TPS在广汽丰田零部件厂外物流系统的应用

第一篇：TPS在广汽丰田零部件厂外物流系统的应用

TPS在广汽丰田零部件厂外物流系统的应用

金光，金声，冯鸿，乐德林

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摘要：TPS思想在广汽丰田零部件厂外物流系统的应用，彻底的标准化、自工序完结、JIT的作业指令等，使其做到了安全、质量、环境保护、5S和成本等各方面的精益，本文用TPS的视角解读零部件厂外物流系统，希望本文能为学习TPS的企业和个人有所给力。

关键词：丰田生产体系（丰田生产方式）；JIT；平准化；标准化；JIT的作业指令；看板；働

1.引言

正如《TPS在广汽丰田物流系统的应用及借鉴意义》中的描述，零部件厂外物流系统是零部件物流系统的重要组成部分，本文将对平准、巡回的零部件厂外物流系统进行详细展开，重点介绍最为复杂和具有代表性的对应国内远距离供应商的零部件厂外物流（参见图1）。

图1 国内远距离供应商物流工程图

2．标准化的物流器具

标准化的物流器具是零部件物流系统的根基，最小的物流器具是EU箱，然后是托（1200*800mm托盘+EU箱，高度不大于1150mm），EU箱和托都是欧标产品，最大的物流器具是挂车，见图2。广汽丰田汽车有限公司（以下简称“GTMC”）的供应商生产零部件时投入使用的EU箱不做任何形式的转换包装一直到GTMC内部使用也是如此。

图2 标准化的物流器具

只有以标准化的物流器具为前提，才能开发出计算机系统，根据零部件的体积信息、需求信息和标准运行时间才能做成完整的装载和运行计划，才能最大限度提高装载率和作业、运行效率，达到减低成本的目的。

3．使用中继地实现干线平准化

图3 A中继地的集货车辆到达和发车顺序及时间示意图

从图3可以看出，中继地消化了到货的不平准，也使发货在体积、重量上实现了平准化并提高了装载率，中继地的机能是中转而不是仓储，可以形象地理解为吸收不平准的“池子”。到货和出货的平准化使中继地的在库最少化，使人、机材、场地的使用都做到了最少化，达到成本最低的目的。

以确保安全为前提的试运行，加上必要的安全时间，对每条线路分别设定了标准运行时间，参考图4。特别是在异常天气集中的时期，标准运行时间也会得到调整，比如冬季多发雾、雪的线路会延长标准运行时间。为了在道路及天气等异常情况下能够确保运行，还要确定必要的备用线路，如2008年冰灾时，天津—广州线路开发了绕行沿海的备用线路；2010年6月江西水灾时，上海—广州线路也立即启用了备用线路，保证了生产的顺利进行。

图4 标准运行时间的设定

标准运行时间是制作车辆运行计划的前提，同时也是车辆运行管理的基础，运行管理人员基于标准运行时间判断异常车辆并进行及时把握和对外报告，运行管理看板贴近实际运行状态，直观、易懂，也可以使问题可视化。

4．精巧的集货看板管理模式

现场作业的设计需要贯彻“JIT、可视化、简单化、循环往复”的原则，所有工序的工作内容尽可能简单化，并辅以JIT的作业指令。从图1可以看出，现场作业由4种直接作业人员组成（区域巡回集货司机、仓库作业人员、长途巡回集货司机、YARD司机），以下表述区域巡回集货司机的作业内容、要点和接收指令的方式：

巡回集货司机的工作内容是从中继地出发到供应商巡回返空箱、集货再返回中继地。在已经掌握车辆操作方法的前提下，其每次工作的要点是出发时间、取货顺序及时间、取货信息和最终的卸货时间、地点。只有用司机最容易理解的方式下达上述指令，才能取得良好的效果。针对每一条线路完整的作业内容GTMC设计了《DCS表》（DRIVER′S CHECK SHEET，集货司机确认表），一目了然地记载了该线路的所有作业内容及要点，司机只要顺序做完表中的内容并如实填写空白处即可。

供应商交付产品的所有信息（包含物流信息）都一目了然地体现在按GTMC的要求准备好的《受领书》中，《受领书》包括便次号，订单号，托数量，EU箱及产品的品种、数量等信息，在托看板上可以醒目地看出订单号、托数量和托序号，由供应商和司机共同确认托信息，并在受领书上签名（供应商负责用叉车进行整托装卸作业，因为平准化的生产计划，卸、装的托数量相同，零部件以托为单元交付，仅需确认托信息即可，交接时间非常短），成为双方的交接依据。实际运行中，为了确保零部件和空器具的安全，不丢失，GTMC使用铅封的改善方案，以便供应商、司机快速交接，集货全过程需要开、闭飞翼的场合都需要供应商确认铅封，并填写《卡车上锁确认表》（本文不表述铅封的操作），此举司机不但理解而且完全接受，因为只要铅封完好，司机的工作就能非常顺畅。DCS表、受领书、托看板和卡车上锁确认表及确认内容参考图5。

图5 DCS表、受领书、托看板和卡车上锁确认表及关联内容

5．YARD及其看板管理方式

每天有数百辆挂车到达GTMC卸车、装车，对每辆车都设定了精确的装卸时间和地点，因为每辆车有必要的安全时间，如果不设置专用的暂时停车场，将会造成大量提前到达的车辆在路边等待，为了避免把马路当停车场的混乱局面，有必要设置厂外集货车辆的专用停车场（在GTMC称为YARD），YARD除了具有暂放的功能，还是吸收不平准的缓冲区（可以形象地理解为“池子”），使工厂接收货物运作实现JIT。设置了YARD，会有大量装零部件的挂车（GTMC称之为“实便”）集中在此等待卸车，如果长途巡回集货司机能在YARD完成交付，并带走之前已经装完空箱的其他便次的挂车（GTMC称之为“空便”），这种将不同的工作分离出来，由YARD的司机和拖头对应的方式对比长途巡回集货司机直接交付，有了改善成本的可能，具体环节见图6。

图6 YARD交接示意图

长途巡回集货司机交付的是实便，只要挂车和铅封完好、交接单据齐全，可以立即完成交付，并由该拖头带走另外一个空便。此时容易理解：标准化的挂车是物流器具，拖头仅仅是牵引工具而不必与挂车有必然的对应关系。长途巡回集货司机在YARD的交付过程参考图7。

图7 长途巡回集货司机在YARD交付过程示意图

从图7还可以看出长途巡回集货司机的作业指令清晰地反映在看板上。

YARD司机不断重复以下工作：依据该岗位的作业指示书的要求，在YARD和受入口之间往返移动、停止挂车，以完成卸货和装空箱等作业，因为YARD的车辆高度集中和平准化，可以做到司机的等待时间最少化和消除空驾驶行为，YARD司机的工作内容见图8。

图8 YARD司机作业示意图

从图

7、图8可以看出，长途巡回集货司机将实便停在YARD指定车位即完成交付（图7作业1），然后到指定车位牵引空便（图7作业2），该空便之后由YARD司机在规定的时间牵引到规定的受入口卸货（图8作业3），在规定的时间转移到规定的受入口装空箱（图8作业4），在规定的时间停到YARD的指定车位（图8作业5），这5个作业的指令一次性由长途巡回集货司机领取并做出看板指示为妥，看板多了容易出错有必要进行防差错和简化设计。

作业的实施者是人，操作的对象是挂车，看板要站在操作者易懂、不容易发生错误的立场去指导人对物的作业。挂车最需要表示的是实便还是空便，故实便看板用黑底白字，空便看板用白底黑字，连续的操作可以做成一张看板，故简化成三张看板分别指示作业

2、作业1+作业3（A看板正面，黑底白字）、作业4+作业5（A看板反面，白底黑字），因为作业1、3、4、5是不同作业人员针对同一挂车的连续作业，进而将后二张看板做成正反面的一张看板，就成了图

7、图8的“A看板”。对长途巡回集货司机和YARD司机都达到了操作简单化和防差错的目的。

图9 看板管理棚

YARD管理室管理着每天数百便的卡车和司机，从宏观到微观都做了一目了然地把握，图9为看板管理棚，因为月度每天运行计划完全相同，看板卡片每月制作一次即可，在YARD、受入口循环使用。GTMC的YARD完美地体现了TPS，成为丰田全球YARD的标杆，2010年11月丰田全球生产零件物流专家在此交流，并逐步横向推广到全球各工厂。

对卸货叉车司机而言，作业指令也非常清晰，使作业内容简单化：除了有每月每天完全相同的每个受入口清晰、完整的作业计划，更如图8所示做到了可视化，见到看板指示即开始卸货，卸货时仅看图

2、图5中托看板就可以醒目的看到“S2”所在的位置，仅卸该卸车场所对应的一个或几个代码（一个代码对应一个使用部门，一个卸车场所卸就近几个使用部门的货物）整托的零部件，卸货后放入门内即可，下工序在必要的时间来取货。

所有的飞翼挂车完全互换，叉车操作标准化的托盘（不用频繁调节叉臂宽度），EU箱可以很好地保护零部件的品质，至此容易理解标准化的器具对提高作业的安全、品质、效率起着非常大的作用。GTMC对于YARD及装卸车场地的设计也是非常的人性化，基于能非常便利的完成操作而设计的停车场地和道路，使挂车进出车位非常方便。在装卸车场地挂车后轮的位置设置了停车带（马路上常见的橡胶减速带），使停车也做到标准化；卸车场根据标准化的挂车作业设计的雨篷可以满足全天候的作业。卸车、装车时YARD司机需要移动其他的挂车（见图

6、图8），不需要在此停留，因此构筑了本质安全的人、叉车分离的作业现场，因此容易理解安全、品质、环境保护、效率（成本）、5S等最重要的是设计（作业方法设计、根据作业内容和作业量进行平面布置等设计，设计是PDCA的P）。

6．厂外物流中容易误读或难以理解的课题

上文表述的操作全部是理想状态，实际运行中会发生车辆故障、道路、天气、交通等异常，司机和运行

管理人员基于运行计划判断异常并及时报告·联络·商谈，并进行有效的异常对应（广汽丰通物流有限公司正在基于数年以来的经验积累自主开发“电子管理看板”，达到自动识别和报告异常的目的），尽管及时发现和解决异常是日常运行中最重要的课题，并没有抹煞计划的重要性，没有了计划将使管理陷入全面混乱的局面。

生产零部件的调达计划、物流、检查、确认等全过程是完整的PDCA，调达计划是P，物流全过程则是D，足见调达计划的重要性（GTMC内部广泛存在的上工序、下工序之一）。包含完整的装载、运行、可以指导全过程作业的调达计划，才是完美的调达计划。以JIT的作业指令的形式向每个作业人员下达计划，才能做到JIT的物流，足见物流对信息流的高度依赖。空器具的返回，对供应商而言是非常关注的课题，如果不能及时返回空器具，将加大器具投入并带来保管、数量管理等一系列课题，空器具不能及时返回累积的结果必然是特便返回空箱。所以，空器具的返回和零部件的取货处于同等重要的地位。笔者以为，有效控制器具投入数量可以有效控制库存。大野耐一先生当年认为，有效控制发行看板数量可以有效控制库存。当时看板的使用如同本文描述的YARD看板，看板随器具1：1循环使用。现在电子技术和网络的高速发展，很多看板都是一次性使用的纸看板甚至大量使用电子看板。所以基于现状提出该观点。

月度之内，日装车计划完全相同且被彻底平准化地安排到各个时段，需求得到平准化，车辆到货计划才可能安排得彻底平准化，并平准化地安排到各个受入口和各个时段，使得人、场地、车辆、各种器材得到平准化的使用。相邻的月度之间，日产量的差异也被最大程度地平准化了，因为差异一定会造成日运行便数的变化，甚至会影响车辆投入数。GTMC成立之初，每月都有特车（特别车辆，仅返回空箱无取货或派空车去取货），随着现地人才运用TBP（Toyota Business Practices，丰田工作方法）、QC等工具持续改善，人才得以快速成长，特车也越来越少，现在已经基本消除。只有类似于钓鱼岛事件这种极大影响生产计划的情况，才会派出特车。

有观点认为，厂外物流计划实现平准化关键在供应商出货能力和物流公司运力资源准备。而笔者认为，厂外物流取货计划的JIT的平准化正是上工序零部件订单平准化分割的实体体现。GTMC将精确的零部件管理系统作为最基础数据，将生产线能力工时、部品包装规格、MilkRun路线周期、虚拟生产线等作为约束条件的输入选项。在全球采用的新e-Kanban（电子看板）系统里，将以上各类数据统合，每天进行零部件采购订单的计算，从而构筑起准时化的零部件订购和物流。借助准确的部品采购分割信息流，实现实物流的零部件取货货量平准化。生产过程中会有很多变化的地方，零部件的设计变更、物流路线的改变、生产计划调整等，为了保证准时化的订单采购，日常的维护和调整显得非常重要。

有观点认为从供应商至中继地的零部件取货计划主机厂没有必要过分介入，由物流公司自行与供应商协调取货、货量、频次、交货期即可。还有观点认为，供应商厂家内部的在制品和成品库存还未由主机厂接收，不需要纳入管理范围。目前整车厂常见的做法是将传统的零部件库存的压力从主机厂转移到供应商，供应商既要满足供给多样性的要求，又需要提供一定存货对应产量波动带来的风险，则无法避免库存带来的浪费。TPS“顾客至上”的观点认为，计划应该是从全局角度统筹设计，主机厂、供应商、物流公司互为上下工序，主机厂应当承担起信息流的源流和管控工作，确保数据的一致性和系统性，防止数据多层传递牛尾效应带来信息失真的不良影响。至此才容易理解大批量生产的车型垂直转换时，全供应链剩余零件控制在1万元以内。有观点认为作业计划计算的如此精细，大可不必，现场投入一些电话、对讲机，加强联络，可以省去计划的麻烦。笔者用TPS的思想加以解读，计划性JIT的作业和JIT的作业指令，可以彻底消除库存、因忙闲不均造成的诸多浪费。要通过现象分析存在什么问题，并针对问题推进改善，如果简单地使用了对讲机而更加忽视计划的制作，会越陷越深。

有观点认为中继地与传统整车厂设置的区域配送仓库没有太大不同，都是在供应商集中区域设置零部件中转功能的仓库。传统的区域配送仓库，会设置一定天数的安全库存，只要零部件持续订货，供应商或物流公司即会源源不断地向区域配送仓库送货。中继地的机能是中转而不是仓储，完全不是库存的概念而是在途的概念，当零部件被从中继地取走，根据需求计划补充相应的零件，才是TPS中JIT的思想“在必要的时刻领取必要数量的必要产品”。正常运作二者区别看似不大，但产量变化（增产、减产或停产）或大批量生产的

车型垂直转换新车型时，才凸现TPS的优势。

有观点认为，从区域配送仓库—整车工厂使用敞篷的干线平板车运输比标准飞翼车更经济，无论在途情况如何，只要到货的包装形态完好即可。供应商—区域配送仓库和区域配送仓库—整车工厂零部件包装堆叠配载方式需要发生变化，增加零部件装卸频次，并且在中国复杂路况和自然环境条件下，对零部件品质也将带来诸多一时无法看见的影响。标准化的作业方法和标准工时被打乱，管理的随意性和主观性为后续安全、品质的管理留下无穷隐患。TPS的观点认为，组织最关注的应该是客户的安全和品质，安全、品质与成本发生矛盾时安全、品质优先。此观点不符合TPS中自働化的要求。

有观点认为，在YARD停放的实便和进口零件集装箱无非是没有篷的零部件中转仓库。实际上YARD除了具有暂放的功能，也是吸收不平准的缓冲区。YARD在库的概念完全不同于普通仓库库存的概念，是有指向的需求，贯彻了TPS中JIT的思想。不论实便、空便还是集装箱，都是消除浪费之后的必要数量，如果简单理解成把挂车当仓库，而没有其他方面实质的改善，很容易造成器材投入过少或过多的浪费。

7．结束语

GTMC零部件厂外物流系统无处不在的TPS，都是鲜活的“働

”的案例，只有用“働

”的思想、TBP的问题意识和解决问题的方法和胸怀服务于一切顾客（供应商、运输商、司机、操作工）的心去思考，才会有此结果，此思考方法可以适用于任何领域。

GTMC以TPS思想为基础构筑的零部件厂外物流系统是TPS生产体系的重要组成部分，只有以TPS思想系统地加以理解才能理解并学习零部件厂外物流系统，自上而下的每一个员工遇到问题其思考方法都以科学的企业文化为起点和目标，一定可以取得丰硕的成果、打造百年企业。

[参考文献]

[1]大野耐一.丰田生产方式[M],谢克俭,李颖秋译.北京:中国铁道出版社,2006年.[2]大野耐一.大野耐一的现场管理[M],崔柳等译.北京:机械工业出版社,2011年.[3]门田安弘.丰田现场管理方式[M],李伟,李晴译.北京:东方出版社,2006年.[4]金光.丰田企业文化的剖析及借鉴意义[J].汽车科技,2011(2):5-11.[5]金光.乐德林.冯鸿.金声.TPS在广汽丰田物流系统的应用及借鉴意义[J].物流技术与应用,2013(2):110-115,(3):122-127.本文发表于2013年第4期《物流技术与应用》，在知网可检索。

作者新浪微博：

金光：金光-学习TPS打造CPS

作者介绍：http://www.feisuxs/Item/3787.aspx

金声：金声-TPS改变工作和生活

作者介绍：http://www.feisuxs/Item/4102.aspx 乐德林：五六乐

作者介绍：http://www.feisuxs/Item/1196.aspx

冯鸿：冯鸿-TPS交流与学习

作者介绍：http://www.feisuxs/Item/4325.aspx

第二篇：广汽丰田观后感(心得)

广汽丰田观后感

在参访丰田之前，已经上网搜寻过很多关于丰田的信息，不论是丰田的参访心得、感受，还是互联网上对于丰田的相关介绍，都让我对丰田有了一个初步的认识，出发之前，我是带着“丰田究竟做到了何种程度？”“它是如何做到的？”的疑问参访丰田的。

设施设备的应用

进入整装车间，映入眼帘的自动化流水线给我的第一感觉是：用于自动化设备的投入很大！接下来看到的流水线的设置，无疑证明了该自动化设备是最适合汽车生产的。设施设备的应用，如果恰到好处，对QCD的提升会有较大的帮助，但如果运用、设置不当，只会增加企业成本投入、影响生产效率，正如我们车间的作业台的设置——根据产品工艺的简易程度，所需作业台的长度也不同，从车间作业台的使用情况看，作业台的设置给予了物料堆积、上下工序间动作浪费的条件，我认为作业台设置的最佳状态为一人一位，当生产线没有多余位置摆放暂不使用设备、堆积物料/半成品时，生产现场只能合理摆放设备、消除物料/半成品的堆积，也恰如参访后巴士上黎经理所说“丰田多数设施是可以移动的、我们的是不可以移动的”，“不可移动”的设施设备影响了我们的生产效率，是改善设施（成本投入）还是保持原状（影响效率）呢，这需要对两者之间的价值进行衡量。节拍

在检查质量行为的过程中，就半成品堆积的问题，我曾问过现场的拉长“你是否清楚的知道每个工序的加工速度？”“是否会根据新/老员工作业速度的差异进行调整”，得到的答案基本为“否”，除非需要紧急出货，正常情况下由员工自行调整，因此，我们的工序堆积很严重（也不排除材料、设备的原因），而对于工序堆积，班组长认为只要不影响出货就好，渐渐习以为常。安灯系统

“宁愿整个生产线停止生产，也不允许生产不合格品”是丰田使用安灯系统的初衷，我们的质量方针“贴近客户、预先解决、持续改进、行业领先”也充分体现了公司对于产品质量的追求，可目前我们品质异常处理“1到2小时”的速度，让质量方针显得苍白无力。记得去年6、7月份，在副总的指示下，当时的品质经理（刘在曙）制定了关于现场异常处理的规定，规定内容涉及了异常处理时效的相关要求，该文件发行后未能实施，未能实施的原因是什么呢？规定内容不合理？还是对于品质异常的重视程度不够？

员工素质

整个参访过程中，接待人员梁小姐是我们唯一近距离接触的丰田员工，此刻，她代表的是丰田，她的一言一行就是丰田员工素质的缩影，得当的肢体动作、语言让我感触较深。记得刚进公司的时候，与迎面而来的同事说了声“你好！”，不料换来了一个看怪物的表情，心里着实小小的“凉”了一下，随后发现，客户来访时，除接应客户的人员外，其他人即使与客人见面，也不会打招呼。不论是顾客，还是新进员工，如果在见面的时候主动打招呼，也能让对方感到愉快从而很快接受、融入公司。

相信丰田也曾在管理方面遇到过种种困难，通过不断的坚持，最终成为企业的标杆，危机感即是坚持的动力，我们目前欠缺的正是危机感，对待问题的态度如果是“因为……原因，所以做不了”，所有的工作不可能顺利进行；如果能够带着以下三个问题，我们会发现之前所认为难执行、不可能做到的问题，也能够得以实现。

“是什么原因做不了？”

“能用什么方法解决？”

“如果解决不了，会有什么后果？”

以上

邹彩云

改善提案将于后面的汇总资料中提交。

第三篇：广汽丰田开业庆典主持词

晟年展业孚如龙翔

——广汽丰田晟孚绿园区店开业庆典主持词

一、主持人出场，宣布活动开始。

各位来宾，各位女士们，先生们，大家上午好！

置身于这灵动通透的展厅，穿行于这时尚动感的空间，领略着大气磅礴的气势，激活了无限的想象——

这是丰田人团结进取的气质；

这是丰田人乘风破浪的勇气；

这是丰田人力争上游的决心；

这一天，寄托着多少人的期望；

这一天，凝聚着多少人的心血；

这一天，蕴含着多少人的热情；

这一天，承载着多少人的梦想；

终于等到了这一天——

广汽丰田晟孚绿园区店开业的日子——7月3日，历史将铭记这一天！我宣布：晟年展业 孚如龙翔——广汽丰田晟孚绿园区店开业庆典现在开始！我代表公司的全体员工欢迎各位来宾的光临。希望大家度过一个愉快的上午。

二、主持人依次介绍与会来宾。

不能忘记，不会忘记，那段激情岁月；内心更加铭记开拓者，掌舵人的叮嘱、鼓励、关注、支持。下面让我隆重的介绍今日到场的嘉宾。（丰

田厂家领导，集团领导，政府人员及经销商伙伴）、三、总经理致辞

从最初的筹备到今天的开业，历时一年多的时间，我们见证了这从无到有的艰难历程。而今天就是晟孚人收获的日子，是晟孚人的节日。下面让我们用热烈的掌声，有请晟孚的领头人，总经理_______先生致欢迎词。：

四、集团领导、厂家领导致辞

感谢殷总情真意切的致辞。下面有请广汇集团东北区__________致辞.感谢_______的致辞。广汽丰田晟孚绿园区店的如期开业，不单单依靠晟孚人的努力，更有广汽丰田厂家的大力支持。下面有请广汽丰田_________上台致辞。

五、剪裁仪式

亲切的话语、真挚的情感、厚重的关爱、长久的友谊托起了一轮朝气磅礴的旭日，白手雄心渡大海，青春豪气走千山，公司必将开创行业新篇章。

下面有请_________________为公司开业剪彩。

让我们共同记住这一时刻，让我们共享这一美好的瞬间！让我们共同祝愿广汽丰田晟孚绿园区店将如一颗璀璨的新星冉冉升起，创造辉煌灿烂的明天！

感谢各位领导，各位来宾，各位朋友的光临。广汽丰田晟孚绿园区店开业庆典仪式圆满结束。

接下来，请各位参观、赏车。

谢谢大家！再见！

第四篇：广汽丰田参观学习

杭州华略管理学院/行课网

“精益生产”是由美国生产管理专家长期研究日本丰田汽车的生产管理而总结出来的一种生产方式,是当今世界上最为先进的生产方式，目的是帮助企业通过持续改善，彻底杜绝企业中的一切浪费现象，从而以最少的投入产生最大的效益，提高企业质量、成本以及效率方面的综合竞争力。丰田汽车公司作为全球汽车制造行业的标杆企业，以其高效率、高品质、高利润的丰田生产管理方式享誉全球，突破传统生产管理理念，以最低成本原则来改善生产流程与系统，不仅在汽车业成为标杆企业，也成为其他制造行业的楷模。

特色：

广汽丰田汽车全球样版工厂参观 在职高管亲授精益精髓诠释丰田之道 专家点评及精益专题课程

授课导师：

宋老师：中国少壮派精益生产实战专家。广汽集团工厂规划、精益物流规划与布局、精益物流方式和MES系统导入负责人。项目业绩：

1、工厂规划，研究各大汽车厂生产方式及物流模式，参与新工厂规划，layout设计，物

规划负责人；

2、精益物流规划、仓库布局设计，结合生产方式建立面积最优化、最高效的布局，物流面积比其他相同产能汽车厂低减50%。

3、SPS物流方式建立导入，建立部分线的SPS物流方式，提搞生产效率15%，线边面积低减30%，目视化及管理水平提升，AGV无人搬运系统导入负责人。

4、建立物流流程体系及标准作业体系，建立高效率、低成本的物流体系，建立作业标准体系，比其他相同产能汽车厂物流成本低30%。

5、MES物流系统设计，设计先进信息化拉动式物流配送系统，通过系统拉动实现高效JIT，实现在库最低。

曾任丰田电装TPS主任：创造了电装公司历史上的精益改善奇迹。负责电装公司及供应商丰田生产方式(TPS)的推行，看板拉动式生产方式的构建，省人化项目推进，工场工数管理体制建立及推进，生产、生管每月需求人员计划的监控及调整；L/T短缩活动推进，仓库物流布局及改善活动推进，EF（效率工厂）活动五年规划与推行。

项目业绩：

1、构建了电装公司仓库管理5道具管理体系：受注进度管理、集货进度管理、出货处理完了管理、出货明示管理、卡车达到管理；并建立了平准化集荷看板管理体系、制品领取看板管理体系，在生管导入了48分割/日的后补充领取方式。部分生产线导入了完全的后补充看板拉动体系，使仓库面积低减了53%。

杭州华略管理学院/行课网

2、主导电装公司生产现场省人化项目活动：07年到10年期间在电装主导IE现场改善研修活动多次，平均每条生产线效率提升20%，共省人17人。主导仓库现场改善，创建适合仓库的标准作业体制，低减人工25%，面积使用率提高30%。

3、推行丰田生产方式(TPS)—建立看板拉动式生产方式：06年到09年间，5条新生产线导入准化后补充生产体制，实行看板的拉动生产。

4、工时管理活动（效率提升与少人化柔性生产项目）建立和推进：08年建立生产线工数管理体制，09年建立生管仓库工数管理体制，达成了公司15%的省人化目标。

5、通过导入L/T（Lead Time）时间管理，对生产线生产LOT的低减、快速换模方案推进、安全在库的低减，部品订单发注方式的变更，货车输送频率的调整，整合物流的实施，最终整个工场L/T从30.5天→12天。

6、SMED活动推行：07曾将燃油品事业部SIFS（燃油泵生产线）机型切换时间从20分→48秒，生产批量从大批量生产→240台/LOT→24台/LOT。08年-09年曾将IAFM（空气进歧管生产线）机型切换时间从180秒→12秒，生产批量从大批量生产→60台/LOT→2台/LOT。7、08年-09年公司成本低减主要推进责任者之一：08年上半年完成工厂内酒精使用量减少案、无尘纸内供案、包装材设计费用低减案、统合物流运行案等，上半年完成公司成本低减100万元。

第一天：9：00-12：00 第一节：精益生产基础与原理（专家授课、精益导入）

第一章：精益生产的本质及发展

精益生产的本质

什么是生产运营管理系统

精益生产的实质——高效、简单的生产运营管理系统

精益生产的起源和发展

世界制造业生产运营管理系统的发展与变革

精益生产的起源——丰田生产方式

世界经济的发展与精益生产的发展

中国企业精益转型的必要性

第二章 精益生产的核心理念 丰田的经营理念

传统的经营理念，成本主义 丰田的经营理念

 “减少一成的浪费就相当于增加一倍的销售额”——大野耐一

丰田的运营理念 丰田的运营理念：“水龙头”原理

杭州华略管理学院/行课网

实现丰田运营理念的两大支柱：JIT和自働化 观赏影片《丰田生产方式》，理解丰田的两大支柱

丰田的逆向思维理念

颠覆传统，开创从后向前的拉动氏生产模式 打破常规，现场管理的逆向思维

案例分享：大野耐一在生产现场的一次巡视

14：30-16：00 第二节：参观广汽丰田汽车有限公司生产线 看点: ◆以人为本的工作环境,三位一体的品质体系；

◆Kanban(看板)在销售→生产→采购整个流程中的运用； ◆完全平准化混流的拉动式高柔性生产线； ◆世界顶尖的目视化管理；

◆先进的SPS(单台供件)物流模式。

第三节：参观广汽丰田第一店 看点：

◆精益思想在销售、售后服务、维修中的应用体现 ◆行业最先进的硬件设备及管理系统 ◆全球首块销售SPM看板、售后CS看板 ◆全国首条售后钣喷车间流水线作业方式

19：00-21：30 第四节：由丰田汽车在职高管主题分享“丰田精益文化与施实”并对话交流 丰田为什么强大？

丰田生产方式（TPS）两大支柱:JIT、自働化案例详解 丰田独特的企业文化：TOYOTA WAY（丰田之道）丰田会议文化 丰田安全文化 丰田“三现”文化 丰田的人性化关怀 丰田持续改善的操作方法

第二天：9：00-12：00

第五节：精益生产要素一：精益生产的体系架构 精益生产的核心：畅流化

畅流化的定义 案例分析，丰田实施畅流化的故事 理解畅流化为什么是精益生产的核心 畅流化的形式

案例分析：汽车行业和电子行业的畅流形式 精益生产的关键：全局观与及时生产

杭州华略管理学院/行课网

全局观的产生

什么是全局观

通过全局观，发现“七大浪费” 及时生产的定义 丰田的最高生产纲领

案例分析：某机加工行业的浪费分析

精益生产的基础

平准化生产，精益生产计划排程方法

案例分析：丰田的生产现场，与丰田的生产计划排程方法 稳定化生产TPM

JIT的实现策略：

如何构建流水线，实现畅流化的方法

第五篇：广汽丰田参观感想

广汽丰田参观感想

7月25日，在金总的带领下，我们公司班组以上生产骨干及参与现场管理的干部，参观了广汽丰田总装生产的现场。

第一感觉是他们的工厂环境象花园，进入到总装生产现场，步入专门的参观通道，映入眼帘的是干净整齐的生产场地，缓缓流动的流水线，井然有序的物料配送，着装整齐操作娴熟的工人，一切充满诗情画意。

给我们感想最深的是以下几点：

一是他们的培训机制，在新员工入职培训的工作台前，新员工站在老员工的对面，边看边听边操作，为期一个星期，这样就能让新员工很快学会，在进入流水线操作时保持步调一致；讲解员还说，转岗培训三个星期，是边生产边培训，这样的多能工还能晋级和晋升工资；

二是他们的混线排产，在看到他们一条流水线上出现二种不同的车型时，我正纳闷为什么不同的产品会出现在同一条生产线，这时候讲解员说了，这就是广汽丰田的一个特色，不同产品可排在同一条线生产，这充分体现了他们物料配送的准确及时；同时也保证了多个订单交期冲突时，多方兼顾，谁说鱼和熊掌不可兼得？

三是他们异常处理的方式，及拉线提报异常，异常工位红灯闪亮，工作人员立马到位，91秒处理异常，真快啊。

四是待装配的汽车，操作人员和物料车在同一个工作平台上，同时向前流动，这样就使得操作人员和待装配的汽车及物料配送车保持相对静止状态，使操作人员更专注于手头的工作，同时也减少了操作人员的工作强度，使流水线设计显得人性化。

五是他们的计划执行情况的看板，当我们参观到10：33时，看到他们生产看板上显示的当天当班次产量为计划数量为115台，完成数量为112台，计划达成率97%，这样计划情况和达成情况是一目了然，这样计划多好做啊。

完

XXX 2012-8-2