第一篇：绩效考核制度的制定方案
绩效考核制度的制定方案
一、绩效考核的定义、目的和用途
1.绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。
2.绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。
5、本制度适用于公司全体员工。
二、考核的原则
1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性；
2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差；
3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；
4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。
三、考核的内容和分值
A月度考核
1.一般员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考核
1.1.一般员工部门月度考核的内容分以下二部分：
1.1.1.重要任务
本月度内完成的重要任务是指：影响年度总目标实现的工作、部门月度工作重点中该员工承担了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。考核的项目不超过3个。（见员工考核A表）
重要任务的考核评分原则为:
a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：
供部门主管分配的总分＝86×N（N为该部门一般员工总数）
b、考评分的分配原则：
员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。
1.1.2.工作计划完成情况
每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进行考核，综合评分并记录。每月工作结束后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分情况。
每月结束后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况、以及本月四周的周计划完成情况的考核记录送至人力资源部存档。（见员工考核B表）
1.1.3.对财务部和配送部员工采用重大事件法：考核其差错率、服务效率（见员工考核表C）。
1.1.4.以上考核事项评分的原则为:
a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：
供部门主管分配的总分＝86×N（N为该部门一般员工总数）
b、考评分的分配原则：
员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。
1.2.分值计算
原则上，总分满分为100分，重要任务占40％，月度工作完成情况占60％。员工在部门内的考核成绩等于：
重要任务项考核分×40％＋月度工作完成情况考核分×60％
(见员工考核A、B表)，考核评分标准见附件1
1.3.一般员工的考核最终成绩与部门绩效分挂钩，由人力资源部根据部门所得绩效分计算，计算方法如下：
一般员工本月绩效考核分＝个人考核分×70％＋部门绩效分（即部门主管的月度绩效考核综合分）×30％
2.管理人员（部长以上，含部长，以下同）的月度考核
2.1.管理人员月度考核的内容
2.1.1当月应完成的季度相关工作重点
当月应完成的季度相关工作重点是指本部门季度计划中本月应该完成的重点任务、或其岗位职责中最重要的内容部分。考核或者考核项目不超过5个。（评分标准见附件2）
《工作任务立项管理制度》中规定的工作任务归入季度工作重点考核，突发性立项工作任务根据实际执行情况归入当月季度工作重点考核。
2.1.2月度工作计划完成情况
月度工作计划完成情况是指管理人员的部门月度工作计划所列项目的完成情况；该项得分，由其直接上司根据该管理人员本月工作计划的实际完成情况进行综合评分。
2.1.3以上考核事项评分的原则为:
a、先核定供考核者分配的考评总分，被考评者考评分之和不得超过该分值。供考核者分配总分的计算方法如下：
供考核者分配的总分＝86×N（N为被考核管理人员总数）
b、考评分的分配原则：
被考核者所得考评分相互之间的差距不得少于1分。
2.2.分值计算
原则上，总分满分为100分，月度计划完成情况占满分的60％，季度相关工作重点占满分的40％（见管理人员考核A表、B表）；管理人员月度绩效考核综合分等于：
月度计划完成情况考核分×60％＋当月应完成的季度相关工作重点×40％
B、季度考核
1.一般员工季度考核
1.1.每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位员工本季度三个月的月度考核结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。
1.2.部门主管应根据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评，并与该员工进行绩效沟通。（见员工考核D表）季度绩效综合考评的方法：
a、先核定供部门主管分配的季度绩效综合考评总分，下属季度绩效综合考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：
供部门主管分配的总分＝86×N（N为该部门一般员工总数）
b、季度绩效综合考评分的分配原则：
员工所得季度绩效综合考评分相互之间的差距不得少于1分。
1.3.部门主管完成部门员工的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源部。
1.4.人力资源部根据季度日常考核平均分和季度绩效综合考评分，计算员工的季度绩效考核最终成绩，计算方法如下：季度绩效考核最终成绩＝季度日常考核成绩平均分×80％＋季度综合考评分×20％。
财务部和配送部员工季度绩效考核最终成绩的计算方法如下：季度绩效考核最终成绩＝季度日常考核成绩平均分×50％＋季度综合考评分×50％。
1.5.人力资源部根据员工的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，计算方法如下：
考评分85分以上的，绩效工资全额发放
考评分85分以下的，季度末应发放绩效工资＝月绩效工资×3×季度考核最终成绩÷100－月绩效工资×80％×2
人力资源部的计算处理结果，经行政总监审核，报总经理签字认可后，送至财务部，作为员工季度绩效工资发放依据。
1.6.由行政中心提名当季的季度之星，经总经理办公会审议确定后，列名公布，作为公司的季度之星，并对季度之星进行奖励。
2.管理人员季度考评
2.1.每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本季度三个月的月度考核结果，计算每季度日常考核的平均分，并将该成绩连同该管理人员本季度三个月的考核成绩原件（作为附件），送至该管理人员的直接上司。
2.2.直接上司应根据考核记录及当季度整体表现，作出该管理人员的季度绩效综合考评，并与该管理人员进行绩效沟通（见管理人员考核C表）。
2.3.直接上司完成该管理人员的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。
2.4.人力资源部根据季度日常考核平均分和季度综合考评分，计算管理人员的季度绩效考核最终成绩，计算方法如下：
季度绩效考核最终成绩＝季度日常考核成绩平均分×70％＋季度综合考评分×30％
2.5.人力资源部根据管理人员的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，经总经理签字认可后，送至财务部，作为季度绩效工资发放依据，计算方法如下：
考评分85分以上的，绩效工资全额发放
考评分85分以下的，季度末应发放绩效工资＝月绩效工资×3×季度考核最终成绩÷100－月绩效工资×80％×2
C、年度考核
1.一般员工的年度考核
1.1.年度综合考核，由人力资源部根据每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算年度考核的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件（作为附件），送至该员工所在部门主管。
1.2.部门主管应根据考核记录及当年的整体表现，作出该员工的年度综合考评分，提出有针对性的发展建议，并与该员工进行绩效沟通（见员工发展建议表E）。一般员工年度综合考评的方法：
a、先核定供部门主管分配的年度考评总分，下属年度考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：
供部门主管分配的总分＝86×N（N为该部门一般员工总数）
b、年度考评分的分配原则：
员工所得年度考评分相互之间的差距不得少于1分
1.3.部门主管完成部门员工的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源部。
1.4.人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算员工的年度绩效考核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩＝年度日常考核成绩平均分×80％＋年度综合考评分×20％
1.5.人力资源部根据员工年度考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格、一般四等，四等所占比例分别为：20％，30％，45％，5％。计算结果及排序情况报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资晋升、降薪、职务变迁、淘汰、制订员工培训和发展计划的依据。
2.管理人员年度考核
2.1.年度综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本年度四个季度的考核结果，计算年度的平均分，并将该成绩连同该管理人员本年四个季度的考核成绩原件（作为附件），传递至该管理人员的直接上司和各市场部经理。
2.2.直接上司和各市场部经理应根据考核记录及本年度的整体表现，作出该管理人员的年度综合考评，直接上司和各市场部经理评分各占年度综合考评的50%，直接上司还应根据该管理人员的年度综合考评情况，提出有针对性的发展建议，并与该管理人员进行绩效沟通。（见管理人员发展建议表D）
2.3.直接上司完成下属的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。
2.4.人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算管理人员的年度绩效考核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩＝年度日常考核成绩平均分×70％＋年度综合考评分×30％
2.5.人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格三等，三等所占比例分别为：20％，60％，20％。考核及排序结果报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资调整、职务晋升、淘汰、制订管理人员培训与发展计划的依据。
四、考核的一般程序
1.每月（季、年）底由人力资源部组织和协同各部门（中心）主管进行各部门（中心）的考核工作；
2.员工的直接上级为该员工的考核主管，依考核表具体执行考核程序；
3.季度（年度）考核结束时，考核主管必须与该员工单独进行考核沟通；
4.具体考核步骤：被考核人自评（年度）→考核人考评→绩效考核沟通（季度、年度）→人力资源部归档处理，并计算被考核人月度（季度、年度）绩效考核最终成绩。
5、绩效考评的结果的输出
六、保密
1.考核结果只对考核主管、被考核人、人事主管、总经理助理、总经理公开；
2.考核结果及考核文件交由人力资源部存档；
3.任何人不得将考核结果告诉无关人员。
七、其他事项
1.公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责；
2.综合考核每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；
3.在每年的1月中旬进行上年度的综合绩效考核工作
4.考核主管在第一次开展考核工作前要参加考核培训（由人力资源部组织）；
5.各岗位的考核实施细则在本制度基础上由人力资源部、考核主管及被考核人共同制定。
八、本制度自颁布之日起实行。
九、本制度由人力资源部负责解释、修订。
管理人员×月“季度工作重点”完成情况考核表（A）
姓名 所辖部门
序号 工作重点 目标 任务完成情况 直接上司评分
达成率 完成质量 2 3 4
月季度工作重点考评分
考 评 人
目标设定人 目标设定日期 确认人 目标确认日期
本表使用说明：
直接上司根据下属管理人员当季的季度工作重点在每月的完成情况，进行评分，评分的原则如下：
1、可供直接上司分配总考核分的分配原则: a、先核定供直接上司分配的当月“季度工作重点”考评总分，下属管理人员当月“季度工作重点”考评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下：
供直接上司分配的总分＝86×N（N为其所辖管理人员总数）
b、“季度工作重点”考评分的分配原则：
下属管理人员所得“季度工作重点”考评分相互之间的差距不得少于1分
2、在考评具体的下属管理人员时，评分原则如下：
a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对“季度工作重点”在当月的完成情况进行评价。
b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀（90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由直接上司确定。
c、《检查与反馈管理制度》中规定需要立项工作任务的完成情况作为本考核内容的减项。对未按要求按时、保质保量完成的项目，由行政管理部根据跟催的情况，依据给公司带来损失的程度、对公司整体目标实现的影响程度等，分别扣分。对影响公司整体目标实现的扣罚4－5分；其余类别的，扣罚1－3分。
d、“季度工作重点”考核部分的平均分减去“立项工作任务完成情况”部分应扣分，即为该管理人员当月“季度工作重点完成情况”部分的考核结果。
管理人员×月度工作计划完成情况考核表（B）
××部门×月工作计划
序号 项目 目标 任务完成情况（直接上司填写）直接上司评分
达成率 完成质量 2
5
月工作计划考评分 考评人
计划制订日期 计划编制人 计划确认日期 确认人
本表使用说明：
直接上司根据下属管理人员月度工作计划完成情况，进行评分，评分的原则如下：
1、可供直接上司分配总考核分的分配原则:
a、先核定供直接上司分配的月度工作计划完成情况考评总分，下属管理人员月度工作计划考评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下：
供直接上司分配的总分＝86×N（N为其所辖管理人员总数）
b、月度工作计划考评总分的分配原则：
下属管理人员所得月度工作计划完成情况考评分相互之间的差距不得少于1分
2、在考评具体的下属管理人员时，评分原则如下：
a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对月度工作计划的完成情况进行评价。
b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀（90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由直接上司确定。
c、根据各项目的得分计算平均分，即为该管理人员月度工作计划完成情况的考核结果。
管理人员季度绩效综合考评表（C）
姓 名 部 门 职 务
工作表现评分
项 目 考 核 内 容 配分 评分 评 语
市场服务 市场服务意识强烈，有很强的工作指导性 15
具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12
尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9
缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5
无市场服务意识和工作指导性，不能按时保质完成市场配合工作 0 团队精神 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10
有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 11
有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 7
团体服务意识不强，工作配合中存在不足 3
各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作绩效 工作效率高，具有卓越创意 10
能胜任工作，效率标准高 8
工作不误期，表现符合标准 5
勉强胜任工作，无甚表现 1
工作效率低，时有差错 0
责任感 有积极责任心，能彻底达成任务，积极督促、辅导下属完成工作任务 15
具有责任心，能达成任务，时常督促、辅导下属完成工作任务 12
尚有责任心，能达成任务，对下属的督促、辅导较缺乏 9
责任心不强，对下属无督促、辅导，亦不能如期完成任务 5
无责任心，即使上司督促，亦不能完成任务 0
沟通协调 项 目 考 核 内 容 配分 评分 评 语
善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 15
乐意与人沟通协调，顺利达成任务 12
尚能与人合作，达成工作要求 9
协调不善，致使工作无法进行 5
经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0
品德言行 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10
品行诚实、言行规矩、平易近人 7
言行一般，无越轨行为 4
固执已见，不易与人相处 1
损公肥私，言语、行为粗鄙 0
成本意识 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10
具备成本意识，并能节省 7
尚具成本意识，尚能节省 4
缺乏成本意识，稍有浪费 1
无成本意识，经常浪费 0
创新改进 有系统进行创新改革，能力求精进 15
尚有创新能力，工作能力求改善 11
只能做交办事项，不知创新改进 6
缺乏创新改革能力，须依赖他人 2
固守成规，阻碍他人创新 0 合 计 100 考 评 人 本表使用说明：
直接上司根据下属管理人员季度工作表现进行评分，评分的原则如下：
1、可供直接上司分配总考核分的分配原则:
a、先给定供直接上司分配的季度绩效综合考评总分，下属管理人员季度绩效综合考评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下：
供直接上司分配的总分＝86×N（N为其所辖管理人员总数）
b、季度绩效综合考评分的分配原则：
下属管理人员所得季度绩效综合考评分相互之间的差距不得少于1分
年度管理人员发展建议（D表）
一、个人简历
姓名________________ 加入公司日期
职位_______________ 评估时限
部门_______________ 审核日期
二、工作重点完成情况评估
根据上年度（上半年度）确立的工作重点，评估所完成的程度。
上年度（上半年度）工作重点 重点任务是否完成及完成的质量 直接上司评分
1.2.3.4
工作重点考评分
上表使用说明：直接上司根据下属管理人员年度（上半年度）工作重点完成情况进行评分，评分的原则如下：a、先核定供直接上司分配的年度（上半年度）工作重点完成情况考评总分，下属管理人员年度（上半年度）工作重点完成情况考评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下：供直接上司分配的总分＝86×N（N为其所辖管理人员总数）b、年度（上半年度）工作重点考评分的分配原则： 下属管理人员所得年度（上半年度）工作重点考评分相互之间的差距不得少于1分
三、工作表现评分
项 目 考 核 内 容 配分 评分 评 语
市场服务 市场服务意识强烈，有很强的工作指导性 15
具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12
尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9
缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5
无市场服务意识和工作指导性，不能按时保质完成市场配合工作 0 团队精神 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10
有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 11
有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 7
团体服务意识不强，工作配合中存在不足 3
各自为营，事不关已，高高挂起 0
工作绩效 工作效率高，具有卓越创意 10
能胜任工作，效率标准高 8
工作不误期，表现符合标准 5
勉强胜任工作，无甚表现 1
工作效率低，时有差错 0
责任感 有积极责任心，能彻底达成任务，积极督促、辅导下属完成工作任务 15
具有责任心，能达成任务，时常督促、辅导下属完成工作任务 12
尚有责任心，能达成任务，对下属的督促、辅导较缺乏 9
责任心不强，对下属无督促、辅导，亦不能如期完成任务 5
无责任心，即使上司督促，亦不能完成任务 0
项 目 考 核 内 容 配分 评分 评 语
沟通协调 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 15
乐意与人沟通协调，顺利达成任务 12
尚能与人合作，达成工作要求 9
协调不善，致使工作无法进行 5
经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0
品德言行 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10
品行诚实、言行规矩、平易近人 7
言行一般，无越轨行为 4
固执已见，不易与人相处 1
损公肥私，言语、行为粗鄙 0
成本意识 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10
具备成本意识，并能节省 7
尚具成本意识，尚能节省 4
缺乏成本意识，稍有浪费 1
无成本意识，经常浪费 0
创新改进 有系统进行创新改革，能力求精进 15
尚有创新能力，工作能力求改善 11
只能做交办事项，不知创新改进 6
缺乏创新改革能力，须依赖他人 2
固守成规，阻碍他人创新 0 合 计 100
四、整体评分请于下列空格填写有关人员的整体评估
五、强项与弱点
1.列出受评人的三大主要强项，并以其程度顺序陈述如下
a.b.c.2.列出受评人的缺点与需要改进的领域
a.b.c.六、发展及训练需要
鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达到目标的建议
发展需要 建议
1.2.3.4.训练需要 建议
1.2.3.4.受评人姓名及签署 评分人姓名及签署
日期 日期
员工×月“重点任务”完成情况考核表（A）
姓名 所属部门
序号 工作重点 目标 任务完成情况 部门主管评分
达成率 完成质量 3
月重点任务考评分 考评人
目标设定人 目标设定日期 确认人 目标确认日期
本表使用说明：
部门主管根据下属员工当月重点任务的完成情况，进行评分，评分的原则如下：
1、可供部门主管分配月度重点任务总考核分的分配原则:
a、先给定供部门主管分配的月度重点任务考评总分，下属管理人员月度考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：
供部门主管分配的总分＝86×N（N为其所辖员工总数）
b、月度重点任务考评分的分配原则：
员工所得月度重点任务考评分相互之间的差距不得少于1分
2、在考评具体的下属员工时，评分原则如下：
a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对当月重点任务的完成情况进行评价。
b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀（90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由直接上司确定。
c、根据各项目的得分计算平均分，即为该员工当月“重点任务”的考核结果。
员工周工作计划绩效考核表格（B）
××部门×××2003年×月第×周工作计划 编号
序号 项目 目标 任务完成情况（部门主管填写）部门主管评分
达成率 完成质量 2 3
周工作计划完成情况考核分（以上各项得分之和）
折合部门内月度工作计划考核分（以上各项得分之和除以4，精确到小数点后一位）
计划制订日期 计划编制人 计划确认日期 确认人
本表使用说明：
1、部门主管根据下属员工每周工作计划完成情况，进行评分，评分原则如下：
a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对每周工作计划的完成情况进行评价。
b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀（90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由部门主管确定。
c、根据各项目的得分计算平均分，即为该员工每周工作计划完成情况的考核分。
2、为方便月度部门内工作计划考核分的计算，将该分数除以4，折合成月度部门内工作计划考核分，每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度工作计划绩效考核分。
财务部、配送部员工周工作绩效考核表（C表）
员工姓名 所属部门 部门主管 考评日期
考核内容 序号 事项描述 影响程度 扣分
工作差错（对出现差错的事项具体描述）
服务效率（对被投诉事项具体描述）
总计扣分 本周工作绩效考评分a 相当于部门月度考核分(a÷4)
本表使用说明：
1、部门主管根据下属员工周工作绩效进行评分，评分原则如下：
1.1可供部门主管分配员工周工作绩效总考核分的分配原则:
a、先给定供部门主管分配的员工周工作绩效考评总分，下属员工周工作绩效表现考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：
供部门主管分配的总分＝86×N（N为其所辖员工总数）
b、员工周工作绩效考评分的分配原则：
员工所得周工作绩效考评分相互之间的差距不得少于1分
2、计分规则
2.1.每个员工的标准分为100分，本表考核内容为减项。部长根据员工在当周工作中出现的差错和被投诉的事项，依其对公司运作影响程度的不同，相应扣分。扣分规则：
影响很严重：8－10分；严重：5－7分；较严重：3－4分；一般：1－2分
2.2.标准分100减去总计扣分，即为该员工本周工作绩效考评分
3、为方便月度部门内绩效考核分的计算，将该分数除以4，折合成月度部门绩效考核分（精确到小数点后一位），每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度绩效考核分。
员工第×季度综合考评表（D表）
员工姓名 所属部门 部门主管 考评日期
工作表现评分
工作表现评价要素 评定分数、评价事实依据或主管评语
1、工作质量：所完成工作的精确度、彻底性和可接受程度 分数：评语：
2、工作效率：当月所完成的工作数量或完成单项工作所花时间 分数：评语：
3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用知识 分数：评语：
4、可信度：该新员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度 分数：评语：
5、勤勉性：上下班的准时程度、遵守制度的情况及总体的出勤率 分数：评语：
6、独立完成工作需要监督的程度 分数：评语：
综合考评分：(以上各子项目之和除以6)
本表使用说明：
1、部门主管根据下属员工季度工作表现进行评分，评分原则如下：
1.1可供部门主管分配员工季度绩效工作表现总考核分的分配原则:
a、先给定供部门主管分配的员工季度绩效工作表现考评总分，下属员工季度绩效工作表现考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：
供部门主管分配的总分＝86×N（N为其所辖员工总数）
b、员工季度绩效工作表现考评分的分配原则：
员工所得员工季度绩效工作表现考评分相互之间的差距不得少于1分
2、对每个工作表现评价要素子项目的评价分为五等：优秀、良好、中等、一般、不合格。分别对应的分数是：优秀：90－100；良好：80－90；中等：70－80；一般：60－70；不合格：低于60。具体分数由部门主管确定。
年度员工发展建议（E表）
一、个人简历
姓名_______________ 加入公司日期
职位______________ 评估时限
部门______________ 审核日期
二、工作表现类别评分
姓 名 部 门 职 务
项 目 考 核 内 容 配分 评分 评 语
市场服务 市场服务意识强烈，积极配合市场工作 15
具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12
尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9
缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5
无市场服务意识，不能按时保质完成市场配合工作 0 团队精神 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10
有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 8
有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 6
缺乏团体服务意识，只管自己份内工作 3
各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作绩效 工作效率高，具有卓越创意 15
能胜任工作，效率标准高 12
工作不误期，表现符合标准 9
勉强胜任工作，无甚表现 5
工作效率低，时有差错 1
责任感 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交待工作 15
具有责任心，能达成任务，可以交付工作 12
尚有责任心，需有人督促，但偶尔不能如期完成任务 9
责任心不强，需有人督促，亦不能如期完成任务 5
无责任心，时时督促，亦不能完成任务 0
项 目 考 核 内 容 配分 评分 评 语
沟通协调 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 10
乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8
尚能与人合作，达成工作要求 6
协调不善，致使工作无法进行 1
经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0
品德言行 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10
品行诚实、言行规矩、平易近人 8
言行一般，无越轨行为 6
固执已见，不易与人相处 1
损公肥私，言语、行为粗鄙 0
成本意识 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 15
具备成本意识，并能节省 12
尚具成本意识，尚能节省 9
缺乏成本意识，稍有浪费 5 总 分
无成本意识，经常浪费 0
创新改进 有系统进行创新改革，能力求精进 10
尚有创新能力，工作能力求改善 8
只能做交办事项，不知创新改进 6
缺乏创新改革能力，须依赖他人 1 等 级
固守成规，阻碍他人创新 0
合 计
三、整体评估请于下列空格填写有关人员的整体评估
四、强项与弱点
1.列出受评人的三大主要强项，并以其程度顺序陈述如下
a.b.c.2.列出受评人的缺点与需要改进的领域
a.b.c.五、发展及训练需要
鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达到目标的建议
发展需要 建议
1.2.3.4.训练需要 建议
1.2.3.4.受评人姓名及签署 评分人姓名及签署
日期 日期
第二篇：绩效考核制度
绩效考核制度
第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。
第二条、绩效考核原则。
1.考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；
2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；
3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；
4.考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。
第三条、适用范围。
本规则适用于公司全员。
第四条、本公司考核分为试用考核、月度考核、管理人员季度考核三种。
（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报总经理核准。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。
（二）月度考核
1、对员工应就其工作态度、内容、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。
2、员工考勤月度汇总附后以提供考核的参考。
（三）管理人员季度考核
1、每季度对公司管理人员进行一次360度考核。
第五条、考核为自1月1日至12月31日止。考核时间为每月的7日前完成各考核项目，12日前完成对每位被考核者的约谈，15日之前将考核结果报财务。
第六条、考核标准
（一）人事考核的种类。
（1）、管理人员的考核和员工的考核
（2）、管理人员的考核包括月度直线式考核及季度360度考核，员工考核即为月度直线式考核。
第七条、为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则：
（1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。
（2）必须消除对被考核者的不良感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。
（3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。
第八条考核内容的解释：
（1）、根据不周的岗位职责，编制不同的考核内容
（2）、根据不同时间的工作表现，针对工作中的弱项做为重点考核项目。
（3）、以大多数员工表现为标准，标准分数为8分。优秀改进者加分，不良者减分。
（4）、根据工作内容的变化或员工表现的变化，可每季度对考核表进行一次修改。
第九条、考核结果的运用。
为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：
1.教育培训。
管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。
2.调动调配。
管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。
3.晋升。
在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作
为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。
4.提薪。
在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。
5.奖励。
为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。
第十条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。
第十一条、考核表的保管与查阅
（一）考核表的保管。
考核表由规定的保管者加以保管。
（二）考核表内容的查阅。
管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。
第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。
本制度由行政部负责起草制订，自总经理批准颁布之日起实施。行政部拥有本制度的解释权。
人事行政部
2012-3-5
第三篇：绩效考核制度
绩效考核制度
为了绩效考核的顺利有效开展，提升公司各部门员工的自我管控能力，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的规范管理，特制订本制度。
一、考核目的：
通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。
二、本考核制度可作为各部门员工转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依据。
三、考核对象：本考核制度适用于公司所有正式聘用员工。
四、考核原则：
1、考核者在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜想。
2、只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为作出评价。
3、考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。
4、考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。
5、考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。
五、考核周期：
1、月度考核：对员工当月的工作绩效进行考核，考核时间为每月1日至月尾。
2、季度考核：对员工季度的工作绩效进行考核，考核时间为每三个月1次。
六、考核职责
1、人事行政部
（1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。
（2）建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。
（3）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。
（4）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。
（5）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。
（6）负责绩效考核结果的应用管理。
2、各部门负责人
（1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。
（2）协助被考核者制定个人绩效目标。
（3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。
（4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。
（5）考核评价被考核者的工作绩效。
（6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。
3、考核委员会
组长：胡崇亮
成员：龙远才、王磊、岳鹏、令狐克麟
（1）负责监督各部门实施绩效考核的成果达成。
（2）负责督导各部门绩效考核目标公平、公正，按时按量完成。
（3）接受、协调处理员工关于考核的申诉及处理意见。
（4）定期组织绩效考核委员会开会评估实施绩效考核的完成效果。
七、考核实施程序
1、公司人事行政部安排相关人员在考核期之前，向各部门考核负责人发放“各岗位绩效
考核表”。
2、考核期结束后的第5个工作日，各部门考核负责人提交“各岗位绩效考核表”。
3、考核期结束后的第7个工作日，人事行政部将“各岗位绩效考核表”发给被考核者本
人进行确认。
4、被考核者如有异议，可向考核委员会申诉，由考核委员会在3个工作日内进行再确认。
5、考核期结束后的第个10工作日，人事行政部将考核结果报总经理处和财务部备份，财务部依据公司相关规定进行薪金发放。
八、考核等级划分
考核结果共分为A级、B级、C级、D级、E级五等，具体划分标准如下。
A等：95分以上，连续三个月考绩在95分以上。
B等：85～95分，连续三个月考绩在85分以上。
C等：75～85分，连续三个月考绩在75分以上。
D等：65～75分，连续三个月考绩在75分以上。
E等：59分以下，连续三个月考绩未满60分。
1、每三个月评级一次，被评为A级的员工给予额外的300元奖励；
2、每三个月评级一次，被评为B级的员工给予额外的100元奖励；
3、每三个月评级一次，被评为C级的员工不奖不罚；
4、每三个月评级一次，被评为D级的员工扣罚200元；
5、每三个月评级一次，被评为E级的员工扣罚300元或降级降职或开除。
每次考核结束后，由直接上级与下属进行绩效考核面谈，并报人事行政部备案。
本制度由人事行政部负责制定和解释，报公司总经理审批后执行。本制度自颁布之日起生效。
第四篇：绩效考核制度草案
开启温馨门拥有幸福
家湖南金太阳木制品有限公司绩效考核制度
前言：1.此份为试运行文件，该流程/制度负责部门为总经办，主要职责是维护流程/制度的运行、检查、培训指导、问题点收集、处理；
2.若在运行过程中遇到运作不畅等情况时，请及时知悉萧越咨询：
3.运行过程中若同变革前文件有冲突时，一律依本文件执行
目的：对公司绩效考核的原则、考核目标的制定、考核量表的制定、考核流程、沟通及申诉程序、考核结果的应用进行规范，使绩效考核工作能够有序运行，真正起到沟通功能、激励功能、评价功能的作用。
适用范围：适用于公司（除营销中心外）绩效考核全过程。
基本原则：公司绩效考核必须遵循九个基本原则：稳定原则、自主原则、公开原则、客观原则、参与原则、反馈原则、过程原则、申述原则、结果原则，所有绩效考核工作必须以此为依据，不得违反和背离。
九大原则的内容如下：
1.稳定原则：公司在确定了KPI（关键业绩指标）和CPI（普通业绩指标）后，绩效考核的内容和考核标准基本上不会发生大的变化，保持相对稳定。
2.自主原则：公司只对部门一级的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及部门部长的考核成绩，并作为部门内部考核的依据。各部门制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，对部门内所有岗位均有对应的考核指标。
3.公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重、评价标准）的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有权知道自己的详细考核结果。
4.客观原则：要做到“用事实说话”，对被考者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实为依据，考核要客观地反映员工的实际情况，避免趋中倾向、以偏概全、首因效应等偏差。
5.参与原则：考核者有参与制定本岗位考核标准的权利，同时在考核过程中，有获知上级评价意见、评价结果的权利。
6.反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。
7.过程原则：考核者对被考核者要进行过程监控，并对过程监控信息进行记
家避免出现部门之间互相推诿的情况，在考核中，必须对KPI执行结果进行评价，对结果进行评价时不考虑外界的影响。由于相关部门的不合作经协调失效而导致该部门KPI无法完成的，该部门可及时向负责考核的主管部门反映情况，对不配合的部门进行考核。
作业程序：
1.绩效目标制定作业流程：
1．1公司状况分析：在公司计划周期完成前两个月，总经理组织中高层管理
人员对公司上目标达成情况、企业内部存在问题进行分析，找
出未完成目标的各种原因，检讨完成后形成《总结暨计
划》；
1．2总经理将完成后的《总结暨计划》提交董事会进行讨论、审
批。
1．3 总经理组织中高层管理人员根据企业计划的要求制定公司目
标，目标尽可能量化和具体，形成企业目标（初稿）；
1．4总经理组织企业中高层管理人员对目标的全面性、科学性、有效性、可
达成性、对战略的支撑程度进行全面审定，如需要补充或修订的，进行补充或修订，形成企业目标（修订稿）；
1．5 总经理将企业目标（修订稿）提交给董事会，董事会研究是否需补充
或修订，补充或修订完毕后，形成企业目标（最终稿）；
1．6总经理组织企业中高层管理人员进行企业目标的学习和认识。
2绩效目标分解作业流程：
2．1公司目标的第一次分解：由总经理组织开展将企业目标分解为部门目标的分解工作，该过程是绩效管理的重要过程，要求部门目标应完全
能支撑企业目标，形成部门目标（初稿）；
2．2总经理对各部门目标进行审定，需要修订和补充时，应进行修订和补
充，形成部门目标（最终稿）；
3.绩效考核的组织
家绩效考核由绩效管理小组负责管理，绩效管理小组组长由总经理担任，负责绩效文件的批准及申诉判定。组员由生产厂长谢细云，行政经理伍
桂凤，物控经理萧越组成。生产厂长谢细云负责整体绩效考核的推行及
生产部内部指标量化管理与职能部门绩效评定。行政经理伍桂凤负责绩
效考核工作的组织、协调、调查、考核监管及职能部门绩效评定等工
作。物控部经理萧越负责绩效文件的起草、细化、培训与职能部门绩效
工作评定等，并协助行政部和生产部绩效考核的组织、协调、工作等。
4．绩效考核量表的制定
4．1依据各部门所分担的部门目标，按考核指标的类型和特点设定考核周期，结合绩效考核量表的空白模版，人事行政部制定部门绩效考核
量表，总经理审核通过后使用；
4．2 各部门主管结合本部门各岗位所分解的KPI目标及CPI目标制定员工
考核量表，总经理审核通过后使用；
4．3所有考核量表电子文档保存在人事行政部绩效考核负责人处，各部门的考核量表可发送一份到部门负责人处；
4．4所有的量表尽可能量化、具体化，以统计数据作为考核资料来源。
5.一级考核
5．1一级考核是指公司对各部门绩效的考核；
目前主要分：人事行政部、财务部、物控部、生产部（分部门）、销售
部；
5．2每月10日前行政专员收集汇总上月相关考核数据，提供给行政经理，由行政经理整理后上报给总经理；
5．3总经理助理与各部门进行沟通，告知该部门上月绩效考核情况，并就
改善方向及措施达成一致；
5．4 每月5日前人事行政部公布部门上月月度绩效成绩，部门绩效成绩是
该部门负责人的考核成绩，也是该负责人下属管理人员、部门员工
绩效成绩的有效权重；
家5．5 某些指标不适合按月考核，稽核专员在考核周期结束时，收集相关考
核数据、证据，整理考核量表，提供给行政部经理整理后上报给总
经理；
5．6 如部门负责人反映考核结果有误，可填写《绩效考核申诉表》交给绩
效管理小组，绩效管理小组调查后，将调查结果反馈给总经理，最
终确定考核结果。
考核周期及绩效工资发放
考核周期为：月度考核：绩效工资＝月度考核分数（总分为120分）*100%*
岗位绩效工资总额；
为平稳推行绩效考核制度，采用从上至下逐步推行方式。绩效工资按月评定，按月发放。
奖惩：1.所有相关责任人未按规定程序作业者,处以50元/次的乐捐；
2.未在规定时间按要求提供考核资料给稽核专员的，处以20元/项的乐
捐；
3.整个绩效考核运作严格按“九大原则”执行，违者对当事人处以50元
/次乐捐；
4.凡在运作过程中弄虚作假者,一经查实，处以100元/次的乐捐，情节
严重者报总经理批示处理；
5.违反本流程未尽处罚规定事项的，责任人20元/次乐捐，情节严重的按总经理批示处理；
6.上下工序、部门举报本管理办法违规情况，经稽核小组核实者，一律奖励举报人50-100元/次。
其它：1 如员工提出离职，未做满一月，则当月绩效奖金一律不再予以发放；
2、公司如出现组职构架调整、变更，生产工艺变更，自动化设备引进，企业目标值变更等将根据情况进行调整。
家补充：
1、目标原则
2、一个上级原则
3、责权一致
4、逐级原则
5、服从原则
6、相互服务
7、相互制约
第五篇：绩效考核制度
员工绩效考核制度
第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。
第二条、绩效考核原则。
1.考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；
2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；
3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；
4.考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。
第三条、适用范围。
本规则除下列人员外适用于公司全员。
1.考核期开始进人公司的员工；
2.因私、因病、因伤而连续缺勤三十天以上者；
3.因公伤而连续缺勤七十五日以上者；
4.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。
（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用两个个月。试用两个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报店长核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。
（二）平时考核
1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。
2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。
（三）年终考核
1、员工于每年12月底举行总考核1次。
2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。
第五条、考核为自1月1日至12月31日止。
第六条、考核标准
（一）人事考核的种类。
人事考核可以分为两种：
1.能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。
2.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。
（二）人事考核必须把握的能力。
人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。具体包括：
知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度
第七条、考评者的职责。
1.第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。
2.第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。
特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。
在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。
3.裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。
4.在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。
5.为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则：
（1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。
（2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。
（3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。
第八条、考核结果的运用。
为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：
1.教育培训。
管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。
2.调动调配。
管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。
3.晋升。
在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。
4.提薪。
在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。
5.奖励。
为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。
第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。
第十条、考核者的培训
（一）在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。
（二）培训包括：
1.理解考核制度的结构；
2.确认考核规定；
3.理解考核内容与项目；
4.统一考核的基准。
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