制度如何落地

第一篇：制度如何落地

首先，我想与大家探讨一个问题，我们发布制度的目的与入口是什么？绝大部分老板的回答是“管住员工，员工太难管理了”。显然，这个入口就错了，当我们的入口错了时，越管就会越错，越管就会越难。哪里有压迫，哪里就会有反抗。员工是弱势群体，一般不敢反抗，但不直接反抗不证明他内心里没有反抗，富士康员工通过跳楼来反抗，而我们大部分员工在背后暗地里与你较劲，通过“不执行”来反抗，这样“上有政策，下有对策”就很正常了。那这怪谁?员工是没有错的,那是领导的水平太差.所以,制度无法落地的背后是领导和干部的无能.试想一下,如果制度的目的与入口是为了帮助员工成长,让员工的工作更出色,让员工的利益得到更好的保障,那效果会怎么样呢?人们不会忠于任何人,但会永远忠于自己的利益.所以,制度落地的重要前提是教育,培训与宣导,让员工明白给自己带来的利益。古人讲的好,”建国君民,教学为先”.意思是管理国家和公众事务,教育与学习要放在第一位.而我们大多数人经营团队,是把制度放在第一位,最后得到的结果就是”不执行”、”制度流产”等等.制度执行其实并不难,难的是我们很多领导与干部不懂得如何使用制度管理:

一、制度出台前。

首先，我们必须取得一个共识，那就是，规章制度的目的与入口是“员工利益最大化”，也就是出台任何制度的目的不是管住员工，而是帮助员工做的更好，帮助员工更出色。这点非常重要，是土壤，是地基,只有打通了这个观念，我们才可以更好的往前走，否则就不谈什么执行了。可是，绝大多数情况下，在出台制度之前，执行者也就是我们的员工,有多少程度的参与？领导者与执行者有多少的互动？这个过程做的越扎实，执行起来就会越顺畅。在取得了大家的同意与支持后，制度执行就自然不是问题了。而不是某些高管干部在办公室把会一开，于是乎出台一个规章制度，然后政令宣达，违者必究，这是强权的做法，效果往往很糟糕。再者，就是笔者开始提到的，制度出台后要宣导，要做教育培训，不断的强化，要让大家熟悉制度的内容，这是制度执行的重要前提。既然您认为这个制度很重要，那么就要加大培训宣导力度。如果你不宣导，不培训，员工就有理由推断这个制度不重要，既然不重要，那我干嘛要执行呢？

二、制度执行中。

制度执行中，要坚持原则，堵住好“破窗”是关键，什么是“破窗”？举个例子，如果一排窗户，有一个破了，如果不采取措施，久而久之就会出现一大堆的破窗。所以，一旦有人违反规章制度，没有人去纠偏，给予相应的处理与回应，那么就是在鼓励大家继续这样做。所以，这个时候立刻执行就显得非常重要，无论这个人是谁，也不管是落后分子还是先进代表，在制度面前人人平等。这个过程中，最大的“破窗”往往就是企业老板本人，即不断的破坏自己制定的制度，或者纵容这样的破坏者。笔者曾经在给一位从事钢结构工程的企业老板做咨询顾问时，记得他有一位很得力的干部违规将公司的材料弄坏了，在有关人员追究责任时，老板却出来说话“算了，他又不是故意的”。这样下去，如何执行？这样的公司怎么会有执行力？甚至还有老板自己带头破怀规则，这样的案例举不胜举。自己在赌场上赌钱，却大声的呼喊禁止赌博？老板每天都在播不良的种子，最后结出来的果自然就会“中毒”。这样恶性循环就会导致情况越来越糟糕，这样的公司如何会有执行力？

另外，当我们的领导在发布指令后，一定要与员工进行确认。例如，您让员工“三点整到四楼“，员工回答“YES”,但往往我们收获到的结果是，员工“四点整到达三楼”。造成这样的原因是因为领导没有与员工进行有效确认，领导发布指令后，如果要求员工把指令复述一遍，结果会完全不一样。这就是领导者的“免责”，道理很简单。领导者如果能有效的免责，员工就会百分百承担责任。记得有位管理大师讲过，管理上的问题，70%是由于沟通不到位而导致成的。所以，上下级的沟通确认非常有利于执行落地。

三、制度执行后。

制度执行后要进行质询，笔者强烈建议领导者与执行者必须阶段性（例如每月一次）的质询，质询的过程我们会了解到员工的执行情况,哪些地方还可以做的更好,哪些地方是制度本身的问题.所以,领导者经常到执行者的现场去体验一下，倾听大家的声音，感受大家的工作环境，这样就很利于很多规章制度的改善与优化，日本企业提出的“现场管理”，即现地、现物、现认也就是这个道理。

以上是制度执行的一些基本原理与方法，真正的执行落地，关键在于企业文化以及企业内部建立一套执行运营管控模式，使各项管理进入流程化、标准化、规范化。这也就是腾翼达多年来在市场一线总结出来的一套不依赖于能人的“执行力盈利模式”，在后期的篇幅里，将会继续与大家分享。

一、事前要定义结果与责任。

首先是定义结果，也就是是当制定一个规则与机制时，必须要明确目标与标准：我们要什么，要做到什么程度，如何去实现。例如，某服装制造厂要定义一个洗水流程，做法其实很简单，我们把以往的洗水流程重新来一个梳理，列出与目标和标准之间的种种差距，然后寻找实现差距的途径。这个过程，我们会发现，其实真正的专家不是领导与干部，而是员工，在一家管理文化不足够的公司，员工做事几乎都是在凭经验与感觉，这种经验与感觉都是一笔难得的财富。没有管理文化，导致的结果我们员工各行其事，这样必然给公司造成巨大的浪费，当公司的管理者把员工的经验与感觉进行总结与提炼时，就形成了团队与流程，新的流程制度形成后，接下来就是不断的宣导与培训，这样员工就明白了什么是标准。

有了目标与标准，接着就进行分工，即定义责任，大家一起参与讨论修订，让每个岗位都有清晰的岗位职责说明书。这是执行的关键，事前让员工参与制定，制度与流程形成后要进行培训与宣导。

二、事中做好追踪与纠偏。

制度与流程形成后，是不是就完事大吉，其实不然，所以过程中，管理者要进行反复的追踪检查，出现异常要及时纠偏，通过无数次重复后就会形成习惯。记得戴尔讲过一句话：管理的最高境界就是让员工形成良好的工作习惯，因为我们一辈子都是在用习惯进行管理。

三，事后的即时激励与改善系统。

阶段性的制度质询是却确保制度持续落地的重要环节。管理者要阶段性的对制度流程执行情况进行质询，质询让我们可以发现很多问题，有问题不可怕，及时调整与改善就可以了。世界上不变的真理是天天在变，市场在变，客户的需求在变，所以，我们的制度也要及时更新，也便于更好的适应新的环境。笔者在从事咨询行业多年，发现很多公司制度流程执行力之所以做的很糟糕，其中一个很重要的原因很多企业漠视了这个步骤。我们看到的是墙上贴的那些都成了灰的制度流程，员工几乎就没有正眼看过，甚至都不知道上面写的是什么。即使知道上面写的内容，那些内容早就与现有的工作严重不符，员工也不会理睬。所以，事后的制度执行梳理与纠偏，这套即时激励与改善系统是为了更好的进入新一轮的再执行。

制度执行是一个闭环系统，从事前的结果定义到责任，事中的检查跟踪，事后的激励与改善系统，环环相扣，缺一不可。

第二篇：《制度如何落地》

制度如何落地

首先，我想与大家探讨一个问题，我们发布制度的目的与入口是什么？绝大部分老板的回答是“管住员工，员工太难管理了”。显然，这个入口就错了，当我们的入口错了时，越管就会越错，越管就会越难。哪里有压迫，哪里就会有反抗。员工是弱势群体，一般不敢反抗，但不直接反抗不证明他内心里没有反抗，富士康员工通过跳楼来反抗，而我们大部分员工在背后暗地里与你较劲，通过“不执行”来反抗，这样“上有政策，下有对策”就很正常了。那这怪谁?员工是没有错的,那是领导的水平太差.所以,制度无法落地的背后是领导和干部的无能.试想一下,如果制度的目的与入口是为了帮助员工成长,让员工的工作更出色,让员工的利益得到更好的保障,那效果会怎么样呢?人们不会忠于任何人,但会永远忠于自己的利益.所以,制度落地的重要前提是教育,培训与宣导,让员工明白给自己带来的利益。古人讲的好,”建国君民,教学为先”.意思是管理国家和公众事务,教育与学习要放在第一位.而我们大多数人经营团队,是把制度放在第一位,最后得到的结果就是”不执行”、”制度流产”等等.制度执行其实并不难,难的是我们很多领导与干部不懂得如何使用制度管理:

一、制度出台前。

首先，我们必须取得一个共识，那就是，规章制度的目的与入口是“员工利益最大化”，也就是出台任何制度的目的不是管住员工，而是帮助员工做的更好，帮助员工更出色。这点非常重要，是土壤，是地基,只有打通了这个观念，我们才可以更好的往前走，否则就不谈什么执行了。可是，绝大多数情况下，在出台制度之前，执行者也就是我们的员工,有多少程度的参与？领导者与执行者有多少的互动？这个过程做的越扎实，执行起来就会越顺畅。在取得了大家的同意与支持后，制度执行就自然不是问题了。而不是某些高管干部在办公室把会一开，于是乎出台一个规章制度，然后政令宣达，违者必究，这是强权的做法，效果往往很糟糕。再者，就是笔者开始提到的，制度出台后要宣导，要做教育培训，不断的强化，要让大家熟悉制度的内容，这是制度执行的重要前提。既然您认为这个制度很重要，那么就要加大培训宣导力度。如果你不宣导，不培训，员工就有理由推断这个制度不重要，既然不重要，那我干嘛要执行呢？

二、制度执行中。

制度执行中，要坚持原则，堵住好“破窗”是关键，什么是“破窗”？举个例子，如果一排窗户，有一个破了，如果不采取措施，久而久之就会出现一大堆的破窗。所以，一旦有人违反规章制度，没有人去纠偏，给予相应的处理与回应，那么就是在鼓励大家继续这样做。所以，这个时候立刻执行就显得非常重要，无论这个人是谁，也不管是落后分子还是先进代表，在制度面前人人平等。这个过程中，最大的“破窗”往往就是企业老板本人，即不断的破坏自己制定的制度，或者纵容这样的破坏者。笔者曾经在给一位从事钢结构工程的企业老板做咨询顾问时，记得他有一位很得力的干部违规将公司的材料弄坏了，在有关人员追究责任时，老板却出来说话“算了，他又不是故意的”。这样下去，如何执行？这样的公司怎么会有执行力？甚至还有老板自己带头破怀规则，这样的案例举不胜举。自己在赌场上赌钱，却大声的呼喊禁止赌博？老板每天都在播不良的种子，最后结出来的果自然就会“中毒”。这样恶性循环就会导致情况越来越糟糕，这样的公司如何会有执行力？

另外，当我们的领导在发布指令后，一定要与员工进行确认。例如，您让员工“三点整到四楼“，员工回答“YES”,但往往我们收获到的结果是，员工“四点整到达三楼”。造成这样的原因是因为领导没有与员工进行有效确认，领导发布指令后，如果要求员工把指令复述一遍，结果会完全不一样。这就是领导者的“免责”，道理很简单。领导者如果能有效的免责，员工就会百分百承担责任。记得有位管理大师讲过，管理上的问题，70%是由于沟通不到位而导致成的。所以，上下级的沟通确认非常有利于执行落地。

三、制度执行后。

制度执行后要进行质询，笔者强烈建议领导者与执行者必须阶段性（例如每月一次）的质询，质询的过程我们会了解到员工的执行情况,哪些地方还可以做的更好,哪些地方是制度本身的问题.所以,领导者经常到执行者的现场去体验一下，倾听大家的声音，感受大家的工作环境，这样就很利于很多规章制度的改善与优化，日本企业提出的“现场管理”，即现地、现物、现认也就是这个道理。

以上是制度执行的一些基本原理与方法，真正的执行落地，关键在于企业文化以及企业内部建立一套执行运营管控模式，使各项管理进入流程化、标准化、规范化。这也就是腾翼达多年来在市场一线总结出来的一套不依赖于能人的“执行力盈利模式”，在后期的篇幅里，将会继续与大家分享。

一、事前要定义结果与责任。

首先是定义结果，也就是是当制定一个规则与机制时，必须要明确目标与标准：我们要什么，要做到什么程度，如何去实现。例如，某服装制造厂要定义一个洗水流程，做法其实很简单，我们把以往的洗水流程重新来一个梳理，列出与目标和标准之间的种种差距，然后寻找实现差距的途径。这个过程，我们会发现，其实真正的专家不是领导与干部，而是员工，在一家管理文化不足够的公司，员工做事几乎都是在凭经验与感觉，这种经验与感觉都是一笔难得的财富。没有管理文化，导致的结果我们员工各行其事，这样必然给公司造成巨大的浪费，当公司的管理者把员工的经验与感觉进行总结与提炼时，就形成了团队与流程，新的流程制度形成后，接下来就是不断的宣导与培训，这样员工就明白了什么是标准。

有了目标与标准，接着就进行分工，即定义责任，大家一起参与讨论修订，让每个岗位都有清晰的岗位职责说明书。这是执行的关键，事前让员工参与制定，制度与流程形成后要进行培训与宣导。

二、事中做好追踪与纠偏。

制度与流程形成后，是不是就完事大吉，其实不然，所以过程中，管理者要进行反复的追踪检查，出现异常要及时纠偏，通过无数次重复后就会形成习惯。记得戴尔讲过一句话：管理的最高境界就是让员工形成良好的工作习惯，因为我们一辈子都是在用习惯进行管理。

三、事后的即时激励与改善系统。

阶段性的制度质询是却确保制度持续落地的重要环节。管理者要阶段性的对制度流程执行情况进行质询，质询让我们可以发现很多问题，有问题不可怕，及时调整与改善就可以了。世界上不变的真理是天天在变，市场在变，客户的需求在变，所以，我们的制度也要及时更新，也便于更好的适应新的环境。笔者在从事咨询行业多年，发现很多公司制度流程执行力之所以做的很糟糕，其中一个很重要的原因很多企业漠视了这个步骤。我们看到的是墙上贴的那些都成了灰的制度流程，员工几乎就没有正眼看过，甚至都不知道上面写的是什么。即使知道上面写的内容，那些内容早就与现有的工作严重不符，员工也不会理睬。所以，事后的制度执行梳理与纠偏，这套即时激励与改善系统是为了更好的进入新一轮的再执行。

制度执行是一个闭环系统，从事前的结果定义到责任，事中的检查跟踪，事后的激励与改善系统，环环相扣，缺一不可。

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END

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第三篇：企业文化落地与制度建设

企业文化落地与制度建设

——从“李磊上交古剑被奖励500元”谈企业文化落地

摘要：用企业文化管理企业是管理的最高境界。不管你重视或无视或忽视，它像空气一样存在着、影响着企业的员工一言一行甚至企业的生存发展。我们看到一些企业有愿景、使命和核心价值观，但是这些似乎离员工很遥远。企业也不乏口号、满墙的标语和一摞摞包装精美的文化手册，但是员工并未像企业想象的和企业一条心。文化理念是一种假设，并通过原则和制度落地。本文从“李磊上交古剑被奖励500元”谈企业文化落地与制度建设。

10月26日，丹凤县粘土工李磊捡到一把青铜剑，上交到当地文物管理部门，被奖励了500元人民币。这本来是件好事，但因奖励金额与文物本身的价值(十几万元)相比差异较大, 就“奖励500元”是否能促使大家“公民继续主动上交文物”这一重要目的上，引发了各地媒体包括《人民网》、《党报》等代表国家官方思想的权威媒体的讨论。分析者指出，观望着可能将不再上交，这样更加导致私藏文物和走私猖獗，进而导致文物流失或者国家以更大代价收回文物。我们不能要求公民都有李磊这样高的思想觉悟和道德标准，毕竟，李磊只有一个。要想鼓励公民主动上交文物的积极性,恐怕政策也应该与时俱进！

“500元现象”折射的是国家文化形成中与国家制度落实执行的矛盾。在利益多元化的市场经济体制下，希望公民像六七十年代那样无私奉献是超越一般道德标准的，普通人很难做到。无论是国家制度还是企业制度，都是针对普通人制定的，不是为雷锋、焦裕禄式的道德模范定的，雷锋毕竟是极少数。反过来说，希望人们无私奉献，那是否国家或企业创造了无私奉献的土壤呢？

制度是企业文化落地的载体

“500元现象”与企业文化的形成和落地非常相似。企业文化倡导的理念和价值观其实是一个假设或者美好的希望。比如公司倡导奉献（不是“无私”奉献）精神，这是一个美好的愿望。但是如何才能使员工有奉献精神呢？人是有惰性和私心的，企业要给员工一个“学雷锋（奉献）不吃亏”的原则指引，也必须建立一套鼓励、激发员工奉献的保障机制。这时候员工会将信将疑：学雷锋不吃亏，那我试试吧！经过尝试一段时间后得出一个结论：学雷锋真的不吃亏！于是大家纷纷学雷锋，日复一日年复一年，“奉献”的企业精神就沉淀下来了。

反过来，如果企业只是有奉献的企业文化，但是没有原则和制度，员工不知道什么是对什么是错的，久而久之，“奉献精神”就成了弱势文化，奉献精神就成了真正的口号。同样的，员工如果学了雷锋之后发现，老板看不见，奖金没人多，升迁也没他，偷奸耍滑的反而成了老板的红人。于是原来奉献的员工要么消极怠工，要么进入偷奸耍滑员工的行列，从此奉献的员工越来越少。这是典型的企业文化与制度两张皮，自说自话。

因此我们就有这样的结论：文化理念是一种假设，通过原则和制度落地。有什么样的制度就有什么样的企业文化，企业制度和原则必须覆盖企业文化，否则文化手册再厚再精美，也不过是水中花、镜中月。

非正式制度同样影响企业文化

非正式的制度有公司做事的原则、方式、行为准则等。它是企业内部的行为指南，大家做事公认的行为准则，有成文的也有不成文的。

为什么有的企业讲诚信，但是总有员工不诚信的事情发生。尤其是中小企业的企业文化发端于少数人特别是老板的倡导与示范，在企业制度不健全的时候，老板的话就是制度，老板的做事方式就是原则。一旦老板的承诺兑现不了，做事方式有违大多数员工的认知和价值观，不良的文化风气就会蔓延，负能量丛生，进而侵蚀公司健康的机体，甚至危及公司的生存发展。有企业的老板抱怨“为什么员工没有主人翁精神，这些年轻人都怎么了”。其实不是“懒人、坏人都到某个企业来了”，老板做事的原则方法和公司的制度不健全、不能得到贯彻执行，文化建设不能以人为本才是根源。

有健全的企业文化和制度仍需要与时俱进

企业规章制度和企业文化在基本完善的前提下，还应做到： 消化吸收。企业制度作为企业文化建设的载体之一，与企业文化是相辅相承，是企业文化建设的要求和具体提炼。因此，务必让每位员工全面理解规章制度的细则，进而理解本公司的文化精髓。灵活创新。世界没有一成不变的东西，让一家企业充满活力，就是在矛盾中要不断发展，不断完善，我们的制度和文化需要在实践中不断创新，内涵不断丰富，以期更好的为企业经营管理服务。

始终一贯。任何制度，不能朝令夕改，让员工无所适从，我们的管理者，尤其是老板，应带头做好榜样，始终坚持一贯的立场和工作作风。

治国需要“政与刑”，“德与礼”，那么管理企业也需要制度建设与企业文化建设并行才有利于企业战略性的稳定发展。

第四篇：制度为何难落地培训心得

《制度为何落地难》培训心得

一直以来有个心结，在外企干的很成功的职业经理人到民营企业为什么干不下，难道说他们的能力不够，显然不是。但为什么他们为什么就是无法改变民营企业的经营现状。关于其中种种原因分析是哪那是众说分谈，有的说是制度不合理，有的说领导能力不足，有的说作业员素质低，至于什么原因没有呢？很多人都给出了具体的对策，但是为何到后来没有成效呢？很多时候都在想这个问题。

今天听了曾教授的讲演，他通过中西方的文化差异来说明这一问题，他把西方文化比作“石头文化”，中国文化比作“木头文化”，并对此说了他的见解：石头千万年也不会烂的，而木头即便保养再好也不能使其保存更长的时间。这就是中西方的文化差别，用外在的东西来征服震慑别人的内心，其实我个人觉得这只是仁者见仁，智者见智的事情。从一开头曾教授就对对什么ISO/360度考核进行了批判，外国总统在中国连一个乡长村长都干不了等等，我想作为一名有涵养满嘴佛理的高级知识分子首先这是不应该的，这证明你的素质也不怎么样嘛！任何事情的存在必然有他合理的一面，他说的也只是在别人的基础之上融汇了带个人色彩的观点而已，不过有一点我是认同的，那就是管理是项“笨功夫”，何成功的管理其实就是正确的企业行为准则得到履行后必需要频繁的进行检查验证；

西方的现代工业文明发展到今天已经有了200多年的历史，其中的曲折咱不必细说，西方严谨有效的管理制度也得到了不断的完善直至今天那么的严谨/切实/有效/实用。曾教授说西方的“石头文化”是用来震慑别人的，而我个人认为他所说的“震慑的作用”其实就是一种合理的制度或流程得到切实的落实，久而久之就形成大家必须遵守的“标准”行为规范，也就是大家经常听到的“企业文化”。

来到我们的中心议题“制度为何难落地”，我认为最主要的原因是大家的认知度不统一引起，老板的想法/管理层的想法/一线基层的想法；相信大家心里都很清楚。每个人其实都是很优秀的，我认为我的想法是对的，我为什么得听你的呢？换句话说制度的制定肯定存在不合理的地方或制度没有兼顾到其他人的想法；在这里我讲一下我在拓展训练的一些感悟，在几天的拓展训练过程中教练不断的安排各种各样的项目，目的只有一个，就是让大家认识到一个团队只要有一个人的想法不统一，项目是没有办法完成或者即使完成了也是严重超时的，所以我认为制度为何难落地其实是大家的方向/目标/方法的认知度不一致引起；

认知度的统一也是管理者能力的体现，制度难落地只是掩盖管理层无能的巧妙借口而已，我认为大家的认知度不统一主要有一下的原因：

1）领导执行的原动力不足。“制度是别人的，不是自己的”，制度化建设的出发点存在误区。这里原动

力不足主要是打造制度化公司的动力不足，而非用领导责任简单的掩盖劣质 制度的实质；

2）制度缺乏科学性，与应用实际脱节。大量劣质制度的存在，使得人们宁愿根据经验惯例甚至感觉行事，也不愿遵守制度；

3）制度缺乏系统性，与结构优化脱节。制度之间没有协同，新老制度之间没有协同；

4）对组织的惯性考虑不足，制度执行与变革脱节；

5）与管理责任脱节，管理者不会不愿不懂管理。如上所言，如果制度制度和实施是一管理行为的话，那么谁该为行为失效负责？没有责任，必然会出现“朝令夕改”，出台制度随意。

以上是本人的一些拙见，不同之处请勿见怪！

林奇云 2012-9-22

第五篇：“四有”研究 制度保驾护航 课堂落地开花

制度保驾护航

课堂落地开花

阿耶完小“四有”研究简记

各位领导、各位同仁：大家下午好！

质量是学校的生命线，教学教研工作是学校工作的核心和推动学校发展的主阵地，只有不断加强教研工作，才能提高教育教学质量。今天，我们齐聚九龙小学，共同探讨“四有”课堂教学，这给了我们一个交流的平台，更给了我们一个学习的平台。

阿耶完小从2011年秋季学期开始进行“四有”研究，在教育局教研室、中心学校领导指导下，在完小全体教师共同努力下，取得了可喜成绩，得到了大家的认同和肯定。在全镇甚至全县形成一定影响，先后有九龙小学，大水井中心学校带领各完小，板桥中心学校带领各完小到我校交流；全镇的“四有”模式现场推进会在我校举行，“四有”教学研究简讯在教育局《教育简讯》上发表三篇。教育局教研室和九龙镇中心学校共同为阿耶完小颁发了“‘四有’教学研究示范基地”钛金匾。我想，这些成绩的取得，不是因为我们做得好，而是因为我们做得早。我们还有很多不足，希望得到各位领导，各位同行的不吝赐教。下面，我就我校开展“四有”情况与大家作交流。

一、具体做法

制定“四有”教学实施方案、“四有”研究计划，“四有”考核措施，把“四有”研究精细化、制度化，定时组织、定时开展。一切教学教研工作围绕“四有”展开并把各种组织开展情况纳入学年教师综合考核，有力的激发了教师的研究动力。

我们的研究主要经历四个阶段：理论学习阶段；实践探究阶段；课堂落实阶段；总结升华阶段。第一阶段：理论学习阶段

1、学习解读。在中心学校做出安排后，我校就对“四有”模式进行了专题解读，结合外出培训和学习制作了关于“四有”模式的专题讲座。组织学习中心学校关于“四有”教学的解读，组织学习教育局关于“四有”教学模式的指导实施意见。教师分别写出学习心得体会。

2、抓实常规。设计“活页教案”，教案的设计着重体现“四有”的四个环节，即目标设计、精讲内容、互动方式、作业设计。、提前发放于教师，教师备课用好后每周五统一收取检查评比；设计“四有”课堂评价表，加强教师的互听互学，每周每教师至少听一节，周五上交检查评比。第二阶段：实践探究阶段

1、示范引领。组织对“四有”理论学习深、教学能力强的教师上研究课、示范课。

2、习惯改变。学校要求教师必须每节课都要依据教案组织实施“四有”教学，学校领导随堂听课，随堂检查，即使效果不佳形式上也要得到保证。

3、教学竞赛。分教研组组织“四有”课堂教学竞赛，并撰写心得体会。第三阶段：课堂落实阶段

1、等级达标。利用等级达标课对教师“四有”课堂教学进行考核，纳入学年综合考核。让“四有”不止停留在研究上，而是真正落实在课堂增效提质中。

2、指导复习。通过课堂研究，学校整理“四有”课堂复习指南，制定“四有”复习课评价表，对教师的复习进行评价考核。第四阶段：总结升华阶段

1、总结提高。通过一年多时间的实践研究，教师对自己在课堂中使用“四有”的情况进行书面总结，找出自己教学中存在的问题，提出今后改进的方向；领导对学校“四有”研究整体情况进行分析研究，明确研究重点、研究方向。

2、革新教案。由于部分教师撰写“四有”教案的质量不高，指导性、操作性不强，学校从上学期起就组织部分骨干教师统一编写“四有”教案，建立学校资源库，提供给全体教师使用。教师使用过程中提出修改意见，写出反思。不断修改，不断完善。同时也为今后的电化教学做准备。

二、取得成绩：

1、明晰了研究“四有”模式的思路，课堂教学流程。得出了研究重点、课堂教学重要环节应该放在精讲和训练上，只有教师做好精讲，该讲的讲，不该讲的不讲，讲在该讲时，讲在该讲处。才能把时间留给学生，学生的主体性才能得以体现。学生才有充分的时间互动；训练要结合考题、考点，要精，针对性要强。既有当堂训练，又有课后巩固训练。课后巩固训练时间各科不应该超过15分钟。

2、通过 “四有”研究，规范了常规管理，提升了教师素质，提高了课堂效率，为提质增效奠定了坚实基础。上学期我校期末检测成绩明显上升，有2个年级科目获全镇第一，有3个年级科目获全镇第二，其他名次均名列前茅。

3、教师的“四有”课堂教学设计、“四有”论文、“四有”学习体会等共计十余篇分别获县级一等奖、二等奖、三等奖。

4、“四有”模式的推进，为完小带来了前所未有的发展，操场平整了、器材丰富了、校园的整体面貌改变了。

三、存在问题：

1、由于教师年龄结构等多种因素，导致“四有”不能得到全面、均衡的铺开，新老教师间存在较大的差距。

2、“四有”常规中，特别是“四有”教案的撰写存在格式化、僵硬化现象，灵活性不够。且存在教案与课堂教学脱节的现象，即教案的撰写没有太大的现实意义。

3、绝大部分教师在课堂教学中落实“四有”没有形成自觉性，过去的教学习惯根深蒂固，搞活动、有人听课使用“四有”模式，关起门来随意性就非常的大。没有形成课堂教学常规，没能革新原有课堂教学模式。

四、努力方向：

继续加大“四有”研究力度，立足课堂，与教研组为活动载体，把“四有”研究向宽度、深度挖掘；紧密联系课堂，提高“四有”教案撰写质量，让教案撰写真正为提质增效服务；注重老教师的培训，缩小新老教师之间的差距；注重对平常课堂教学的监管与监控，让“四有”课堂教学模式成为最平常，最真实的课堂教学模式。我们将全力推进学校管理规范化，以“四有”研究为学校工作的核心，多措并举，让阿耶完小成为真正的管理示范学校。我们坚信这一天将不再遥远！

2013年3月23日