《卓有成效的管理者》读书感想

第一篇：《卓有成效的管理者》读书感想

《卓有成效的管理者》读后感

李一楠 14C14515

《卓有成效的管理者》是彼得·德鲁克最著名的管理学著作之一。这本书的论述有两个前提：一是管理者的工作必须卓有成效；二是卓有成效是可以学会的。管理者若是能做到卓有成效，那么一群平凡人也能造就不平凡的事业。

读了这本书，我获益匪浅。

一、卓有成效的管理者不是天生的，而是可以后天培养的。对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者需要学会管理自我，对自身进行不断提高和修炼，需要有一种使命感，即考虑“我能贡献什么”，这也是一种自我激励。他需要明白自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念。

二、时间管理和要事优先。时间是管理者最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用。一次只做一件事情，并只做最重要的事情，才能更好地完成工作。过时的任务要果断放弃，次要的任务可以适当延迟。重将来而不是过去；重视机会而不是只看到困难；选择自己的方向而不是盲从；目标要高，要有新意而不是只求安全和方便。

三、发挥人的长处。一是用人所长，并且容忍他的短处，使个人目标与组织需要相融合，使个人能力与组织成果相融合，也能使个人成就和组织机会相融合。二是利用上司的长处，了解上司擅长的领域和习惯的交流方式，协助他做好想做的工作，使上司有效，下属也会更有效。三是发挥管理者自己的长处，管理者自己也要对自己的优势和劣势有充分的认识，扬长避短，通过发挥自己的优势和长处不断提升自我的绩效。

四、重视沟通的重要性。有效的沟通应该以“贡献”为原则去思考，是任何管理者和其他人共事的必备素质，能够促成正确的人际关系。沟通应当是双向的，自上而下的灌输式沟通没有效果，更多地会引发反弹。正确的人际关系并不代表沟通双方都是和颜悦色的；如果工作上卓有成效，偶尔疾言厉色也无妨。

五、进行有效决策。决策是有章可循的。管理者首先要关注经营核心，从关乎企业命运的战略目标着手制定战略，按工作的轻重缓急安排先后顺序，总结过往经验，综合分析，换位思考，进行有效的决策。对于思考好的问题，在决定之后必须义无反顾地按照计划执行。决策的时候还得注意全面思考，准备若干合理的备选方案，否则在现行方案出现问题的时候会无从下手解决。

《卓有成效的管理者》对我们学习管理学的学生来说是一本优秀的教学参考书，对管理者来说又是一本实用的工作指导书。若管理者能领悟书中的道理，并应用于实践中，那么他将成为一名卓有成效的管理者，进一步提高组织的绩效。

第二篇：卓有成效的管理者读书心得

《卓有成效的管理者》读后感

根据人力资源课老师的推荐，我有幸拜读了德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪浅。这本书的核心观点是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。通过阅读总结，我认为要成为一个卓有成效的管理者，应当做到：

一、重视目标和绩效管理。通过确定自己的工作目标，让自己的工作更有计划性。使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。而现实中团队的目标，要通过组织来实现。这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作，通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标。

二、做好时间管理。我认为要更好的实现目标，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。

三、用人所长。如何发挥一个人的长处，使他在团队中做出最大贡献，这是我们学习人力资源管理课的目的。这要求我们根据工作中时刻变化的形势，对人员做出客观的评价，并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。

四、进行有效决策。管理者每天要做很多决策，这必然分散他的注意力，降低决策的效益。这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。

五、关注运营体系建设。达成目标要讲究方法策略，这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体，使组织内各人各负其责，按照既定规范，最大效率的完成日常工作，将更多的经历和时间给予“危机管理”，才能确保企业长盛不衰。结合着《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例，我更深刻的认知到管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的，并书中的成熟做法，对照自身的不足，对日常工作进行了改进：

加强职业素养培养，强化时间管理和进度控制，时刻强调有效决策，将管理的基本常识用到日常工作中，关注自己的核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进。

2、一向对畅销书有点抵制心理，也不知道是出于标新立异的想法还是觉得畅销书太过大众，体现不了自己的能力，总之这个想法一直制约着自己，让自己成为井底之蛙。上半年的《一个经济杀手的自白》让我已经感觉到，即使再大众读物，你大概也只知道其中的一小部分。这次看完《卓有成效的管理者》后，更是印证了这个想法。这段话写在开头，算是对自己的一个警醒：不要夜郎自大！

全书分7部分，分问题列表，时间管理，我能贡献什么，发挥别人长处，要事优先，决策要素和有效决策几个模块。除了第一部分仍然有部分意见不能苟同外，其他部分，看了深受启发。第一部分讲到：卓有成效是可以通过学习掌握的。个人以为，还需要天赋及管理者某些共同的性格特点（现在还不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持续跟进的能力），当然不排除为了更畅销，鼓励一下我们这样资质一般读者的购买潜力：）

时间管理，这个每一本管理类书都会提及，每一本书都会强调，这本也不例外。其实也没多少可以说，每位读者读的时候深有感触，看完之后实践者，则少之又少。时间管理的最终目的是有效利用时间，因为时间是没有任何弹性的资源，谁也不比谁多。在有效利用时间之前，首先得弄明白，做什么事情花的时间是有效的，如何做是有效的。大家都会说，根据当前的情况，做一个计划，执行。话是不错，但是PDCA（Plan Do Check Action）原则中，我们通常是想到了，做个计划，做着做着，计划乱套了，后续的C和A那就更无从谈起了。所以时间管理，更多的是时间概念的及做事习惯养成，无其他技巧可言。

我能贡献什么，这是比较有意思的一个章节。对于普通员工来说，通常只考虑，我被分配了什么工作，而不是考虑我能做什么。当然，在一个组织中，完成既有工作，这是无可推辞的；但在此基础上，如果能考虑我能贡献什么，那么无疑，则进了一大步——不再是一个被动的员工，而是成了自己的管理者。对自身能力的认识，是激发自我潜力非常重要的一步。自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉。如果一个人只能靠外部的刺激来做事，那么，他永远无法达到期望的成就。如果在自我贡献超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式进行薪水的提高，排除意外横财可能，那么他只能处于该水平。一般员工的思路是：刺激（比如加薪，晋职等）——努力——刺激。但是老板的思路从来都是：成果——鼓励——成果。如果员工不能意识到这一点，只等外部给予机会，成功的可能性非常小。现实一点就是：加薪，晋职的机会非常少，除非老板觉得公司赚了大钱，不给加点薪水心理过意不去。当然贡献并不仅仅限于自身能力的提高以及问题的解决，还有很大一块是如何处理团队中的关系。孤立的强人，也能解决一些不需要太多团队合作的难题，但是如果从更大角度着眼的话，他只能限于此，而成功的定义则远比这来的宽泛。所以团队关系，具体而言就是团队中的人际关系非常重要，如何有效和团队中其他成员有效合作，相当大程度取决于人际关系，包括：上司，同事以及下属。人际关系并不等于玩政治，良好的人际关系不是八面玲珑，而是出于真实的互助。用任何把戏去维持一个长期的人际关系是不现实的，真正的互惠互助才能有效保持。

发挥别人的长处，提到了三点：1）要用人所长；2）如何管理上司；3）如何发挥自己长处。其中第一点：用人之所长特别强调四点：1，设定合适职位，有人能胜任；2，设定有适当挑战的职位，激发潜力；3，先考虑他能做什么，而不是岗位需要的最低要求；4，取人所长，容其所短。前边两部分没有太多可以讨论的，对于第三点，刚开始有点想不明白，为什么要求这样？不是变成因人设岗了么？后来想想还是有部分道理的。如果寻找最低要求候选人，那么该岗位大概很少能有创新以及突破，只能因循守旧。如果是一个财务会计之类的还可以接受，如果是市场策划，研发创意，那么则是灾难。管理上司，主要是如何有效和上司沟通的问题。你能左右上司的渠道不多，没有行政命令，那么只能沟通。

抱怨和建议是两种方式，但是抱怨只能让你看到不足，建议则能诱发前景，并按照你设想的方式解决前进。所以沟通方式很重要。发挥自己长处，前提条件是认识自己，明白自己长处在哪里。但是大多数人是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。时刻的剖析自己必不可少，也许痛苦但是必定有效。

要事优先,讲了两个原则：1）摆脱昨天；2）先后次序。觉得奇怪，为什么摆脱昨天放在要事优先的章节中，但是你回过头看看，什么对你做的决定影响最大？是昨天的发生的事情，还是明天可能的结果？现实情况是，大多数人是非理性动物，不能很好的整理昨天的过去和明天的未来。让自己的判断不受昨天事情的影响，是很大的学问和能力。微软，因为在操作系统和office软件上的成功，而忽视了互联网的热潮；因为觉得自己还忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来。所以过去是成功还是失败，都应该暂时的放到一边。当然生活中，没有这么绝对的，人也不是那么容易摆脱过去，不像电脑重新开机一下，就是崭新的未来。这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因。关于先后次序，可能看上去蛮简单，但是到了决策层面，实际上很多东西都会影响你的判断。书中提到一点：“被搁置的事情，实际上等于取消”，所以很多管理者，不敢轻易将一件并不重要的事情缓行。而该工作可能占用关键资源，问题相当矛盾。书中强调，要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先，而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的舍弃。但有一点我们必须明白，任何事情如果同时并进的话，那么其结果可能是一事无成。这一点在企业做战略决策时候特别注意。像手机，觉得3G形式要跟上，MDTV也不能落下，智能手机更是发展平台方向，其结果是优势资源不能整合，各自作战，各个方向都没有大的突破。要事优先，它背后的话是做选择时会有牺牲！

决策要素：决策的重点不是解决某一具体问题，这一点必须谨记在管理者脑中。决策是需要解决一系列问题，如果仅仅关注某一个问题点的话，那么相似的问题可能还会再犯。所以管理者要弄明白：什么问题是例行性的，什么问题是策略性的！对于例行性的问题，一定要搞清楚背后的产生问题的机理，然后建立流程来避免例行性问题。策略性的问题，则宜用权变理论来对付。还有一类问题是战略问题，战略问题要求在还没出现问题的时候，来看问题可能产生的环境。5年前，手机设计是个新兴市场，进入是正确的决策。的确5年前进入这个行业的，也成就了像龙旗，德信等这么几家。但是当前，这几家已经做大的公司，不约而同面临着同样的上下游蚕食市场问题，生存空间越来越小。那么手机设计公司在空间越来越小，门槛越来越低的情况下，战略转型就势在必行，是向上游突破，还是向下游进军？或者去开辟新的蓝海。如果已经看到MTK的势头，但是仅仅因为当前和MTK合作还有利润就忘却了以后的方向，那么是不可饶恕的错误。同样一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署。从B2B开始做，市场铺垫，诚信体系，物流整合，支付方案，将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去。然后合适的时候推出C2C的淘宝，形成B2B2C2C模式。再到最近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台。每一步都走得踏实，但是从来不失战略性的眼光。所以决策要分清楚什么是战略决策，什么是例行问题，什么是策略性问题。战略问题是高层必须时刻谨记的问题，中层和基层可以建议的问题。例行问题，是需要规范和流程来规避的问题。策略性的问题，是执行层要考虑到权变问题。

书中给出了5个决策要素如下：

1，了解问题的性质，经常性问题，要规范和流程解决

2，找出解决问题的边界条件

3，仔细思考解决问题的正确方法是什么

4，确定的解决方案是必须可执行和贯彻到

5，重视执行过程中的反馈。

对于第二个要素，这里需要补充一下：解决问题的边界，不是说解决到哪一步就可以了，而是要确认，什么样的答案是不可接受的！最简单的例子是：欠了信用卡的钱，是赚钱还，还是办另外一张信用卡来还这张卡！答案很明显，后者只会让你成为卡奴，但是如果仅仅从当前的问题来看，这个手段也解决了该问题。对于第三，第四个要素，需要指出：先考虑解决问题的正确方法，再考虑考虑可实施性。如果在问题的一开始，就考虑可实施性，那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题，从而排除在外，实际上采用的是一个最差的解决方案。方案的实施，有几个要素必须时时考虑：1要做什么；2怎么做；3由谁来做；4何时完成。执行反馈，这个每位管理者我相信都深有体会，没有反馈就是没有执行！有效决策：书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始。这一点我还是有所保留。我仍然认为事实基础上的见解来的更加有说服力。但是在事实基础上，有效的决策是建立在不同意见基础上的我是举双手赞成。没有反对意见的决策，十有八九隐藏着更深的问题。这也是为什么领导者不能轻易发表意见，一旦他发表意见了，那么下属很可能就顺着他的意思说下去，诤友很少，更何况是下属！有效的决策还取决于有效的执行。如果一个决策做出，那么必须执行。因为一些小问题而出现反对声音的时候，管理者提出“让我们再研究研究”，则说明要么管理者没有做出一个有效的决策，要么管理者缺乏胆识，因为小的错误而停止全盘的策略。可以针对具体的问题采取策略，但是不能放弃战略！

此书看完，不由得反思，自己做到了其中的几分呢？全书只有短短的170几页，还有很多的空白供你注释。但正是精简才铿锵有力，发人深省。通篇结论是：此书不能只看一遍！

第三篇：《卓有成效的管理者》读书小记

《卓有成效的管理者》

读书笔记

如何学会卓有成效的管理？

德鲁克就5个方面，就如何管理的卓有成效进行了说明：









 掌握时间 重视贡献 发挥他人的长处 要事先做 有效的决策

掌握时间

为什么要掌握时间？

1． 时间对每个人来说，都是稀缺资源；

2． 管理者的时间，大部分都不属于自己，这是管理者不能卓有成效的原因之一；

3． 重要的事情与决策需要大量的、连续的、不受打扰的时间去应对；

如何掌握自己的时间？

管理者时间压力的来源

1.组织本身：根据管理在组织中的地位与组织的规模，使得与管理者有关的非生产性的事

务增多，造成大量时间的浪费；

2.处理人事问题：人事问题都需要较长的、连续性和不受打扰的时间才能决定，需要较长的时间思考和判断；

3.创新与变革： 创新与变革是不断提高的前提，管理者需要充裕的时间应对； 诊断时间

 第一步：

记录时间消耗的实际情况

 第二步：

找出非生产及浪费的时间活动

1.不必做的事情，即，无价值的事；

2.由他人代为执行，效果不变的事情；

3.管理者浪费他人时间的事情；

消除浪费时间的活动

1.找出由于缺乏制度或远见而产生的时间浪费的因素

a)一项重复出现的危机，是可以预见的；

b)同一危机重复出现，往往是疏忽和懒散造成的；

c)应对重复出现的危机，可设计成一种例行作业；

2.人员过多造成的时间浪费

判断人员是否过多通常的标准为：处理“人际关系问题”的时间>=10%*总时间；

3.组织不健全(表现为会议过多)

会议，是不得已的例外；

判断是否过多的标准为：会议时间>=25%*总时间；

会议过多的原因为：

1)职位结构不当

2)单位设置不当

3)职责混乱

4.信息功能不健全、信息表达方式不当

a)即时性

b)准确性

c)有效性

小结

本章节的目的是使管理者拥有大量的、连续的、不受打扰的时间，因为重要的事情与决策需要大量的、连续的、不受打扰的时间去应对。

重视贡献

贡献含义

1.直接成果：绩效体现；

2.树立新的价值观及对这些价值观的重新确认

3.培养与开发明天所需的人才

为什么要重视贡献

1.看到整体绩效：使管理者的注意力不被其本身的专长、技术、部门所限；

2.重视外部世界：只有外部世界才是产生成果的地方；

重视贡献是有效性关键的表现

 自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；

 自己与他人的关系、包括对上司、对同事和对下属；

 各项管理手段的运用，例如会议或报告等；

管理者的承诺：我能做出什么贡献？

——目的是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力

如何使专业人员的工作卓有成效

专业人员必须考虑以下两点：

1.他的产物供什么人使用；

2.必须了解用户应该知道些什么，才能有效使用他的产出，从而产生成果；

经常提问：

为了便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？

1.需要我在什么时候？

2.用哪种形式？

3.用什么方式来提供这些贡献？

正确的人际关系

有效的人际关系，满足以下4点要素：

1.互相沟通：上下属建立有效的沟通；

A． 下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。

B． 经常的问下属以下3个问题：

a)我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？

b)我们该期望你做些什么呢？

c)如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？

2.团队合作：强调贡献；

A． 强调贡献有助横向沟通，促成团队合作；

“谁需要我的产出，并使它产生效益？”

这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。

B.强调贡献，并不一定能解决组织问题，但至少能够提高对任务和沟通的认知，而使一个尚未臻于理想的组织也能发挥实效；

3.自我发展

“我对组织能有什么最大的贡献？”=“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？”

4.培养他人

重视工作的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。

有效的会议

卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。

会议的规则：

管理者可以主持会议，听取重要发言；也可以与大家共同讨论

但不可以又主持会议，又高谈阔论；

最重要的在于从一开始把焦点放在贡献上。

小结

重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各工作的关联性；

重视贡献可以将管理者先天弱点——过分依赖他人，以及属于组织之内———转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来；

重视贡献才能使管理者努力与外界进行直接接触——只有外部世界才是产生成果的地方。

重视贡献，就是重视有效性。

发挥他人的长处

只抓住缺点和短处是干不成任何事的；

管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。

要用人所长

管理者的用人决策

不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

 只想避免短处，那管理者所领导的组织最终是平平庸庸的；

 管理者若只能见人短不见人长，管理者本身就是一位弱者；

 有效的管理者知道，他们所用之人，是用来做事的，并非投其所好；

 识人所长并用人之所长，是人的一种本能；

 重视一个人的长处，就是对他的工作绩效提出要求；

 过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标；

不致陷入因人设事陷阱的4个原则

1． 卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。

一个职位，如果先后由2-3人担任都失败，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。

只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。

2． 职位的要求要严格，而涵盖要广。

a)人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果；

b)可使人在情况有所变化时能适应新的需求；

c)知识工作者职位的设计，应该能够使人及早发现自己是否适合该职位；

3． 卓有成效的管理者在用人时，会优先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位要求是什

么。

我们所能评估的，只有绩效：

A． 哪些方面的工作他确实做的很好？

B． 因此，哪方面的工作他可能会做的更好？

C． 为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？

D． 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？

a)如果愿意，理由是什么？

b)如果不愿意，理由是什么？

4． 卓有成效的管理者在用人之长的同时，必须容忍其之短。

 “少不了他”的3种情形:

a.某人其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已；

b.管理者本人的能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个

自己很难站住脚的上司；

c.本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该问题掩盖住

了；

 用人铁律：

只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。

 主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权利。

如何管理上司

管理上次的奥妙在于发挥上司的长处。

要发挥上司的长处，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。（对不同的人，用针对性的方式提建议，效果会更显著）

有效的管理者常问：我的上司究竟能做些什么？他曾经有过什么成就？要使他发挥长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？

至于上司不能做什么，那就不必细究了。

充分发挥自己的长处

 有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。

 有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。

小结

管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

要事先做

有效的决策

第四篇：《卓有成效的管理者》读书心得

《卓有成效的管理者》读书心得

近日，再次阅读享誉世界的著名管理学者——德鲁克先生50年前的经典著作《卓有成效的管理者》，收益颇深。

管理是企业发展、社会进步的动力和源泉，管理是有方法和技术的。要成为对组织有贡献、能为组织创造效益的管理者，不仅要学习管理的技术和方法，更需要把学习到的管理技术和方法运用到工作实际中并在工作实际中不断地总结、创新。观念决定命运，思路决定出路，思想决定行动，作为生产管理者要从管理方向和渠道中寻求成功的方法，从时间、效率和资源有效利用等方面做工作。

《卓有成效的管理者》围绕着“管理者的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的”的核心观点，从节省时间，提高生产效率、发挥人员优势等方面阐述了管理的方法技巧。

时间是最稀有的资源，对于管理者而言，决定工作能否有成效，不只是人力资源、物质资源，也包括时间。所有的资源都可以创造而唯独时间是无法被创造且是绝对固定的。利用好有限的时间，把握时机才能创造无限生机，若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。“认识你的时间”是任何人只要肯做就能够做到的。卓有成效的管理者不是一开始就从工作本身着手的人，他们往往会从时间的安排上入手，他们善于管理和利用自己的时间，他们将可以自由支配的零星集中成大块连续性的时段，并通过记录、管理等手段进行科学地分配和规划，减少对工作开展无实际效能的事务所占用的时间。牢固树立时间观念，把握每一分钟，利用好时间是通向贡献和效率的路径。“有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。重视贡献是卓有成效的管理者应具备的一项基本素质，只有期望为组织做出贡献的人才会主动去思索“我能贡献什么”，才能使自己的价值最大化。重视贡献是有效性的关键，主要表现在两个方面：

1、自己的工作、行为、采取的方法或措施对组织是否有所贡献或影响；

2、自己的行为对他人，包括上司、同事和下属的贡献是消极或是积极的影响。卓有成效的管理者是注重团体和长远利益的，他们所作出的每一决定或行为都是站在组织的立场进行的。站得高，才能望得远，卓有成效的管理者之所以卓越，是因为拥有更高的视野，他们注重自己的贡献，更注重组织的整体绩效和组织的长远目标。一个人如果只局限于自己的本质工作，为完成工作而工作，只考虑自己或短期的利益，那不论其现在职位有多高，最终也可能成为别人的下属。

德鲁克先生告诉我们：“管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务”、“组织的突出特点正是内部成员所有长处的总和，发挥每个人的所长，也就是善用人才。“，任何人都必定有很多缺点和短处，而这些几乎是不可改变的，但是我们可以设法让其不发生作用。充分发挥人的长处，是管理者的责任，也是管理的目标。管理者的任务，不是改变人，而是要充分运用每一个人的长处，“八仙过海，各显神通”，如果能让每个人的才智、健康以及灵感都得到充分的发挥，就能使组织的整体效益得到成倍的增长。作为管理者，需要充分了解到每个人的长处所在，并且想办法使其长处充分地发挥出来，要充分发挥上司所长、自己所长、同事所长，才能使组织作为一个整体的战斗力更强，才能出色地完成任务，才能使组织效率得到有效提高。德鲁克先生通过研究发现，有效的决策者都具有相同的特性：他们在做出决策之前，都着眼于具有战略性的最高层次的观念性认识。随后，他提出了有效的管理者做出有效的决策时的五大特征，即：一是要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件；三是要仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受；四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；五是在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。一项有效的决策常常在多种不同且互相冲突的见解中产生，它决不会是一致意见的产物，这是做出有效决策的基础，只有这样的决策才是成熟的且经得起推敲的决策。作为管理者，在做决策时要容得下异己意见的存在，并充分考虑不同对象提出异己意见的真实原因。

冉

刚

二O一六年四月

第五篇：《卓有成效的管理者》读书报告

《卓有成效的管理者》读书报告

金融学1502班王小心 201505650215 卓有成效的管理者

1.1 管理者

1.1.1什么是管理者

彼得德鲁克在《卓有成效的管理者》里这样定义管理者：“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借职务和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。” 1.1.2需要做的事情

对于这句话，我的理解是，如果要实现卓有成效，知识工作者首先要做确的事。我认为，作为一个负有为组织做贡献的责任的人应该时时这样问自己，组织为我付薪是要我做什么？如果组织是因为我在本职岗位上做正确的事情而支付报酬，那么我应当做什么？我是在做自己不应当做的事情吗？彼得德鲁克提出，成功的领导者并不是在最开始便问“我想做些什么”，而是会问“需要做些什么”，他们会再问:”在那些重要的事中，哪些是适合我做的”。在我看来，一个人为了能最大程度地发挥自己的价值，就要清楚地认识到自己的优势和劣势，充分扬长。作为一个领导者，管理者，不仅要明白什么是自己适合做的，还要明白其他人适合做什么，这是这本书里提到的卓有成效的管理者要进行的五大实践中的其中尤为重要的一大，在下文还会进一步提到。卓有成效的领导者是不会去做自己不擅长的事情，他们会妥善安排其他人做好别的必要的事情，而不是对一切大包大揽。成功的领导者确保自己能做到卓有成效，也要毫不畏惧别人的优势。在这本书中，作者还引用了安德鲁卡内基西希望在自己墓碑上刻下的一句话：“躺在这里的那个人，懂得培养比自己能干的人。” 1.1.3五大实践

《卓有成效的管理者》一书中做着着重且详细地分条叙述了卓有成效的管理者需要践行的五大实践，它们分别是：管理时间、努力专注于做贡献、使你的优势富有生产力、将经历集中于对贡献至关重要的工作任务上、做出有效地决策。其中，管理时间和将精力集中于对贡献至关重要的工作任务上是实现卓有成效的两大支柱。时间对于管理者来说是最有限的资源，因此，时间管理是做正确事情的基础。如果要提高自己的成效，首先需要了解你的时间去向，然后采取措施取消浪费你和他人时间的工作。取消了以后，要学会设定利用时间的优先顺序，用效率最高的时间段集中处理最优先的工作。这里指的最优先的工作，指的是对组织贡献最大的工作。要养成建立优先顺序，集中精力于重要的工作上。这样就做到了努力专注于做贡献。作为一个管理者，要学会聚焦于你的下属以及老板的优势，并采取措施开发你和他人的才能，扬长避短。让所有人的优势都富有生产力。在管理者进行人员的安排和评估决策时，必须以员工能做什么，有何优势为基础，而不是建立在他的劣势上。书中还提到了，品格和诚信，这两个不算进考虑员工的优势劣势，因为品格诚信本身并不代表任何成就，但是如果你组织中的领导者缺少这两种素质，就一定会在其他事上犯错，所以这两者是一切的前提。另一个重要的实践就是做出有效地决策。决策需要采取特定的措施，比如确保你对问题给予了正确的界定，对有效的决策进行了正确的描述。我觉得在这里，一个组织的上级下级，管理者及非管理者，都应该聚集在一起，发表有效合理的意见。因为我认为，有效的决策通常是各种观念碰撞的结果，这一定是最优化的最合理的。但是决策如果不能变成实际工作，就不能称其卓有成效。所以我认为这本书有两个关键词，卓有成效、行动。虽然这本书里把这五大实践分开叙述，但是我觉得它们之间是环环紧扣，紧密联系，缺一不可的。五大实践看上去很简单平常，但真正做好却极其困难。我认为以为卓有成效的管理者需要让这五大实践成为像九九乘法表一样烙印管理者的脑海里。成为不假思索的条件反射和根深蒂固的习惯。卓有成效就是做正确的事情，这实际上是一种习惯，包含了五种复杂的实践。培养卓有成效的习惯与培养其他任何习惯一样，完全可以通过不断的实践得以实现。

2对于大一学生的我的现实意义

作为一个刚进大学的学生，我还没有机会进入某一个组织担任管理者。但是对于每一个年龄段或者知识层面的人来说，第一个要管理的就是自己，其实以上总结出来的五大实践也都是可以运用到自己身上的，要合理掌控好自己的时间，充分认识自己的长处和短处，懂得如何发挥自己的优势从而为自己（以后可以说是为组织）谋求到最大的利益。并且，一切的前提都在实践，付诸实际。当然，目前担任的班委，英语小组组长等都可以说是某种意义上的组织，并在其中担任管理者，可以通过这样的机会把五大实践烙印在自己的脑海中形成一种条件反射的习惯，做好当下的事，同时也为将来进入社会成为一名卓有成效的管理者做好充分的准备。