分公司绩效考核方案

第一篇：分公司绩效考核方案

[内容提要] 本方案建立在完善的目标管理制度的基础上：把公司的战略目标分解为各分公司、分公司各部门的年度及季（月）度目标，进而对关键指标（kpi）的完成情况进行考核，并依据考核结果对分公司各个级别员工进行激励。

本方案首先是省公司对各分公司作为利润中心、管理中心进行季度考核，根据考核的结果对各分公司总经理进行季度激励。

其次，各分公司总经理对各部门进行月（或季）考核，根据考核结果确定各部门月总绩效奖金，在与总部相应职能部门确认后逐月兑现。

最后，根据每一部门各岗位的绩效奖金分配方法（包括部门经理），结合对员工个人工作态度的考评对其进行每月绩效的核算和发放。

该方案运行后，须对纳入分公司管理的所有人员薪资进行相应的改革(打破固定工资制，所有人员的薪资结构为：固定底薪+每月或季度绩效奖金)。

如分公司有临时重要任务时，省公司将对分公司进行附加专项考核。本方案为试行稿，必然存在不完美之处。在执行过程中，省公司在知会分公司后，有权进行修改。本方案解释权归省公司组织管理部。[本方案流程图]（省公司对分公司）

（分公司对各部门）(部门主管对下属员工)

《省公司对分公司考核方案》

一、考核目标

1． 保证省公司经营战略目标的实现：通过对各分公司考核进行有效的控制，推进公司战略目标的实现。2． 对分公司进行有效的管理：通过规范化的工作目标的设定、沟通、考核及反馈，改进和提高分公司高管人员的管理能力和成效，促进各分公司工作方法和绩效的提升。3． 对分公司高管的有效激励：作为物质激励、人员调整的依据和评判标准，提高分公司高管的工作积极性。4． 对分公司年终有效激励：根据分公司一年四个季度绩效考核结果，以及当年税后毛利任务完成情况对分公司所有人员进行年终物质激励。

二、考核过程及方法

1． 本考核包括季度考核和年度考核：省公司对各分公司每一季度的关键指标完成情况进行考核；每年终了（下一年1月份）{年终考核的流程及时限待05年年底制定}，省公司根据各分公司的季度考核结果和年度指标完成情况，对各分公司进行年度考核。

2．考核采取计分制和激励加（减）分方式，进行打分考核。

3．考核程序：（详细流程参见《分公司绩效考核附表（常规）》、《分公司考核kpi指标考核说明（常规）》、《目标确认、考核整体流程说明》）

计划目标的下达：各分公司总经理在每季度初对本季度的计划目标（根据省公司下达的年度目标所分解的季度目标，结合本季度完成情况进行调整）提报总经办，由总经办分发各职能部门审核，省公司各职能部门根据年度目标对分公司上报计划进行修正，由总经理批准后，由总经办下发给各分公司。由于在经营过程中，可能会遇到不可预测因素严重影响计划的完成，分公司可以在每季度的第二个月月底之前上报调整的计划及原因，经省公司批准后，按调整后的计划进行考核。同时在遇到不可预测因素严重影响的时候，省公司可以在每季度的第二个月月底之前调整分公司当季度计划，在与分公司确认后，按调整后的计划对分公司进行考核。

（1）省公司对分公司的考核：各分公司于每季度初将上一季度相关考核数据上报至省公司总经办或相关职能部门，各职能部门将数据汇总、审核（需各职能部门审核的数据）后及时报送总经理办公室，省公司总经理办公室协同各职能部门于每季度第一个月结束上一季度考核，经省公司总经理审核后，把考核结果通报给各分公司总经理。

（2）考核数据的提供： 省公司及各分公司财务部、省公司各职能部门。

（3）绩效奖金的核算：省公司财务部根据考核结果，于每一季度第一个月，核算各分公司总经理的绩效奖金。

（4）考核流程及责任人员：

考核流程及责任人员 考核过程考核种类 计划下达 数据提供 评分 审核 奖金核算

省公司对各 分公司考核 分公司总经理提出，省公司各职能部门审核省公司总经理核准 各分公司总经理及财务部;省公司财务部及各职能部门汇总 省公司总经理办公室、总部各职能部门。省公司总经理 省公司财务部

(注：流程中所有时间性规定如遇节假日，均严格执行。)

三、考核标准及内容 1． 考核内容及表格：

分公司考核汇总表

分公司 年 季

kpi指标 考核标准及项目 分值 得分

客户指标 客户开发、维护指标 1.客户群未发生任何异动为0分；每增加一个a级客户加2分；每增加一个b级客户加1分，每流失一个a级客户减4分，流失一个b级客户减2分；该项指标分值为-10—5分。2.每季新增客户及流失客户由分公司如实报送总公司市场管理部。数据如有虚假情况一经查实给予重罚并作全司通报处理。-100 5 经营指标 税后毛利完成指标 1.毛利完成率达到100%可得60分(自由市场批发、零售、售后毛利指标完成比率单项低于80%分别扣除30分、12分、18分)；2.如完成计划毛利，毛利率每递增5%加1分（不足5%以0计，依此类推），累计加分不得超过10分；3.如未完成计划毛利，毛利率每低于5%扣10分（不足5%以5%计，依此类推），扣至零分为止。4.如本季度保底税后毛利指标未完成，则未完成部分在以后季度中弥补。060 70 任务机指标 1． 省公司市场部每季任务机销售指标为当季每月指标之和；2． 本期的任务机实际销售量每低于计划指标的5%（低于5%按5%）扣3分，若低于计划的70%则本项得分为0分；3． 若本期的任务机实际销售量为计划指标的100%，则得分为20分，4．本期的任务机实际销售量每超过计划指标的5%（低于5%不计）加2分，最高可加到10分。020 30 经营费用指标 1． 市场部每月底做下月可变费用预算。2． 如果本月实际费用与预算总额相符，则得0分。每节约10%费用，加2分； 最高得分为5分。（不足10%以0计）3． 如果本月实际费用超过费用预算，则以每超过预算10%为单位进行扣5分(小10%按10%计算)，扣至-10分为止。-100 5 应收帐款 1． 无超过帐期应收帐款，得满分20分；2． 一旦出现超账期应收账款此项得分则在扣除10分的基础上再按以下比例进行扣分：（1）超过帐期3天内的应收帐款，每0.1%（不足0.1%按0.1%计，下同。超帐期3天内应收帐款数/当季收入数）扣2分；（2）超过帐期4—7天内应收帐款，每0.1%扣5分；（3）超过帐期8—15天内应收帐款，每0.1%扣10分；（4）超过帐期16—30天内应收帐款，每0.1%扣15分；（5）超过帐期31天以上应收帐款，每0.1%扣20分；（每旬最后一工作日12：00抽取数据，每季度9旬平均）3． 应收帐款包括市场部及移动活动的应收帐款。4． 移动捆绑活动的账期设定为20个自然日。-20—20 第三方评估

1、该项指标特指各地市移动公司对我司在当地的运作平台“定制终端合作平台评估标准”的评估。

2、当地移动“定制终端合作平台评估标准”得分70分（不含70分）以下为-10分；得分70-80分为0分；得分80以上（不含80分）分为10分。-10—0-10 激励指标 资产保全 如出现资产流失，以2分/5000元为单位(低于5000元按5000元计算)进行扣分，并按公司规定，追究相关人员的责任。-10-0 责任事故 因政策执行不到位，生产安全、造成客户、消费者投诉或消协、质检、工商、新闻等部门发生媒体曝光或造成重大损失，则扣5—10分/次。并按公司规定，追究相关人员的责任。-10-0 管理考核 省公司每季度对各分公司进行管理评估：对上级下达的各项指令及各项管理制度的执行情况进行考核。如执行不到位，每项扣2—10分。-10-0 总经理办公会调整分数 省公司总经理办公会从公司整体考量,根据各分公司本期重点项目完成情况或特别表现给予适当的奖惩：评分范围为-10—10分。-10-10 省公司总经理： 省公司总经理办公室： 2．分公司总经理绩效奖金核算：

考核得分 绩效工资

130≤得分 4.0×标准绩效

125≤得分<130 3.5×标准绩效

120≤得分<125 3.0×标准绩效

115≤得分<120 2.5×标准绩效

110≤得分<115 2×标准绩效

105≤得分<110 1.7×标准绩效 100≤得分<105 1.5×标准绩效

95≤得分<100 1.3×标准绩效

90≤得分<95 1.1×标准绩效

85≤得分<90 1.0×标准绩效

80≤得分<85 0.9×标准绩效

75≤得分<80 0.8×标准绩效

70≤得分<75 0.7×标准绩效

60≤得分<70 0.5×标准绩效

得分<60 0 备注：所有需分公司上报之情况如经核实有虚假情况，总经办将视情节严重程度提请省公司总经理对其进行惩处。

四、分公司年终考核

1.各分公司年终奖的核算：每年年终，根据全年的季度考核结果及税后毛利完成情况，对各分公司年度完成目标情况考核、进行奖金分配。

以2005年终考核为例： 省公司将对分公司05年毛利目标核定税后保底目标、挑战目标及终极目标，泉州分公司的保底目标、挑战目标、终极目标分别为：355万、417万、482万，则年终超额完成税后毛利基准奖金为：

当实际完成税后毛利≤355万时，基准奖金=0；

当355万<实际完成税后毛利≤417万时，基准奖金=（实际税后毛利-355万）×6%

当417万<实际完成税后毛利≤482万时，基准奖金=（实际税后毛利-417万）×10%+3.72万

当482万<实际完成税后毛利时，基准奖金=（实际税后毛利-482万）×14%+10.22万

（全年非省公司允许的费用超标部<

第二篇：项目分公司2013年年终绩效考核报告

项目分公司2013年年终绩效考核报告

一、项目总体情况

2013年年终绩效考核工作本着公正、公平、公开、民主的原则，由各部门负责人对本部门员工进行考核，考核人、被考核人及被考核人直接上级各方均对考核成绩无任何异议并共同签字确认。本次实施年终考核人数为15人，其中办公室1人，财务1人，秩序维护部6人，工程部7人。各部门人员个人绩效考核成绩系数为“0.79”以上，分公司2011度总体绩效考核成绩也均在“0.84”以上，通过考核结果可以看出，2011年终绩效考核呈平稳上升趋势，各部门员工工作态度、工作能力，团队合作较好。

二、项目管理人员（FG级）的考核成绩分析

1.项目管理人员个人最终成绩的平均成绩，前10%和后10%的人员状况，及反映的问题

（1）前10%人员：工程部经理在工作中责任心强，肯钻研，总能善于发现问题并积极改进。在2013年工作中，带领工程部创造出节能降耗的好成绩，但还需在工作中控制情绪，加强与员工的沟通，对员工技术方面欠缺处多予指导，在培训方面需加大力度，要让员工正确理解领导的工作思路及严谨的工作作风。在2014年的工作中希望继续保持2013年优秀工作与管理经验，在团队建设方面，充分发挥个

人所长，调动员工积极性，使每一个员工都能够得到全面的锻炼。在自身方面，结合大厦的施工改造，在工程验收方面需加强专业性，将理论与实际相结合运动到实际工作中。

（2）后10%人员：秩序维护主管在工作中积极肯干，责任心强，有较强的团队意识，积极协助各部门工作，不突出个人，特别是在今年将外保改为内保后，管理工作较以前有了很大的改进，受到了业主的好评。但还需加强与下属的沟通，及时了解下属思想，在BI规范及员工培训方面需加强，个人自身方面需在表达方面下功夫，学会将做的工作以汇报或口述的形式表达出来，在2014年的工作中，希望继续保持2013年工作中的优秀品质，在人员储备方面要做好准备，特别是在地下车场维修后，对车场管理要有新的思考，使管理更上一个台阶。

2.项目管理人员突出表现或进步较大人员，突出表现新员工的绩效分析，有待提升改进的管理人员绩效分析。

（1）工程部经理在周边绩效考核指标中成本节约、计划管理、沟通协调、应变能力上均表现出色，团队合作、客户服务、及执行力上表现为较好。在管理绩效考核表中团队管理表现为出色，绩效管理表现为较好，该员工个人绩效系数为“0.86”，总体绩效成绩为较好。（2）秩序维护主管在周边绩效考核中诚信自律、客户服务、团队合作、成本节约上均表现出色，持续学习、沟通表达及执行力上表现为较好。该员工个人绩效系数为“0.84”，总体绩效成绩为较好。

三、项目员工的考核成绩分析

1.项目员工个人最终成绩的平均成绩，前10%和后10%的人员状况，及反映的问题。（1）前10%人员：

1)一分公司出纳在工作中细心、耐心、工作踏实稳定，对领导交办的工作能够较好的完成。但还需在2014年的工作中加强与直属上级的沟通，严格执行2014年工作计划和把控好2014年的资金计划。2)办公室文员在工作中积极肯干，责任心强，有较强的团队意识，积极协助各部门工作，不突出个人，对领导交办的工作能够较好完成，但还需加强与员工的沟通，及时了解员工思想，在办公室后勤保证方面多下功夫，起到一个承上启下的功效，将公司信息正确传达；做好团队维护工作，继续保持2013年工作中的优秀品质，在2014年中突出发挥办公室职责，组织员工做好培训并验证效果，个人在专业知识

方面可以在深入，学习一些与人力资源相关的专业。

3)后10%人员：工程部综合维修工积极执行部门的各项工作指令，熟悉大厦内的设施设备与前期设备线路改造情况，在工作中不计较个人得失，责任感极强，处理日常事务考虑入微，希望在2014年物业服务工作中能做到快乐服务，给人以亲近感，还需注意与团队其他人员的和谐共处，确保大厦内业户用电安全并加强用电设备巡检力度。4)工程部水工在工作中能够听取其它同事的意见及工作方法，能够积极主动理解新方法新工艺加强对专业技能的学习提高，希望在2014年工作中能勤思考、找方法，加强对大厦设备设施、给排水系统的熟悉。

2.项目员工突出表现或进步较大人员，突出表现新员工的绩效分析，有待提升改进的员工绩效分析。

（1）财务出纳在直属上级评价表考核指标中工作态度、工作能力、工作效率、工作成果、协作意识、成本意识、时间管理上均表现优异，个人绩效系数为“0.89”，总体绩效成绩为较好。办公室文员朱海燕在直属上级评价表考核指标中工作态度、工作效率、工作成果、协作意识、成本意识、时间管理上均表现优异，工作能力表现为较好，个人绩效系数为“0.86”，总体绩效成绩为较好。

（2）工程部综合维修工在直属上级评价表考核指标中时间管理上表现优异，工作态度、工作能力、工作效率、工作成果、协作意识、成本意识上表现为较好，该员工个人绩效系数为“0.79”，属于合格，总体绩效成绩为基本满足要求。工程部水工在直属上级评价表考核指

标中成本意识、时间管理上表现优异，工作态度、工作能力、工作效率、工作成果、协作意识上表现为较好，该员工个人绩效系数为“0.80”，总体绩效成绩为较好。

四、本次考核的绩效总结，考核实施中发现的问题及改进建议

2013年员工绩效考核结果说明分公司管理人员及员工能够满足公司要求，整体表现良好。在绩效面谈中，直接上级对被考核员工提出了工作期望和改进建议，让员工认识到下一阶段工作当中的努力方向和注意事项。希望员工能在2014年的工作中有所改进和提高。为公司的发展共同努力。

绩效考核工作为公司和员工双方提供了很好的沟通和交流机会，切实起到了相互提高、相互促进的作用，为2014年公司与员工的双赢局面打下坚实的基础。

第三篇：绩效考核方案

客服咨询绩效考核方案

根据医院相关文件精神，科室从德、能、勤、绩四个方面对员工进行绩效考核，已确保员工的知识、技能与病人的需求一致。考核的重点是履行岗位职责的工作情况和实际工作成绩，具体考核方案如下：

1、热爱医院和本职工作，尊重顾客，对顾客公平、公正，提供力所能及的帮助。（15分）

（1）服务意识不强或使用负面语言给医院和病人造成损失的，根据情节严重于10~15分

（2）首问负责制，对顾客态度如有生硬推诿扣2分/次。

2、能熟练运用业务知识和规范的服务用语为病人提供服务（20分）

（1）预检分诊、医院服务流程和专科特色等基本知识熟练掌握，每季度考核，不合格处

于罚金20元/次。

（2）预约操作熟练，能熟练解决预约操作遇到的各类问题。每季度操作考核，不合格处

于20元罚金/次。

（3）新知识、新动向能及时学习并掌握，提问回答不知情处于罚金20元/次，回答不全

处于罚金10元/次。

（4）每次成绩考核优秀者奖励50元/次

3、坚守岗位，勤奋敬业，遵守劳动纪律。（20分）

（1）迟到、早退、脱岗15分钟内处于罚金50元/次，15~30分钟罚金100元/次，超过30

分钟按旷工处理。

（2）私自换班、上班时间做私事或上网处于罚金20元/次。

（3）无故缺席科室会议和业务学习处于罚金20元/次。

4、正确履行各班岗位职责，确保工作质量，努力提高工作效率。有一定沟通和管理能力。

（45分）

（1）努力提高预约挂号率，把预约量列入考评

（2）确保预约的准确性，发现预约错误或告知不到位影响顾客就诊的予以罚金20元/次

（3）改班通知执行到位，通知病人不到位处于罚金20元/次。

（4）熟练运用沟通技巧有效化解投诉，如有扩大矛盾予以罚金50/次。

5、补充：

（1）发挥主人翁精精神协助科室管理，及时采取补救措施，避免纠纷发生酌情加分

（2）为科室发展献计献策并被采纳，酌情加分

（3）服务态度恶劣，以致顾客向医院投诉或与病人发生争吵，造成不良影响者扣除当月

绩效奖金，取消评优资格

（4）受到医院和顾客书面表扬奖励10分

第四篇：绩效考核方案

滨海现代农业产业园区育才小学

2014年教职工绩效考核实施方案

为切实贯彻中心小学规定的绩效工资发放精神,落实学校教育教学工作质量考核方案,本着奖勤罚懒,奖优罚劣的原则,以及对教师的评价体现出公正、公平和公开的特点，达到进一步调动教室的工作积极性，实现对学校各方面工作再上新台阶的目标，特拟定“2014年教职工绩效考核实施方案”。方案提交中心小学和全体教师讨论通过后随即生效。具体内容如下：

一、指导思想：

增强办学活力，提高学校的办学质量，进一步推进学校内部管理体制改革，充分调动教师的工作积极性，逐步形成内部激励机制和约束机制，充分发挥绩效工资的激励作用。

二、制定方案原则

1.坚持“多劳多得”“优劳优酬”“不劳不得”的原则。打破平均主义，按工作责任、岗位目标完成情况，在考核的基础上，确定教师的绩效工资待遇。

2.坚持“公平、公正、公开”的原则。绩效考核的全过程要公示，切实做到公平、公正。

3.坚持“科学合理”的原则。教师绩效工资实施方案要力求科学合理。

三、育才小学绩效工资考核工作领导小组。

组长：陈素萍

副组长：陈华汪峰

成员：谢平李梅香李士洲张蕾陈会徐红霞陈国宇孟宪菊徐样杨林波王菁菁陈海森李明丁德林李玉建

四、具体办法：

每学期按5个月计算，（2000/5=400元）每月400元进行考核（每月公布考核积分，考核情况上报中心小学考核小组）

绩效工资分配实施细则:

（一）师德（10分）

1.衣着整洁大方、不穿奇装异服，凡穿奇装异服者每次扣1分。

2.认真贯彻落实教育方针政策，不体罚或变相体罚学生，课堂不得接打手机、吸烟、吃零食、违规上面任一项每次扣1分。

3.严禁在工作期间打牌或参与赌博等，违者每次扣3分。

4.不准使用侮辱歧视学生的语言，违规1次口1分。

5.因师德问题造成过错。因工作失误导致家长上访，不服从学校工作合理安排，违反以上任一条一次，取消当月单项绩效工资。

（二）安全与常规管理（20分）

1.在值班期间迟到、空岗造成学校财产损失或造成学生安全事故，由值班人承担全部责任，迟到1分扣1分，空岗1次扣5分。

2.课堂上造成不安全事故，由上课承担全部责任，并扣上课人5分，造成严重后果的，报上级主管部门处理。课余时间出现学生打架斗殴事件造成严重后果的，由班主任负责，扣班主任1分或3分。

3.教师反映问题必须逐级上报、不许跃级，违规者取消此项绩效工资。

4.教师未经学校允许、擅自乱收费，诱导学生购买资料者扣10分。

5.放学时，值周教师必须把学生送到桥口，违规者每次扣2分。

6.各班主任要教育学生爱护公共财产，不乱攀摘花草树木等如有损坏按原价赔偿，并扣班主任5分。

7.平时打扫卫生，各任课教师协助班主任组织学生按时保质保量，完成分配任务。教师、卫生区平时保持清洁、干净，否则每发现一次扣相关教师3分。

（三）教育教学（40分）

教学“六认真”每月上旬检查一次（陈华主任负责）

1.教案

（1）教案必须有重难点、有课时安排、单元计划、环节要完整，违反1项扣1分。

（2）未按进度写教案者扣3分（超前背3-5教时）

（3）无教案者取消此项绩效工资。

2.学生作业

(1)各学科书面作业按每月教学进度检查次数，不符合要求每次扣5分。

(2)对于作业漏批的，每次扣2分；不按时批改及次数不够，每次扣3分。批阅有误者扣1分，严禁让学生批阅，违者扣5分。

(3)学生作业书写规范，书面整洁，五折角、少页，否则扣1分。

(4)任课教师长期无学生作业，不享受此项绩效。

3.上课、听课、评课

(1)准时上课，不准无教案上课，违规1次扣1分。

(2)校长、教务主任听课每月不低于6节，教师每月听课不低于4节，听课必须有记录有评语，每少1节次扣1分。

(3)每月语、数、英要对学生进行质量检测，检测要批阅、有分析、成绩有记载。每少1次扣5分。

(4)学期末，教学任务不能完成者，不能享受此项绩效工资。

(5)教师不服从学校安排者，每次扣5分，3次以上取消此项绩效工资。

(四)考勤（30）分

1.迟到、早退每月不得超过2次，超过1次扣1分；迟到、早退超过30分钟视为旷职，旷职1次扣5分，1天扣10分，并付当天该岗一切责任。

2.请假必须履行请假手续，1—3天由校长批准，3天以上由中心小学校长批准。

3.学生早操、集会、教师例会或临时工作安排，迟到早退1次扣2分。

4.教师出勤每次被中心小学考核小组通告的，每次扣10分。凡遇教育主管部门领导检查工作时出现问题，取消此项绩效工资。（属于哪块扣哪块）

注明：教师绩效工资罚款全部作为学期素质教育考核先进教育教学工作者，先进班级奖金，学校0结余。

第五篇：绩效考核方案

绩效考核方案

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：

1、试用期内,尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别 考核时间复核时间 考核终定时间

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

转正考核 按公司招聘调配制度执行

晋升考核 按公司内部晋升制度执行

注：

1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、考核是公司对全体（正式）员工工作表现进行考核，年中考核是对考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力

资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象 初评（员工自评后）汇总部门 复核

分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁

考核对象 初评（员工自评后）汇总部门 复核

职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理

部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定

技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类

业绩考核 约占70％ 50％ 40％

能力考核 约占15％ 30％ 30％

态度考核 约占15％ 20％ 30％

员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分

八、考核表

1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高

考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下

2、考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％

优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％

中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％

有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％

急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％

注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：

1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

十一、考核申诉

1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十二、考核与奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整.④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、考核为“有待提高类”员工的处理

① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、考核为“急需提高类”员工的处理

① 该员工岗位津贴在考核结束后下调一级。

② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次考核开始前不作调整。

十三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。