风险与内控卓越管理模式

第一篇：风险与内控卓越管理模式

十大卓越管理模式

风险与内控卓越管理模式

冰冻三尺，非一日之寒

安然公司曾是美国最大的天然气采购商及出售商，在2000年《财富》世界500强排名第16位，2001年12月2日公司宣布破产，以其破产前498亿美元的资产规模成为美国历史上最大的破产案；此后不久，美国零售巨头之一，与沃尔玛几乎平起平坐的凯马特公司也宣布破产；2002年4月德国最大的影视传媒集团基尔希集团传告破产；此前有两家欧洲著名的媒体集团ISL和英国独立电视台倒闭。

从国内情况看，伴随着企业“跳跃式”的超常发展，一些“快起快倒”的企业不断出现：巨人集团、三株集团、瀛海威网络、红高粱快餐、爱多VCD、亚细亚商场、秦池白酒、银广厦、蓝田股份。。。

面对众多的破产事件，人们再一次感到企业在风险面前的苍白无力。事实上，任何风险的产生和突发都必须经历一个蕴藏、生成、演化、临近、显现和作用的过程。“冰冻三尺，非一日之寒”，大部分企业的“快起快倒”实际上是各种风险因素日积月累的结果，只不过人们缺乏对风险的认识与防范，忽视了风险背后积累已久的问题。著名咨询顾问史蒂文.芬克（Steven Fink）在他的《危机管理》一书中指出，企业主管“都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，必须为危机做好计划：知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋”。由于危机都有一个逐步显现、恶化的过程，因此具有一定的先兆性和可预测性。为防范和规避危机，企业有必要建立和完善危机预警机制（系统），通过对经营全过程进行跟踪、监控，及早发现和预测危机的信号，一旦发现有某种异常征兆就着手进行应变防范，这样就可以未雨绸缪，最大限度避免或减少危机的破坏作用，这对于促进企业的健康发展具有重大的现实意义。卓越的风险管控，防危杜渐

卓越的内控管理模式，应当涵盖COSO内部控制整体框架中的五要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。内部环境：

是企业实施内部控制的基础，决定了企业在道德标准、价值导向、品质方向的基调，往往受高层管理者的直接影响，并影响员工的控制意识和行为方式。具体包括：治理结构、机构设置以及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。风险评估：

识别、分析相关风险，以求有效地管理风险以实现既定目标。相对于既定目标，风险无处不在，其来源可能是企业内部或者外部。企业要是要清楚地了解风险可能带来影响的严重程度，并设定企业能够承受的风险承受程度，采取适当手段把风险降低承受范围内。控制活动：

企业根据风险评估的结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围内。控制活动是落实风险评估结果的基本手段，是整个内部控制体系中最为关键的组成部分。控制活动体现在整个企业的不同层次和不同部门中，贯穿于企业所有的运营活动中。信息与沟通：

企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。有效的沟通要求信息的自上而下、横向及自下而上的传递。内控评价：

企业对内部控制建设实施情况进行监控检查，这是确保内部控制体系正常运转的基本手段。监督包括日常评价和专项评价。评价的手段一般是内部控制的检查（测试）和评价，当发现内部控制存在缺陷时，针对缺陷提出整改方案，尽快落实改进。内控分析：

企业在生产经营过程中需要不断的对内控系统进行测评，并将测评结果展示出来，以便企业管理层根据风险的情况及时调整应对策略，各个管理部门也可以根据内控测评的缺陷进行整改；HR部门可以根据内控的部门测评情况，对部门进行绩效考核。核心应用

控制环境

在“控制环境”模块中提供对于风险管理文化及相关制度的管理功能。

通过HR系统提供组织人力的规划、职位能力素质要求／任职资格、职位描述功能，进行组织结构的管理、人员的配置及职位责任及权力的定义。风险评估

结合目标管理系统，设定战略目标。

通过风险管理模块提供风险管理目标的设定，并与战略目标与KPI 关联，并建立相关的风险指标，以便对日常的业务进行风险的预警。提供风险矩阵平台，系统预设常用风险，支持用户自定义其他风险类型。控制活动

控制活动是内控的关键，贯穿在K/3 ERP的各个模块和流程当中。包括：系统控制参数、权限设置、预算控制、流程控制、信用控制、价格控制等。

支持将系统的所有控制点输出报告，帮助企业内控管理者从整体把握控制情况，利于管理者判断内控力度、效果以及改进方向。信息与沟通

提供丰富的沟通渠道：支持消息、邮件、短信方式查询控制过程和结果信息。支持企业建立举报投诉机制，设置举报专线。满足内控规范的需要。内控评价

提供详细丰富的审计线索以及丰富的内控报告，便于内审部门准确判断内控体系有效性。内控分析

风险分析：风险控制效果分析表、风险坐标图、风险发生概率分析和风险影响程度分析；流程评价分析：流程承担风险分析、流程评价分析和流程控制点分析。部门内控考核分析：内控考核排名分析客户价值

战略规划、业务计划、财务预算和业绩评价的整合；战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合；财务活动和业务活动互为支持的整合；

计划体系、目标体系、指标体系、报表体系和绩效考核体系从“出题”、“解题”到“评分”的整合；预算从制定、调整到考核评价周而复始的整合；业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合。

第二篇：COSO企业内控风险管理模式

COSO企业内控风险管理模式

前言

10年前，COSO发布了《内部控制----整合框架》来帮助企业界和其他实体评价和加强他们的内部控制制度。从那时起该框架被结合并入成千上万企业的政策、规则和规定，并被企业用于更好地控制他们的活动，朝着实现既定目标的方向前进。

近年来，关注的重点和焦点是风险管理，人们越来越清楚地认识到健全的框架对于有效地识别、评价和管理风险是很有必要。在2001年，COSO提议了一个项目，并聘用普华永道会计事务所开发能方便管理部门用于评价和改进本组织企业风险管理的框架。

框架开发的整个期间出现了一系列具有高度标志性的企业丑闻和失败案例，使投资者、公司人员和其他利益相关者蒙受了巨大损失。灾难的后果是要求用新的法律法规和上市标准来加强公司治理和风险管理。人们越来越多地认识到提供关键的原则和概念，共同语言和明确方向与指南的企业风险管理框架的必要性。COSO认为，企业风险管理----一体化框架填补了这种需要，并希望该框架能被公司、其他组织和所有的利益相关者及团体广泛接受。

在美国的发展结果是出台了《2002年的萨班斯----奥克斯利法案》，其他国家也颁布了或正在考虑类似的立法。这类法律扩展了对公营公司维护内部控制制度的长期有效要求，要求管理层予以证实和独立审计师测试这些制度有效性。持续要求测试时间的《内部控制----整合框架》适用于满足报告要求的更广泛的公认标准。

《企业风险管理----整合框架》扩展了内部控制，提供了一种更健全的和广泛的焦点在企业风险管理更宽广的题目。它的目的不是取代内部控制框架，而是将内部控制框架合并在一起，公司可以决定审查企业风险管理框架，以满足内部控制的需要和朝着更完备风险管理过程发展。

管理层所面临的最严峻挑战是决定本实体准备接受多大的风险，因为风险也可以经过奋斗而创造价值。本报告将更好地鼓励企业迎接这种挑战。

执行总结

企业风险管理的根本前提是每一实体存在的目的是为其利益相关者提供价值。所有的实体都面临不确定性，对管理层的挑战是确定能接受多大的不确定性，因为不确定性也可以促进增加利益相关者的价值。不确定性同时体现为风险机会，具有流失或增加价值的潜力。企业风险管理鼓励管理层有效地处理不确定性和相关的风险和机会，增强创造价值的能力。

当管理层制定的战略目标能力求达到增长和利润目标与相关风险之间的最佳平衡，并在追求本实体目标的过程中有效地调度资源时，价值能达到最大化。企业风险管理包括：

● 连成一线的风险偏好与战略----管理层考虑本实体的风险偏好，在评估战略可选择方案时，制定相关目标，开发管理相关风险的机制。

● 增强风险反馈决策----企业风险管理提供了森严的识别和挑选可选择的风险反馈----即风险回避、降低、分摊和接受的制度。

● 减少经营意外事故和损失----各实体应获得增强的能力来识别潜在事件和建立反馈，减少意外事故和相关成本或损失。

● 识别和管理多样化的和交叉的企业风险----每一企业都将面临影响本组织不同方面的无数风险因素，企业风险管理能促进对相互关联的影响做出有效反应，对多样化的风险做出综合的反应。

● 抓住机会----通过全面考虑潜在的事件，管理层被定位于识别和正面积极地抓住机会。

● 改进资本配置----获得健全的风险信息，允许管理层有效地评估总体资本需要，增强资本分配。

这些企业风险管理中内在的能力有助于管理层实现本实体的绩效和盈利能力目标，防止资源损失。企业风险管理有助于保证有效的报告和遵守法律法规，避免本实体的声誉受到损害和相关的后果。总之，企业风险管理有助于一个实体达到它想要实现的目标，避免前进过程中的陷阱和意外事故。

事件----风险与机会

事件可以有负面影响、正面影响，或二者兼而有之。负面影响的事件表现为能阻碍价值创造或侵蚀现存价值的风险。正面影响的事件可以抵消负面影响或体现为机会。机会是一个事件将发生并积极影响目标实现、支持价值创造或保护价值的可能性。管理层将机会引导向其战略或目标制定过程，制定抓住机会的计划。

规定了企业风险管理

企业风险管理处理影响价值创造或保值的风险和机会。其定义如下：

“企业风险管理是一个过程，受到一个实体的董事会、管理层和其他人员的影响，适用于战略制定和在整个企业设计识别可能影响本实体的潜在事件，在风险偏好范围内管理风险，提供与实现实体目标有关的合理保证。”

该定义反映出一些基本的概念。企业风险管理是：

● 一个过程，持续并贯穿一个实体；

● 受到一个组织每一层级人员的影响；

● 适用于战略制定；

● 适用于整个企业每一层次和单位，包括所采纳的实体总体层次风险业务责任观点；

● 设计识别可能影响本实体的潜在事件，如果它们发生的话，在风险偏好范围内管理风险，● 能够为一个实体的管理层和董事会提供合理保证；

● 在一个或更多独立的但重叠的分类中加速目标的实现。

该定义的目标广阔。它抓住公司和其他组织如何管理风险的关键基本概念，为整个组织、行业和部门提供适用的依据。它把焦点直接放在实现由某一方面特定实体制定的目标，为定义企业风险管理的效果提供依据。

目标的实现

在实体既定使命和远景规划的条件下，管理层确定战略目标，选择战略和制定将整个企业连接成一线的目标。这种加速实现实体目标的企业风险管理框架，可陈述为四类：

● 战略----高层目标，连接和支持其使命；

● 经营----有效率和效果地使用其资源；

● 报告----报告的可靠性；

● 合规----遵守适用的法律法规。

这种实体目标的分类准许把重点放在企业风险管理的各别方面。这些性质截然不同但重叠的分类----某一特别的目标可以分成几个分类，强调不同的实体需要并可能对不同的执行部门负直接责任。这种分类同样准许从每一目标分类之间区别可以预期的结果。同样也描述了一些实体使用的保护资源的另一分类。

因为与报告可靠性和遵守法律法规相关的目标在实体的控制范围内，企业风险管理可以预期为实现这些目标提供合理的保证。然而战略目标和经营目标的实现易遭受实体控制范围之外的外部事件的影响，因此，企业风险管理可以提供合理的保证，使管理层认识这些目标和董事会意识到其监督作用，及时地促进整个实体朝着实现目标前进。

企业风险管理的组成部分

企业风险管理包括八个相关组成部分。这些组成部分来自管理层经营企业的方式，并与管理过程相结合。这些组成部分是：

● 内部环境----内部环境包括一个组织的基调，制定作为整个实体的人们如何审视和重视风险的依据，包括风险管理哲学和风险偏好、正直性和道德价值以及他们经营的环境。

● 目标设定----在管理部门能够识别影响其业绩的潜在事件之前，必须存在有目标。企业风险管理保证管理部门制定目标的过程到位，选定的目标支持和本实体的使命联成一体，并与风险偏好相一致。

● 事件识别----必须识别影响一个实体实现目标的内部和外部事件，区别风险和机会。机会开辟了反馈管理部门战略或目标制定过程的渠道。

● 风险评估----要分析风险，考虑可能性和影响，作为决定如何管理风险的依据。在固有的和有后效的基础上评估风险。● 风险反馈----管理部门选择风险反馈----即避免、接受、降低或分摊风险，开发一系列行动，使风险与实体的风险承受能力和风险偏好联成一体。

● 控制活动----政策和程序的制定有助于保证有效地执行风险反馈。

● 信息与沟通----以一种能够促进人们履行其职责的形式和时间框架来识别、捕捉和沟通相关风险。有效的沟通同样发生在更广泛的意义上，即在实体内从上到下、相互交叉和自下而上的沟通。● 监控----对企业风险管理的整体进行监控并根据需要进行修改。通过持续的管理活动，分别评估，或二者同时进行来实现监控。企业风险管理不是一个严格的系列过程，一个部分只影响下一个部分。它又是一种多方向的重复的过程，在这一过程中几乎所有的任何部分都可能会影响另一个部分。

目标与组成部分的关系

在一个实体奋力实现的目标和体现实现目标所必须的企业风险管理组成部分之间存在一种直接的关系。这种关系被描述为立体结构中的三维矩阵模型。

四种目标分类----战略、经营、报告和合法----由纵向栏目所代表，八个组成部分横向排列，一个实体的单位由第三个层面所代表。这种描绘勾画出整个企业风险管理重点的能力，或通过目标分类、组成部分、实体单位或任何子集合说明整个企业风险管理。

效果

确定一个实体的企业风险管理是否“有效”是对八个组成部分的表现以及是否有效运行进行评估的一种判断。这些组成部分同样可作为有效的企业风险管理的标准。因为这几个组成部分的存在及适当运行不可能产生重大的缺陷，风险需要也已控制在一个实体的风险偏好之内。

当确定企业风险管理在四类目标的每一类中都是有效的，相应地也就为董事会和管理层提供合理的保证，使他们了解整个实体战略和经营目标正在实现的程度和整个实体的报告是可靠的并遵守适用的法律法规。

八个组成部分在每一个实体的运行并不是完全相同的。例如，在中小型实体中的应用可能不那么正式，结构不那么完整。不过，小的实体仍然可以有有效的企业风险管理，只要每一个组成部分都存在并适当运行。

局限性

在企业风险管理提供重要好处的同时，也存在着局限性。在上述讨论的因素之外，局限性来自在决策制定过程中人的判断可能出现错误，反馈风险的决策，制定控制需要考虑相关成本和效益，因为人类的失误，例如简单的错误或过失可能会造成计划的失败，控制可以防止两个人或更多人勾结串通事件的发生，但管理部门有能力否决企业风险管理决策。这些局限性会妨碍董事会和管理层对本实体目标实现所具有绝对的保证。

围绕内部控制

内部控制是企业风险管理的一个组成部分。本企业风险管理框架围绕内部控制，为管理部门形成一个更健全的概念论和工具。在《内部控制----整合框架》中对内部控制进行了定义和描述。因为此框架已经经受了时间的考验，并成为现行法律法规和规则的依据，文件保留了内部控制的定义和框架。在本框架中只有《内部控制----整合框架》原文部分是复制的，该框架的整体作为关联部分已结合到本框架中。

作用与职责

在实体中的每一个人对企业风险管理都负有一定的责任，首席执行官是最终的负责人，应该承担所有责任。其他管理人员支持本实体的风险管理哲学，促进遵守风险偏好，在职责和风险承受能力相一致的范围内管理风险。风险职员、财务人员、内部审计师和其他人员通常有重要的支持职责。其他的实体人员负责按照既定的指令和会议记录执行风险管理。董事会对企业风险管理提供重要的监督，知道并赞成本实体的风险偏好。一些外部参与者，例如客户、卖主、企业合伙人、外部审计师、监管人员和财务分析家常常提供对实现企业风险管理有用的信息，但他们并不对其效果负责任，他们也不是本实体企业风险管理的一部分。本报告的组织

本报告分为两卷。第一卷包括本框架和《执行总结》。该框架规定了企业风险管理，描述了原则和概念，为企业和其他组织内部各级管理部门评估和增强企业风险管理的效果提供了方向。执行总结是指导首席执行官和其他高级执行人员、董事会成员和监管人员的一种高层次的检查。第二卷，《应用技术》提供了说明在采用本框架要素中有用的技术。

本报告的使用

作为本报告结果可能采取的建议行动取决于涉及的各当事方的地位和作用：

● 董事会----董事会应与高级管理层讨论本实体企业风险管理框架的状况，提供必要的监督。董事会应该保证知道绝大多数重大风险和管理层正在采取的行动，以及如何保证有效的企业风险管理。董事会应该考虑从内部审计师、外部审计师和其他人那里寻找输入信号。

● 高级管理层----此次的研究建议首席执行官评价本组织的企业风险管理能力。在另一种方法中，首席执行官将经营单位的负责人和主要职能负责人聚集在一起讨论企业风险管理能力和效果的初步评价。不管采取什么形式，初步评价应该确定在哪里需要和如何进行范围更广和更深入的评估。

● 其他实体人士----管理人员和其他人士应该考虑他们是如何根据本框架执行他们的职责，与更高级的人员讨论加强企业风险管理的想法。内部审计师应该考虑企业风险管理重点方面的广度。● 监管人员----本框架可以促进分享企业风险管理，包括能做的事及其局限性的看法。监管人员对他们监督的实体不管是根据规则或指南，还是进行检查，在确定预期值方面可以参考本框架。● 专业人士的组织----规则制定和提供财务管理、审计和相关专题指南的其他专业人士组织应该考虑根据本框架制定他们的准则和指南。消除在概念和专业术语方面的多样化程度，使所有参与者都受益。

● 教育者----本框架可以作为学术研究和分析的题目，以观察未来可以采取哪些强化措施。根据这一假定，本报告可成为公认的理解的共同基础，其概念和术语应能发现其进入大学课程的渠道。

作为共同理解的基础，所有的参与者将能够用共同的语言说话和进行更有效的沟通。企业的执行人员将定位在对照准则评价其公司的企业风险管理的过程，并强化这一过程，使本企业朝着既定的目标前进。进一步的研究可以发挥超出既定基础的杠杆作用。立法人员和监管人员将能够增强对企业风险管理的理解，包括其好处和局限性。随着所有的参与者都使用共同的企业风险管理框架，这些好处将得到实现。

内部环境包括一个组织的基调，制定作为整个实体的人们如何审视和重视风险的依据，包括风险管理哲学和风险偏好、正直性和道德价值以及他们经营的环境。

● 目标设定----在管理部门能够识别影响其业绩的潜在事件之前，必须存在有目标。企业风险管理保证管理部门制定目标的过程到位，选定的目标支持和本实体的使命联成一体，并与风险偏好相一致。● 事件识别----必须识别影响一个实体实现目标的内部和外部事件，区别风险和机会。机会开辟了反馈管理部门战略或目标制定过程的渠道。

● 风险评估----要分析风险，考虑可能性和影响，作为决定如何管理风险的依据。在固有的和有后效的基础上评估风险。

● 风险反馈----管理部门选择风险反馈----即避免、接受、降低或分摊风险，开发一系列行动，使风险与实体的风险承受能力和风险偏好联成一体。

● 控制活动----政策和程序的制定有助于保证有效地执行风险反馈。

● 信息与沟通----以一种能够促进人们履行其职责的形式和时间框架来识别、捕捉和沟通相关风险。有效的沟通同样发生在更广泛的意义上，即在实体内从上到下、相互交叉和自下而上的沟通。● 监控----对企业风险管理的整体进行监控并根据需要进行修改。通过持续的管理活动，分别评估，或二者同时进行来实现监控。

企业风险管理不是一个严格的系列过程，一个部分只影响下一个部分。它又是一种多方向的重复的过程，在这一过程中几乎所有的任何部分都可能会影响另一个部分。

目标与组成部分的关系

在一个实体奋力实现的目标和体现实现目标所必须的企业风险管理组成部分之间存在一种直接的关系。这种关系被描述为立体结构中的三维矩阵模型。

效果

局限性

作用与职责

本报告的组织

本报告的使用

作为本报告结果可能采取的建议行动取决于涉及的各当事方的地位和作用：

第三篇：银行内控与风险（本站推荐）

内控与风险

内控之于银行就如心脏之于人一样，一家没有完整内部控制与风险管理系统的银行不可能担得了风险责任并且健康发展，在如此竞争激烈的金融业更是如此。时代的进步，科学的进步，市场经济的不断发展，都促进了银行业务的多元化趋势。其实对于我们新员工来说，对于内部控制以及风险的管理意识还很薄弱，虽然在培训时老师曾今一再的强调合规的重要性，但是那时的我们还从未上岗，从未真正的了解到“银行经营的就是风险，并在经营风险的过程中实现利润”这句话的真正含义。但是我们也了解到了内控不仅仅是内控部门的事，其实内控管理，人人相关，内控体现在每项业务过程及每个操作环节中，因此防范风险是银行每位员工的首要责任。

为什么我们将内控放在如此重要的位置，毫无疑问是其对于银行举足轻重的作用，由于内控管理不足而导致银行重大风险的案例也是层出不穷，国际上，巴林银行因内部控制缺乏而最终走向破产，法国兴业银行因交易员的虚假交易而造成49亿欧元的巨额损失，在国内，这样的案例也是比比皆是，最近看到一则新闻就是有银行工作人员将客户信息出卖给其他单位而获得利益，这对于银行的声誉是一个很重大的打击。

内控从来都不是一个虚无缥缈的名词，因为在这短短的两个多月的见习、上柜过程中我已经深刻了解到我行的内控之严格，最让我印象深刻的案例是：当时由于客户是公司客户，他需要了解员工的发工资状况，于是便拿了人员清单及相关的证明要求我们帮其查找人员的工资明细，当时清单上说的是5月与9月的工资，可是后来他说是5月到九月的工资状况，所以我在操作过程中分了几次查询了客户的账户，也由于我的不太熟练总是退出再重新查询所以导致了我多次查询客户账户，于是审查下来要求我对此状况进行说明，由于当时客户只是拿了清单过来，我印象不是很深刻，便反复收看录像，但是还是没能查出原因，最后还要在营业经理和师傅的帮助下了解到了该公司的客户的情况才慢慢理出头绪。这件事之后，我就了解到了在柜台操作需要时刻提醒自己在做什么并且需要怎么去做才能做到最好，更重要的事我了解了我行对于查询客户信息的审查制度，了解到内部控制的重要性。

如何做好我行内控与风险的管理一直以来都是一个非常重要的问题，首先我觉得对于我们新进行的员工来说，需要做到三个“勤”:一是勤学习。通过学习各类业务文件、内控制度、相关法律法规以及案例通报、风险提示等。牢固树立起制度意识、执行意识、风险意识、合规意识、监督意识，明确每个业务岗位既是操作岗位又是风险管理岗位，真正落实“一岗两责”，自觉抵制不规范行为和不良操作习惯，防患于未然，从一开始养成良好的习惯是我们以后发展的重要保障。二是勤思考。随着当前业务的快速发展，业务流程也在不断更新，而规章制度的修订却相对滞后，因此我们在操作过程中要勤于思考，善于查找制度中的缺陷和漏洞，并结合实际操作情况向上级行提出进一步完善制度和流程的建议。三是勤总结。一方面对自己及身边员工的日常工作情况进行总结，对好的做法要在员工中进行推广，对欠规范的操作要及时进行纠正；另一方面，通过学习和分析案例通报、风险提示等，吸取教训，加强规范。其次在学习我行每年的防案主题教育时，认真学习内容，坚决贯彻符合科学发展的一系列方针政策，做到“三个决不能”即决不能以习惯代替制度，决不能以情面代替纪律，决不能以信任代替管理。同时要明确“三个搞清楚”即搞清楚哪些是必须做的，不做将要承担什么责任，搞清楚哪些是不该做的，做了将要承担什么责任，搞清楚发现他人做了不该做的应及时制止和反映，否则将要承担什么责任。我们还需要领悟到“两个认识到”即认识到发生案件会给我行和员工及家庭造成严重危害，认识到认真履行岗位责任是对个人职业生命和家属的有效保护，因此我们对待工作同样要像对待家庭一样，有一种家的归属感。最后，要做好内控以及风险的防范就需要由事后补救转向事前、事中防范，必须建立健全一套科学的内控机制。完善现有的内部控制制度，使之更全面系统并具有前瞻性，对内部控制制度要实行动态管理，根据不同时期、不同业务发展的需要不断改进和完善，使银行的各项业务自始至终处于内部控制制度的监督和控制下。同时需要完善岗位的设置和业务操作规程的设计，要明确每一个岗位的职责、权限，同时还要有一定的制约和控制措施，使每个员工、每项业务的办理都处在内控制度的监督和控制之下，尤其是每项业务都必须经过具有相互制约关系的两个或两个以上的控制环节才能办理，防止出现控制真空，产生风险。

最后，我想以培训时老师对我们的几点希望作结，一要努力学习业务知识，熟练掌握操作技能。业务不熟，容易出差错，产生风险，只有业务、技能都掌握

了，才能有效地控制风险。二是赚钱应走正道，投资量力而行。俗话说，君子爱财，取之有道。虽然我行对于炒股没有禁止，但是不能违反规定炒股，上班时间严禁炒股，严禁贷款炒股，这“两个严禁”要严格执行，其他投资，如买房、买基金等等，都要理性对待，不要超过自己的承受能力，否则就会产生风险。三是珍惜自我，知足常乐。既然今天我们选择了在工行工作，那就要珍惜这份职业，要善于“在自己身上总结经验，从别人身上吸取教训”，爱惜自己的职业生涯，算好成本账，认真走好人生的每一步。

乾元支行蔡成洁

第四篇：风险内控

加强税收执法廉政风险防范的思考

2012-10-12 14:47 马建礼

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近年来，关注、加强税收执法风险和廉政风险防范工作是各级国税部门和领导干部比较重视的一项工作。加强税收执法风险和廉政风险防范，规避风险，就能有效地构建前期预防、中期监控、后期处置三道防线，实现对权力运行的全过程监督，促进税务系统依法行政和廉政建设的健康发展。本文拟就如何加强税务干部执法风险和廉政风险防范，减少发生违规违纪情形，增强干部自我保护意识，谈点初浅的看法。

一、税收执法风险和廉政风险的产生原因

税收执法风险就是税务干部在行使税收管理过程中发生的不作为、乱作为、缓作为，从而给纳税人或者当事人造成损害，产生执法过错，形成有法不依、执法不严的结局。无意识的一次执法风险，结果自然是执法违规和过错，有可能造成失职污职的风险。人为的执法风险，可能包含着个人私利或者以税谋私等不可告人的违纪情形，从而由执法风险上升到廉政风险，造成贪污、索贿、为税不廉等职务犯罪行为。

造成执法风险的原因是。一是少数干部责任心不足，执法随意。对工作要求不高，敬业不爱岗，想当然地干工作，对上级的要求和本职岗位的新要求知之甚少或者不知，完全按照习惯在工作。二是个别干部业务不精，执法不准。不注重加强学习新的税收知识学习，对税收政策的新变动、新规定不熟悉或者不清楚，按照惯例执法，给纳税人带来不必要的负责。如在执法中我们对一般纳税人的认定要求已经有新规定，不需要提供营业证、企业代码、法人身份证、合同等过去要求的资料，他却要求。对残疾人从事生产、加工等经营活动免征增值税，他却要征。而纳税人不懂政策也交了几年，只到我们检查时发现才改正为止。三是个别税务干部不能依法行事。税收法律法规的执行有严格的程序和操作步骤，有些税务干部为了达到“治理”纳税人的目的，想当然地进行执法活动。如一户企业，稽查局在进行发票协查未果的过程中，在没有定性、没有发出责令限期整改通知书、税款缴纳税通知书，提供纳税担保等硬性前提条件下，就冻结企业账户。因此，执法中程序错误就有执法风险。产生廉政风险的主要原因是：

一是环境的诱因。我们正处在一个空前重利的时代,市场经济带来经济成分、组织形式、分配方式、利益格局的变化，同时也带来了价值观念和生化方式的多元化。强势的实利观,往往滋养出自私自利,贪污腐败的毒瘤。税务干部身处社会各种矛盾和观念相互交织，各种道德观念和价值观念相互碰撞的现实环境中，少数干部在物欲横流的生活中，价值观念、道德观念发生变形和扭曲，产生崇尚拜金主义、利己主义和腐朽的生活追求，成为拜金主义和个人主义的牺牲品。不可避免地要在税收执法过程中寻找机会，满足自己的欲望。

二是条件诱因。税务人员作为国家的执法人员，手中都握有一定的权力，领导有领导的权力、执法人员有执法人员的权力。虽然采取了各种制约措施，但在“两权”的运行中还存在漏洞和薄弱环节，给意志薄弱的税务人员以可乘之机，利用手中的权力进行寻租，搞以税谋私和权钱交易。

三是心理的诱因。现在一些税务干部出问题，主要起因于攀比心理、贪婪心理和侥幸心理。见钱眼开的贪婪心理、蒙混过关的侥幸心理、权钱交换的交易心理、有恃无恐的狂妄心理、孤注一掷的赌徒心理、得捞就捞的投机心理、追求刺激的享乐心理、盲目追随的从众心理、老实人吃亏心理和“有权不用过期作废”的心理等。这些诱因的存在，加大了税务廉政风险。

因此，在税收管理活动中，执法风险是基础，廉政风险是结果。执法不规、执法不公，执法不严，执法随意可能带来风险，情节严重的可能形成廉政风险。抱着一种不可告人的目的，利用税收职权贪图私利，有意在税收执法过程中进行吃拿卡要报、故意刁难或者变相提高执法要求，让纳税人满足自己的私利，都会直接由基础变成结果，成为廉政风险的表现形式。要规避廉政风险，必须消除执法风险，只有提高依法治税的水平、质量，才能增强防止和避免廉政风险的能力。

二、目前，干部在执法中存在的风险表现。

通过近年来税务系统，尤其是我区国税系统干部中发生的

违纪违法案例，不难发现，干部执法中存在的主要表现形式是：一是贪污税款。在代开增值税发票过程中，利用作废票与纳税人不要票的机会，采取隐匿手段，开具大头小尾票，贪污税款，几例税务干部被行政开除人员就是明证。二是与纳税人进行钱权交易。利用发票换版之机，故意将作废的发票留存，再卖给熟悉的纳税人，从中得到好处。三是实地核查不实，让虚假企业正常经营，造成失职。近年发生在区内的重大案例再次提醒我们，要对企业的经营实情准确掌控。四是执法程序错误。

三、加强执法风险和廉政风险防范的具体措施

1、认真找查执法和廉政风险，明确“风险位置”。现在，我们通过规范行政执法，有的单位已经查找出执法风险点，就是风险位置，但是，有的人就是不学习，不掌握，或者置之不理，明知故犯。因此，要按照执法责任和党风廉政建设工作的要求，着力建立教育防范机制，必须明确执法风险所在。要结合工作实际，采取自上而下和自下而上相结合的方式，采取个人找、群众帮、领导审、集体定等方法，查找可能或者容易引发执法和廉政风险的重点环节以及表现形式，逐一排查确定执法和廉政风险点。并且在实际工作中，更要把风险点进行分类，依据风险点的数量、群众关注度、权力运行的重要性、权力行使的频率、腐败现象发生几率等因素，分等级评定执法和廉政风险，针对不同等级的风险制定风险教育、督查督导、管理考核、预警处置、责任追究等防控措施，确保风险降到最低。

2、扎实开展执法风险提醒教育，提高“风险意识”。风险位置确定后，关键是要针对风险人员，风险岗位，开展经常性的风险岗位教育，要把风险教育当作风险管理的第一步，紧抓为放。只有人人对风险点心知肚明，在风险点上不敢动心，不想动手，不愿动作，人人不去撞这一高压线，才能有效地回避风险。增强风险岗位人员的责任意识、法纪意识和规范意识。今年以来，吴忠市国税局纪检组长带队，监察室的干部参与，深入基层局、税务分局（所），对税收执法风险和廉政风险进行提醒教育。主管领导每深入一地，教育干部加强自身廉政勤政教育，严格遵守税收法律和规定，严格执行工作程序和制度，提高自我保护和防范意识，做到规范执法、文明服务、廉洁为税。一是建立执法和廉政风险教育提醒机制。对关键岗位、重点人员进行执法风险和廉政风险提示，告知注意事项、环节、避免出现失职和违纪现象,真正从爱惜和保护干部的角度出发,做到提醒在先、教育在先、预防在先。引导干部知法、学法、守法，珍惜工作岗位。二是明确提醒方式。要求全系统各局、各分局（所），要通过开展纪检日、主题教育、参观警示教育基地等形式，定期组织开展提醒教育，形成长效机制，真正使廉政教育渗透到党员组织生活、履行工作职责、日常执法管理、“两权”运行之中，保证队伍纯洁，保证不出现或者少出现举报、信访和投诉情形，以自身的良好形象和过硬素质，为税收事业的发展作出新的贡献。三是明确提醒对象。要求年龄大的税务干部要洁身自好，当好年轻人的榜样，做到安全着“陆”，光荣退休；中年干部要加强修养，着眼长远，干净干事，老实做人；年轻同志要坚定信念，不比不攀，迈好人生第一步。尤其对新录用的公务员和新参加工作的青年税干，更常教育、勤提醒，做到警钟长鸣，毛毛雨常下。四是明确提醒内容。在提醒中，局领导结合近几年税务系统发生的代开发票、税源管理中失职等受到行政开除和刑事处罚的案例，教育干部牢记税务职业道德和廉政法规，珍爱岗位和名誉，算清政治、经济、家庭和人生的四笔账，莫应小失大，做到不被“浮云”遮望眼。

3、认真开展监督检查，减少“风险隐患”。要把日

常风险监督查检查作为落实风险防范的重要手段紧盯不放，紧查不怠，紧控不松。采取定期自查、检查、社会评议等方式，对风险落实情况进行考核评估。根据检查考核结果，明确整改内容，制定整改措施、完善相关方案，切实做到对问题早发现、早提醒、早预防、早纠正。吴忠市国税局在认真总结开展日常执法监察（检查），完成执法风险点查找的基础上，大胆探索，锐意进取，提出开展内部风险防范监督检查，建立内控机制建设的新措施。组织干部学习内控机制风险防范手册，让干部知风险、防风险、化风险、控风险，筑牢拒腐防变的思想防线。市局带头成立内部风险防范监督检查小组，制定《吴忠市国家税务局内部风险防范监督检查实施方案（试行）》，坚持以税收法律、法规和政策为准绳，以《税收工作规程》和《内控机制风险和防范手册》为依据，以基层局和所辖城区分局为重点，以纠正和落实执法过错责任为目标，突出对执法关键环节、重点岗位、涉税风险的集中监督检查。组织人员每月一个基层局，深入扎实地对各单位“两权”运行情况进行“透视”“扫描”。通过检查，近三年来，每年对6个基层局，14个税务分局个个过关，指正执法过错8类185项，制发内部风险防范检查建议书36份。对检查出的所有问题限期进行整改，效果十分明显。全系统在执法和廉政方面出现不良不规的人和事相对很少。

4、严格执法责任追究，加大“风险成本”。有风险，就要防风险，出风险，就要加大力度制止风险。要按照税收执法责任制的规定和要求，对发生执法违纪违法和执法过错行为，分清性质和利害程度，加大责任考核和追究。是能力低、不会做、不愿做的原因，还是不作为、失职渎职等消极因素引起的，都不得要具体问题具体分析。对人为故意和与职业道德相违背的人和事，绝不能姑息，应该严肃处理，果断处理，真正让违纪者产生一种心灵的后怕和震憾，真正感到组织的爱护和纪律的无情。通过一个执法风险案例的处理，能够产生出教育、震慑的力量，让清者更清，让“浊”者自清。从而使税收执法的全过程风清气清、规范有序，让每个执法者在法律和制度面前平安幸福。

三、加强税务廉政风险防控的几点建议

（一）抓宣传教育

历年来，从国家税务总局到基层税务分局，一年一度召开党风廉政建设会议，认真贯彻落实中央和中纪委关于党风廉政建设的要求，并层层签订责任状，努力营造廉政文化氛围，通过走访、行风暗访、讨论、教育培训、理论征文等途径宣传、教育、整改，加强理想、信念教育，增长干部廉政责任意识和风险意识，通过带干部看病房、看牢房、看下岗职工、看孤寡老人，教育干部常怀敬畏之心，常怀感恩之心。

（二）抓作风建设

作风是形象，是效率，是实现干部清正、政府清廉、政治清明的重要手段，各级党组织要坚持下面引导和刹风整纪相结合，顺应群众期待，回应社会关切，加大对作风方面问题的整治力度，要严格执行党风廉政建设责任制，不断完善党的作风建设的领导体制，工作机制总体部署和相关措施。反对奢侈浪费，树立勤俭节约之风，认真贯彻严控“三公”经费支出的有关措施，并把“三公”经费的管理纳入集中述职评议的内容，推行“三公”经费严格预算，超预算一票否决和三公经费消费刷卡支出、支出公开等办法。反对特殊思想和特权行为，树清廉之风，严禁借开会、调研、考察、检查、培训等名义变相旅游。严禁公车私驾，车辆实行统一采购、统一拍卖、统一派车、统一维修办法，牢固树立执法为民，廉洁执法的价值观和权力观，严肃查处以税谋私和不遵守组织收入纪律的人和事。生活在当今的网络时代，在群众“怀疑”的眼光下，税务干部征税权不再是风光的代名词，而是职务风险的“高压线”。作为干部，风光背后是风险。“表哥”、“房姐”就是“风光”方面的典型教材，只有强化作风，削权于领导，还权于群众，发挥群众的参与权、监督权，才能给大家一个明白，还自己一个清白，让干部在“风险”中“突围”。

（三）抓监督和制度建设

一方面，通过网络评廉和内部权力运行这两个系统的完善防范干部在“两权”行使中的风险，另一方面，开展执法监察，扎实开展内部审计，专项监督等活动，对《廉政准则》及领导干部报告个人重大事项、述职述廉、“三公经费”开支情况、小金库治理、基建工作、干部轮岗交流、竞争上岗情况进行监督。对中央出台的结构性减税政策落实情况和税收调控政策落实情况进行监督检查。对组织收入原则情况进行监督检查，对税收核定、征收、发票管理、纳税评估、税票管理、税务稽查、行政处罚等税收执法环节进行风险管理。

制度带有根本性、全局性、稳定性和长期性。制度如果有漏洞，制度的功能就难以发挥，监督制约的效果就会大打折扣，因此，把权力卷进笼子，必须编织好制度。一方面要健全反腐倡廉实体性制度。一些税收风险行为的发生，与反腐倡廉实体性制度密切相关，对现行制度与办法从适应性、操作性、科学有效性方面进行深入评估，查找存在的漏洞和缺陷，有针对性地提出具体意见和建议，对重发、多发案件领域进行深入剖析，重点查找导致问题发生的监管漏洞和制度缺陷，防止类似案件再次发生，防控风险。另一方面狠抓制度的执行。制度不执行，制度如同虚设，抓制度执行，要注重发挥党员群众的主体监督作用，通过监督，既让干部感受到外界监督的压力，更加严格地遵守制度，执行制度，更让干部感受监督带来的变化，踊跃参与监督。抓问责机制，一些制度不落实，很大程序上是因为违反制度的行为，没有得到及时查处，因此，重点领域，关键环节，重立防治，把权力关进制度的笼子。通过金税工程，进一步完善“三员”管理制度，确保征、管、查切实分离，通过大集中系统、POS机刷卡缴税等手段，减少税干与税款接触的机会，减少税干挪用、贪污的风险，通过建立减免税管理台账，减少擅自减免税收的风险，通过一级管一级的内审办法，确保经费使用合法有序，通过岗位责任制廉政责任，制规范行为，防范行政管理权和税收执法权在行使中的风险。

（四）始终保持惩治腐败的高压态势从严惩治消极腐败现象，坚决查办违纪违法案件，是坚持党要管党，从恶治党的基本要求，是保持党的先进性和纯洁性最直接、最有效的方式，要坚持有案必查，有腐必惩、有责必究，始终保持惩治腐败的高压态势，严格依法依纪查处腐败案件，着力解决发生税收领域两权行使中的腐败问题，严肃查处损害群众利益的案件，切实维护纳税人合法利益，凡是腐败案件，不管涉及到什么人，不论权力大小，职位高低，只要触犯党纪国法，都要严惩不贷，要坚持“老虎”、“苍蝇”一起打，促使干部时刻敬畏党纪、敬畏法律、敬畏人民群众的口碑。

二、进一步发挥税收执法内控机制效能的思考

（一）坚持依法操作，建立配套制度。在执法内控机制建设中，不仅要严格贯彻执行各项税收法律、法规、规章以及规范性文件，对与税收法律、法规、规章以及规范性文件相悖的行为严格按规定予以追究，而且要探索建立与执法内控机制相配套的一系列制度、办法、流程和操作指南，建立执法监控的制度体系、流程体系，使监督权限明晰化、监控方法科学化、操作运行规范化、信息流转互动化、问责追究严格化。要通过健全配套制度流程体系来规范、推动执法内控运行，又要发挥制度流程体系对执法人员的规范、指引、评价、制约、惩治、教育的作用。

（二）坚持统筹协调，力求简捷高效。在执法内控机制建设中，在监控点上要统筹协调，既要保证执法监控面，又要突出执法监督的重点，不能胡子眉毛一齐抓。在监控方法上要体现效率原则，强化操作性、针对性，力求简捷高效。要突出税源管理的核心地位，不能因实施执法监控耗费大量的人力、物力，影响日常的税源管理。要将监控寓于管理之中，以执法监控促进、规范税收管理。

（三）坚持人机结合，实施过程监控。执法监控要依托信息化手段，但不能依赖计算机。目前税收执法管理信息系统监控的执法过错点和执法监察疑点，尚未全面涵盖每项业务各个环节的执法点，尤其是信息系统无法对虚假信息进行识别，难于对执法行为进行深层次控制。因此，必须坚持人机结合原则，既要发挥微机监控高效性，又要注重人工监督全面性、深层次性。在监控方法上，要坚持过程监控原则，既要对执法实施事后监控，更要突出事前、事中监控，事前预防、事中监督往往比事后“亡羊补牢”更有效。

（四）坚持责任追究，严格纠错校偏。对税收执法人员在执行职务过程中，因故意或过失导致税收执法行为违法的，必须严格责任追究，但责任追究不是目的，重要的是要通过明晰岗责、规范流程、健全制度和制定标准起到指引作用；通过实行全方位、全过程的监督，起到警示、督促、纠错作用；通过严格责任追究，起到惩前毖后的作用，这是实施执法内控机制主要目的。

第五篇：卓越绩效管理模式精华内容

卓越绩效准则

当今国际上公认的经营质量的标准（TQM的标准），引导企业实现卓越绩效的系统方法.“卓越绩效模式”是建立在一组相互关联的核心价值观和理念（前瞻性的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、尊重员工和合作伙伴、快速反应和灵活性、关注未来、创新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果和创造价值、系统的管理）的基础上，由七个部分组成。就其实质而言，卓越绩效模式反映了现代经营管理最先进的理念和方法，是世界级企业成功经验的总结，被国际上称为“组织成功的路线图”。

2。卓越越绩效模式的特点：

提高质量需要激励和引导

市场竞争是提高质量的根本驱动力，企业通过竞争为顾客提供更高的产品和服务价值。在此基础上，提高质量还需要激励和引导。世界上最有影响力的三大质量奖充分证明了这一点。

2.1 从产品、服务质量扩展到经营的质量

卓越绩效模式作为质量奖的评审标准，其中质量的内涵不仅限于产品、服务质量，而是强调“大质量”的概念，由产品、服务质量扩展到工作、过程、体系的质量，进而扩展到企业经营的质量。产品、服务质量追求的是满足顾客需求，赢得顾客和市场；而经营质量是在此基础上实现企业的综合绩效和永续经营的能力。卓越绩效模式对企业的经营质量从领导力、战略、以顾客和市场为中心、测量分析和知识管理、以人为本、过程管理等方面提出了系统的要求，最终落实到企业的经营结果，成为当今国际上公认的经营质量的标准（TQM的标准）。

2.2 聚焦企业的经营结果

卓越绩效模式强调结果导向，非常关注企业经营的绩效，“经营结果”一项在标准满分1000分中占到40—45%。但标准中所指的“绩效”不只是利润和销售额，其中包括了顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任等六个方面的综合绩效，充分考虑到企业的顾客、股东、员工、供应商、合作伙伴和社会等相关方的利益平衡，以保证企业的可持续发展。

2.3 关注比较优势和竞争能力的提升

卓越绩效模式的目的，在于提升企业和国家的竞争能力，因此特别关注企业的比较优势和市场竞争力。在战略策划时，注重对市场和竞争对手的分析，以制订出超越竞争对手，能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；在评价企业的绩效水平时，不仅要与自己原有水平和目标比，而且强调要与竞争对手比、与标杆水平比，在比较中识别自己的优势和改进空间，增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。

2.4 强调持续改进、提高成熟度

卓越绩效模式不同于ISO9000，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准。它不是规定企业应达到的某一水平，而是引导企业建立一个持续改进的系统，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。因此卓越绩效模式不仅是质量奖评审的依据，卓越绩效模式而且更多是将卓越绩效模式作为一种企业进行自我评估的管理工具，帮助企业找出改进的机会，促进企业的持续改进、逐步成熟。

图4 组织学习(LEARNING)的成熟水平图－从灭火到创新该图显示了组织学习日益成熟的几个阶段，每个部分都与表征绩效水平的评分分数段相关。通过与处理火情（从与火战斗到火的预防）类比，图示了组织学习的成熟度进程。