地把自己多年设计实践中积累的宝贵经验和诀窍传授给那些青年同事，甚至不惜以自己素来视为寸金难买的大好光阴去跟他们聊天，从人生哲学到影坛轶事，从海外奇闻到改革形势。他的渊博、幽默，使青年们大为倾倒。王工甚至主动地向组内一位曾被他斥为“低能”的助工诚恳道歉，令那青年受宠若惊。

王工宣扬最多的是学习英语的重要性。他说：“掌握了英语，受用无穷，能使你阅读外文书刊，掌握最新技术信息，还有助于能力的提高。对青年人来说，英语比专业也许更重要，因为可能使你出国深造。此外，学习英语本身就极为有趣。你可以听懂外国电台的节目，看外国小说和电影，跟外国人交谈、交朋友。”他不但亲身实践，而且慷慨地辅导大家学。一股“英语热”席卷五组。这当然严重影响组内设计任务的进度和质量，使组长刘工深为忧虑。一天，他走到一位正在专心读“英语900句”的助工桌前，制止他道：“工作时间不能学英语，要学业余学。这里又不是英语强化训练班。”那青年反驳道：“又不是我一个人上班念英语，干吗专找我的岔？是看我年轻好欺不成？”王工俨然以青年保护自居，立即走过来说：“对青年人要爱护嘛，为啥要打击他学习的积极性？学英语跟提高专业水平密切相关，不能那么机械地看问题嘛。我看对小陈学英语不但不该批评，相反还该表扬才是。对不对？”他转向全组，引起热烈掌声和欢呼。刘工气得说不出话。王工则得意洋洋地说：“当然，全天学英语也不好。咱们以后半天工作，半天学习，订成制度，自觉遵守，也就难给人抓辫子了。好不好？”又是一阵掌声和欢呼，王工的形象更高大了。组长的话，从此更没人听了。

李工在美国呆了个把月，满载而归：参加了谈判，参观了有关工厂，眼界大开，又带回一台高级录像机。他大声亲切地招呼全组：“咳，你们大伙都好呀。在外边呆上一个月，可真想你们呀！”不料他的热情并未引起相应的热烈反应，只有二三位青年助工不冷不热地说了一声：“呵，李工，您回来啦。”然后仍埋头干自己的事去了。李工被兜头泼了一盆冷水，觉得不大对劲，心想：“他们这是怎回事？害红眼病，嫉妒我出国呗。等他们冷静下来再说。”于是他向组长刘工介绍了他此行的详细情况，最后说：“老刘，你得至少派三个人协助我。这项目的头一个阶段就要突击出几十张图纸，下月初就得完成上交。”刘工以无可奈何的表情说：“这可不易呀。这么吧，你自己挑，挑中的我全同意。”于是李工逐个找每个同事商量。可每人都以这样、那样的借口婉拒，没人愿意跟他合作。他只好又来找刘工：“老刘，你是组长，派三个人协助我吧。”刘工于是随意指定了三名助工，交代他们道：“明天起，你们仨配合李工搞设计。就这么定了。”

第二天，那三个人全没来，都托人递来了假条。李工气得暴跳如雷，大声吼道：“人们怎么能这样？无非嫉妒我出了趟国。设计不能按期搞完，可不能怪我，老刘，你是组长，你要承担全部责任。”刘工苦笑一下，没吭声。其实他也挺矛盾：老李受抵制，他是略感一点舒坦。自从当上这

么个组长，头痛的事接连不断，他怀疑自己不是当“头头”的料。开始也真想当好这组长，还花业余时间去规划组里的工作和青年组员培养工作。见鬼去吧！什么计划，白费劲！以前自己太傻、太老实了，以后可得学乖点。有权不用，过期作废嘛。

不久，五组又领了一项有出国考察机会的设计任务。这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄地自己一个人接了下来。坐在飞往欧洲的飞机上，他想：“这回这组长总算没白当。我才不管人家怎么说呢。我如今算看透了，自己不照顾自己，鬼才会想得到你。”

赴欧归来，刘工发现全组上班时干啥事的都有：聊天、看报、念英语、听录音机，可就没人干活。但如今他都不再操心了，他感兴趣是他从国外带回的20寸彩电。

院长终于发现五组这种极不正常的情况。他召集全组开会，撤了刘工组长的职，任命王工继任组长。刘工为此一点不觉沮丧，反而如释重负。王工则不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就了。听说他一个月实际收入可达几千元，也不知道这传说是真是假。问题：

1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。

2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。

3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？

4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。

5、这个案例对你有哪些的启示？如何认识领导者权力的来源？

答：

1.刘工属于“放任自流型”的领导方式，放任自流的领导方式是指工作事先无布置，事后无检查，权力完全给个人，一切悉听自便，毫无规章制度。这种领导方式效率最低，只达到社交目标，而完不成工作目标。在他的整个领导过程中，整体工作效率低下，对员工没有威信合说服力，下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的责任感，士气低沉，争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的实现，属于不可取的领导方式。

2.因为刘工表示一个优秀的领导者，不懂得领导艺术，不能为组织提高工作效率，没有发挥应有的领导效能。（1）刘工“业务能力不差，但缺乏创新性；四平八稳，从不与人争吵，足有名的老好人，对领导过于谦卑，引起很多人的非议”，这些都指出了刘工不具备成为一个优秀领导者的潜质。(2)按照领导素质理论中的十大条件论来分解，刘工的个人素质中欠缺合作精神，主要表现为他不能赢得别人的合作，决策能力不高，下属对他的决策也不可以不服从，组织能力不高，不能良好的组织有限的人力和物力，不精于授权，不善于应变，对已发事件不能良好的处理，更无法善后，导致最后职务被撤，完全没有创新，没有自己的想法，临高怎么安排就怎么服从，从让李工出差就能体现出来，对下属和工作缺乏高度的责任心。

（3）在一个优秀领导者应具备的素质中富有创新性，而刘工缺乏，应该能够对下属提出正确的批评意见，指导下属对工作和个人的反思，刘工也欠缺，能够和下属打成一片，体恤关心下属，创造出一个良好的工作氛围和环境，为提高组织效率服务，他同样也欠缺。(4)刘工的优点，他为人善良，不与人争吵，尊重他人，业务能力不错，以上也说明了他不适合作领导者，在组织角色中更适合作领导支持帮助者，帮助上级完成任务，所以要把不同性格特点的人运用到合适的职位上。

3.王工的性格特点具备一个成为优秀领导者的潜质，主要表现为“能力强”具备成为一个优秀领导者的能力水平,富有创新精神，设计工作一直出色具备扎实的专业知识，对同事友好热情，传授经验，为他奠定了良好的人际关系基础，形成了成为优秀领导者必备的良好人脉，有助于发挥自己的人格魅力，都说明了王工具备了一个优秀领导者应具备的素质。他拒绝出任组长，递上辞呈去另一家企业发展，主要是为了寻求自身更好的发展，充分实现个人自我实现的需要，实现自身的价值。

4.在俄核俄州管理四分图基础上，不莱克和莫顿于1964年就企业中领导行为方式提出了管理方格图理论。这是一张9等分的方格图，横轴表示：领导者对生产的关心程度；纵轴表示：领导者对人的关心程度。在评价领导者时，可根据其对生产的关心程度和对人的关心程度，在图上寻找交叉点，这个交叉点的方格就是他的领导方式。

本案例州州中的院长布置工作还算积极，显然对工作的关心程度还是很高的。但是，缺乏对下属的关心，对新人组长刘工基于服从而非信任授予其组长职责。没有充分授权。这些都表明院长对人的关心程度信任程度都是不高的。基于以上分析，我认为院长属于“任务第一型的管理“的领导方式。在这类管理中，领导作风是非常专制的，领导集中注意对生产任务和作业效率的要求，注重于计划，指导和控制职工的工作活动。以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。

5.从本案中我看到作为一个合格的领导者必须要起到带头作用，调动下属的积极性，还要有良好的素质，懂得知人善用，为员工提供希望，关心员工。有远见，有风度。这样才不会成为失败者。

领导者的权利分为职位权利和个人权利。职位权利即领导者的职位所赋予其法定的权利。任何人只要处于某一职位上，就自然获得了这种权利。这种权利主要包括“惩罚权、奖赏权和合法权，带有很大的强制性，下级不得不服从。个人权利也称“非职位权利”。他是由领导者自身的某些特殊条件才具有的。个人权利包括：模范权和专长权。这种权利不随职位的变化而变化。在实践中，一个优秀的领导者要首先使用个人权利，必要时才使用职位权利。领导者的权力来源于职位，但是也要被领导者的配合，只有得到被领导者的认可，才能使权力很好的被运用，发挥。

第五篇：红旗轻工设计院

姓名：王文强学号：1161001252464专业：11秋（本科）案例分析：《红旗轻工设计院》

问题：

1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。

2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。

3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？

4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。

5、这个案例对你有哪些的启示？如何认识领导者权力的来源？

答：

1、由于程序缺乏公平，刘工缺乏管理能力，既想用权又想避免矛盾，引发冲突；又由于小组里形成以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下降，最后刘工放任自流，让非正式群体占据主导地位。

2、刘工的个人素质特点：刘工能力不弱，缺乏创新。

3、王工个人素质特点：比较清高自负，群众基础不太好。

4、院长领导风格特点：管理风格是独裁式的管理，有方法和手段，任命刘工是他的意见，在设计院任务分派上不应该缺乏沟通，不应该缺乏程序公平。

5、红旗轻工设计院是一个走向市场、知识性员工聚集的企业，这样的企业要求自身的独创能力比较强，要求独立意识比较高，这样的企业寻求彼此尊重，寻求平等的支撑系统，企业尊重知识、人格和发明创造，对软环境比对硬环境要求更高，这与其他技术含量低的企业的管理要求是不一样的。我认为要任命设计室负责人，必须跳出设计院公开招聘，原因是：领导风格适应企业性质，能够真正做到程序公平；避免非正式群体的消极作用；掺沙子，打散原有人事结构，能够使企业内部互相沟通。