第一篇：从机会导向到战略导向
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从机会导向到战略导向
从参与《华为基本法》的起草到《联想文化研究》至今已有十个年头了，其间我亲自主持或参与的企业文化项目有数十项，不经意中，企业文化咨询已成为一个崭新的、迅速增长的咨询领域，为什么中国企业在成长中会面临这么多的文化问题?为什么会有如此强烈的文化管理需求?
企业要跨过“文化”门槛
类似的文化问题大概与中国企业的成长背景与发展阶段有关。历经二三十年的市场化过程，许多企业已从简单地求生存转向寻求可持续性发展。一方面企业文化有了一定的历史积淀，需要系统地总结、提炼、升华；另一方面企业的规模和量级达到了新的水平，原有的文化要素已经成为企业持续发展的障碍，需要扬弃，需要文化的变革与创新。
202_年联想控股集团委托我们进行一个独特的企业文化研究项目，启动之初，柳传志就提出了三个问题：联想文化是什么?联想文化是如何起作用的，作用机理是什么?联想文化能否复制，如何复制?这三个命题从一个侧面说明，中国 China stone
唯有文化生生不息。一个成功的创业型企业家，当他退出日常经营管理的时候，唯一能留下来的是他的精神财富和核心价值观。最近看到张瑞敏的一个观点，他认为文化是海尔持续成长的最大障碍，海尔最深层次的变革与创新也是在文化上。我认为，张瑞敏能从这种角度重新认识海尔的文化问题，意味着海尔及张瑞敏本人正在经历一场自我变革与超越。华为的任正非对文化的思考与认识总是领先一步，从十年前的《华为基本法》到202_年对《华为基本法》的重构，从狼文化到千手观音文化的嬗变，从以竞争为基准的战略生存观到以客户为中心的战略生存观，体现了任正非的自我批判精神与华为文化的变革。TCL李东生在202_年发起了TCL“鹰之重生”的文化运动，虽然来得有点晚并显得有些被动和悲壮，但也不失为绝地求生的壮举。凡此种种，将202_年、202_年定义为“中国企业文化的再造年”一点都不为过。
无论是主动或被动，文化的继承与创新、重塑与再造都是中国企业家与企业必须跨越的门槛。企业的组织与流程变革从深层次来看是人与文化的变革，许多经营管理问题本质上都是文化问题。那么中国企业究竟面临何种文化问题，如何来看待这些问题呢?
问题：机会主义条件下成长起来的许多中国企业没有完成对未来发展的系统思考，许多企业陷于机会导向的成长误区，步入了单纯依靠老板个人主观意志决策的陷阱。而企业
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文化管理的首要使命就是推动企业家对企业未来发展的基本命题作出正确假设，完成系统思考，帮助企业从机会导向转向战略导向。
“原始精神”不能替代战略
许多中国企业的成功不是战略能成功，而是机会的成功。即凭借企业家的胆识与魄力，以及对市场机会的高度敏锐性，运用非常规的运作手法，一夜之间将企业做大。
1996年我刚在华为做顾问时，曾与吴春波教授一同询问华为创始人任正非，当年任总为什么要选择进入通信行业，他是如何作出这项战略决策的。这个问题今天看来很幼稚，任总笑答，“因为我无知。如果当时我知道通信行业竞争对手这么强大，技术与人才要求这样高，打死我也不敢进这个行业。但有一点我是清楚的，中国的通信需求潜力无限，具有巨大的市场发展空间，只有大市场才能孵化大企业”。无知才无畏，在这一点上华为抢占了市场先机。
202_年，我带清华大学EMBA的学生到娃哈哈与宗庆后交流，有的企业家学生也问到宗庆后同样的问题，宗庆后也是调侃式地回答，“我没战略，我不知道10年后娃哈哈怎么走，我只知道明年怎么活，因为中国的市场太不确定，机会太多，没法预先设计和选择企业做什么及如何做”。
虽然两位大腕的回答有点让人感觉诧异，但也道出了中
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国企业家创业时期决策的实情。当然，华为和娃哈哈能走到今天，能各自成为行业领先者，除了企业家抓机会的能力外，恰恰是他们能够从创业初期的“机会导向”转向“战略导向”。《华为基本法》就是中国民营企业对企业未来发展完成系统思考的标志。
中国企业许多活不长，做不大，根源在于靠企业家“原始精神”抓住机遇取得一时成功，但不能完成基于战略的系统思维力与执行力。企业家的原始精神，依据熊彼特的观点，—是创新，二是敢于承担风险。企业要持续成功，按德鲁克的观点，企业家还要有系统思考能力，要对未来的事业领域作出正确的假设。
202_年我应邀到山西一家民营企业考察，这家企业是做焦煤的，董事长已年届七十，见面后老板向我提出一个困惑，即产业发展战略问题。过去靠抓机会，占有了煤炭资源的优势，企业获得了超常发展，一下做到了几十个亿，成为焦煤领域的老大。但企业要进一步做大，新的增长点在什么地方?前几年有人跟他说钢铁行业挣钱，而焦煤与钢铁又有一定产业关联性，他觉得有道理，一拍脑袋投了14.6亿建钢厂，结果钢厂还没盖好，就赶上钢铁行业的严冬来临，加上资金没预算好，难以投产，14个亿扔在3000亩地里了。又有人跟他忽悠，说搞工业陶瓷挣钱，而烧瓷用的煤气正好也与炼焦过程中产生的煤气相关，他也觉得不无道理，一跺脚又投
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了近4个亿，结果是又赶上行业不景气，盖好的工厂又停摆在那儿。
没战略偶尔能成功，但难以持续成功，这就是中国许多企业家所面临的战略困惑。企业成长到一定规模，尤其是想当行业领袖时，就必须从机会导向转向战略导向，从做买卖转向做事业，否则就会进入机会主义陷阱。
文化源自企业家追求
我是谁?我们是谁?我为谁?文化是什么?我们必须重新思考企业成长和发展的基本命题。山西企业家的案例，反映的是中国企业面临的普遍问题，即如何通过文化建设与管理实现经营思维的转型。文化是隐含在价值观背后的基本假设，而企业对未来的经营假设则源于企业家及企业家群体深层的价值观，源于企业家的境界。
企业家是企业成长和发展的天花板，一个企业能做多大，首先取决于企业家的抱负、追求与境界，这就是所谓企业家封顶理论。如果企业家都不想把企业做大做强，这个企业就一定做不大，除非真碰上了好运气，但是即使撞大运也不可能持续下去。
最近我到温州和晋江一带去讲学，许多中小民营企业家对我说，“彭教授，听完您的课当时我非常振奋，但是回到家里细细一想，我为什么要把企业做大?我的身体越来越差，China stone
人越来越没有安全感，企业越来越难管理，家庭生活越来越糟。其实以我目前企业的规模和盈利水平，我不用费心去研究战略问题，只要傍住一个大企业，专门给他提供零部件，一年盈利几百万就过得很舒服，我没有必要把企业做大……”
第二篇：企业文化的战略导向
战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题。世界新经济浪潮的到来，使现代企业进入了一个战略制胜的年代，实施企业战略管理比任何时候都显得更为重要。战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况作出分析，根据企业的愿景目标，提出企业未来所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的过程。战略管理满足了企业关注竞争环境、关注企业未来的需求。所以企业管理的发展方向是战略导向的企业管理。
但是，用什么来引领企业战略的制定呢？
先有战略还是先有文化？
这个问题就像“先有鸡还是先有蛋”一样复杂，实践中也给很多企业带来了很多困惑。比如某农业产业化企业的使命是“奉献自然与健康”，而其在战略上却产生了一些与此相左的产业选择；与此例相反，某火电企业战略上介入水电，而企业文化仍是支持火电的理念。现实的管理理论和领域内的专家学者尽量地回避了这一重大问题。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。
企业战略和企业文化之间的关系，就好像是人的行为与观念的关系，人先有了观念，对事物有了或初步或成熟的看法与认识，然后才产生在观念支撑下的行为，而行为又影响了人的观念。所以，我们认为：
一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。
另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。
因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，企业文化的战略导向就是指企业的一切行动都必须在企业文化的约束和指导下进行，一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。
如果我们仔细研究一下麦肯锡提出的7S战略模型，不难发现其实就是企业战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。这个模型甚至可以称为是现代企业管理的模型，以企业文化为核心（企业文化的核心是企业的共同价值观），各层面相辅相成，共同为企业的发展保驾护航
什么样的企业文化能够引领战略？
要理解战略与文化的关系，首先要回答“企业文化是什么？”这个问题。我们认为，企业文化就是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生活的一套哲学，回答企业和企业人一切行为“是什么？为什么？怎么做？”，这种问题的形式本身就是一种哲学的思考，是以企业家群体价值取向为核心的企业共同价值观，这种价值观决定了企业对于各种事物的偏好，这也是为什么企业文化是个性化的根本原因所在。
并不是所有的企业文化都能够创造财富。有人从战略与文化关联性角度，将企业文化划分为三种不同的形态：一是战略相助型企业文化。也即企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，促进企业较快地发展。二是战略制约型企业文化。即企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。三是战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明显影响，究其原因：（1）企业尚未形成主导型文化氛围；（2）企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量，在此情况下，企业文化既可能向战略支持型又可能向战略制约型方向发展。
可见，在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后，企业文化一方面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企业文化；另一方面企业文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展与创新。
如何以企业文化引领企业战略？
1． 构筑共同愿景
战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。
愿景告诉人们“我们（企业）将成为什么”，它不同于战略目标--明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一种宏伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。同时在战略阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略要提出共同愿景，让员工和利益相关者提供帮助，甚至于牺牲短期利益。用愿景激发员工变革的欲望，这是战略管理必不可少的一环，也是现在的热门学科—五项～和学习型组织建设的核心要素之一。
2． 塑造核心价值观
价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。他们回答以下问题：“什么事至关重要？”“什么事很重要？”“我们信奉什么？”“我们该怎样行动？”一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向，是企业在长期的企业哲学指导下的共同价值观，价值观是我们进行决策、确定政策、策略和方法，以及选择
行为方式的指导方针。也就是说价值观制定着游戏规则。企业核心价值观是企业文化的灵魂（企业价值观有四个层次：核心价值观--长远的、有差异的；目标价值观--要有但目前没有的；基本价值观--最低标准，公司间无差异；附属价值观--自然形成的），也是与其他企业的本质区别。因此，建设战略支持型企业文化，要把着力点放在塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。
战略管理往往会涉及到几个方面的因素，环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调，这些无一不是跟企业的价值理念有关，因为战略管理最终会落实到每一个人的行动中。文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力，因此，促进企业中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略管理能否实施的价值基础。
塑造核心价值观不可能在短期内奏效，需要一个相对漫长的过程。
一个与公司发展战略相适应、相匹配的企业核心理念体系的创建和丰富完善，为企业发展战略的推进提供着生生不息的价值导向、智力支持、精神动力、～引导和文化支撑，对公司的未来产生深远的影响。
3、践行企业文化
经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来了，而这仅仅是开始，企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段，让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利。有几个要素要关注。
①领导团队身体力行
价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”，从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的洞察力，关注组织所有成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。
②让价值观体现在工作绩效上
任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对战略的实施产生与价值观的联系从而愿意去坚持这种价值观。
③清除变革途中的障碍
无论战略还是文化都需要变革，战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前企业必需做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起反抗，从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是企业的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，战略变革开始往往让企业成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。如何让变革深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是这场变革的关键。标杆效应，是让成员迅速适应变革的有效方法，让反对和不支持战略变革的人离开团队，奖励在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清楚对与错的捷径。变革是需要付出成本的，解雇不适合战略变革的成员，本身就是一种价值观取向的标杆，形成主流文化，坚决清除变革途中的障碍，是向企业成员宣示这场变革的决心的最好途径。
可以说，企业的变革就是战略与文化如何协同的问题。在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的企业文化，是变革能否最终获胜的根本因素，否则，企业文化便会成为问题之源。
总之，先有鸡（文化）也好，先有蛋（战略）也好，成功的关键在于战略与文化形成合力，进而推动企业持续、快速、稳步地发展。
第三篇：结果导向
结果导向的企业文化
有效的管理者必须遵循的一个重要的原则是结果导向。一个企业生存的目的是达到某些目标，管理的意义在于达成某些结果。因此，有效的管理者都只问结果，而不 计较过程。当这样一个理念由上而下成为一个企业的工作原则时，我们可以预见，这样的公司将会是一个极有效率的公司。我的一个客户— 上海扬子瑞信，用五、六年的时间成了华东地区最大的笔记本电脑经销商— 把这一原则作为自己管理理念的第一条，是很有见地的。事实上，真正能够常胜不衰的公司都有极其强烈的结果导向文化，因为市场不相信眼泪，市场也不会因为一 个人或者一个企业的努力或投入而给予恩惠。市场唯一相信的是结果，是产出。
我曾经工作过的两个世界级的大企业— 德意志银行和罗兰·贝格公司— 都是结果导向的典型。在这些公司里，决定一个人命运的不是你的资历，你的过去，甚至不是你曾经为这个公司做过多大的贡献。决定一个人升迁的是你现在的业绩 和未来可以预期的价值。在这样的公司工作，你有时会觉得这是一家不知感恩、没有记忆的公司；但正是它强烈的面向未来的结果导向使这样的公司能够长期保持竞 争的优势和人才的活力。在中国，讲企业文化通常把它和结果导向对立起来。讲企业文化，通常让我们联想到的是如何善待下属、如何让员工满意、如何让员工快乐、如何让员工更有主人翁 的感觉。做到这些的方法是不给员工施加压力。但如果一个企业在这样做的同时忘了结果导向，残酷的竞争可能使企业无法生存下去。
结果导向应是企业文化的基础。在这个基础上，一个企业可以做很多提高员工积极性的事情。没有这个基础，企业只能在好天气的时候给人一个好的感觉，却在天气变坏时无所适从，就象今天的许多网站一样。
第四篇：利益导向
太平镇计生利益导向惠民生
近年来，太平镇认真落实计划生育各项利益导向政策，引导育龄群众少生快富，使广大计生群众受益计划生育奖励优待。一是政策引导让群众顺心。这个镇不断完善计划生育利益导向机制，让群众从计生政策中受益，使越来越多的群众切实感受到实行计划生育不吃亏，从而自觉自愿实行计划生育。二是经济帮扶让群众暖心。这个镇深入实施少生快富工程，在集体经济分配和发展致富项目中，引导村级积极向计生家庭倾斜，让计生家庭优先享受经济发展成果，实现率先发展、率先致富。三是阳光操作让群众放心。在计生利益导向政策兑现过程中，这个镇严格把好入户核对、证件出具和审核、档案规范等环节，全程实现阳光操作，并接受群众监督。
我国初步形成利益导向政策体系“优先优待”计生家庭
新华网北京１月１１日电（记者周婷玉）国家人口计生委副主任王培安１１日在全国人口计生利益导向政策体系建设工作会上说，我国人口和计划生育利益导向政策体系初步形成。
国家人口计生委主任李斌说：“广大计划生育家庭为我国经济社会发展作出重大贡献，应优先保障计划生育家庭的基本权益，使他们优先分享改革发展成果，这也体现了社会公平正义。”
“三项制度”是近几年国家组织实施的人口计生利益导向基本制度。包括２００４年试点、２００６年全面组织实施的农村计划生育家庭奖励扶助制度，西部地区“少生快富”工程，２００８年全面实施的计划生育家庭特别扶助制度。
王培安介绍说，“十一五”期间，按照基本标准，全国共发放农村奖励扶助金９１．６７亿元，累计惠及１３２７万人次；“少生快富”工程共发放奖励金１２．３亿元，累计惠及４１．３万计划生育户；发放特别扶助金１６．４亿元，累计惠及１３５万余人次。近年来，我国各地还根据实际情况，对“三项制度”进行了完善，如：青海农牧区以及甘肃、云南、四川的藏区农牧民享受农村奖励扶助待遇的年龄提前到５５周岁；重庆将计划生育特殊家庭的扶助金分别提高到２７６０元和３１２０元；宁夏将两女户“少生快富”工程奖励金提高到８０００元。
为使奖励扶助资金及时、足额、便捷地发放到计生家庭，我国还建立完善了“四权分离”监督制约机制，即由人口计生部门负责奖励扶助对象资格确认，财政部门负责资金管理，委托金融机构负责资金发放，纪检监察部门负责监督检查。据了解，截至目前奖励扶助资金没有发现贪污、挪用、挤占、截留等问题。
此外，我国人口计生利益导向政策体系还包括完善落实各项法定奖励优待政策，在落实免费计生基本技术服务、组织开展免费孕前优生健康检查试点，开展生育关怀行动等。
各地在其他重大政策制定实施过程中，还优先保障计生家庭的基本权益：一些地方补贴或代缴计生家庭参加新型农村合作医疗的资金；对独生子女伤亡家庭代缴大部或全部的新农合参合金和新型农村社会养老参保金；在农村集体收益分配、征地补偿等方面对计生家庭给予照顾等等。
王培安说，我国人口计生利益导向政策体系建设，将人口和计划生育工作与经济社会发展结合起来，增加了群众收入，增强了群众实行计划生育的自觉性，促进了人口和计划生育工作思路和机制的转变，促进了社会和谐。
李斌表示，“十二五”时期，中国将进一步完善以“三项制度”为主体的奖励扶助制度，提高农村奖励扶助和特别扶助政策落实的及时率，建立奖励扶助标准动态调整机制等；进一步完善落实以计划生育基本技术服务为主的免费服务制度；进一步协调推动相关重大民生政策与人口和计划生育政策的衔接，体现对城乡独生子女户和农村计划生育女儿户优先优待；进一步强化计划生育家庭养老保障，优先保障计划生育家庭养老基本需求；进一步组织做好社会关怀活动。
第五篇：工程导向
二、发展前景
• 现国家政策是要城市建设，推行连城方案，广、佛、肇同城，无疑要把城市经济分
到位。要把三城经济连体化。广佛肇城际轻轨已于202_年9月29日启动，全线将于今年底全面开工，总工期为4年。广肇城际轨道交通线路全长83.367km，起始于佛山西站，终止于肇庆站。
•，广州城建集团紧紧抓住发展的主题，秉承“诚信关爱，缔造百年企业”的经营理念，本着“以人为本、顾客至上、开拓创新、追求卓越”的企业精神，树立“速度就是一切，效益就是一切”的观念，积极提高核心竞争力和凝聚力，企业不断发展壮大。现有16家行业配套完善并居于专业领先地位的全资、控股公司、18家中外合资合作企业、6家联营和参股企业。集团坚持服务社会、回报社会，实现经济效益、社会效益和环境效益的统一，努力向社会提供高素质的产品和优良的服务。特别是202_年以来，集团实施“天长地久”优质服务工程，先后推出“三项承诺、四项服务”、“幸福家园”、购房“放心十免”等活动，深化和完善营销服务体系。有效地提升了广州市房地产业的竞争平台，受到了社会各界的广泛关注和好评。集团房地产开发和建设事业得到了迅速的发展，先后在天河、海珠、白云、二沙、从化、南沙等地区开发建设了二十多个住宅小区和商厦项目，累计开发土地面积500多万平方米，投入资金80多亿元，为社会提供了400多万平方米环境、质量、服务优良的住宅及公共配套设施。•今天，广州城建集团已发展成为广州地区房地产行业的名牌企业，综合能力、整体实力和社会声誉在同行业中处于前列，先后获得了国家、省、市有关部门、行业协会以及社会各界授予的各种荣誉和奖励。包括：连续多次荣获“全国房地产开发先进企业”、“省级先进企业”、“广州市先进企业”等多项荣誉
• ★我希望能改进入广建集团工作。我会以百倍的努力去学习，三年后一定要争取机
会进入这公司，我会提出打进城镇头炝，坚持以文化镇包围城市这一理念。重点推向肇庆市，以广佛为辅，肇为主的方针，在肇庆市围镇建房，以吸引农民和中下收入家庭，以遍盖全，全面发展地产业，使收入有新的来源。
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