第一篇：管理学问题日本企业管理模式为何被淘汰
日本企业管理模式为何被淘汰？
日本企业现在虽然因为日元贬值，而造成如索尼(Sony)等企业近期转亏为盈。但，日本企业整体竞争力陨落已是事实，我们在此要讨论，过去30年，日本企业用的管理模式并未改变，为何过去行得通，但现在却不行?
先谈日本的管理模式对全世界影响有多大?在“日本第一”的年代，日本企业的确发展出和美式管理迥然不同的管理概念，日本管理在1980年代对美国管理的贡献如下：
一、核心竞争力：
美国公司的多角化以策略定位导向，也就是说先决定公司定位，再决定多角化的方向。但日本企业先培养核心竞争力(CoreCompetence)，再由核心竞争力发展多角化的新事业。
为此，策略大师波特(M.Porter)还特别写文章，认为公司应先决定策略定位，才知道要培养哪些核心竞争力。
二、员工承诺(Commitment)：
有关对员工的承诺这个论述，也是从日本企业开始。美国企业不重视员工忠诚度，也不认为公司有责任要特别培养员工技能，而该由各大学透过MBA教育养成。
但，日本企业认为要对员工有终身承诺和知能培养，提供公司自行发展出的管理技术训练，让员工由基层逐级往上晋升。
三、共识式管理(Consensusmanagement)：
日本企业重视和谐，当大家有共识时再做决策。因为有共识，决策的执行也彻底，所以日本企业决策过程可能会花时间，但是执行很快。美国管理则重视建设性冲突(Constructiveconfrontation)，认为有冲突才有进步。
四、追求完美：
建立六西格马(6Sigma)和品管圈的生产管理制度，将全世界品管制度推向新的标竿。
五、建立中心与卫星工厂制度：
等于重新定位生产商和少数供应商的关系，是深入合作的长期伙伴关系。如此，供应商才会为生产商投资研发和提供客制化服务。美国企业反而认为应六亲不认，供应商越多越好，可以杀价购买。
六、以年资而非以绩效作升迁标准：
理由是以年资来升迁比较客观，不会为了破格提升
一、两位表现极优的员工，而得罪大多数员工。
日本企业对“知识管理”的重视，也影响到西方，在日本企业横扫美国市场时，这些管理学都被奉为圭臬。虽然日本在1990年代因日元大幅升值，开始衰落，但日本外销产业还是不坠。日式管理，相对于美式管理，还是受到管理学界的尊敬。
但以往叱吒风云的日本公司，这两年股价一个个坠落谷底。美国学术界的日本通开始研究，反省到底是什么地方出错?
结论是：做过头了!造成组织的重担(Deadweight)。
过于重视核心竞争力，结果是不敢踏出原有产品范围，变成核心僵固(CoreRigidity)。当原有产业受到重大冲击时，无法转型。
过于重视共识管理，导致速度奇慢，无法应付变迁快的电子业。
过于重视对员工的承诺，反而造成部分员工怠惰，影响士气。
垂直式组织，阶层过多，导致上下沟通不良。
不重视股东权益，让其获利低，无法再投资。
过于重视产品的功能和品质，反而忽略顾客的需求。
过于重视资历与人情，照资历排队，无法激励杰出的员工。
过于注重和谐关系，害怕冲突，开展不出创新的产品。
我们现在回头看，认为是核心僵固性，导致日本企业太倚赖过去的核心竞争力，最后过了头，无法因应环境改变，终被淘汰。
但是，有两个重点，我们必须知道。
一、根本没有所谓“持久的竞争优势”：
企业倚靠原本的竞争优势，了不起有黄金10年，或是顶多7年，这几年太多过去被奉为圭臬的公司，从高峰陨落，例如苹果(Apple)一下就从高峰下跌，J.C.Penney(美国最大连锁百货之一)也不行，Hulu(美国专业影音网站)也是。手机业者诺基亚(Nokia)也是经过黄金10年就再见。
我们曾经做过一个研究，找一些产业中ROE(股东权益报酬率)表现最好和最差的公司，追踪10年，在过程中有的ROE向上，有人往下，但到最后，ROE水准都趋于一致。ROE极佳的公司，平均经过7年后，表现也趋于一般。这表示市场模彷和创新非常快，再了不起的公司，经过10年也有被学会的一天;只有非常少数的公司，例如可口可乐(CocaCola)，能维持长久的竞争优势。
二、变革管理，比什么都重要：
这么多Fallenangels(编按：落难天使，指原本高股价公司价值狂跌)，已经证明没有基业长青这回事，重点是你要如何管理这个“时势”，企业主如何见“风”转舵，预测风向在哪里，看时势去转，及时转型变得很重要。这道理听起来很简单，但很少人做到。因为太多的公司迷恋过去的荣耀，越感到荣耀，变革就会变得越慢。
没有一套好的管理模式，是保证学了就会成功的。现在，日本企业垮了，只剩下丰田模式还可以持续下去。大家把眼光看到三星(Samsung)，认为三星全都是垂直整合、绩效导向，总经理做不好就可以立刻换人，但这套模式又可以走多久?
日本管理模式的陨落，再度提醒我们一件事：没有无坚不摧的管理秘诀，领导者不要认为把三星的三项优势，加上丰田的另外四个专长，组合拼起来，就保证成功。管理学，不是教大家抄袭谁的成功模式，而是帮助大家系统性思考，当出现问题时，有能力去检查，原来的假设哪里出现错误，再修正，以降低判断错误的可能。
当变化不断出现，变革管理比过去都重要。美国公司经历过大风大浪，仍能在世界各地攻城略地，美式制度管理还是可以参考，其操作核心重点是理性，具系统性的思维，台湾公司都是兵随将转，感性和直觉超越理性思维，未来面对变革管理会更困难。
独立系统性思考的能力，才是真正能让企业持续前行的动力之一。
日本重人情、美国重财报日、美管理方式比较
日本式
1.策略执行力强，注重细节，改变慢
2.以核心竞争力做为多角化策略基础
3.对员工长期承诺
4.顾客第一、员工第二、股东第三
5.产品品质第一
6.共识管理
7.与少数供应商建立长期关系
8.晋升照资历排队
9.人情味浓
10.员工流动率低
11.人治为主
12.和谐的组织氛围
13.垂直式组织
美国式
1.注重策略的形成，改变快
2.以财务标准做为多角化的基础
3.以薪水和红利激励员工
4.股东利益第一，注重财务纪律
5.行销第一
6.CEO做决策，由上而下
7.众多供应商竞价
8.以绩效评估晋升
9.不讲人情味
10.员工流动率高
11.制度治理公司
12.建设性的冲突
13.扁平式组织
如何玩转免费商业模式？
免费的商业本质
有很多企业家重视免费，开始想方设法将免费战略应用到自己的企业，企图为企业带来希望、带来突破，但遗憾的是很多人都看不清免费的商业本质，因此事倍功半。在制定与实施免费战略时，紧紧把握住免费的商业本质——“交叉补贴”非常重要。
传统的交叉补贴是指对企业的核心、利润最高的产品进行收费，一些附加产品、延伸产品进行让利，赠送给客户。
自从互联网上盛行的免费模式对实业产生一定的影响和冲击之后，交叉补贴开始更具颠覆性——将核心产品完全释放，全部免费，转而对附加产品进行收费。事实上，实施免费后，英明的企业总会及时推出增值功能进行更好的收费，其原因在于人们以零或者很低的价格开始后，一旦使用同样的产品，企业总是很难说服他们付费或者付更高的费用，而增值功能则能很好解决盈利问题，这就是交叉补贴。
对于消费者来说，免费意味着以后的付费，对于企业来说，免费是为吸引消费者实现成瘾消费，而更好的收费。
免费战略的实施条件
抓住制定与实施免费战略的商业本质，接着研究实施免费战略的条件。制定与实施免费战略，并不是有资金、有规模便可大行其道。通常免费产品能够以某种方式创收是成功实施免费战略的首要条件。
所有的企业无论是免费还是非免费，都脱离不了商业的本质——盈利，而企业实施免费战略，并非真的作为慈善机构，追根究底是为了更好的收费和盈利。
互动百科经过综合分析，舍弃当时最热门的本地搜索，将方向定位为百科，并以国外维基百科为模板，这是当时为数不多竞争不是很激烈的行业。
维基百科成立于202_年，并逐渐成长为全球第五大网站，以自由、免费、开放、自动净化、内含文化价值、用户协作创造内容而闻名。但值得一提的是，维基百科并不是盈利机构，它是国外为数不多的非盈利性机构，依靠捐款的公益模式，其创始人也曾经试图将其商业化，但最终均以失败而告终。
互动百科成功借鉴维基百科免费战略，并经过本土化的创新后，成功在中国打开市场，但与维基百科不同的是，互动百科是一家可盈利企业，并在上海成功上市。
经过不断探索，最终互动百科确定三种收入模式：第一种为企业级用户提供利用维基技术而定制的产品和服务；第二种免费提供软件供用户使用，通过技术支付和服务收费；第三种利用广告模式收费。其中最主要的收入模式是第二种，互动百科在各类手机商店中推出由相关广告商冠名的免费小百科全书，获取用户的资料，然后将其提供给广告商。
其次，制定与实施免费战略，需要从企业的价值主张、价值传递到价值实现等方面进行系统配套。
如何进行系统配套呢？我们举例说明。在上海的街头，尤其是地铁站，经常可以看到很多人在墙壁的自助终端前排队的情形，他们正要做的是在自助终端中的小格子中选择自己需要的优惠唬缓蠼浯蛴∠吕础Ｕ飧鲎灾斩吮闶侵父锻āＶ父锻ㄊ橇廴て煜乱豢钌锸侗鸺际跤τ貌罚嗨朴银行的POS机的一种终端设备。
立佰趣是上海街头最常见的自助终端体验站的运营商，其产品模式是“专门提供消费者优惠灰约捌渌挠呕菪畔档靡惶岬氖钦庑┤慷际敲夥训模硗庵父锻ㄓ没Щ箍稍谥父锻ㄌ逖檎灸谥苯庸亓呕萑父锻ㄓ敫髦稚袒Ф唐诖傧呕萁泄亓佣迪钟没Т蛴∮呕萑⑽扌璩鍪救魏味鳌⑸踔敛挥煤蜕袒в翟苯腥魏喂低簧婕纯稍谑褂弥父锻虻ナ蓖较硎苡呕荨Ｊ褂没獬承璐蛴〔⑿坏窈裰街视呕萑⒑陀翟苯簧娴穆榉场！
立佰趣的免费战略是如何实现系统配套的？这里以其伙伴模式、收入模式的配套进行解析。
在立佰趣的伙伴模式中，选择与银行合作向顾客提供储值卡。
储值卡在美容美发、SPA、洗寓餐饮等行业中非常通用，消费者的储值额度越高，得到的折扣也就越高，也就是消费者如果想要得到较高的折扣，就必须提前在储值卡内存入一大笔钱，如果商店或者企业一旦关门大吉，储值卡的钱也就随之付诸东流。
立佰趣有银行支持，将指纹信息作为类似银行卡的介质，使账户更加安全，解决顾客的后顾之忧。这种伙伴模式有力支持免费模式。
收入模式配套，当消费者通过立佰趣付账时，银行可以从商户中获得一份固定的手续费。同时，银行与立佰趣合作后，也可从立佰趣中获得更多的折扣信息，将这些信息免费发送给信用卡用户。而立佰趣的获益则是从银行的所得在手续费中，按一定的比例抽取分成。另外，利用利差获利，简单来说，指付通预先向这些商家大量购买产品，获得一定折扣，然后，再向指付通用户卖出。
比如，立佰趣以202_万的金额一次性购买某商超的商品，获得6.5的折扣，而立佰趣用户购买这些商品可获得7折，而中间的差价便是立佰趣拥有，如果商超的顾客足够多，202_万的成本很快便能回笼。
立佰趣的免费战略，经过伙伴模式、收入模式等相关的系统配套，不仅成就了其免费战略的实施，受到消费者的青睐，同时也吸引了风险投资的关注，得到快速的增长。短短四年时间，已经先后有两轮均为亿元级别的风险资金注入。中金、联想、鼎晖三家国际中资财团，注资超过5亿人民币。
第三，企业实施免费战略时，产品的边际成本要尽量低甚至免费，这样能使企业尽量避免赔钱。
在经济学和金融学中，边际成本是指每新增一个单位产品相应增加的成本。就目前的经济产业来说，网络产品的边际成本很低甚至为零，新产品的销售量对产品总成本的影响力最校
比如，社交网站人人网的边际成本几乎可以忽略不计；即使已经拥有1.2亿用户，再增加一倍的用户对于人人网的总成本也不会形成负担。
此外，腾讯、百度、阿里巴巴等拥有强大网络平台的免费企业，其边际成本无一不是很低甚至零成本，仅需对消费者提供产品下载服务，这些企业无须支付更多成本就很容易实现盈利。
再看传统产品的边际成本。上海地铁站定点投放的《I时代报》是一份免费报刊，每天约有40万份的发行量，目标族群是受到高等教育，并且拥有一定消费能力的白领。
报刊内容非常丰富包含了政治、经济、文娱、体育以及各种的生活信息，因此吸引了一大批固定广告商。谁也想不到一份薄薄的报刊其收益竟然达到3亿元，而且仅是广告收费。
相对来说，由于发行量巨大，将《I时代报》的边际成本压至非常低。
对于边际成本来说，总产量越高，则边际成本越低。比如，仅生产一本《I时代报》所需的成本很大，但是生产第1000册时，则会简单很多，成本会低很多，而生产第10万册时，成本会被再次降低。
免费战略会使商品的需求量增大，也会使边际成本降低，而边际成本的降低，会使免费产品的损失降低，这是免费战略在边际成本方面形成的一种良性循环。
免费战略的类型
制定与实施免费战略，需要考虑免费战略的类型。免费战略类型不同，免费战略配套的系统也不同。在价值主张、价值传递及价值实现的系统中，有九个子模块，其中通过对八个子模式创新，可以形成相应的免费战略类型，同时也能产生相应的收入模式。
产品模式创新型
对产品模式进行创新，形成的免费战略类型，最常见的是核心产品或服务免费，对附加产品或增值服务进行收费。其目的便是为了最大限度黏合用户，吸引消费者，形成成瘾消费。
纯净水供应商免费送一台饮水机，但之后的桶装水必须从他们公司购买。
麦肯锡公司赠送通用管理建议，出售定制的管理建议。
淡季时，美国许多航空公司都会推出象征性支付购买机票活动，消费者用1美元，便可获得几百公里航程的机票，但如果需要托运行李或者其他相关服务则要支付高昂的价格。
爱普生的打愈只需几百元人民币，但是爱普生的打印炭粉以及墨盒都不便宜等，类似活动都是这种类型。
有的网站赠送基本信息，出售更易于使用的、较为丰富的信息。
《第二人生》游戏，赠送虚拟游戏，出售虚拟土地。
在网络游戏中，游戏一般采用两种货币：软货币和硬货币，软货币可在游戏中完成任务后获得，硬货币则必须用钱购买。
伙伴模式创新型
对伙伴模式进行创新，形成的免费类型，最常见的是企业有两个截然不同用户群，一方是企业收费的协议型伙伴，一方是企业提供免费的目标族群。这种情况又被称为第三方市瞅双边市常
媒体运营是典型的第三方市场，发行商向消费者提供免费信息，广告商向发行商付费。在互联网的带动下，这种模式已经延伸到了各行各业。
社交网站(SNS)似乎生来便是免费。无论是国外的Facebook，还是国内早期的校园网，再到如今的天际网都是如此。
第二篇：日本企业的管理模式
日本企业的管理模式
下面几点，供大家参考：
1.-----时间控制
下班——滞后思考原则
下班时间——滞后思考原则：在办公室，下级随时处于待命状态；在生产现场，上司随时处于保障状态。
在日本企业中，办公室工作的员工，职务越低，下班时间就越晚。因为下级必须随时准备回答上司提出的问题，随时为上司提供所需要的材料，随时执行上司的每一个命令。
只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容。员工们都会意识到：从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成。
大家不禁要问，难道下级就不能比上司早下班吗？不是的，下级同样可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打声招呼，告诉他“我有事要先走”等，就行了。不仅如此，上司在下班之前，也要同下级打招呼：“我要下班了，”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气，奠定了日本企业严格管理的基础。而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：职务越高，下班时间就越晚。这是因为，无论多么优秀的决策人和上司，一旦签订了契约，接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。这些产品的真正生产者是员工。而且，无论多么优秀的员工，不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不到的问题。必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。如果上司先于员工离开现场，当天的任务就有可能完不成。
举个例子：日本某企业完成汽车轴承工作。生产看板会这样写：
工作内容：轴承 100个。
工作时间：8个小时（上午完成，下午完成）。
完成工作者：****。
因此，下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法，同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则：报告——联络——相谈（商量）。
2.-----准时生产
交货——超前思考原则
交货时间——超前思考原则：理想方式，丰田方式
在日本，下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的，而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。有三种不同的方式：理想方式，丰田方式，中小企业方式。
理想方式
合同中的交货期是31天，但为了应付突然事变，各级都有一个提前量，到了班长计算工作量时，只有15天，不到合同时间的一半。既使这样，它也只是一种理想方式。
因为员工在5月1日能开始工作的先决条件必须是机器设备完好，材料到位。设备完好是办得到的，但在合同签订之前就准备好了原材料不仅不可能，如果可能的话，除开社长有神仙般的先见之明，那实际上反映了企业的一种浪费。因为材料积压，会占用大量的流动资金；占据仓库不仅人工，而且照明等费用也是极大的浪费。
丰田方式
丰田方式被企业界誉为最节约最高效的方式，也被称为无仓库方式，也就是JIT生产。
其实，丰田方式同样是一种理想方式，因为它是在有丰富的流动资金作保障的状态下进行的。远的不说，光是202_～202_年3年间，丰田公司账簿上的周转资金，经常都在6000亿元人民币以上。年纯利都在1000亿元以上。丰田在得到订单之后，通过计算机网络迅速地将材料清单发往材料厂家，同时从银行预付大量的货款。更由于丰田的声望和实际效益，材料厂家在接到订单后，暂不付钱也会抓紧生产。因此，丰田实现了无仓库方式，而且同材料厂家签署发包合同到第一批材料入库最快的只要3天就能完成。中小企业方式
在日本，一般的中小企业，从合同生效到材料入手并开始生产，需要10天或半个月。假如我们选定在13日（星期一）开始生产，到产品完成的最后期限30日，总共也只有13天（除去星期六和星期天）。由于它比理想的情况还要少2天，要在这么短的时间内完成交货，唯一的办法就是采用“零废品法”，即：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。
3.----不合格的控制
“零废品法”：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。
按照客户的要求生产产品是不言而喻的。我们把“零废品法”中强调的三个方面分开来说：
（1）生产程序：就是操作规程说明书。
（2）创造性地、优质地：就是动脑筋，想办法提高效率。
（3）每一个动作：就是从材料取用到产品打包。
许多企业管理者都知道，影响产品质量的往往并不出在设计或关键内容上，而是出在诸如很小的细节上。
日本企业解决这些问题的做法很简单：
一是严守操作程序和注重操作技巧。
二是动脑筋，改造工具，实现优质高效。
1.）多做JIG
忠实地执行动作顺序：可减少多余的动作，做到整齐划一。在日本企业，几乎所有的测量都会有一种很简单，很直观的工具所代替，其实道理很简单：让员工很容易的接受。做到控制产品不良，做到零缺陷
2.）不断改善
同时这些小设计，小发明都是员工自身的知识财富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。这种真正的主观为公司、客观为自己的做法符合日本企业管理活动中的一个基本定律——“改善”。即：在高效地完成本职工作的同时，不断使自己的身心和技能得到改善。
3.）模仿与编制精干
日本中小企业人员素质并不高，工作环境和软硬件设施也不比国内同行好，但效率却很高，很有活力。原因是什么呢?很简单：一是模仿；二是工作团队编制精干合理。
提倡模仿
学习和继承的最简单方法就是模仿。
中国有一句谚语：照葫芦画瓢。很多人对此不屑一顾，认为照葫芦画瓢的人都很笨，没有创新，没有出息。其实，对普通人来说，一生中的创新也就那么一点，大部分还是学习和继承别人的精华，而学习和继承的最简单方法就是模仿。
一个新项目下来，不管是新手还是老手都进步显著，几个项目做下来就会在头脑中形成一整套设计思路，并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施。几年下来，大部分人已在某个领域有所建树了，优秀者甚至已成了专家。所以模仿是一种很好的学习和进步的方法，应该提倡模仿。
第三篇：日本企业为何能够后来居上
日本企业为何能够后来居上
日本企业文化有何特点
日本企业的文化建设对中国有何启发
文化即生产力
所谓“文化”，是某一组织的意识与行为的总和，是组织的生命力之所在。企业文化是支撑着公司生存与发展的特定价值取向，是企业信奉并付诸实践的价值理念。企业文化反映企业成员共同认可的价值观和逐渐形成的工作态度，又称企业精神。
企业文化的内涵包括企业职工的价值观念、道德规范、思想意识和工作态度等，其外延包括企业的各种文化教育、技术培训、娱乐联谊活动等。企业文化就是由这两个方面内容有机联系而形成的企业的精神风貌。
但企业文化本质上是一种管理方式，它强调对企业内部成员的行为控制应通过价值取向来进行内化和优化。日、美等西方国家已把企业文化当做一种新颖的管理工具，凭借这一工具把企业目标和策略变为企业具体的业绩。
尤其是日本的企业文化，以其鲜明的本土特色和强大的生命力量，使日本企业后来居上，成为日本公司品牌的表征。二战后，日本经济的飞速发展举世瞩目，其巨大成就往往被归因于民间资本的力量，也可以说是公司的力量。然而，日本经济的快速发展也深刻影响了日本的企业文化再造。日本公司力量的背后实则是企业文化的力量，正是坚持不懈的企业文化建设，造就了日本经济的辉煌。
日本企业文化有何特点？
明治维新之后，日本在宪法和法律制度框架下的现代公司制度逐步确立起来。政府倡导废除封建等级，改变国民生活方式，这就构成了企业文化发展的良好基础。二战之后的《和平宪法》等再次确认了私有财产权利与公司的产权地位。在法制的护航下，日本公司通过兼容并蓄式的学习借鉴，开创了本土企业文化建设的新高潮。
日本企业文化的特征之一是集体主义精神。在日本公司之中，尽管有着较为完善的劳动合同制度，但是个人利益仍然被视为集体利益的附属品，当两者发生冲突之时，个人利益要服从于集体利益。以此为基础，无论涩泽荣一还是松下幸之助，都继续将这一理念推广至公司之外，强调公司的发展最终要实现对国家、对社会、对民众的积极回馈，也即“公益即私利”之道。
日本企业文化的特征之二是员工对公司的终身忠诚，公司对员工的终身雇用。在日本公司中，员工的忠诚与否以及忠诚程度是公司绩效评价的首要标准。同时，日本公司也实行或明或暗的终身雇用制度，宁降薪，不裁员。与终身雇用制度相关的是日本公司的年功序列制度，两相结合催生了一批又一批忠诚的 “松下人”、“索尼人”、“丰田人”。
日本企业文化的特征之三是 “认真”二字。在以涩泽荣一为代表的企业家的推动下，日本在学习欧美国家公司制度的同时，也将认真与勤奋深刻地渗透到自己的企业文化之中，将“认真”的思维习惯带入到公司管理当中，由此催生出了质量管理的“日本模式”。
但是，日本在企业文化建设上的做法并非尽善尽美。例如，过度强调集体主义的价值观念，这在一定程度上扼杀了个人能力的发挥，进而影响了公司的创新与活力。此外，日本公司中的等级制度、论资排辈、中庸之道、对女性员工的歧视以及不尽合理的薪酬激励机制等均有可商榷之处。近年来，以“丰田召回门”为代表的恶性事件不仅严重影响了日本公司的声誉，更为日本公司文化建设敲响了警钟。
对中国的启示
文化是公司生存发展最为深厚的基石与最有力的支撑。当生产日益社会化，文化冲突日益增多的时候，追求文化的和谐已成为公司的必然选择。企业文化概念的出现也可以说是公司社
会化发展的产物。日本公司向世人证明，无论道德、情感还是人际关系，都可以同技术一样转化为现实的生产力。对国家而言，无形的文化软实力同有形的技术硬实力相辅相成，缺一不可。中日同为东方大国，文化上存在某种相似性，均是根植于博大精深的儒家传统。日本企业文化发展的历程对我们有着独特的借鉴意义。
当今时代，正确处理全球化与本土化的关系是公司文化建设的难点和关键环节。简单照搬并非真正的学习。既留下自己已有的东西，同时又引进新的东西，这就是秉承“菊与刀”传统特质的日本企业文化。日本先是以中国为师，而后以欧洲为师，二战后又以美国为师，每一次学习都是一次扬弃，一次超越，一次创新，各种文化在碰撞中不断融合，不断发展，日本企业文化就这样在一次又一次的兼收并蓄中，形成了自己的特色和优势。
中国社会处在转型之中，中国经济正在高速发展，中国公司需要学习的，不仅是日本公司严格的质量管理、卓越的文化塑造、合理的股权结构等“器物之学”，还有日本公司将全球化的文化理念与本土的文化传统相互结合的气度和胸怀。在中国，这一过程必定是长期的、艰辛的。
以上观点我基本认同，下面是我的一些思考。
我认为日本企业能后来居上的原因很多，但归结起来最重要的还是思想的开发，具有全球战略眼光，真正的以一个世界人的身份去看待全球经济，在全球化中认清形势，找准了定位，实现了自己经济的跨越式增长。当然他们的教育是起基础性与决定性作用的。
日本企业的文化，最重要的还是从自身实际出发，吸纳有益于自身发展的东西，不断兼收并蓄，形成自己独有的优秀的文化。
日本企业的文化建设对我国企业的借鉴意义，还是在于实践，中国企业最糟糕的一点就是明知是有益于企业长期发展的行为，然后不去做，或者就是只是空喊一下口号，没有决心没有勇气来进行企业的文化再造，这在国有企业中尤其明显。真正优秀的企业，必然是经过市场残酷竞争后成长起来的，没有竞争无法成就伟大的企业。其实我还是认为中国现在最迫切的问题还是教育，基础教育的格式化，高等教育与社会大脱节，职业教育不足等等，必重造教育，然后才有新的中华，这又太大太广，不是我可以简单描述的。
第四篇：日本企业全面创新管理模式及其启示
日本企业全面创新管理模式及其启示
内容摘要：日本优秀企业的创新管理模式从本质上讲就是全面创新管理（TIM），本文分析和比较了丰田、佳能和索尼公司TIM模式的异同，对其成功经验做了归纳和总结，并得出一些有益的启示
内容摘要：日本优秀企业的创新管理模式从本质上讲就是全面创新管理（TIM），本文分析和比较了丰田、佳能和索尼公司TIM模式的异同，对其成功经验做了归纳和总结，并得出一些有益的启示。
关键词：全面创新管理日本企业创新管理
日本优秀企业的创新管理模式不仅是专家学者们重点研究领域，而且是世界各国企业竞相效仿学习的对象。尽管国内外学者已对日本优秀企业的创新管理模式做过大量研究，但运用全面创新管理理论来研究日本创新管理模式的文献却很罕见。笔者认为日本优秀企业的创新管理模式从本质上讲就是全面创新管理模式。全面创新管理是日本优秀企业创新管理的共同模式和根本特点。
全面创新管理
全面创新管理(TIM)是迄今为止最先进、最科学的创新管理模式，它以构建和提高核心能力为中心，以价值创造和增加为目标，以战略为导向，以技术创新为核心，以组织的各种创新(战略创新、组织创新、市场创新、管理创新、文化创新、制度创新等)的有机组合与协同创新为手段，凭借有效的创新管理机制和方法，做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新。日本优秀企业的创新管理模式充分体现了全面创新管理模式的主要特征。
瑞典学者哈利森教授通过长期的研究，总结出日本优秀企业在创新管理方面的通行做法和成功经验。从他的研究可知，尽管日本优秀企业的创新管理模式各不相同，但它们都体现出创新的全面性、全员性、全时空性、协同性和开放性的特点。具体说来，日本优秀企业的创新既包括技术创新，也包括非技术创新，涉及所有的创新要素，而且特别重视技术创新与非技术创新之间的协同；在日本优秀企业里，每一位员工都是创新的积极参与者，每一个职能部门都是“创新源”，而且各职能部门之间界面友好、互动频繁、协同运作，从而为“全面创新”提供了人员和组织保障；日本优秀企业同外部相关组织（高等院校、科研单位、政府部门、中介机构、供应商和客户等）的联系非常密切，这一方面使它们能够及时、便捷和经济地获取外部的最新科技知识和市场信息，另一方面也使创新风险大为降低，创新成功率显著提高；近10余年来，日本优秀企业所采取的创新战略既不是纯粹的“自主创新战略”，也不是纯粹的“合作创新战略”，当然，更不是纯粹的“模仿创新战略”，而是一种兼有上述三种创新战略优点的“复合创新战略”。
基于哈利森教授的研究成果和TIM理论，我们给出一个日本优秀企业TIM的框架模型（如图1）：资源创新是企业内外的技术和非技术创新，其中以技术创新为中心，进行组织创新、文化创新、制度创新、战略创新、市场创新等；活动主体创新是公司内外相关利益的个人和单位创新，包括员工、供应商、顾客等都参与创新；活动创新是企业内外时时、处处创新，包括全时、全地域、全流程的持续创新；同时各个创新要全面协同进行。
日本优秀企业TIM模式分析
（一）丰田汽车集团TIM模式
丰田集团TIM模式的主要特点和成功之处在于：专门的技术创新的人员多，除了海外创新人员，在丰田总部有1.15万工程师和研究人员；设置专门为整个丰田创新服务的单独的控股企业——中央研究开发实验室，为企业的创新提供支持；每周都举行例会，广泛交流，加强组织之间的信息交流和知识共享。通过频繁的出差和电视会议使丰田创新系统连成一体，强化丰田世界各地各个部门的创新交流；丰田的卫星式结构的创新系统兼顾了创新和项目管理，丰田把一些非核心的组织和业务分包出去，形成一个个围绕企业核心的卫星；多重汇报系统有利于员工的创新信息传播，鼓励了知识信息的扩散，使得创新得到最大限度的应用，也缩短创新创造效益的时间；丰田有强大的销售组织，国内有5200家销售和服务商店，国外有7187家销售点。其能通过销售网络及时搜索市场信息，获得顾客每个具有创新性的意见，并把其及时反馈到企业内部，实现顾客参与创新；培训和职位轮换使每个员工都要面对顾客，丰田规定10年之内每人都要变换岗位。其有效推广在原来岗位上的创新，并使员工从整体战略上认识企业，而不局限于一部分，实现创新整体效益最大；领导在创新中起到至关重要的作用，其掌握了专有技术、有权威、有领导能力以及有想象力。其能形成创新的文化氛围，支持各种创新，并积极推广创新成果；对竞争对手的创新时时关注，并进行某些抄袭和模仿，不断跟进世界一流的创新。
（二）佳能公司TIM模式
佳能公司TIM模式的主要特点和成功之处在于：专利成为创新的源头和驱动力，使公司多产并具有创造性，不断申请新的专利是公司追求的目标。在佳能可以通过申请专利的方式，体现创新能力；总部设置创新名单，不断支持有良好前途的创新。总部对企业的创新实施跟踪，对于各种可能的创新及早采取费用及人员支持，使其进一步发展；与市场需求相互联动，实现顾客参与创新，不断进行市场信息的收集，其理念是“无论如何，客户都是产品的使用者”，让客户提出创新的意见。同时也密切关注外部竞争对手的创新；采用工作轮换产生知识实现知识创新，通过换岗，使员工接触新的人员和环境，其对整个生产流程有更详细的了解，并可能会在新环境中受到创新的启发，使创新整体效益最大；选择具有领导才能的高级工程师作首席工程师，对创新运用负责，其具有丰富的经验和良好的技术能力，能了解各种创新，并能很好的使创新运用到企业中；产生推进创新的特别任务课题组，虽然每个员工都参与到创新中，但有时为一个重大的研究创新还需要建立一个课题组；从研究到转移
创新成果进行时空创新管理，对于一些研究开发创新，要使其尽快运用到企业中，并对其时时、处处进行跟踪管理，以备进一步改善；提倡互相竞争的创新文化，以及并行创新的工作法。
（三）索尼公司TIM模式
索尼公司TIM模式的主要特点和成功之处在于：通过公开分享创新，使事业部成为创新的孵化器。索尼公司有19个事业部，每个都有自己的创新部门；创新系统：创新从研究中心、实验室和业务部共同进行，实现时时、处处创新；鼓励创新人员申请专利。专利数量多的人晋升机会大，公司内部专门设有专利部，并每月召开会议；制度创新上，实行定期工作轮换制，促进创新推广和培养复合创新人才；通过创新计划和创新协调组确保创新共享和转移，其不仅了解企业内部创新，还关注外部一切相关创新，以企业价值增加为根本通过协调人际关系的方式，使创新在企业内外部分享和转移；敞开大门的创新交流会议，让创新全过程的人都参加，把创新和企业上下游市场连接到一起。企业每年至少举办2次，有多达1000人参加，这是彼此间相互了解知识和生产过程的良好机会，促进了创新；召开创新座谈，使创新人员之间以及外部专家进一步交流经验，完善和扩散现有的创新，并培育了强大的创新人际关系网络。
日本优秀企业TIM模式比较与启示
（一）全面创新管理模式的比较
日本三家优秀企业TIM模式的相同点为：在集团外部，都和企业外部创新保持强联系；在集团内部，都有对创新高度市场化导向的支持体制；在项目层次，高级管理层对创新的介入都很强。具体的比较如表1所示。在表2中，笔者还将日本丰田、佳能、索尼三家企业的TIM模式与中国海尔集团和美国惠普公司的TIM模式进行了比较。
（二）对我国企业实施TIM的启示
企业要创建界面友好，协同运作的创新信息网络，使得创新信息能及时、有效传递和共享，其是TIM实施的基础和保障；企业要以技术创新为中心，战略创新是方向，组织创新是保障，市场创新是途径，制度创新是动力，文化创新是先导，协同创新是手段，实现技术与非技术协同创新，达到企业整体创新最优，提高企业的效益；企业通过员工培训、岗位轮换、专利申请等制度创新形式，鼓励每个员工创新；掌握专有技术、有权威、有领导能力的领导在创新中起主导作用，领导是实施TIM的关键；企业与外部的创新源保持密切联系，及时、便捷和经济地获取外部的最新科技知识和市场信息，降低创新风险，提高创新效率；采用召开内部和公开会议等形式使各种创新不断相互交流，以便各种创新协同；提倡人人、处处、时时创新的企业文化，树立人人争创新，事事要创新的氛围。
参考文献：
1.哈里森著，华宏慈等译.日本的技术与创新管理[M].北京大学出版社，202_
2.张晶.日本技术创新的管理机制[J].国际技术经济研究，202_
第五篇：被淘汰的感言
被淘汰的感言
无论在学习、工作或是生活中，我们难免会萌生一些新的感悟，此时就很有必要写一篇感言。那要怎样写好感言呢？下面是小编为大家整理的被淘汰的感言，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
被淘汰的感言1周一下午，我还是假日杯的一名成员。那天下午，我正有说有笑的和蒋睛睛一起去报告厅，丝毫不知我将要面临的残酷事情。老张比我们先到，我们一坐下就开始上课了。“随着一次一次的练习，有些同学就要恢复原来的课程了。”老张喝了一口茶说，“下面报到同学到我身边来。”我十指紧扣，祈祷着不是自己。就在老张报到我名字的一瞬间，我彻底绝望了。我低着头走到老张跟前，和我一起被刷了的有六七个人，老张用鼠标移动着电脑上的表格，全是写景
回去路上，无心地望了望外面。树叶沙沙地摇摆着身子，随之挣脱离了树枝，来到地上。不知为何，今日落叶异常多，是为我的洗礼吗？想着跑去了厕所，用冷水洗了把脸，感到心情舒畅了点儿。准备接受新的挑战！
怀着丝丝忧郁的心情回到了教室，正是英语课，陶老师问我怎么回来了。我被淘汰了，我忧伤地回到座位上，变为了一位普通的学生。但我坚信我还能考上实验的，只要我努力，世上没有什么不可能，也没有什么不可以！
就知道有些留下来的人会来嘲笑我，但我绝不会放弃的。我永远记住老张为我们定的，也是我会达到的目标：我是聪明的.，我要刻苦努力，我要精益求精，我要争取考出满分，我要考入树兰实验班，我要争取半
我会加油！人不会为了某件不顺心的事而心灰意冷，就像蜜蜂会不断集蜜造巢，既使被人嫌弃，然后巢又会被毁。但它又会不断造巢，所以我也要不断进步。
被淘汰的感言2上午8：30，爸爸妈妈和我一起准时来到绿源宾馆9楼会议室。我们是去参加赣州电视台主办的全友杯小主持人电视大赛的。
我们到了那里，只见好多小朋友和家长已经在那等候了。会议室的前面布置了一个舞台，舞台中间放着话筒，前面架着个摄影机。周围的环境很好，很漂亮，里面开着空调，真是舒服极了。
接着我们参赛的小朋友就开始抽签，结果我抽到了111号。
轮到我去上台表演了，说实话我真的有点紧张。我表演的是朗诵，名字叫《露水》。我从头背到了尾，整整4分钟，呵，终于背完了！接下来该评委点评了，不知道我是通过还是没通过，我心里非常的紧张。
评委说，我面部的表情还不够丰富，但更重要的是语言发音在有些地方还不行，比如我把“一闪闪”读成了“yìsánsán”，所以第一轮就被淘汰出局了。
看到评委直接就把我刷下来，我心里面真的有点伤心，也非常失望。我都辛辛苦苦地练习了好几天，居然第一轮就被淘汰了。唉！都怪自己只注意到语言表达的流畅，而没有注意发音的准确。
所以，从今以后，我要特别注意练好这个语言发音了。以前爸爸说我“N”、“L”不分，现在我能区分“N”、“L”了，没想到又在翘舌音上栽了跟斗，真是郁闷！
看来，在拼音上我还得继续努力，继续加油！
被淘汰的感言3你们一定觉得淘汰很恐怖，而我觉得淘汰还有一种乐趣呢！这种感觉是因为发生了一件事：
那天，我和三位同学到川剧团去献花。我们各抱着一大束鲜花，兴高采烈的在后台等候。过了好一阵子，主持人跑进来，对我们说，需要我们献花的贵宾只来了三个，有一个献花的人不用了。大家都不想被淘汰，一会儿说淘汰这个，一会儿说淘汰那个，大家意见都不相同。最后，吴老师决定让我们来石头剪子布，最后剩下的一个人便是淘汰者。“石头剪子布！”一位同学出了，再来一次“石头剪子布！”又一位同学出了，最后一次“石头剪子布！”另一位同学出了，事实证明，我是淘汰者。看着她们走向准备台的背影，我不由得有些失落，真想哭，但又忍住了。我说：“这没什么，都献过那么多次了！”当然，这是我在安慰自己。“就是嘛！”吴老师说道，“这束花也是你的了哦！”我惊喜万分！
她们回来以后，看到我的这束花，羡慕极了，对吴老师说：“你去叫他们把花给我们嘛！”吴老师也是爱莫能助呀！于是，她们板着一张张“苦瓜脸”回到了学校。
一路上，我可高兴了！虽然我没献花，但却得了花，真是得来全不费功夫呀！哈哈！
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