第一篇：企业领导者的十二大定律
企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧
第二篇：完美企业领导者
八要领告诉你如何做一个完美企业领导者
一、懂得做人
品德高尚是成功之本。会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。怎么让别人喜欢你呢？真诚地欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、和善和宽容，对他人的生活和工作表示深切的关心
。在人际交往中，奉行“己所不欲，勿施于人”的原则，不以自我为核心，能设身处地为别人着想。
二、充满热忱
热忱有时候比领导者的才能重要，若二者兼具，则更完美。产生持久的热忱方法之一是定出一个目标，努力工作实现这个目标，而达到目标之后，再定出下一个目标，再去努力达到，这样做可以提供兴奋和挑战，维持热忱于不坠。
三、终生学习
领导者只有不断地学习才会把企业做得更好，衡量企业成功的尺度是创新能力，而创新来源于不断的学习，不学习不读书就没有新思想，也就不会有新策略和正确的决策。领导能力、决策能力是学来的。
四、有效沟通
领导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。比较完美的企业领导者习惯用约７０％的时间与他人沟通，剩下３０％左右的时间用于分析问题和处理相关事务。他们通过广泛的沟通使员工成为公司事务的全面参与者。
五、赢得拥戴
企业领导人的梦想不管如何伟大，假如没有拥戴者的认同与支持，梦想只是梦想。假如说领导人需要具备什么特殊天赋的话，那就是感受他人目的的能力。从某种意义上说，领导人好比是在高举一面镜子，将拥戴者心中最渴望的事，反射回给拥戴者。当拥戴者看到反射回来的图像时，他们会认出来并立刻受到吸引。
六、勇于自制
具有高度的自制力是一种难得的美德，自制力是指引行动方向的平衡器，正因为你身上的热忱和自制相等才使你达到平衡。这种平衡能帮助你的行动，而不会破坏你的行动。在管理活动实践中，一个有能力管好别人的人不一定是一个好的领导者，只有那些有能力管好自己的人才能成功。
七、注重家庭 比较完美的企业领导者在家庭上所花的时间，绝不能少于干事业的时间，因为他们生存得好与坏取决于此。习惯于像工作一样地生活，才是真正而全面的成功。
八、经营健康
壮志难酬的企业领导人，往往是因为没能战胜一个最大的敌人——不健康的身体。企业领导人通常在“不寻常的时间”中处理事物，如果有某种宿疾，那么你的成功之路必定荆棘满布、困难重重。强健体魄，才能使你成就事业。因为，美国管理界流行一个观点：不会管理自己身体的人亦无资格管理他人，不会经营自己健康的人就不会经营自己的事业。
第三篇：企业领导者与企业文化
《组织行为学原理与实务》论文
企业领导者与企业文化
姓名： 班级： 学号： 指导老师：
专业：
企业领导者与企业文化
目录
一、企业领导者的文化角色..........................................................................................2
（一）领导者承担着企业变革文化的重任..........................................................2
（二）企业文化变革过程中领导者的事件角色..................................................3
（三）企业文化变革过程中领导者扮演的本能角色解析.................................4
（1）角色模范...................................................................................................4（2）沟通者.......................................................................................................4（3）激励者.......................................................................................................4
二、不同的企业文化分别受到不同领导者角色影响.................................................4
三、企业领导应如何培养好企业文化..........................................................................5
（一）企业领导要成为企业文化的塑造者..........................................................5
（二）领导者要在企业文化建设中当好组织者..................................................5
（1）绘制蓝图...................................................................................................6（2）造就人才...................................................................................................6（3）协调关系...................................................................................................6（4）面向基层...................................................................................................6
（三）领导者要成为企业文化的带头实践者......................................................6
企业领导者与企业文化
【摘要】 随着我国加入世界贸易组织，市场经济体制的不断完善和现代企业制度的进一步健全，企业文化作为一种新的管理理念，已经进入到企业的发展战略之中，逐渐成为了企业领导层的一个新共识。而企业领导是企业文化建设的倡导者、推动者和实践者，应该不断地提炼、整合、改进和完善企业文化。企业领导如何把自己的管理理念融入到企业文化建设中，实现企业的经营目标，提高企业的经营效益，扩大企业的发展空间，增强企业的发展后劲，已成为企业管理实践中的一个新课题。【关键字】 领导角色；领导效能；企业文化
【正文】 企业文化是以人为本的企业管理理论，是企业在经营管理过程中逐渐形成的具有本企业特色的文化理念、文化形式和行为模式。简单地说，企业文化就是企业全体员工共同的基本信念、价值观念和行为准则。建立一个现代化企业，实现更高层次的人性化管理，必须有一个与之相匹配的具有本企业特色的先进企业文化。
而企业领导对构筑企业文化具有不可替代的作用，拥有影响企业内部其他员工的能力或力量，他们的一言一行都会影响企业的荣辱兴衰。在企业管理过程中，领导者必须拥有非常敏锐的洞察力，能够及时观察出企业内所有人的心理以及客观困境，通过口号、行为，形成一个共同愿景，使得大家行为一致，形成一种文化，一种力量。这个力量通过长期的经营实践，在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则，最终可以演化为真正的企业文化。
另外，企业文化是任何企业中都存在的一种独有氛围，它对企业的各个方面都具有隐含的、却又实实在在的影响作用，对组织中的领导者尤其如此。由此可以看出，领导者与企业文化之间是双向影响的过程，良好的企业文化是几代领导者持续倡导的结果，而有效的领导者也是在一定的企业文化环境中塑造出来的。
一、企业领导者的文化角色
（一）领导者承担着企业变革文化的重任
《哈佛商业评论》中有一篇讨论领导问题的文章，将领导者的任务概括为三条：一是构想并传递组织远景；二是为企业增加价值；三是建立一套足以激励追随者的组织机制。领导者与企业文化的关系可以从以下两个角度来进行论证。
从文化的形成与传播过程来看，领导者是企业文化的缔造者和诠释者。施蒂芬·P·罗宾斯认为：企业文化是企业的个性描述。企业的主体是人，从而我们可以认为企业文化是企业这些具体的单元体的个性描述，企业的思维模式和行为模式就是企业中大多数成员的思维模式和行为方式。在企业文化生成的过程中，领导者的知识、能力和品质等要素成为了企业文化的主要原生酵素。在领导企业发展的进程中，领导者通过树立新的企业理念、确定新的工作标准，制约和导向着企业文化的形成和发展。那些深植在领导者脑海中的价值观念、行为方式和原则会在他们对企业的指导行为中得到充分体现。从某种意义上说，企业文化就是该企业领导者性格、行为的延伸。同时，领导者也担负着传播文化的重任。领导者身上无时无刻不体现着企业文化，他们的领导风格和行使权力的方法无不体现出他们的信念、价值观和理想；他们的微小举动都会经由正式和非正式渠道向下传递着有关工作如何进行的线索和信号；他们的行为、制定的政策、表达或抑制的情感、关注或忽略的业绩、对工作的投入程度、传达的态度和遵循的价值观念无不影响着企业的整体态度和行为。
另外，从文化的传承与革新方面来看，领导者是新文化的倡导者与设计师，是企业文化变革的执行者。任何变革都可以被视为一次革命，文化变革也不例外。企业文化的变革必然
企业领导者与企业文化
会涉及到一部分人的观念和利益的改变，从而使变革受到来自管理层和员工的强大阻力。同时也由于企业文化本质的相对稳定性和惯性，使得文化的再造成为一项巨大的工程，所以曾经有人论断一个文化的成功变革与重塑要用5-8 年时间。在如此漫长的变革过程中，不仅需要企业全体成员的积极参与，更重要的是在变革过程中要能有一个纵观全局的领导者对变革过程进行整体把握。
领导者的主要职能就是要推动变革，将企业从不良或低水平的运行状态提升到正常的或高水平的运行状态。领导者的支持与高度参与是使变革获得成功的最重要保障之一。辩证地，企业文化变革也是对领导者的权利和控制能力的一次检验。
（二）企业文化变革过程中领导者的事件角色
在企业文化变革过程中，领导者在其中扮演的事件角色主要有：
（1）企业现有文化的分析者审核现有企业文化，弄清需要改变的方面，是企业文化变革决不可忽略的过程。企业现有文化是企业长期生产经营活动中精神财富的积淀，是经过领导者和职工长期实践所形成并为企业大多数员工所认同的，必然含有仍适合于企业今天发展的一部分。企业文化的变革并不意味着要将现有文化全部革新,彻底丢弃原有的文化，而是在尊重原有企业文化中合理有效的成分的基础上，对已不适合企业发展的部分进行改进。识别现有文化中的劣势部分需要领导者具有敏锐的洞察力。领导者通过运用抽象思维及战略能力，清醒地认识外部世界与组织内部的现状，特别是那些隐蔽的观念、信念、价值观和行为规则以及由其造成的那些限制企业的行为模式，了解其之所以存在的理由。只有在对现有文化有了充分认识的基础上，才能有针对性地对劣势文化进行变革。（2）目标文化的构思者领导的首要职责是确定企业的经营方向，通过对未来市场需求和竞争等外部情况与企业自身实力等企业自身内部情况的高瞻远瞩，勾勒出企业在未来相当长时期的发展远景。经过对当前企业文化分析之后，领导者要根据企业未来的发展目标和当前的实际情况构思企业的目标文化。企业文化不能“千篇一律”，应该根据企业的特点、企业的经营环境，进行具体的设计定位。在目标文化的构思过程中，领导者应该重点把握对企业的经营理念、远景规划和价值观体系的营造。以远景目标为例，若经过当前文化分析之后，认为企业的远景目标部分已经不能够充分表达企业的战略目标或者是不具有足够的激励作用，企业领导者就应该重新确立一个新的远景目标。所构思的远景应该是大胆的、振奋人心的，但又确实是经过一定的努力可以达到的。同时领导者要确保自己所提倡的理念确实反映了公司的长远目标和贴近员工的实际行为，并要使之成为组织信念体系中充满新鲜活力的核心。（3）战略的制定者企业文化变革是一场思想观念领域内的没有硝烟的战争，任何革命都需要战略战术作指导来取得胜利，所以在明确了目标文化之后，领导者还需要制定一个变革的指导性战略。因为领导者无法在文化变革当中精确规划每一步行动，所以领导者的一个重要角色体现就是要从战略的角度把握文化变革的方向。领导者必须要了解它所要面对的是一场什么样的战争，以及将战争进行下去所要付出的代价和成本。领导者自身一定要具有强烈的方向感，通过分析需要变革的文化因素状况及其变革所带来的成本和效益，从而在恰当的时机采取正确的行动。领导者必须清楚什么是可以立刻改变的，什么是需要缓慢进行的，什么时候因为继续的成本和代价太大而需要放弃。（4）变革过程的管理者变革过程是一项错综复杂的工程，一个变革过程本身要经过
“实践——总结——提炼——修改——充实——提高”这一不断的往复循环，直到目标文化进入一个稳定状态。在变革过程中需要调动各种力量改变众人的习惯、信念、感情，因为对大多数人而言，变革是一种威胁。管理变革过程需要领导者有控制全局的能力，引导组织度过广
企业领导者与企业文化
泛的变革和转化的能力。它包括理解企业文化需要在哪些方面需要改变，并制定和实施相应的计划，以及控制整个变革过程和掌握变革的节奏。有效的变革领导者知道他们不可能立刻改变所有事物，而是把变革过程看作一个动态的过程，分阶段进行。有经验的领导要用一种渗透的方式对旧的文化和机构施加影响，而不是用一种对大家来说都很陌生的新方式完全取代它，过于急躁就会使大家对变革产生顽固的抵抗情绪。因为这些旧有的文化已经为员工深刻理解，并在过去使他们做出了良好的表现。
（三）企业文化变革过程中领导者扮演的本能角色解析
（1）角色模范
领导者是一般员工和管理人员仿效的榜样，他们的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，在塑造新的企业文化过程中，领导者光是口头上讲“这就是我们的价值观”是不够的，如果想让这种新的价值观深入到企业中去，领导者本身就应该成为企业核心价值观的化身。企业领导者在认识到自身的角色模范作用后，在企业文化的建设过程中一定要身体力行，信守价值观念，用他们的言行有意识地塑造企业文化，在每一项工作中体现这种文化，尽量避免因自身的关系给企业带来负面影响。
（2）沟通者
为企业确定发展方向，只是万里长征的第一步。如何使企业全体员工理解和接受发展的目标和战略，并变成每位员工的自觉行动，才是关键所在。经济学家厉以宁曾经说过：企业文化应该建立在认同和宽容这两个基础上。企业要通过企业文化建设来调整观念、解决影响企业发展的问题，不可避免地要触及人的观念、涉及利益的调整，这决不是一个轻松的过程。领导者只有充分地理解员工对变化的情绪反应以及新的制度和政策可能会在员工中引起的焦虑，才可能取得他们信任。领导意义上的沟通不同于管理意义上的将数据、事实和决策在上下级间如实、准确的传递，领导者往往运用故事、比喻、暗示、描绘、口号、演说等方式向下属描述企业的发展战略，向员工灌输激情和信念，激发他们的成就感、最终使领导者个人的理想和信念成为组织的理想和信念。
（3）激励者
企业文化的形成是一种缓慢的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化加以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。同时还要对已获得的成果进行有针对性的、及时的强化，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。在文化变革这个敏感时期，集团领导者意识到能否抓住员工心理有效地加以激励，从而调动起每个人的积极性，是变革成功与否的关键。
企业领导者与企业文化
二、不同的企业文化分别受到不同领导者角色影响
（一）若企业中领导者主要扮演的是“生产者”和“革新者”角色，则企业偏向于目标导向的企业文化，其中“生产者”角色对目标导向企业文化的塑造影响更大。
（二）若企业中领导者主要是“革新者”和“良师”，则企业偏向于革新方向的企业文化；
（三）若企业中领导者主要是“良师”和“协调者”时，企业文化趋向于支持方向；
（四）若企业中领导者主要是“监督者”和“生产者”，而偏离“革新者”角色，企业文化趋向于规则导向；
（五）若企业中领导者主要是“指示者”时，这种领导非常专利，把管理权力全部握在个人手中，各种决定都由领导者单方做出，不征求、不吸收下属意见，领导者做决策，下属执行决策，领导者发布指令、命令要求下属服从；
（六）当领导者是“经纪人”时，这种领导者对下级缺乏信任，主要用惩罚、偶尔也用奖赏去激励下级，领导者习惯于上请下达，常常具体告诉下级在哪里、什么时候、做出什么和怎么样去完成各项任务。
值得指出的是，尽管某些角色适合于某几种企业文化，但并没有发现能同时适合所有企业文化的角色。
三、企业领导应如何培养好企业文化
（一）企业领导要成为企业文化的塑造者
企业文化的核心是理念或者说是价值观体系。这理念不仅要有时代的特色、行业的特色更要具有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来只能从企业自己的实践、从企家自己的实践中提炼出来。把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，变成职工的一种自觉意识或行为，这是企业文化形成的关键。这就要求一个领导者在企业文化的塑造上，必须要坚持“以人为本”的原则，发挥企业文化的粘合剂作用。领导者在塑造企业文化的过程中，要有明确可行的指导思想和工作方针。规章制度政策法规要健全完善，使企业文化最基本的框架清晰明了，以保证企业职工行为规范而有序。要坚持原则性和灵活性的统一，既要审时度势, 与时俱进, 又要坚持原则，坚定信念。企业领导是企业的主心骨，要有开拓精神，不断为企业制定切实可行的奋斗目标，激发职工的拼搏精神，鼓舞职工的士气，使广大职工在企业目标的完成过程中实现自我价值。
（二）领导者要在企业文化建设中当好组织者
企业文化建设是一项错综复杂、旷日持久的系统工程。实施这项工程必须进行缤密的组织工作。
企业领导者与企业文化
（1）绘制蓝图
企业文化发展是企业发展的一部分应从长计议,有计划、按步骤地进行。因此领导者应在认真研究的基础上组织人员制定长期发展战略, 同时制定详细的方针对策, 设计出企业文化建设切实可行的买施方案。
（2）造就人才
企业文化的组织工作,要求领导者成为人才的发现者、选拔者指导培养者。要克服使“用人而不培育人”的思想积极培育文化建设骨干和生力军。
（3）协调关系
领导者在组织工作中应从全局出发, 协调好企业文化、团体文化和个人文化之间的关系，协调好生产建设和文化建设的关系，避免“一人一把号,各吹各的调”。组织好企业内部力量和一切积极因素，共同建设好企业文化，确保企业正常健康运转。
（4）面向基层
领导者应熟悉广大职工的文化实践，关心职工生活质量。只有面向基层了解群众，才能发现文化建设中的问题和不足，从而在文化建设的组织过程中,给予一定的诊断和有效的指导。办企业最重要的动机，是为他人提供优质服务，为社会做贡献。领导者也应为其职工提供各项服务，使每一个职工溶于企业的大家庭中，享受家的温暖，并致力于企业的发展。
（三）领导者要成为企业文化的带头实践者
领导者的品格、言行、能力和思想即领导者的人格魅力对员工有着不可估量的影响。企业领导者的模范行为是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值，观企业领导者本身就应是这种价值观的化身。他必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。企业领导要身体力行通过自身的格力量去影响人、带动人、鼓舞人，真正做到“身正为师, 德高为范”； 其次，要加强企业员工的职业道德教，如强化“六心” 教育：忠心献给祖国，爱心献给社会，热心献给集体, 关心献给同事，孝心献给父母，信心留给自己。拥有敬业的文化氛围, 企业才能消除存在的“干的干，看的看，看的给干的提意见”等不良现象，企业才能激发职工的创造热情和工作激情，形成相互配合、互相支持的生产经营环境。
【参考文献】
1.王益 著《变革时代的领导力》 清华大学出版社 202_年7月
2.[美]施蒂芬·P·罗宾斯 著《管理学》中国人民大学出版社 1996年 3.李萍.《企业文化行为层中的角色领导》.东北财经大学 4.石春生 张春风 著《领导者的文化角色》
5.赫帅.《企业领导如何引领企业文化》.创新科技.
第四篇：浅论现代企业领导者素质
浅论现代企业领导者素质
随着WTO的到来，使现代企业的竞争更加白热化，对企业领导者的素质提出了更高的要求，管理者决策的一招不慎，就可能使企业面临失败；而在当今国内很多企业，因管理者素质未跟上时代发展的脚步，不难看到这样的景象：管理者每天都在忙碌，奔东走西，忙里忙外，拉着这个员工的手，又拉着那个员工的手，安排了这项工作，又忘了那项工作，总有忙不过来的感觉，自己苦不堪言，还不见多少效益。结果是顶头上司不满意，下面员工也怨声载道。
这说明，企业管不好，并不是企业自身的问题，也不是企业员工的问题，更不是企业所处环境的问题，而是管理者自身素质的问题。正如一位管理大师所言：没有管不好的员工，只有管不好员工的人；没有管不好的企业，只有管不好企业的领导。可以说，领导者的素质关系着企业的兴衰成败。
那么，现代医药企业领导者应该具备哪些基本素质啦？本人认为至少应具备以下几方面的基本素质：
道德素质
现代企业是处于法制化、制度化的社会大环境之下运行。每一个企业都是社会经济的一个细胞。全社会经济的良性运行，有赖于每一个企业的守法经营。
而在当经社会，也确有一些企业管理者为了一点眼前利益，置社会道德、商业道德和法制于不顾。制假、售假，破坏环境，商业诈骗，虚假广告，偷税漏说、税等等行为是与现代企业领导者的素质不相容的。这样的企业不可能做大、做强，也不可能长久存在下去。比如在股市如日中天，曾经领导股市潮头的银广夏，忽然被暴光弄虚作假，欺骗股民，最终落得股价暴跌，股民上告，股票停止上市的可耻下场，不能不说是企业领导者缺乏道德素质，急功近利的典型表现，不仅毁灭了企业，也使管理者自身身败名裂，遗臭万年。相反，当今强大和发展迅猛的企业，一般都相当注重树立良好的企业形象，企业领导者往往也是遵守社会道德、规范的楷模。比如海尔的张瑞敏，联想的柳传志等一批现代企业家，不仅是其企业出名，个人的道德修养和素质更是使人们敬仰。
现代企业领导的道德素质不仅体现在社会责任，对社会公众的诚实守信，而且应该是对企业的忠诚，对企业员工的负责。
心理素质
现代企业是在极端复杂多变的环境下运行，在企业的发展过程中，什么事情都可能发生，企业领导者应有处事冷静，遇事不惊，胜不骄、败不馁的素质。我们不难看到，在一些企业，领导者对社会现象不理解，总是抱怨企业机遇不佳，社会不公，政策不好，环境太差；对企业内员工看不顺眼，整天怨天尤人，怒气冲天，指责这个，指责那个，结果是自身内外关系紧张，社会和员工都不配合，工作越来越难办。还有的企业领导，一当小有成就，就以为自己很了不起，威力无穷，任何事都想干，铺摊子，搭架子，自不量力，头脑发热，最后才发觉处处是陷阱，原来自己也是力不从心，要么是财力不济，要么是人才储备不足或是了解不深入，干一样，败一样，使企业从此一阙不整，每况愈下，甚至从此销声灭迹。看最近几年中国企业界，有多少“流星”企业，确也曾发出一瞬间的耀眼光芒，而当人们想努力抓住它们时，它们已不见踪影。不能不说这是中国企业家和
中国企业的悲哀。也是中国很多企业管理者心理尚不成熟的表现。
专业素质
本人的理解，企业领导人的专业素质包含两方面的含义：一方面，领导的主要职能就是管理，所以管理素质应是领导人必须具备的核心业务素质。现代企业领导人应具备以下管理素质和能力：指挥能力，没有能力，就管不好公司这盘棋，要能让每个棋子都活起来；运筹能力，不懂运筹，必然是办事盲目和冒险，要想让企业有序化，管理人必须在运筹能力上大动脑筋，让自己在决策上成为一把好手；规划能力，现代管理者的规划能力就是把事情办得有条有理。没有计划，企业就会一片混乱，杂乱无章；聚合能力，能把大家拧成一股绳；创新能力，没有创新，等于死路一条。只有不断创新，才能先人一步，先胜一筹，如果现代管理者没有创新能力，脑子就会陈旧，甚至腐烂；强效能力，对于一个企业来说，低效现象是最令人头痛的，管理者一定要通过调控手段，强化工作环节，根治“疲软病”；激励能力，让每位员工都热血沸腾；调控能力，权利这东西不能不用，也不能乱用，关键要看管理者用什么方法让员工感受到权力背后的威力，不要用权力吓人，而要会授权，让可以放心的人有一种权力感；识人能力，识人是用人的前提，不识人，就肯定会用错人；用人能力，让员工在自己的岗位上发出亮光。做到各现其能，各尽其责；管人能力，面对不同能力的下属，显然不能靠脸色，靠批评，靠指责，而要靠技巧，管理者不能漠视人性，而应象指挥大师面对自己的乐队一样，调节每个乐手；沟通能力，沟通可以发现问题，解决问题，沟通可以弄清上司的意图，赢得下属的心；协调能力管理者应该是一个八面玲珑，驾轻就熟的社交专家；管理者还应
有应变能力，在市场上躲闪进退；受压能力，把自己的骨骼铸成钢架；借势能力，善于发现机会，创造机会，抓住机会，利用机会，取得企业的成功；博弈能力，精通赚钱的ABC，毕竟，追求利润最大化是企业的根本；管理者更应有竞争能力，营销能力，理财能力和谈判能力。总之，管理即是一门专业。管理者的管理能力是企业成败的关键。另一方面，现代企业总是从事某一具体专业领域的制造或服务。企业管理者不仅要懂管理，还要熟悉了解所处行业的专业技术知识。而且从高到低，越是基层管理，越应是所处行业的技术专家。因为，不懂专业技术，领导者就不知道本企业产品在同行所处的地位，不懂专业技术，领导者就不能很好地指导下属的工作，和下属进行有效的沟通，发现问题所在，结果是外行领导内行。
身体素质
不言而誉，现代企业管理是一项艰苦而繁杂的职业，由于竞争的激烈，企业生存的危机，精神的高度紧张和压力，工作的繁重。没有强健的体魄和旺盛的精力是不能胜任现代企业管理工作的。
202_年6月8日
第五篇：企业文化工作八大定律
企业文化工作八大定律
字号:小中大| 打印 发布: 202_-2-27 16:15作者: 网络转载来源: HR大家论坛查看: 1
32次
企业文化是一个业的灵魂，左右着公司员工的思想，影响着各层级员工的决策，外显为员工的行为，直接决定公司的业绩，因此目前但凡有一点眼光的企业都非常重视企业文化建设，入了相当的人力、物力，总结了一批鼓舞人心的标语口号，印制一批精美的宣传册，搞了几次大型的文娱活动，出版了几本刊物，自以为文化工作做得不错，大家一定会非常认可公司的文化，公司的生产经营管理环境与绩一定有一个大的提高。但事情并未向公司领导预期有方向发展，员工依旧还是以前的员工，思想还是以前的思想，公司的文化氛围并未真正建立，倒是相关领导唉声叹气，创业时的激情、容、敬业、发展等令人难忘的一切都已经逝去。为什么会是这种状况呢？
主要原因是这些企业文化建设者忽视了企业文化建设的自然规律，急于求成，将工作目标定得太高，直接导致相关工作严重脱离实际，做了一些不切实际的工作，当然达不到预期有效果。笔者认为要全面、扎实地开展企业文化工作，必须研究企业文化和公司的现状，让企业文化在矛盾中前进，在碰撞中提高，让公司的一些行为成长为行为文化，让公司一些个人化的思想逐渐沉淀为公司的文化导向，这样我们的文化建设才能真正达到效果。
一、企业文化宣讲的形式一定要循序渐进。针对不同对象运用不同的宣讲方式，如果是新员工哪怕是我们对照企业文化手册照本宣科，只要我们突出重点，效果也会不错，因为第一印象总是最深刻的。但随着新员工们工作时间的增加，对公司了解的增加，我们必须在他们加盟公司2-3个月时进行一次更深刻、更有针对性的培训，让他们了我们为什么会执行目前的理念，对我们的工作会有什么好处，对新员工入职必须做固定的文化培训。针对在公司工作时间较长的员工，我们进行的文化培训的侧重点又要有所不同，主要是对照公司的文化标准，如企业哲学、核心价值观、企业基本法等，在一起讨论公司当前发生的事情与现象，在争论中对符合文化导向的进行表扬，对与文化导向背道而驰的进行批判，保证我们的思想保持相对的一致性，这样我们的工作就一定会有一个较好的文化导向和文化氛围。
二、树立企业文化的标杆。公司的老员工永远是新员工学习的榜样，公司在各个行业的标兵也会是员工不断学习的榜样，标杆定律不容忽视，特别是在员工思想比较混乱的时候。如对那些能够践行企业文化精神的员工进行提拔或给予特别的待遇；又如明确我们在行业或全国范围内企业文化建设的学习榜样，对照标杆找差距、定目标、拿措施、抓落实；再如在企业文化建设过程中，对较容易影响员工的故事进行提炼，为一种行为的标杆进行广泛的宣传等等，只要我们做好各个层面的标标杆工作，我们一定能够树立起一个良好的激励型导向的文化氛围。
三、企业文化的核心部分必须在时空上全面有序表现。公司的愿景、使命、核心价值观及人才观、工作观、服务观和ci等核心部分必须在公司的各个场所、各个时间段、各个工作重点中都能得到良好的表现。企业文化外化的最重要部分—公司ci的应用必须及时、合理、有序；企业文化的价值观部分必须在显眼的地方有展示；企业文化的工作必须分解到各部门的工作计划，将文化工作提高到相当的高度，用文化来引导工作，在工作中体现文化；企业文化必须针对到每个人、每个人群、每个部门、每个团体，针对不同对象设计不同的考核量表与工作行为评价表，每个月、半年、都必须进行考核，各单位的文化工作的不同完成度直接决定本单位的工作绩效层次。
四、一定要有一个员工信息交流的载体。企业文化就是要解决问题，所以我们必须要能够掌握员工的思想动态，知道他们究竟想要什么？但有些单位采取的措施就是由各个部门指定一个人定期进行书面汇报本部门的员工思想状态，往往都流于形式。做得好一点的就是设立意见箱、内部刊物、bbs、员工论坛、沟通会、座谈会、总经理见面会等。其实信息交流载体一方面要有信息来源的渠道，另一方面必须要有一个员工信息处理、反馈的渠道形成一个信息流的闭环，这样才能让信息在互动中提升公司的文化境界。
五、必须将核心价值观转化为员工的共同行为标准。核心价值观是纯粹的思想性的东西，是一种工作行为的最终判别标准，但并不具有操作性，因为他强调了文化的结果，并未追究文化形成的过程，因此我们文化工作者要做的就是将我们想要的结果，细化到我们的工作行为中去，对我们的工作进行文化性的分解，将价值观转化为员工个人行动准则和公司员工共同的行为标准。如公司倡导开放，那么一个公司的文员如何才能体现开放呢？我们必须给他一个具体的行为标准，如文员的岗位文化工作之开放的标准就是：接听电话要如何，接等客人应注意哪些，工作中一定要使用普通话，对同事的不同意见应持有何种态度等，让任何一个人来到此岗位都一目了然，并且在工作中这样做，我们的文化工作就一定能体现公司的核心价值观，对外有一个统一的形象。
六、企业文化必须由负责人力资源管理的门全面负责。企业文化的主要工作是通过人力资源的途径来实现的，如员工有效激励的手段、良好沟通环境的构造、员工素质与能力的提
升、学习型组织的全面建设、员工职业发展通道与规划、员工福利的调控等企业文化的工作无一不需要人力资源管理的大力支持，离开了人力资源管理支撑的企业文化必将是无源之水、无本之木，不能形成自己的特色。因此要有效地开展企业文化工作，必须将人力资源管理与企业文化这两项工作有机地结合起来，最好是由人力资源部门来全面负责、统筹协调公司的人力资源管理与企业文化，让企业文化真正做到员工的心坎上，让员工在企业文化建设中成长。
七、公司组织的每一个活动都必须要有企业文化的主题。如果纯粹地为活动而活动，其效果充其量也就是让大家开心一下而已，如果在各项活动中融进公司文化的主题，让大家在活动中理解我们的思想，岂不是一举两得的好事。如组织讨论公司核心价值观的演讲、组织讨论公司哲学的学习与讨论、组织员工针对公司的生产经营实际进行以沟通技巧为主题的征文比赛等，都能在活动中弘扬公司的文化，让文化在润物细无声中成为我们的工作习惯。
八、必须树立起公司良好的社会形象。一个良好的社会形象就是一个文化建设的最好表现，当我们说起那些著名的公司时我们往往是嫉妒不已，因为我们还不是这个优秀公司的一员，当我们听到别人对我们公司的评价时会特别兴奋，因为我们得到了社会的认可，我们的付出得到了社会的承认，这就是我们员工自豪感的最大来源，是公司建设。这主要来源于我们为社会创造的价值，我们履行的社会义务以及对我们的客户、合作伙伴、公司员工对公司良好的口碑评价与推介，我们必须具有相当的重视与行动。
鲁公网安备37028302000876号