三大成本

第一篇：三大成本

定额成本

在工业企业里，根据某一日期，一般是当月一日所确定的各种产品成本项目的耗费定额、当期费用预算和其他有关资料计算的一种预计成本。定额成本是企业产品生产成本的现行定额，它反映了当期应达到的成本水平。合理的现行成本定额是衡量企业成本节约或超支的尺度。标准成本

一种成本计算方法。这种方法不像间接费用是预计的，而是直接材料和直接人工等也是按预计的数字来计算的，这种成本的计算方法称为标准成本制度或责任分解制度。成本标准=单位产品标准成本=单位产品标准消耗量*标准单价 标准成本=实际产量*单位产品标准成本

标准成本按所根据的生产技术和经营管理水平，分为理想标准成本和正常标准成本。理想标准成本是在最优的生产条件下，利用现有规模和设备能达到的最低成本。是理论上的业绩标准、生产要素的理想价格和可能实现的最高生产能力的利用水平。理想的业绩标准是指生产过程中毫无技术浪费时的生产要素消耗量，最熟练的工人全力以赴工作、不存在废品损失和停工时间等条件下可能实现的最优业绩。最高生产能力的利用水平是指理论上可能达到的设备利用程度，只扣除不可避免的机器修理、改换品种、调整设备的时间，而不考虑产品销路不畅、生产技术故障造成的损失。这种标准是“工厂的极乐世界”，很难成为现实，即使出现也不可能持久。它的主要用途是提供一个完美无缺的目标，揭示成本下降的潜力，不能作为考核的依据。

正常标准成本是在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准成本。把难以避免的损耗和低效率等情况也计算在内，使之切实可行。从数量上看，它大于理想标准成本，但又小于历史平均水平，实施以后实际成本可能是逆差，是要经过努力才能达到的一种标准，因而可以调动职工的积极性。正常标准成本的特点：A、客观性和科学性 B、现实性 C、激励性 D、稳定性 计划成本：

是指根据计划期内的各种消耗定额和费用预算以及有关资料预先计算的成本。它反映计划期产品成本应达到的标准，是计划期在成本方面的努力目标。计划成本与定额成本是不同的，计划成本是按计划期内平均定额水平计算的，而定额成本是按现行定额计算的；计划成本反映平均水平，定额成本反映当时应达到的水平。定额法与标准成本法都属于成本计算方法，两者有基本相同的功能和实施环节，都要事先制订产品的目标成本（即定额成本和标准成本）作为产品应该发生的成本，并以此作为成本控制的依据。在此基础上，将实际消耗水平与定额成本或标准成本进行比较，计算脱离目标成本的差异，分析发生差异的原因，采取措施，挖掘潜力，降低成本。但是两种方法又有许多不同之处。

一、制订目标成本的依据不同

1.定额法。定额成本是按现行定额以及计划单位成本、分成本项目（即原材料费用、生产工资费用和制造费用）来制订的。

2.标准成本法。标准成本的制订比较灵活，通常有理想标准成本、正常标准成本、现行标准成本、基本标准成本。标准成本的制订，通常从直接材料成本、直接人工成本和制造费用三方面着手进行。但与定额法不同的是，直接材料成本包括标准用量和标准单位成本两方面；直接人工成本包括标准用量和工资率两方面（计时工资时）；制造费用分为变动制造费用和固定制造费用两部分，都是按标准用量和标准分配率来计算。

二、制订目标成本所依据的定额的稳定性不同

1.定额法。由于定额成本所依据的消耗定额就是现行定额，是企业在当时生产技术条件下，在各项消耗上应达到的标准，所以任何一项生产技术有所变化时，现行定额都应予以修订。也就是说，定额法下的定额是可能变化的，应设计一套定额变动计算方法，以计算定额变动的趋势和金额。如：以按新定额计算的单位产品费用与按旧定额计算的单位产品费用之比确定系数的方法，来计算定额变动的差异。

2.标准成本法。标准成本是有效经营条件下发生的一种目标成本，也叫“应该成本”。它具有较强的稳定性和约束性，一般在一个会计年度内是固定不变的，因此也不用设计相应方法来计算其变动差异。

三、实际成本与目标成本差异的揭示方法不同

1.定额法。脱离定额的差异是指生产过程中各项生产费用的实际支出脱离现行定额或预算的数额。定额法下的差异是通过每一笔领料或加工零件来揭示并通过差异凭证来反映。如核算原材料脱离定额差异的方法有限额法、切割核算法和盘存法三种，其中限额法下的差异凭证又有超额领料单、代用材料领料单等。定额法工作做得很细，而且工作量相当大。

2.标准成本法。标准成本法往往根据一定时期实际产量的实际消耗量和实际价格与实际产量的标准消耗量和标准价格的计算比较来揭示差异，没有专用的差异凭证。如材料成本差异只是通过公式计算，即材料成本差异＝实际价格×实际耗用量－标准价格×标准耗用量。标准成本法工作量相对较小，但查明差异原因的工作不是十分细致。

四、实际成本与目标成本差异的设置程度不同

1.定额法。定额法下的差异主要有：脱离定额的差异（即材料、生产工资、制造费用脱离定额的差异）、原材料或半成品成本差异、定额变动差异等三大类五项，设置口径较粗。

2.标准成本法。标准成本法下的差异主要有脱离标准成本的差异这一类，具体包括材料成本差异（材料用量差异、材料价格差异），直接人工成本差异（直接人工工资率差异、直接人工效率差异），变动制造费用差异（变动制造费用开支差异、变动制造费用效率差异），固定制造费用差异（固定制造费用开支差异、固定制造费用能力差异、固定制造费用效率差异）等四大项九种，设置口径较细。

五、实际成本与目标成本差异的账务处理不同

1.定额法。定额法下，对成本差异的核算较为简单，只核算各成本项目的差异，且不是为各种成本差异单独设置会计科目，而是与定额成本在同一个成本明细账中进行核算。

2.标准成本法。标准成本法下，要为各种成本差异专门设置许多总账科目进行核算，如：对材料成本差异，应设置“材料价格差异”和“材料用量差异”账户；对固定制造费用差异，应设置“固定制造费用开支差异、固定制造费用能力差异和固定制造费用效率差异”等账户，并详列于利润表中。

六、实际成本与目标成本差异的分配方法不同

1.定额法。定额法下，要将成本差异在各种产品之间、完工产品与在产品之间进行分配。具体方法是：脱离定额的差异用定额比例法或在产品按定额成本，在完工产品和月末在产品之间进行分配。材料成本差异一般全部计入完工产品成本，定额变动差异一般按定额比例在完工产品和月末在产品之间进行分配，或在差异额较小时全部计入完工产品成本。

2.标准成本法。标准成本法下，对各种差异分别设差异账户单独归集，在年终予以处理，或者转为销售产品成本，或者直接计入损益。具体方法是：将本期的各种差异，按标准成本的比例分配给期末在产品、期末库存产成品和本期已售产品；或者将本期发生的各种差异全部计入当期损益。我国和西方国家大都采用第二种方法。

七、提供产品成本资料不同

1.定额法。定额法下，定额变动差异要分摊到产品成本中，将定额成本调整为实际成本。也就是说，定额法下提供的产品成本是实际成本资料，产成品、在产品在资产负债表中以实际成本列示。

2.标准成本法。标准成本法下，产品的实际成本是按标准成本列示的。实际成本与标准成本之间的差异只对改进管理有作用。因此，一般只计算产品的标准成本，不计算产品的实际成本，产成品、在产品在资产负债表上以标准成本列示。这是标准成本法与定额法的根本性区别。

八、提供管理信息的详细程度和侧重点不同

1.定额法。定额法下，成本按成本报表的要求划分成各成本项目，强调对材料成本的控制，而且材料数量要采用各种凭证在日常核算中揭示；其他费用是通过对比实际数和预算数求出差异。

2.标准成本法。标准成本法下，成本必须分为变动成本和固定成本，以分清哪些责任由采购部门负责（如材料成本差异），哪些责任由车间负责（如材料数量差异），哪些责任由生产部门负责（如固定费用产量差异）等。资料详细、系统，强调全面管理，有利于各职能部门、生产车间分清责任、相互配合，有利于经济责任制的建立。

实际成本、标准成本、定额成本、计划成本概念差异谈（转）标准成本和实际成本是成本核算两大体系，也是为国际注册会计协会所认同的会计成本核算体系。

实际成本顾名思义，就是企业根据生产经营过程中实际发生的各项耗费而计算确定的成本。

标准成本则是指在正常和高效率的运转情况下制造产品的成本，而不是指实际发生的成本，是有效经营条件下发生的一种目标成本，也叫“应该成本”。通常是正常运转下的制造成本。

定额成本是企业根据某一日期，一般是当月一日所确定的各种产品成本项目的耗费定额、当期费用预算和其他有关资料计算的一种预计成本。

计划成本是企业根据一定期间成本核算和管理的要求，根据计划资料计算的一种预计成本。如购入原材料的计划成本，产品的计划成本和工程项目的计划成本等。标准成本法与定额成本法相比较，即有相同之处，也有不同之处。其中最主要的区别是：标准成本法一般不按产品计算实际成本，而定额成本法则按产品计算实际成本。不计算各种产品的实际成本，只计算产品的标准成本，这是标准成本法的最主要特点。

定额成本与计划成本差异，定额成本是按现行定额计算的成本，而计划成本是按计划期内平均定额计算的成本。二者虽然都是以技术经济定额为基础制订的目标成本，但前者依据当月现行定额制订，对单位产品的现行的物资消耗定额、劳动定额和费用定额以货币形式进行综合则形成产品的定额成本。表示当月应达到的成本水平，各月的现行定额可能随着生产技术水平的提高而进行修订，因而成本水平表现为不断降低；后者则依据计划期（通常是一年）内各月的平均定额制订，反映计划期内预计应达到的平均成本水平。标准成本的应用主要应遵循以下原则：

1、企业环境相对稳定

2、企业产品相对稳定

3、BOM规范管理

4、企业生产模式一般为少品种、大批量

5、标准项目不宜过多。

6、物料价格波动相对稳定。

7、成本模拟控制

标准成本和计划成本的异同点

计划成本和标准成本的区别联系：

1.计划成本法主要是为了解决存货的计价问题，在设置计划价的时候，通常没有考虑分解为数量*价格，而是作为一个不可拆分的金额数字，另外，它通常是上年度的平均成本价——平均采购价格，平均生产成本价，平均不含税销售价格。计划成本与预算结合较好。计划成本差异是分摊进存货成本中。通常，计划成本最终要还原为实际成本，实际成本＝计划成本+成本差异。

2.标准成本法它是一个整体系统，不仅仅是存货计价方面，而且面向管理控制。标准价是必须可以拆分为数量*价格形式的，标准价格在设定的时候考虑的是标准情况下的正常成本水平。标准成本差异有两种选择，一种是直接挂损益科目，一种是分摊进存货成本。

3.标准成本法是一种将成本计算和成本控制结合，以作为控制成本支出的依据，考核成本支出的方法。标准成本法是一个包括制定标准成本、计算和分析成本差异、处理成本差异三个环节所组成的完整系统。

说简单了就是先以计划成本入账，再在月底调节实际和计划之间的差异。根据成产流程确定成本方法——设置中心费率——编制成本物料清单——采购单——入库——领料——生成作业成本物料清单——生产订单——成本计算——计算差异——差异分摊

请问这个流程对吗？请各位有经验前辈指教了！

首先进行成本费率的设定(根据产能及费用),产品量产前制定产品标准成本,月末进行差异计算,关闭工单结帐

作为财务主管，其大部分工作时间应该是改善财务报表质量，很多事务应该授权给下属去做

定额成本与计划成本的区别

定额成本与计划成本不同，定额成本是按现行定额计算的成本，而计划成本是按计划期内平均定额计算的成本。二者虽然都是以技术经济定额为基础制订的目标成本，但前者依据当月现行定额制订，对单位产品的现行的物资消耗定额、劳动定额和费用定额以货币形式进行综合则形成产品的定额成本。表示当月应达到的成本水平，各月的现行定额可能随着生产技术水平的提高而进行修订，因而成本水平表现为不断降低；后者则依据计划期（通常是一年）内各月的平均定额制订，反映计划期内预计应达到的平均成本水平。

第二篇：成本控制的三大层次及战略目标

www.bevery.hk

成本控制的三大层次及战略目标

经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。

如何进行成本控制呢？有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。

一、以董事会为核心的战略成本控制

产品成本是企业为生产某个商品的各项耗费的总和，是劳动生产过程中消耗的结果。

马克思在《资本论》中将劳动耗费分为物化劳动和活劳动两种，其中物化劳动将企业物资价值（包括各种材料，动力、设备等）转移到产品成本中去，而活劳动将企业人力资源价值转移到产品成本中去，从成本的形成过程看，一定是与物资价值转移或人力资源的劳动有关，以董事会为核心的决策层不一定具体参与企业生产经营活动，不进行物资价值转移，董事会成员中很多可能就不拿企业报酬，这似乎与企业成本形成过程没有太多的相关性，不应当是企业成本控制主体。

然而我们从公司治理方面来看，公司董事会是公司事实上的战略决策机构，企业的各项www.bevery.hk

大的事务都由其来决策，包括投资方向、规模、地点、时间等。这些投资决策一旦形成，在很大程度上决定企业成本所处范围，如：投资地点，选在产业集群周边，其采购价格、运输费用、库存量等都可能低于非产业集群区的同类企业；投资规模也可能直接影响采用设备的先进程度，这对产品加工精度、质量、效率、材料利用率都可能是决定性的作用等等，还有很多决定未来产品价值、成本的重大决策是董事会来制定的，不是管理团队或一般员工能轻易改善的。

投资方向更是如此，每个产业都有每个产业特点，单个企业也很难在产业链的每个环节中都取于优势地位。在专业化高度发展的今天，企业只有优势领域才能做到有足够的增值，投资企业优势环节是企业战略成本控制的最优选择。

“无名以观其妙，有名以观其徼”，董事会的决策很多是在“无名以观其妙”阶段，一旦决策形成，从无名就变成有名了，很多的成本只能在有限的范围内“以观其徼”了，就如一块上好的钢材，是用来加工精密仪器、打成铁钉或用来垫床脚，这样的大政方针是由董事会来定的，一旦定下的是用来垫床脚，其他条件再好，其增值水平也无法与打成铁钉比，更不要说加工成精密仪器了，因此以董事会为核心的战略成本控制是企业成本控制的制高点。在这一层面成本控制，主要是通过分析企业所拥有的资源优势，包括投入资本数量、拥有技术、专门人才等，从企业将进入产业链的情况，全方位地寻找合适的投资方向和投资地点，以最大限度地发挥企业资源效用。

二、核心管理团队的决策成本控制

企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。

尽管说“有名以观其徼”，但“名”不同，可能“徼”各异，如：产品设计走高档、中档、还中低档路线、产品设计中采用原件走市场标准化道路与企业特色道路、走单一功能还是多功能道路等；生产过程中的整合制造流程、扩大管理幅度，减少层级，实现偏平化管理；资金管理中使用的信用政策、现金折扣激励政策、贴息方式、年终返利政策、延长或缩短应付账款期限政策等，还有纳税筹划、用人政策、培训政策、岗位设置政策等等，这些东西往往是由企业核心管理团队的决策决定，一但管理团队决定下来，产品的大体成本范围也就确定了，其他人员很难在具体的生产过程中大幅度压缩成本。

企业的核心管理团队的一些决策，也和董事会的决策一样，对某些成本起决定作用，但其站的高度没有董事会高，决定力没有董事会强，因此将其列为企业成本控制的第二个层次。在这个层次主要是根据企业已形成的资源及经董事会批准的计划、经营方针等，拟定各项经营策略，极大地调动企业人力资源、财务资源、信息资源的潜力，以发挥各有限资源较用。

三、经营层面的成本控制 www.bevery.hk

企业在大小决策都定下来后，余下就是企业各层面员工在各自的岗位上如何来具体执行企业制定的各项政策。企业的中层和基层员工是具体掌握物料价值和劳动力价值的转移为成本的操作者，在确保产品品质的前题下，最大限度地增加产品价值，同时通过提高原料利用率、提高产品合格率、优级品率、扩大单位时间产品产量，压缩各项费用支出等手段，来控制产品成本。

企业经营层面成本控制涉及面广、环节多、控制过程复杂，是企业日常成本控制重点，在大政方针制定后，关键是寻找各个环节的控制点，重点是制订成本降低计划、运用适当的方法，持之以恒地压缩生产成本与费用。在同类企业里，谁能做到较低的成本，谁就能取得较好的市场竟争地位，从而争得更多的利润，特别是在我国技术、质量、品牌差异小的情况下，成本往往是市场决胜之关键因素。

这一层面的成本控制含盖产品成本生成本过程的全部，从产品设计、原料采购、组织生产、产品销售到售后服务各个环节，可以通过分析企业历史成本、与同行业企业比较，从各方面寻找差距和解决办法，采用责任成本、定额成本、计划成本、费用预算等各种成本控制方法，将企业各项成本费用不但控制在企业预算范围之内，最好能不断降低。

总之，企业成本控制是全方位的，更是全过程的，对成本的控制大体上可以分为以上三个层面，对成本控制叫得最响的往往是在企业有决策权力者，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，而企业决策者又往往较容易忽视前两个层面的成本控制，只盯住经营层面的成本控制，企业要想获得更好的经济效益，必须全方位地建立各个层级的成本控制体系。

第三篇：降低证券营业部经营成本的三大途径

降低营业部成本的三大途径

我国证券公司证券经纪业务一直是其所属证券营业部依靠交易通道和营业场地来为证券投资者提供证券交易服务并开展相应的业务经营活动的。但自202_年下半年以来，证券经纪业务经营环境发生了重大变化：证券市场行情持续低迷，成交萎缩；浮动佣金制的实施，赋予了投资者讨价还价的空间，营业部的佣金收取水平大为降低；证券经纪业务市场准入条件降低，证券经纪业务营业网点增加，加大了证券经纪业务的竞争力度等。证券经纪业务传统的经营运营模式所产生的高固定成本使得各证券营业部的经营举步维艰，从而也使得降低营业网点的经营成本并实现证券营业部经营运转模式的转型成了各证券公司所面临的极为现实的问题。

一、经营成本结构分析

为能有效降低证券营业部的经营成本，首先必须对营业部的成本费用结构进行认真分析，但要寻找到有效降低成本费用的途径，必须改变仅以营业部经营成本的性质（固定成本、变动成本）来进行分析的方法，代之以对营业部经营成本的构成要素进行分析。

对证券营业部来说，维持其经营运营并产生经营成本的主要经营要素包括：人、场地、交易通道。这三方面产生的成本费用占了营业部经营成本费用中70%以上。下面分别从人、场地、交易通道这三个主要经营要素来剖析证券营业部的经营成本及其相关性质。

1、与人员相关的成本费用。它主要包括：基本工资、绩效工资（奖金）、职工福利费、工会经费、职工教育经费、住房公积金、待业保险费、劳动保险费、养老统筹基金、劳动保护费等。尽管在管理中将上述费用列为变动费用，但除绩效工资外变动幅度极为有限。这主要是因为在目前证券公司的人事管理体制中，各证券营业部都有一定的人员编制并给予了相应的基本工资额度。同时国家的相关法律法规及政策也对职工福利费、工会经费、养老保险等有明确的规定。而营业部员工绩效工资的取得是同营业部的盈利状况直接挂钩的，而与员工个人的业绩不存在直接相关关系。也就是说即使员工个人业绩优良，如营业部不盈利，也是没有绩效工资的。尤其是各证券营业部处在微利状态的目前，营业部与人员相关的成本费用在一定程度上是固化的。

2、与营业场地有关的成本费用。它主要包括：房租、营业用房物管费、水电费、装修等长期待摊费用摊销、取暖保温费、绿化费、除电脑机房以外所占用的电子设备和办公家具等折旧和摊销等。这部分成本费用在很大程度上取决于营业部场地面积，并且从总体上来看是固化的。其固化的时间长度取决于房屋的租期及相关设备、资产的折旧摊销期。

3、与交易通道有关的成本费用。它主要包括为了保证与交易所连通的交易通道通畅、稳定，客户便捷地运用各种交易手段等所花费的成本费用。具体包括维持营业部交易通道畅通、交易方式齐备（电话委托、网上交易、银证通等）、资讯多样的各类固定资产折旧、软件费摊销、席位费摊销、交易所会员年费、交易所设施使用费、邮电通讯费、电子设备运转费、各种电子资讯采购费等。只要营业部单独拥有交易通道，要使其通畅、稳定、便捷，就必须单独承担上述相关的成本费用。

基于证券营业部上述的成本费用构成要素及其相关性质，证券公司及其证券营业部应该怎样降低其营业网点经营运营成本呢？

二、成本降低的途径和思路

证券公司经纪业务经营成本的降低与经营要素成本密切不可分。对此我们也围绕人、场地、交易通道所产生的相关成本费用来采取相关的措施。

1、人工成本方面。人是营业部经营过程中唯一的能动因素，营业部经营管理的各个环节都是需要他们来实施，他们是赢得竞争的关键。将人工成本降到最低并不是营业部的管理目标，因为单纯地压低人工成本会导致人员尤其是优秀人才的流失，最终会危及证券营业部的经营。因此，在人工成本方面不应是压缩，而是将营业部的薪酬制度尽可能做到，充分地体现营业部所聘用员工的个人业绩状况，最大限度地发挥员工的积极性，而不是一种固化的工资制度。对此，证券营业部在人员管理上应借鉴成熟证券市场的一些成功做法：大幅缩减营业部的管理人员，大幅增加业务人员（客户经理或称经纪人），并将营业部经纪人队伍的建设作为证券公司经纪业务转型的战略重点来抓。在营业部薪酬制度的设计上，对管理人员实施固定工资制度。对业务人员（经纪人）则在一定过渡期后完全依照其经营业绩进行提成。

2、场地成本方面。认真做好营业部场地方面的成本管理和细化工作，对此：（1）加强对客户（场内客户）的成本管理，将成本核算落实到每一个占用营业场地的客户，所有的营业网点都必须牢固树立赢利性客户的概念即客户为证券营业部带来的手续费净收入大于该客户所占用营业部经营资源产生的成本费用，将场内不能为营业部带来赢利的客户降到零，从而将营业部营业面积降到尽可能低的程度。（2）充分利用营业部已经建立的各种交易平台（银证通、网上交易等）和交易手段（电话委托、手机炒股等），将营业部的场内客户转化为场外客户。尽管这样可能会给予客户一定的佣金优惠，降低营业部的手续收入，但这样做一方面可缩减营业面积，降低场地及其相关成本费用，增强单个客户对营业部的盈利能力；另一方面又可增强客户对证券营业机构的无形依赖，减少客户的流动性。在对场内客户的成本核算上，大户可依据其占用的营业面积、设备及其它资源所花费的成本费用来核算，中户可依据其占用信息站点所花费的成本费用来核算。

3、交易通道方面。大力推进集中式的综合资讯交易平台的建设。目前各证券营业部大多拥有独立的交易通道，这使得：（1）证券营业部建设成本大；（2）营业部间不能实现资源共享；（3）不利于公司对营业部进行风险控制，不利于对营业部的客户资源进行深度分析和对客户的深层次服务等。成熟证券市场证券经纪业务的发展经验表明，必须建立集中式的综合资讯交易平台。这是因为集中式的综合资讯交易平台交易可以：（1）实现营业部间的资源共享，有效降低证券经营网点的经营成本；（2）集中监控各营业机构的经营运营风险，将营业网点的经营风险大幅降低；（3）集中研究投资者的投资行为，有利于新产品的开发，使客户的投资需求得到充分满足；（4）大幅缩减营业网点的管理人员，加大业务开拓人员的比例，进而加大业务拓展力度；（5）利于证券公司研究部门对营业网点的研究咨询支持，使客户的投资需求得到及时满足等，进而有效推进证券公司经纪业务朝在综合咨询交易平台的基础上通过证券经纪人以客户关系管理为导向、实行产品和服务差异化的经营运营模式转型。

第四篇：酒店成本控制的三大关键

酒店成本控制的三大关键

一、构成要素

1． 原料：原材料、干货、烟酒、调料、粮油。

2． 营业费用:确保经营正常进行的费用主要有营业部门人员工资及福利费、燃料费、水电费、邮电费、洗涤费、折旧费、修理费、物料消耗费、低值易耗品摊销、业务招待费、工作餐费、运输费、包装费、保险费、广告宣传费、税金等。

3． 管理费用:确保经营管理正常进行的费用主要有管理人员、工程技术人员、保安人员工资、燃料费、折旧费、物料消耗费、低值易耗品摊销、工会经费、职工教育费、劳动保险费、税金等。

二、成本和费用的参考标准各酒店的成本和费用占营业收入的百分比是不同的，先进的效益型酒店其成本和费用占营业额百分比的范围是：

1、成本占营业额的22%—25%。其中餐饮营业成本占着营业额的40%—50%；娱乐场所的营业成本占其营业额的10%—15%；

2、经营费用：占营业额的20%—30%；

3、管理费用：占营业额的8%—10%；在费用中间，可控的有工资、燃料、水电、物料消耗、低值易耗品摊销、招待费、电话费、广告宣传费。其中工资占费用总额的20%—25%，占营业总额的10%—15%；燃料费占费用总额的5%—6%，占营业总额的2%—4%；水电费占费用总额的15%—20%，占营业总额的8%—10%；低值易耗品摊销占费用总额的0.4%—0.8%，占营业总额的0.1%—0.2%；物料消耗占费用总额的5%—8%，占营业总额的2%—4%；招待费占费用总额的1.5%—2%，占营业总额的0.5%—0.8%；电话费占费用总额的2%—3%，占营业总额的0.5%—2%；宣传广告费占费用总额的5%—10%，占营业总额的3%—5%。

三、酒店的七大漏洞：在酒店总体经营过程中，由于管理不严，督导不力，会出现不少的漏洞和浪费，主要有以下七大漏洞

1、物资管理方面的漏洞：首先是采购。有的采购员同货主串通一气，提高价格，吃差价回扣，加大成本，侵吞酒店利益；其次是仓库保管员。私拿白吃，多报损耗，更严重的是有的偷拿仓库东西出去变卖，或责任心不强，使仓库库存物资变质变味，甚至破损、被盗，使成本上升；再次是验收。如果验收员不合格，在验收鲜货时，货主往往将货物夹带很多水分、杂质，加大货物分量。如果验收员和货主串通一气，那就会出现以少报多、无物报单，挖酒店墙角。如果采购员、验收员、仓库保管员三员一体，串通一气，那就会出现更大的漏洞，甚至会出现制假单报账取款私分；最后是领用物品时。如审批不严，会出现少用多领、不用冒领、假公济私的行为。

2、收银方面的漏洞：收银员在工作中出现差错、少收或撕毁结账单、私吞营业款，工作马虎、丢失现金、甚至被盗，更有甚者内外勾结盗款等。

3、员工工资总额易出现漏洞：每家酒店都有相应人员编制，有一定的工资总额，如控制不严，用工混乱，造成人员超编，突破工资总额，会使费用大幅度增加。

4、燃料、水电容易出现浪费和漏洞。

5、物料消耗方面的漏洞:客房一次性用品，常会被员工或其他人私拿，造成物料消耗费用的增大。

6、打折扣、免单方面的漏洞。

7、招待方面的漏洞。

第五篇：学习课程： 节省成本的三大理念 试题答案

学习课程：节省成本的三大理念

单选题

1.关于打造“节省文化”，下列说法不正确的是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D无论企业规模多大，都没有理由铺张浪费小企业的公司财产是老板一个人的，与员工无关榜样的力量是无穷的，企业应该多向打造“节省文化”的公司学习企业要花最少的钱，用最小的代价完成目标

2.企业机构庞大、部门林立、公司层级特别多，属于下列“疾病”中的：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D迟钝症僵化症肥胖病失调症

3.下列不属于小企业运作通病的是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D把资源和资金分散开，搞多元化尽量多聘请精英尽快成立集团或总公司能集中的权力就集中

4.大企业“发高烧”的表现是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D盲目自大、语惊四座矛盾增多、协调困难安于现状、墨守成规职责不清、信息不畅

5.关于人才与企业规模相匹配，下列说法错误的是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D小企业和大企业衡量人才的标准是不一样的大企业的员工一定都是优秀人才企业规模扩大的同时要提高全体员工的素质企业规模小时就要开始培养人才

6.企业从能力和态度两个维度划分员工时，需要企业进行有效激励的是：回答：错误

1.A能力差、态度差的“人裁”

2.B能力好、态度好的“人财”

3.C态度好、能力差的“人才”

4.D能力强、态度差的“人材”

7.领导做下属不能做或无法做的事情，是成本控制原则中的：

1.A例外管理原则

2.B效益原则

3.C奖励原则

4.D责任落实原则

8.成本控制的正确程序是：回答：正确

1.A制定目标、分解目标、兑现奖惩、分析差异

2.B分解目标、分析差异、制定目标、兑现奖惩

3.C制定目标、分解目标、分析差异、兑现奖惩

4.D兑现奖惩、制定目标、分析目标、分解目标

9.成本控制的初级阶段是：回答：正确

1.A设定目标

2.B战略成本回答：正确

3.C

4.D被动核算纠正偏差

10.战略成本的内容不包括：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D先机成本创新成本客户成本赔偿成本

判断题

11.公司运营和家庭过日子道理相通，不但要会赚钱，还要学会省钱。此种说法：回答：正确

1.A

2.B 正确 错误

12.公司规模大代表管理效益好，也代表管理水平高。此种说法：回答：正确

1.A

2.B 正确 错误

13.在企业中，财务人员只要懂得财务知识即可，不必了解销售知识和采购知识。此种说法：回答：正确

1.A

2.B 正确 错误

14.当公司利益与个人利益发生冲突的时候，员工应该牺牲自己的小利益，保护公司的大利益。此种说法：回答：正确

1.A

2.B 正确 错误

15.企业要节省成本，但也必须有长远的战略目光，不能只看眼前利益。此种说法：回答：正确

1.A

2.B 正确 错误