人力资源管理案例及答案

第一篇：人力资源管理案例及答案

人力资源管理案例及答案汇编

案例1：技术能力差不多的项目经理，我们如何选择？ A公司是中等规模的软件研发公司，招聘项目经理1人，人力资源部通过网络招聘成功物色到2名候选人。其中有1人已结婚生子，个性内向，专业能力较强。曾在相关大型软件行业做过，有带团队的经历。另1人单身，个性外向，喜欢与人打交道。有全面的项目管理体系知识，有项目管理实操经验。公司的主要客户为政府部门，需要反复与政府部门进行需求确认，因为政府部门的需求经常会变更。验收过程长，如果与项目合同不符合，需要进行再开发。验收完毕后才会付尾款。现技术部门认为A能胜任，因为A技术过硬。业务部门觉得B比较合适，因为B沟通能力好。这种情况，你应该怎么做？

案例解析：本案例中，招聘的过程应做好工作分析，明确招聘岗位的工作职责。项目经理属于管理类岗位，需要任职者有较强的组织、沟通、协调能力。这种岗位的特点是，技术能力要强，综合素质要高。本案例中，两人都具有较好的项目管理的经验。政府部门的需求经常变更，需要项目经理经常沟通确认。产品开发完毕后，正式验收要符合政府部门的确认过程，也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。所以，结合其岗位职责，任职资格要求，B更适合公司的实际需求。知识点：工作分析

工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。案例2：校园招聘，学生违约怎么办？

深圳某高新技术企业到西安电子科技大学和西安邮电学院招聘软件、通信、计算机专业学生20人，在招聘的过程中，通过测试、面谈，确定相关20名候选人。在公司与学生签订三方协议时，签订了违约协议，并说明请大家认真考虑，签了协议就要执行。否则对公司来说，是成本的浪费，并将追究违约责任。后来签订三方协议后，有学生被录取为研究生，要求解约。公司是否要和学生解除协议，并追究违约金。知识点：校园招聘（违约处理）校园招聘是招聘的一种重要渠道，对于公司人才引进和培养，以及人才梯队建设都有很大的作用。违约协议，是保证校园招聘成功率的一种方式，不是最终目的。案例解析：本案例中，公司通过招聘补充人员的做法是可行的，对于违约风险处理建议如下。公司在校园招聘的过程中，主要是建立公司的影响力，并录用潜在的意向学生。在此过程中，有的学生可能签约后，因为有更好的选择，想解约。从校园招聘的管理而言，尽量保证招聘的录用率，降低违约率。所以，一方面在意向确认前，做好沟通，另一方面强调违约责任。但是，对于考研成功的情况，建议不予追究相关责任，争取成为以后合作的对象。对于违约人员考虑先协商处理，确实无意向也不可强求。案例3： 试用期管理中的劳动合同变更风险

202_年10月份，张先生应聘某高科技公司人力资源总监，公司周总裁让其担任人力资源经理，并承诺转正后让其担任公司的人力资源总监。公司于张先生签订了3年的劳动合同，试用期为3个月。试用期的过程，大家讨论认为张先生未能达到经理岗位的要求，建议延长试用期。经双方协商后，张先生接受了公司的安排。公司开始私下安排招聘，准备聘请刘先生作为人力资源总监。后来，张先生还是未能转正。本案例中，有哪些可能存在的劳动用工风险，请列举并说明解决办法。知识点：劳动合同管理

劳动合同管理，包括劳动合同的签订，续签，解除，终止等。在劳动合同出现变更内容，应双方达成一致，并留下相关证据，避免劳资纠纷的产生和风险。变更的内容包括，工作岗位，工作地点，工作薪资，工作地点，工作时间，考核等内容，应从管理制度和合同管理两个方面进行保证，合理规避风险。案例解析：本案例中，1，张先生的劳动合同中工作岗位，工作职责要明确，不能够是总监，而担任经理。

2、应确定张先生的工作目标和考核标准。如果是经理岗位，也不能够用总监的职责要求张先生。

3、延长试用期，应该有通知说明，签订相关的协议，备档。

4、张先生办理离职手续，应做好离职沟通，并在约定时间办理劳动合同的解除。

5、刘先生的工作职责和试用期目标应该明确下来。

案例4：劳务派遣的劳动合同关系管理

某软件开发公司因业务发展需要，需要招聘10名软件工程师。因项目时间赶，所以通过和外包公司合作，在2周内，保证了10名软件工程师的到位。10名工程师在本项目中，承担了不同的工作任务。其中，架构师2人，JAVA工程司3人，项目经理2人，安卓工程师3人。在近1年的工作中，1名架构师，1名项目经理表现极其优秀，用人部门经与2人沟通协商达成一致，建议转为正式员工。人力资源部应该怎么做？ 知识点：劳务派遣 劳务派遣是一种新的用工形式，也是企业紧急招聘或者非核心岗位补充的重要途径之一。劳务派遣人员与派遣公司签订劳动合同，劳务派遣公司负责派遣人员工资、福利的发放。案例解析：本案例关键是要理清三方之间的关系。首先，派遣人员的劳资关系是与派遣公司签订的。因此，首先派遣人员需要与派遣公司解除劳动合同。在此前提上，人力资源部要按照公司人员录职管理的要求，要求劳务派遣人员提供学历证明，离职证明，体检证明，社保，公积金卡等，经检查合格后，办理入职手续，签订公司与员工的劳动合同。另外，从系统性的角度考虑，建议公司制定相应的考核标准，这样可保证派遣人员转为正式人员的规范性。案例5：员工提前一个月申请离职，公司不放怎么办？

公司员工小A因个人发展填写《离职申请表》要求办理离职手续，主管张经理认为小A是部门的核心员工，现在部门是一个萝卜一个坑，人手紧张。希望其慎重考虑，能够留下来。并承诺小A，合适的时间将给小A加工资。一个月过去了，工资没有上调。小A再次提出离职。张经理以公司已经开始讨论他的需求继续拖延，小A提出自上次提出离职日算，截止1个月后将正式办理离职手续，希望公司找到合适的人，安排工作交接。小A的做法正确吗，是否要给公司经济赔偿？ 知识点：离职管理 离职管理，是从员工正式提出离职申请到解除劳动合同关系，办理离职交接手续完毕为止的整个过程。从员工的角度而言，正式员工应提前一个月申请，获批准后，按公司的离职管理的办法进行离职交接。从公司的角度而言，要做好人员的招聘和交接工作，确保人员到位以及工作和文件的交接。另外，如果是核心骨干员工应考虑先沟通慰留，了解员工的真实意图和想法。如员工确实无意向应该尽快安排交接手续，确保工作有人做，不出现空档。

案例解析：本案例中，小A的做法是正确的，不用给公司经济赔偿。提前1个月提出正式申请，并填写提交了《离职申请表》，1个月的时间期限内，公司既没有合理的留人措施，也没有一个合理的说法，这样的处理是不合适的。人力资源部应该尽快启动招聘措施，用人部门应该评估招聘进度，安排工作交接事宜。如果确实没有招到人，可以安排现有人员先完成交接手续。公司可以和小A协商，适当延长交接时间，确保工作的交接。案例6：“救火式”招聘，渠道怎么选择？

某高新技术企业A，售前技术部门提出招聘需求，人力资源部接到需求后开 始招聘。人力资源部初试后陆续安排了一些人员到售前技术部门的张经理那边，但张经理面试后总是说不合适。经沟通后，张经理说，面试人员的能力不能够胜任目标岗位的要求。一个月过去了，由于一直无法找到合适人选，人力资源部刘经理压力很大，两个部门的关系也很紧张。你是刘经理，你会怎么做？

知识点：招聘渠道，是指招聘选择通道，常规招聘渠道包括，网络招聘，现场招聘，猎头，内部竞聘，内部推荐等。现在随着互联网技术的发展，新兴渠道包括：社交媒体，微信，微博，BBS，专业论坛等。招聘渠道的选择没有定论，关键是针对招聘岗位定向型的收集有效的简历供面试。做好平因，明确培训的实际需求。通过双方向的调研，收集培训需求。本案例中，涉及到中层经理人角色意识和有效执行的类课程是培训课题重点。另外，公司应考虑中层经理能力的评估，设计专业和管理不同的发展通道。案例9：绩效考核目标设定，需要沟通吗？

某公司中层人员的考核目标直接由分管副总制定，以季度为周期进行考核。客服张经理本季度经常要出差，多数工作均出色的完成，还有部分重点工作未能按时完成。季度绩效考核结果，人力资源部参考直属上级的要求，考核等级为C（既绩效工资要扣减）。张经理认为本季度自己非常辛苦，工作表现相当出色，季度绩效不应该评C。你是人力资源部绩效考核主管，你认为本考核的过程有什么问题，如何改进？ 【案例答案】本案例中，在季度考核目标设定时，完全由分管副总确定，没有和张经理沟通，导致张经理对考核目标不清楚。同时，最终的考核结果，也没有和张经理沟通，并最终引起张经理对考核结果不认可。所以整个过程，对于绩效的沟通时很缺乏的。在绩效目标设定的时候，考核者应该和被考核者就考核的重点，目标达成一致。同时，在绩效考核过程中，考核者应做好被考核者的绩效辅导。最后，对考核的结果进行沟通。这样就可避免大家的认识不一致 案例10：360考核评估，怎么做更有效？

某公司为跨国广告公司M，它的核心价值观是“尊重每一个员工”。公司每年会进行1次绩效评估，采取的方式是360考核。考核由人力资源部组织，考核的主要内容包括：工作技能，工作配合，沟通能力，发展潜力，工作指导等。员工的考核由员工的上级，同事和下级进行评价。考评前，人力资源部会组织对大家培训。考评时，考核人填写相关表格。最后，人力资源部汇总考核评分。如果你是人力资源部绩效考核主管，怎么设计考核方案？ 案例11：劳务派遣的劳动合同关系管理

某软件开发公司A因业务发展需要，需要招聘安卓工程师10人。因项目的交付期短，所以公司人力资源部通过和劳务派遣公司合作，在2周内，保证了10名软件工程师的到位。其中，有3名软件工程师在项目工作中，表现极差。工作无法按时完成，还经常旷工。公司跟劳务派遣公司反映情况，要求替换这3名软件工程师。后来，3名软件工程师被劳务公司辞退。他们要求A公司进行经济补偿，他们是否合理，能否得到仲裁委员会的支持？

【案例答案】本案例中，3名工程师的要求是不合理的，他们的要求不会得到劳动仲裁委员会的支持。本案例关键是要理清三方之间的关系。首先，派遣人员的劳资关系是与派遣公司签订的。劳务派遣人员的工作管理是A公司负责，但他们与A公司并没有直接的劳动关系。因此，首先派遣人员应与派遣公司协商解除劳动合同解除的补偿问题。案例12：加班工资的核算？

某工厂有普工80人，普工的工资由基本工资和加班工资组成。其中，基本工资部分按照岗位不同，范围为800—1300元，当地的最低工资标准为1300元。公司约定，员工加班可以申请调休，没有调休的可以按照公司《加班管理制度》核算。其中，员工平时和周末加班都是1倍基本工资。法定假日，3倍基本工资，公司这样做正确吗？

【案例答案】本案例中工厂的做法是错误的。主要存在以下问题：

1、普工的工资是800—1300，说明普工的工资有些是低于1300元的当地最低工资标准的，这是违法的。所以，本案例的核算基数为1300元。

2、公司安排员工调休的依据是，平时和周末加班工资都是1倍的基本工资，这种理解是错误的。

3、核算办法如下：加班按照劳动合法规定核算，即平时加班为基本工资1.5倍，周末基本公司2倍，法定节假日基本工资3倍。案例13：公司岗位职责不清晰，工作谁来负责？ A公司是小型规模软件研发公司，公司的研发部门和生产部门都有卢经理负责。后来卢经理离职了，公司准备招聘1名研发部经理。通过精挑细选，公司找到了1名候选人王先生。王先生入职后，公司和他签订了劳动合同，并约定了岗位，工作职责，相关福利待遇等。王先生把研发部工作开展的很出色，部门管理井井有条。公司接到客户订单，要组织生产，于是总经理安排王先生负责生产管理。王先生由于不熟悉生产工作的安排，导致生产计划安排不合理，订单无法按时交付。请问，这是谁的失职？

【案例答案】本案例中，王先生应聘公司的研发部经理，把研发部工作开展的很出色，部门管理井井有条，说明他是胜任本职工作的。由于不熟悉生产工作的安排，导致生产计划安排不合理，订单无法按时交付客户，说明他不胜任生产管理。

由于公司规模小，多数管理人员身兼数职，包括其前任卢先生。因此，公司应该

1、重新安排王先生的工作，全权负责研发部的工作。

2、如果王先生兼管生产部，可通过帮王先生配副手或者下级的方式，实现对生产部的工作管理，具体的生产计划安排有专业人员安排。案例14：某工厂有普工80人，普工的工资由基本工资和加班工资组成。其中，基本工资部分按照岗位不同，范围为800—1300元，当地的最低工资标准为1300元。公司约定，员工加班可以申请调休，没有调休的可以按照公司《加班管理制度》核算。其中，员工平时和周末加班都是1倍基本工资。法定假日，3倍基本工资，公司这样做正确吗？

知识点：加班工资的核算，主要注意以下2点，1、工资核算基数应以员工的固定工资为基数

2、员工的基本工资不得低于最低工资标准

3、加班按照劳动合同法规定核算，即平时1.5倍，周末2倍，国家规定节假日3倍 案例解析：本案例中工厂的做法是错误的。主要存在以下问题：

1、普工的工资是800—1300，说明普工的工资有些是低于1300元的当地最低工资标准的，这是违法的。所以，本案例的核算基数为1300元。

2、公司安排员工调休的依据是，平时和周末加班工资都是1倍的基本工资，这种理解是错误的。

3、核算办法如下：加班按照劳动合法规定核算，即平时加班为基本工资1.5倍，周末基本公司2倍，法定节假日基本工资3倍。

相关法律条款：劳动法第44条规定：(1)用人单依法安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人小时工资标准的150%支付劳动者工资;(2)用人单依法安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的200%支付劳动者工资;;(3)用人单依法安排劳动者在法定休假日工作的，按照不低于劳动合同的劳动者本人日或小时工资标准的300%支付劳动者工资。

案例15：员工参加新员工培训后离职，是否要补偿？

某IT公司需要招聘一批新员工，负责公司产品的市场推广和销售。公司通过现场招聘的方式，找到10名合适的员工。该公司在员工入职后，签订了劳动合同和培训协议，约定服务期和违约金。入职后2个月，1名员工提出离职，公司要求该员工交付入职培训的违约金。该员工认为公司的违约金是违法的，自己不需要履行。你认为呢？

知识点：培训协议，公司让员工参加专业技能，管理技能等培训，承担专项的培训费用，签订协议，约定双方必须履行的义务和责任。培训协议通常和服务协议挂钩，说明付费的标准和服务的年限等相关问题。公司为保护自身利益，一般在新员工入职后签订培训协议。案例解析：本案例中，企业的新员工培训是公司的责任和义务，不属“专业技术”培训，不能够根据《劳动合同法》约定违约责任和违约金。所以即使签订了培训协议，没有法律依据，也是一纸空文，发挥不了任何法律效力。法律条款：《劳动合同法》第二十二条 用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。

案例16：劳务派遣的劳动合同关系管理 某软件开发公司A因业务发展需要，需要招聘安卓工程师10人。因项目的交付期短，所以公司人力资源部通过和劳务派遣公司合作，在2周内，保证了10名软件工程师的到位。其中，有3名软件工程师在项目工作中，表现极差。工作无法按时完成，还经常旷工。公司跟劳务派遣公司反映情况，要求替换这3名软件工程师。后来，3名软件工程师被劳务公司辞退。他们要求A公司进行经济补偿，他们是否合理，能否得到仲裁委员会的支持？ 知识点：劳务派遣是一种新的用工形式，也是企业紧急招聘或者非核心岗位补充的重要途径之一。劳务派遣人员与派遣公司签订劳动合同，劳务派遣公司负责派遣人员工资、福利的发放。劳务派遣人员与雇佣公司没有直接劳动关系。

案例解析：本案例中，3名工程师的要求是不合理的，他们的要求不会得到劳动仲裁委员会的支持。本案例关键是要理清三方之间的关系。首先，派遣人员的劳资关系是与派遣公司签订的。劳务派遣人员的工作管理是A公司负责，但他们与A公司并没有直接的劳动关系。因此，首先派遣人员应与派遣公司协商解除劳动合同解除的补偿问题。案例17：公司岗位职责不清晰，工作谁来负责？ A公司是小型规模软件研发公司，公司的研发部门和生产部门都有卢经理负责。后来卢经理离职了，公司准备招聘1名研发部经理。通过精挑细选，公司找到了

1名候选人王先生。王先生入职后，公司和他签订了劳动合同，并约定了岗位，工作职责，相关福利待遇等。王先生把研发部工作开展的很出色，部门管理井井有条。公司接到客户订单，要组织生产，于是总经理安排王先生负责生产管理。王先生由于不熟悉生产工作的安排，导致生产计划安排不合理，订单无法按时交付。王先生压力很大，他准备和公司总经理沟通一下自己的工作安排„„ 知识点：人员配置，通过评估候选人的工作经验，工作能力，素质能力等，进行“人岗匹配”的分析和评估，结合候选人的胜任能力，安排人员具体工作。人员配置的前提是工作分析，在人员配置的过程中，通过工作分析可以重点明确岗位职责，任职资格。

案例解析：本案例中，王先生应聘公司的研发部经理，把研发部工作开展的很出色，部门管理井井有条，说明他是胜任本职工作的。由于不熟悉生产工作的安排，导致生产计划安排不合理，订单无法按时交付客户，说明他不胜任生产管理。

由于公司规模小，多数管理人员身兼数职，包括其前任卢先生。因此，公司应该

1、重新安排王先生的工作，全权负责研发部的工作。

2、如果王先生兼管生产部，可通过帮王先生配副手或者下级的方式，实现对生产部的工作管理，具体的生产计划安排有专业人员安排。案例18：绩效考核在人员优化时的运用？

传统软件行业A公司，因经济形势不理想，考虑优化人员结构，辞退部分员

工。人力资源部考虑从绩效考核的角度去进行人员考核，进而优化员工队伍。在实施的过程中，遇到绩效评价差的人员的否认自己绩效差，认为公司只不过是通过考核的手段裁员。人力资源部应该怎么做？

知识点：绩效考核是在一定的时间，通过量化员工的工作目标达成情况的方式，通过制定合理的目标，客观的考核标准，对员工进行工作评价，激发员工积极性，提高工作效率的一种管理方式。在人员优化的工作中，绩效考核可以作为一个重要的手段和参考依据。

案例解析：本案例中，人力资源部在人员优化的工作中，通过绩效考核评价员工工作表现，并最终作为人员优化的依据是可行的。具体实施，应采取以下方法：

1、在公司推行绩效考核时，要做好考核制度的培训和宣贯。绩效考核只是一种手段，帮助大家提高工作效率，确保公司目标的达成。

2、绩效实施完成后，考核双方应就考核的结果进行沟通。对于考核无法达到预期，应进行培训。

3、培训后仍然无法胜任工作的，可以协商解除劳动合同，并予以经济补偿。以上过程，应在绩效考核制度和劳动合同管理制度中明确，同时人力资源部应保留相关证据。法律条款：《劳动合同法》第40条第（二）项规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。案例19：公司人力资源管理制度建设怎么做？

某公司是安监、安防类企业，在业内处于领先地位，公司计划通过抓管理上台阶，做好上市的准备工作。公司重点要求构建人力资源管理制度，能够适应公司未来发展的需要。公司让人力资源部收集相关的准备资料，制定制度建设的工作方案。作为人力资源部经理，应该如何做？

知识点：人力资源管理制度建设，是公司管理升级的一个重要方面。人力资源管理工作的落地，制度体系建设非常关键。人力资源制度主要包括：招聘、薪酬、绩效、培训等内容，应该能够指导日常的具体工作。在制度建设的准备阶段，应理顺现有制度存在的问题，结合实际进行制度的拟定或者修订。

案例分析：人力资源部应该收集公司的组织结构图，部门职能说明书。了解部门岗位配置，岗位说明书。确定现阶段人力资源工作的不足和改善方向。具体而言，在制度建设方面，1、应明确需要制定的主要制度，比如：人员招聘管理制度，公司薪酬管理办法，劳动合同管理办法，公司绩效管理办法等，明确人力资源部和各部门在管理制度执行的分工和责任。

2、在具体的实施步骤中，应该和各部门沟通，找到解决现有问题的最佳执行步骤。制度做好之后，应该组织评审收集意见。意见收集后，进行制度的完善修订。

3、制度正式发布后应该组织宣贯和学习。

第二篇：人力资源管理案例分析答案范文

1.福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？

答：（1）在创业初期，其高层领导缺乏科学的管理思想，也没有明确的管理体系，没有人力资源管理意识，没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展，于是出现了长达7年之久的人事权下放。

（2）在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。车间主任面向基层，对生产工作流程理解清晰、明确，可以第一时间对员工进行调整，在企业规模不大的情况下，有助于提高部门凝聚力及战斗力。

2.你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？

答：在具体实践过程中，福临公司认识到：企业发展到一定的规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，增设人事部门的初衷和出发点是正确的；只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，导致人事管理部门设置不恰当，管理混乱。

3.郭翰文改行去请求干人事，是否正确？为什么说正确，或为什么说不正确？

（1）不恰当，郭翰文对人事的理解也是非常传统的，没有认清人事管理的宗旨是服务于组织的，以自我为中心，各种事项都是凭感觉来做，从事人力资源管理，应该从最最基层干起，不断学习这方面的知识而得于发展﹐或者将其安排作为副手﹐待经过一段时间的锤炼后再作评估﹑提升或委任。

（2）但人事权下放过火，时间太长，会为企业以后的发展埋下隐患;无形地在公司内部形成一种组织文化，并为员工所认同。随着企业规模的扩大，业务的复杂，必然导致人事制度的改革，这种组织文化就会阻碍改革的进程。

（3）这个时候，董事长没有给予足够的重视，加强人事主任权威, 忽略了人力资源的真正职能与改革目标。

下策：撤掉郭，外聘一位从事人力工作的职员，对企业中层进行内训，实行“破冰”政策，打破他们内心对于职场习惯的“坚冰”。

4.你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定？为什么？

（1）请三位总监召开员工大会，说明设立人事部门的重要性，引起大家的重视。

（2）制定并完善相关公司制度。

（3）把人事职能提升到厂长的级别，但不会把人事权全部交给人事处去做。要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，车间主任选人与人事处选人并用。

（4）人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。从而，提高公司的效益。让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部树立一种威信，从而形成一种新的组织文化。

（5）最后，再慢慢的把人事权交由人事处办理，再由人事处渐渐地把人事权收回。最终达到集权的目的，适应公司的战略发展。

5.福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这案例的研讨中得到些什么教益？ 答：传统人事管理。从这一案例可以看出：人力资源管理对一个企业的重要性，人力资源管理出了问题，必然会影响到企业整体效益。

（1）传统人事管理对于企业成长的伤害，企业做大做强必须要推行现代人力资源管理的方法来管理人事。

（2）人事权下放车间主任本身并没有错，事实上车间主任做为员工直接领导，对员工的走留有绝对话语权，公司应该从制度上面对这种权力加以制约，避免任人唯亲、任人唯熟，凭个人喜好

（3）公司规章制度应不断完善，职责划分要清楚，且领导的管理理念需要培养，提高领导层次的整体素质。

第三篇：人力资源管理案例分析答案

1)福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明﹐于是出殃了长达7年之久的人事权下放﹔福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。

2)不恰当。A。企业发展到一定规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，对于人力资源的重视几乎所有由小到大的民营企业都有一个认知并逐渐接受的过程，销售和生产是企业立足的根基所在，但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后，企业的现代化建设势在必然，所以福林汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是正确的，只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，以至于刀走偏锋。

B.但人事权下放过火，时间太长，会为企业以后的发展埋下隐患;无形地在公司内部形成一种组织文化，并为员工所认同。随着企业规模的扩大，业务的复杂，必然导致人事制度的改革，这种组织文化就会阻碍改革的进程。这个时候，董事长没有给予足够的重视，加强人事主任权威, 忽略了人力资源的真正职能与改革目标。

3)公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文对人事的理解也是非常传统的，他把人事办公室搞成一个权力中心了，而不知道人事是一个职能部门，支持业务发展，服务业务发展﹔郭翰文改行从他所学的专业知识来看，一个会计师是无法胜任人事管理的，因为他对人力资源管理方面的知识不是太多的了解。各种事项都是凭感觉来做，这样会误了公司，也会误了他自己，事实也证明了这一点，他不适合该行。可是从个人的兴趣爱好来说，他应该从事人力资源管理，这样可以发挥他的长处，当是不能一来就掌控权力，应该从最最基层干起，不断学习这方面的知识而得于发展﹐或者将其安排作为副手﹐待经过一段时间的锤炼后再作评估﹑提升或委任。

4我若是乔总﹐听取报告后﹕

A.请三位董事长召开员工大会，说明设立人事部门的重要性，然后组织各位车间主任到中型或大型企业参观人事单位的运行及处理。让车间主任懂得人事部门设立的效果！# x4 {& Y/ / c/ D7 @: z

B.完善相关公司制度。把人事职能提升到厂长的级别，但不会把人事权全部交给人事处去做。要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，车间主任选人与人事处选人并用。人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。从而，提高公司的效益。让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部树立一种威信，从而形成一种新的组织文化。到那时，在慢慢的把人事权交由人事处办理，再由人事处渐渐地把人事权收回。最终达到集权的目的，适应公司的战略发展。

5)传统人事管理。从这一案例可以看出A.传统人事管理对于企业成长的伤害，企业做大做强必须要有现代人力资源管理为基础。B.人事权下放车间主任本身并没有错，事实上车间主任做为员工直接领导，对员工的走留应该用有绝对话语权，只是公司应该从制度上面对这种权力加以制约，避免任人唯亲、任人唯熟，凭个人喜好C.公司规章制度应不断完善，职责划分要清楚，且领导的管理理念需要培养，提高领导层次的整体素质

【答】：就衡量两企业在单位人力产能、人年产值、人力产能损耗率的角度考虑，评价体系是科学的，合理的，可行的。人年产值可以用来评估企业的员工人数是否适当；人力产能损耗则可用来评估员工的流动速率是否合理：太过频繁或静止不动；它同时兼顾了人力的数量和质量的两方面。（甲/乙公司现状和人力资源运用比较如表一、二）

表一：甲/乙公司现状比较

企 业

甲 乙

员工 人数（人）600 8000

营业 收入（亿）9 200

平均 年资（年）2.1 3.8

平均学历 大学 二专

平均月用人成本（元）36000 33000

离 职 率 40% 21%

离职平均年资（月）

4.8 10

新人 养成 期（月）6

表二：甲/乙公司人力资源运用比较

成本面

价值面

损耗面 人力资源总成人力 产能（年）

企业 甲 乙

18.1 17.8

单位产 能成本（元）36000 33000

人年 产值（万元）150 250

离职 成本

本（万元）

25920 31680

16% 10.50% 人力 损耗

（万元）4147.2 3326

42.你认为在评价某公司的人力运用效益是否具有竞争优势时，应该考虑哪些因素？ 【答】：首先要从成本面、价值面以及损耗面三个方向来评量，而且需做好自身纵向比较和同业横向比较分析评估“合理人力”才有实质的意义。案例分析题的作答

首先，审阅案例的内容和情节。为了弄清案例发生的背景和来龙去脉，需要采用5w2H的方法。要提出who(何人)、when(何时)、where(何地)、what(何事)、which(何物)、How(如何做)、How much(费用)等一连串的疑问，即从时间、空间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问题，然后再认真思考。只有对提问逐一做出正确的回答，才能真正把握案例实情。在分析案例发生的背景和隐含的问题时，一定要注意文中的细节，认真地对待案例中的人和事，考生应当实现中高层管理者的角色扮演，设身处地进入案例的情节之中，只有这样做，考生才能在掌握各种数据的基础上，透过错综复杂的案情，“一进门”就抓住事件的关键，认清事物的本质。

其次，考生应当根据正确的判断，提出具体的评析意见或者解决问题的对策。

1．对已经解决问题的事件，考生应当对事件做出系统、深入的分析和评价，即需要对“从事件的发生到问题的解决的全部过程”进行剖析；对“事件解决的途径，所运用的策略、方法、工具和实际效果”进行评估；对“事件所取得的经验和教训”做出理论上的总结和概括。在这里，考生应当充分发表自己的“真知灼见”，以展示自己的专业能力和水平。

2．对尚未解决问题的事件。考生不但要解析事件，指出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向和趋势做出必要的推断和预测。要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题意提出切实可行的计划方案；要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所学到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验和工作体会．阐明自己的见解，提出翔实的对策建议。

最后，阐述自己从本案例中引发了什么思考，得到了什么启迪，获得了什么教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中去。最好结合自己所在单位的实际进行对比分析，从而体现自己分析问题、解决问题的能力。

在撰写案例分析的答卷时，考生还应当注重分析问题的系统性和深入性-考虑问题思路的逻辑性和清晰性，文章层次结构的条理性和严谨性。运用所学理论知识的针对性和适用性，语言表达的准确性和流畅性等。

第四篇：人力资源管理案例

战略人力资源管理案例分析：

1、在日本建立合资企业的劳动力困境

约翰发现他正面临严重的劳动力短缺问题，而他还不知道该如何解决。约翰自己创建了一个小型的制造企业——约翰斯克电子公司，并亲任总裁。这家公司在他的家乡田纳西州有大约300名员工。最近，这家公司与一家势力雄厚的日本汽车制造公司洽谈，旨在日本建立一家合资厂，由约翰斯克公司控股。这看上去是个很好的机会，所以约翰同意在东京郊外建立一个工厂。这家工厂预计要雇佣500名工人，为新的汽车制造装配计算机配件。约翰最近发现，在东京生活费用昂贵的城市里维持大量的外派人员，费用非常大。因此，他同意这家在建的合资厂主要使用当地员工。不幸的是，约翰在为许多关键岗位配备人员时遇到了问题。首先，约翰没想到美国联邦政府的就业机会平等法案同样适用于他的国际业务。自从他为美国联邦政府提供军用零配件后，他的用人政策受到了监察，考察他的工厂是否恰当地雇佣了少数民族或妇女。而在日本，约翰发现少有日本妇女进入管理阶层，这使他对如何平衡美国法律的要求和日本的习惯以及外派人员的高额费用产生了焦虑。约翰相信亚洲应当有大量的廉价劳动力，他听说有的跨国公司在生产劳动密集型产品时大量使用妇女，使得劳动力成本十分低廉。他还听说这些人服从命令，愿意常时间从事单调乏味的工作。但是，约翰发现日本有严格的法律禁止雇佣外国劳动力。事实上，仅东京每年差不多就有15000个没有签证的外国侨民在找工作时被逮捕。

约翰斯克的日方联络人告诉约翰，日本工人的老龄化比美国更快。历史上，日本公司实行等级序列，鼓励工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子倾向于上大学，因此，年轻人和半熟练工较少。例如，在日本，建筑及相关领域有四亿多蓝领工人，但半数以上的工人年龄超过50岁。面对这些现实，约翰开始担心他是否有能力为东京的工厂配备合适的人选。他还担心他的企业要承担的退休金的问题。最后一点，就是工会问题。约翰的美国工厂完全工会化了，工会代表希望，在海外合资厂的任何好的提拔机会都应给予工会会员优先权，在日本雇佣的本地员工应当像在美国一样，都加入工会。

约翰大大降低了对与世界最大的汽车制造者合作的热情。但合同已经签了，约翰现在有种奇怪的想法，那就是让这家东京厂从地球上消失，或者只让它赚钱，而不必考虑当地习俗或美国法律。

（1）对约翰遇到的东京合资厂的劳动力问题，你有什么建议？

（2）他应当怎样说服工会或合资方来帮助他解决这个问题？

（3）如果约翰换用一种完全不同的行动方式能否消除眼前的问题？何种方式？

2、三夏是这样一家公司：从薪酬的角度看，它在同行业中不能说是最高的，但对员工的综合价值提升确实是非常高的。三夏认为并不是所有的人都是为了工资而来，工资不是唯一吸引员工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不赞成以最高的工资来吸引人，它们将吸引人才的重点放在了大的方面——公司文化上。三夏为加入公司的所有员工创造提高他们的市场价值与个人价值的机会，这才是真正有吸引力的地方。同时，三夏的薪酬福利水平和其他公司相当。

现在绝大多数企业都担心人才的流失，所以，大家都在为留住员工绞尽脑汁，采取了很多措施和办法，三夏公司也不例外。“留住雇员”在三夏可不是一句空话，而是切切实实的行动：三夏与离职员工保持着联系；三夏请咨询公司对离职员工进行了全面调查以了解离职员工对公司的意见；三夏教育公司中的每一位经理人，告诉他们怎样留住人才，怎样创造宽松的环境；三夏鼓励管理人员在员工的凝聚力、员工发展方面多做工作。所有这些都反映了三夏的这种以人为本的文化。

第五篇：人力资源管理案例

案例1：

王明总经理面对超额的经费支出和突发的全球经济危机。通过会议决定，通过裁员来解决这些问题。王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书。通知书要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。

该公司饼干厂的厂长梁超看到通知书后，急忙找到总经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧？”总经理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。” 梁超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。

王明则说：我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。“无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！”梁超说完，气冲冲地走了。王明开始有点为此感到为难了。

问题：

1.王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解决此问题。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程又相当清楚的了解，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？

2.如果王总经理坚持采用解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题?你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？ 答案：

1.问题分析：当一个公司进行裁员时，表示该公司的人力资源需求小于供给，因此必须减少员工，最简单的方法是解雇人员，但是永远解雇并不是最佳决策，其它的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果，因此提供以下几种缩减人员的方案给王总经理做参考。选择方案：

（1）解雇：永久性、非自愿地终止合同；

（2）暂时解雇：临时性、非自愿地终止合同 ；可能持续若干天时间，也可能延续到几年；（3）冻结雇佣：对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补；

（4）调换岗位：横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡；（5）缩短工作周：让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担；或以临时工身份做这些工作；

（6）提前退休：为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提前退离岗位。

除了上述几种缩减人员的主要方案外，转为非全时性雇员、限制加班、使用休年假的方法、使用不付报酬的休假办法、重新培训／重新部署、转为顾问、使用减薪方法等亦是可行方案。2.面临下列问题：

（1）留下来的员工人心惶惶，惟恐自己是下一波被锁定的对象。

（2）工作士气低落，精神焕散。（3）对公司丧失信心。（4）对公司不再认同。

在解雇是惟一的可用选择时，公司必须加强对剩余员工的管理。管理部门最困难的任务之一就是在解雇之后重建士气和激励。管理团队应该起草一个新的公司使命声明，以便用一种乐观方式传达公司的远见和目标，鼓励员工重新认同公司。

案例2：

天洪公司是一家发展中的公司，它在15年前创立，现在拥有10多家连锁店，发展的几年中，从公司外部招聘来的中高层管理人员，大约有50%的人不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔起来的人员。在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职就是被解雇。从外部招聘来的商业二部经理因考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁离职的原因，并试图得出一个全面的解决方案。

首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾，公司是通过职业介绍所或报纸上刊登招聘广告来获得职位候选人的。人员挑选的工具包括一份申请表，三份测试卷（一份智力测试和两份性格测试），有限的个人资历检查以及必要的面试。行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历表看起来不错，他们说起来也头头是道，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显暴露出来了。董事长则认为，根本的问题在于没根据工作岗位的要求来选择适用的人才。“从离职人员的情况来看，几乎我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为，有所创新”。

人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘中过分强调了人员的性格和能力，而并不重视应聘者过去在零售业方面的记录，例如在7名被录用的部门经理中，有4人来自与其任职无关的行业。行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有共同的特征，例如他们大都在30岁左右，而且经常跳槽，曾多次变换自己的工作；他们雄心勃勃，并不十分安于现状；在加入本公司后，他们中的大部分人与同事关系不是很融洽，与直属下级的关系尤为不佳。会议结束后，董事长要求人力资源部经理：“彻底解决公司目前在人员招聘中存在的问题，采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量”。

1、天洪公司在人员招聘中存在什么问题？

2、你对改善这些问题有什么更好的建议？ 答案：

1.问题：被录取人员与公司不相容，产生这一问题的原因在于招聘环节没做好。（1）在人员挑选中，过分强调了应聘人员的性格特征。（2）没有关注应聘者的工作经验。

（3）面试由行政人员主持，但他们对岗位的资格要求了解不深，这样也会影响招聘的质量。（4）对人际交往能力、沟通能力、创新精神等素质的考察缺乏有效的手段。（5）对招聘工作缺乏必要的总结。2.建议：

（1）按工作说明书的素质要求来招聘。（2）加强试用期内工作跟踪式调查，以便及时发现问题、解决问题。（3）综合运用筛选技巧、面试方式、情景模拟测试。

（4）面试可分为初试与复试，面试考官必须包括所要从事的岗位有关的经理等人员。

案例3：

某公司由于发展受阻，员工积极性不高，于是决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员，标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满，并矛头直指公司领导，表示若不能享受津贴，就让获得津贴的人干活。经过一段时间后，公司不得宣布调整对技术人员的津贴政策——按助工、工程师和高级工程师三个档次发放津贴。于是，公司的津贴激励制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了，却收不到预期效果，反而引发一连串的麻烦。

该公司的一线生产为连续性生产，有大量倒班工人，他们知道此事后，都认为干部和工程师都涨工资了，他们的工资不涨，这不公平。于是他们决定推选一些不上班的工人向公司某领导集中反映意见，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。

此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。公司还会有麻烦。

1、本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？

2、你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？

3、结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？ 答案：

1.本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。

2.数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议。

3.本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分和非直接金钱部分。无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则：补偿原则；公平原则；激励性原则；适度性原则；合法性原则；平衡性原则 案例4：

RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7:00-9:00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题，公司将会予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件，质量检验标准，检查的程序和方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜。听课人数的减少并不是他的过错。” 问题：

1、您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？

2、如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？

答案： 1.①没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况；②培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；③没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题，解决问题；④对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果进行评估；⑤没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。

2.①首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了解员工的要求；②对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的培训等；③选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；④培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；⑤对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。