第一篇：戴明质量管理要点测试答案
单选题
1.戴明被丰田喜一郎称为质量管理之父，他的国籍是： √ A B C D 美国
日本
英国
德国
正确答案： A
2.戴明的质量管理理念一共包括()条要点。√ A B C D 16 15 14 13 正确答案： C
3.将戴明的管理理念应用得最成功的企业是： √ A B C D 福特
本田
奔驰
丰田
正确答案： D
4.日本在学习系统的质量管理知识后，加入了实战控制工具，将质量管理改善为： √ A B C D TQC TQD TDM TQM 正确答案： D 5.戴明拒绝福特总裁助理的演讲邀请的真正原因是： √ A B C D 戴明自视清高，认为助理的身份不够高
戴明认为福特总裁不重视质量管理
戴明帮助过丰田，拒绝福特以免加剧行业竞争
戴明还没有返回美国发展的想法
正确答案： B
6.下列选项中，不属于一般企业改进生产力的方式的是： √ A B C D 目标
提高员工质量意识
配额
工作标准
正确答案： B
7.下列选项与戴明的管理理念不符的是： √ A B C D 采取新观念
加强奖惩机制
建立领导体系
建立在职培训制度
正确答案： B
8.戴明认为企业对待供应商的态度应该是： √ A B C D 用一个供应商牵制另一个
通过竞停频繁更换
以最低价格压制供应商
与供应商合作达到双赢
正确答案： D 9.“戴明式”管理认为造成大部分产品缺陷的原因是： √ A B C D 制度
员工
技术
工艺流程
正确答案： A
10.下列选项不是戴明主张废除的制度的是： √ A B C D 以最低价竞标的制度
部门间的藩篱
人才自生机制
工作现场的工作量标准
正确答案： C 判断题
11.企业制度是造成产品缺陷的根本原因。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 正确
12.“戴明式”理念认为品质不是高代价的，而是可以降低成本的。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 正确
13.一般企业购买原料时都不是要求最低价，而是从重视品质的供应商处购得。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 错误 14.戴明认为应当废除通过竞标方式采购原材料的制度。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 正确
15.企业中，恐惧和奖惩才是引发员工动机的正途。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 错误
第二篇：戴明博士质量管理十四法
戴明博士质量管理十四法
刘源张教授是我国著名企业管理专家，下面登载的是他在纪念戴明博士逝世一周年的文章中，关于戴明十四法的精确介绍与解释：
1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。现在，在他一周年忌辰之际，我想对他留世的十四条品管精髓写几点说明，作为对他这样一位功勋卓著、享誉国际的品管大师的纪念。《十四条》文字的介绍
《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。不过，文字的精神是一致的。参照不同的版本，我把它简要地统一成下述条文。
第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
《十四条》是怎样产生的1981年以前，戴明没有公开谈论过《十四条》。自从1980年6月24日美国全国广播公司播放了一部名为《日本人能做到的，难道美国人做不到吗？》的电视纪录片，介绍了戴明博士对日本产品质量的贡献后，戴明才在美国得到了承认。美国企业家开始登门求教，报刊记者纷纷进行采访。在这之前的1980年2月、3月的两期《质量》杂志连载的长篇采访记中，戴明从他的经历、工作和经验谈到他的想法，但只字没有提到《十四条》的名称或任何有关的内容。1981年2月，美国商会的《全国商业》杂志刊登了一篇题为《重新制造“日本造”的美国人》的采访记。文中叙述了戴明谈到几点美、日在质量工作上对比和美国企业界的意见，此处也没有提到《十四条》。根据戴明从1982年到去世的1993年当中，从他孜孜不倦地四处宣讲《十四条》的情况判断，如果他在1980年或1981年就有了一个清楚完整的《十四条》，他是不会放过在这些采访记中作宣传的机会。当然，他肯定会在他长达30>年之久的对日本企业界口授身传的过程中经常想到美国企业界的情况。他很清楚，他在日本所取得的成功，全是因为他说服了日本企业界的领导，并得到了他们的支持。
第三篇：201003读《戴明论质量管理》心得（最终版）
读《戴明论质量管理》心得
一月份计划阅读《戴明论质量管理》，但只读了一部分，因此谈不上心得，只是把已经阅读的资料和部分要点记录下来。
译者资料
鍾漢清，東海大學工業工程系畢業，英國Essex大學統計暨作業研究碩士。曾兼任於東海大學建築研究所和化工系，並曾任職於飛利浦、工研院電子所、摩托羅拉、杜邦。擔任過工業工程、品管、工程、行銷、銷售、大中華巿場開發專案等 職能的主管。
現為「華人戴明學院」（.tw）負責人，兼營顧問諮詢以及出版工作。著作有《品質成本管理》、《生產管理：策略與實踐》；譯作有《Simon管理行為》、《Simon人工科學通識》、《形之合成》、《管理三部曲》、《戴明領導手冊》、《第四代管理》（以上為華人戴明學院出版）、《轉危為安》（合譯，天下文化出版）等等。
戴久永學歷：中原理工學院數學系畢業，美國紐墨西哥大學碩士、博士，美國奧克拉荷馬州立大學工業工程與管理學院研究
經歷：國立交通大學運輸管理系副教授，國立清華大學工業工程學系兼任副教授，中原大學數學系及企業管理系兼任副教授，國立交通大學管理科學系、管理科學研究所教授，國立交通大學工業工程學系與管理學系、工業工程研究所教授。
戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着重要的影响，被誉为当代管理之父。戴明管理法则14个要点是：
1、要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源，确保长期目标的实现。要点是要有持之以恒的目标。企业的目的是通过研究和革新来保持发展业务,并为雇员提供更多的工作,而不是追求短期效益。要实现这一目标,首先就必须建立不断改进产品和服务质量的持久目标。因此,企业的财富是持久拥有先进质量。这是在激烈的市场竞争中立于不败之地的法宝。
2、要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。要点是要接受新观念。我们处在新的经济时代,要学习和习惯新观点,不能再以旧的观念容忍延误,错误,有缺陷的材料和工艺。有必要学习和采用西方的管理思想,以制止经济的滑坡。要求企业全体员工人人树立新的观点,克服任何错误和怠慢顾客的现象。
3、要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不是依靠检验去保证产品质量。要点是通过一次性地把合格质量固化进产品的方法来取代以大量质量检查作为实现质量目标唯一途径的旧做法。这里首先要强调的是,不能盲目地取消质量检查,而应通过建立严格的产品和服务程序,以保证每一步步骤都能一次达到合格,并经统计验证质量在采购和制造过程中已固化到产品中,然后才能取消大量质量检查。所以取消大量检查的前提是建立质量管理体系。
4、要有一个最小成本的全面考虑，在原材料、标准件和零部件的采购上不要单纯以价格高低来决定合作伙伴。要点是要终止采用最低报价标的做法,而应综合考虑标价和其他重要的质量指标。在采购中,首先应进行资格预审以减少供应商数量；其次,不要仅仅追求最小的最初投资,还应考虑合同执行中可能的变更和索赔费用以及项目完建后的运行维护费用,实现项目生命周期的总费用最小的目标。因为过低的标价常会引起较多的变更,增加项目执行中的费用指出,引起延误,甚至使项目失去市场机遇,同时也会因质量低而导致较高的运行维护费用。
5、要有一个利用统计手段识别体系和非体系原因的措施。要点是要持续改进生产和服务中的每一个过程。为了改进质量,提高生产率从而减少成本,必须及时反馈信息,分析和寻找问题,并不断改进相应的过程。管理的职责就是不断改进设计、生产、监理、采购、维护、培训和再培训的总系统。
6、有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。要点是要进行技能培训。培训包括专业技术和管理技能两个方面。专业技术培训是教育员工随时跟上材料、方法、产品设计、设备、技术和服务变化所需的技能。管理技能培训是教育各管理层更好地使用一切资源。
7、有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有一个新的风格。要点是要培养一种目的在于帮助人们把事情做得更好的领导方法,而不是命令、训斥、讥笑、惩罚式的领导方法。原因有两条:首先,领导的职责就是向下属布置明确的任务并指导他们完成；其次是要鼓励人们正常发挥效率而把事情做好。通过这种领导形式可以全面提高领导和职员的素质。
8、要在组织内有一个新风气，消除员工不敢提问题、建议的恐惧心理。要点是要克服员工的恐惧心理。在不少组织内养成了一种怪习惯,许多职员即使自己不明白该干什么,或不知道如何正确有效完成任务,也不愿去请教领导,而是习惯于不断地按错误的方法去做事,或什么都不做,这种现象的根源是惧怕。所以为了保证质量和提高效率必须在组织内鼓励双向交流以克服职员的惧怕心理, 使每一个人都能高效地工作,这才是领导的中心职责之一。
9、要在部门间有一个协作的态度，帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。要点是要消除障碍，把企业内部各部门打造成一个有机整体。组织内各部门之间的过度竞争或目标不一,会使他们无法团结起来实现组织的总目标, 而只为实现本部门的目标去努力，导致整体效率和质量下降。所以,需要消除部门或职员群体间的障碍,使他们团结一致。在横向部门间提倡合作,达到双赢结果。在纵向部门间优势互补,统一目标。
10、要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标，要到现场做给他们看。要点是取消使用标语,布告和戒律。因为如果没有正确的体系和方法,这种诸如“0出错率”,“一流生产率”等空洞的口号都是无法实现的,反而只能产生逆反心理,其理由是大量的低质量,低生产率是由组织内的体系所致,而非职员的力量所能改变的,真正解决问题的途径不是口号,而是质量体系的建立与实施。
11、要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看他们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。要点是工时定额与工作标准以及流程要切合实际，要以安全和提高效率来检验这些标准的合理性。凡是能帮助员工提高劳动效率的就坚持，否则，就改之。
12、要把重大的责任从数量上转移到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重，鼓励敬业精神。要点是崇尚技艺标兵。在组织内形成一种崇尚高技艺的气氛,使工人和管理人员乐于并以其技艺的改进感到自豪,这里暗示着废除用年终生产率等管理标准考核的做法,因为这些考核指标仅追求高产量而限制了技艺的提高。这里再强调了经理和监理的职责要从单纯数量转向质量管理。
13、要有一个强而有效的培训计划，以使员工在思想上能够自觉自愿的跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。要点是对员工强化教育。制定强有力的教育和再教育计划,鼓励每一个人的自我改进。组织所需要的不仅仅是
人,而是通过教育提高了的人。纵观成功企业的实践,要居于领先地位必以雄厚的知识为后盾。
14、要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改变。要点是高层领导的承诺和行动。创建一个每天都在推动上述各点的实施的最高管理机构。高层领导必须明确肯定其对不断改进质量的永久承诺, 并说明其实施TQM（全面质量管理）的责任。管理层的承诺会增强全员的信心 ,从而保证前13个要点的执行,是贯彻TQM的关键要素。另外,管理者的行动更为重要。戴明一再强调的令人深思的观点是:“质量产生在董事会”。
戴明14法则可归纳为几个方面：企业战略和管理创新、产品采购和质量管理、领导方式、员工培训、以人为本的企业文化、日常管理技巧等。
1、2条涉及企业战略和观念创新。告诉企业家和经理人要建立企业发展战略和具备创新意识。
长期目标就是不断满足客户日益变化的消费需求，包括商品与服务项目。客户的满意是我们最终的追求。从商品层面上讲，就是追求适销对路、物美价廉、满足顾客消费偏好。从服务项目上讲，客户需要什么我们就提供什么。许继水利应以工业品销售为主业，逐步发展成工业服务型企业。
3、4条说的是从采购这一环节就要把好质量关，不能当事后诸葛亮，产品质量不是检验出来的；最值得注意的是，戴明强调合乎质量的产品不仅指符合生产线上各种规格和要求的产品，最关键的是要满足用户需求，所以他强调：生产线要从消费者考虑起，质量无须惊人之举，质量要成为一种信仰。
无论研究或确定任何一种办法，都要引入质量的概念，坚持质量管理。比如：追求高质量的销售、低成本的毛利、高效的投入产出比（人效、坪效、时效、资效）等。在经营上不能单纯的追求商品采购的最小成本，要追求全局和长期的成本最小化。比如商品的退换、保存、宣传、促销、运输及与供应商的合作等隐性成本。5、7、14条说领导问题，企业业绩高低，领导是关键。只有领导拥有改变系统的能力和权力。如果想让汽车开到时速90公里，不能光靠加油门，最关键要改装车子。
就许继水利，不能单纯的追求商品采购的最小成本，要追求全局和长期的成本最小化。比如设备的更换、保存、运输及与供应商的合作等隐性成本。对员工重点不是管而是帮。创建一个每天都在推动上述各点实施的最高管理机构。
6、13条，提出加强员工培训，并要形成制度，同时也提出一些懂得自我改善和学习的员工才能适应企业和市场不断发展变化的要求。
从员工技能培训和思想培训两方面看，首先是思想培训。部门的现状，主要是思想上的差距。一是缺乏团队意识，二是缺乏竞争意识，核心是没有责任心，没有做人的远大目标。8、9、12条说的是企业家和经理人要以人为本，制造宽松的气氛，广开言路，充分利用员工集体的力量，不搞一言堂，杜绝官僚主义，让员工做到以工作为荣。要求部门之间分工协作，不相互拆台。
就水利部而言，现在的主要问题是思想混乱，很多地方没有基本的规矩。必须要先建规矩再放开。以自己的所谓忠诚换取信任与重用的人太多；以个人利益、小部门利益为中心缺乏基本协作的人多。关键是没有规矩。
10、11说的是一些企业日常管理中使用的手段，不提倡对员工喊口号和下指标，摈弃目标管理和数字管理、绩效考核。戴明用著名的红珠实验和漏斗实验证明了企业管理中对员工进行数字管理的弊端。认为关键还是使用科学的激励手段，尊重员工，鼓励员工提高生产率。
戴明管理法则到底适不适合中国，还要区别对待。我认可里面的一些法则，同时也对其他法则持有异议。
我认同 戴明博士的地方：
1、企业家和经理人要有长远打算，特别是在逆境中，必须设立战略目标。但我有一个疑问：危机来临企业就裁员、降薪是不是出于战略考虑；现在只有为数很少的企业在逆市涨薪，有的企业也乘机以较低成本引进人才。有的企业盈利期间不见得多分员工一杯羹；市场不好，先从员工开刀，真有点资本家丑恶嘴脸的感觉，其实高管降一点薪，就能保证许多员工不降薪。以前盈利时赚的银子一点也不想吐出来。再说创新，危机下，你降薪我也降；你裁员我也裁，根本就是人云亦云。危机下企业的创新应遵循品质第一，对企业各方面进行持续改善，而不是走提高产量、降低成本的老路。其实环境越是恶劣，员工作为人力“资源”的重要性就越明显，所要进行的每一点改善，都离不开员工的积极参与。降薪就是降信心。没有士气的员工队伍如何在困难的情况下攻城略地？
2、改变领导方式，改善要从领导做起这一点非常关键，不能仅通过改变员工来提升业绩。有多少“高明”的领导都认为自己的下级、所带的团队无能，业
绩好是自己的；业绩不好是下级的。采取独断的管理方式领导的表现是，他下面的员工只为领导贡献脖子以下的部分，以上部分即使用也不会为该上级使用。
3、对员工进行培训很重要。员工的工作能力和技能的提高不外乎通过自学和学习别人，培训就是让员工从成功的人学习成功，通过培训让员工获得改善。这一点，在当前形式下，就有点难做。勇于裁员和降薪的企业怎么会再增加成本去培训员工，80%以上的企业都不愿意。危机下，对员工的能力和素质提出了更高要求，对员工进行培训还是提高企业自身竞争力的一个途径。不进行自我改善、企业也不培训的员工是负债不是资产，为企业带不来利润。培训不能直接解决企业生存和市场问题，但会起到间接作用。运气好时，员工的能力还可对付；危机下，如能力不提高，就又可能为企业带来损失。
4、高质量的东西并不一定需要高成本，采购不能仅以价格衡量；这一点不仅适合企业，还适合我们个人消费。比如我们有时购买便宜的东西实际上最后结果并不省钱，便宜商品可能使用时间短，我们还得重新花时间购买。这一点，是很值得我们在危机下注意的，越是环境不好，质量的改善就越显的重要；消费者对我们商品不满，会向16个人抱怨这种不满，这种情况积累越多就会成为压垮企业的最后一根稻草。他强调的采购不以价格低为衡量标准，特有现实意义，三聚氰胺的问题是不是正反映了乳品企业在采购上犯的错误。
我对戴明管理法则有异议的是：
1、戴明提倡以工作为荣，这个要求还是有点高，大多数一线员工不会有这么高尚的情操，这首先和企业主的管理方式和薪酬待遇有关。
2、他说，“数字化管理”实际上是掩饰管理者无知的手段。我觉得掩饰总比不掩饰强，起码用来掩饰的手段像一个管理手段，何况大家都在用。对员工实行绩效考核，总比没有考核好。对员工工作业绩进行排名，能给名列前茅者和最后一名同样的压力。同等的工作环境、同样的领导，业绩不一样自然也有个人原因。
3、有压力并不一定不好，安逸的环境会让员工成为温水中的青蛙，水温升高，煮死也感觉不到。压力对某些人是动力，当然也能把某些人压趴下。
4、在中国企业，没有口号似乎不可能。口号代表了一种企业文化，同时还能提整员工信心，也有助于培养员工的工作积极性和热情。
5。必须要尊重理论。企业管理理论是实践的总结与概括，所有的程序设计必须建立在正确的理论基础之上。任何实践必须在理论指导下进行。
第四篇：什么是戴明循环
什么是戴明循环
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2010-05-18 13:37:07
来源： 智库百科
戴明循环是一个持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。
戴明循环有时也被为称戴明轮（Deming Wheel）或持续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral）。
戴明循环与生产管理中的“改善”、“即时生产”紧密相关。
搜索一下“五同时”，“五同时”原则即企业各级领导或管理者在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，要计划、布置、检查、总结、评比安全。就会发现戴明循环与“五同时”也是一致的，处置涵盖了总结评比。
用中国话来概括，循序渐进，泥古创新，一元复始也是滚动发展的意思。
戴明循环的步骤
P（Plan）--计划，通过集体讨论或个人思考确定某一行动或某一系列行动的方案，包括5W1H；
D（Do）--执行人执行，按照计划去做，落实计划；
C/S（Check/Study）--检查或学习执行人的执行情况，比如到计划执行过程中的“控制点”“管理点”去收集信息，“计划执行的怎么样？有没有达到预期的效果或要求？”，找出问题；
A（Action）--效果，对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或着模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。
ACTION（开拍、开始）：在拍片现场，导演用来命令演员开始表演的口头用语。
ACTION的真正含义：
为什么导演开拍的时候不用act,start,begin等动词，而用名词action呢？原因是因为在表演的时候，演员仅仅是在表达导演已经构思好的电影，导演在拍摄的时候会对比演员表演的action是否与自己的构思、感觉是否一致，如果一致的话就继续下一个镜头，如果感觉不对，没有达到导演要的效果就会再来一遍了。
所以action真正的含义表示导演准备看演员表演的action（效果），这也是为什么会选这个名词动用。
这也是为什么PDCA会选这个名词动用，PDCA循环同样是要看效果的！流程图与PDCA循环运用初探
创新是把一种认识转化为实践的过程，其中存在较大的思维发散空间，结合PDCA循环在制造过程中对于质量改进的作用，按照“四阶段、八步骤”的提法，创新过程中PDCA循环的运用可以参考图1所示来完成。
在实施中应注意任何结论的获得都要以事实为依据，运用统计工具进行合理的分析
1.P阶段
即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。
步骤一:选择课题
新产品设计开发所选择的课题范围应是与满足市场需求为前提，企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。
课题是本次研究活动的切人点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投人大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如:一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。
步骤二:设定目标
明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如:一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。
步骤三:提出各种方案并确定最佳方案
创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。
筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。
步骤四:制定对策
有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“sw1H”即:为什么制定该措施(Why)?达到什么目标(what)?在何处执行(Where)?由谁负责完成(Wh。)?什么时间完成(When)?如何完成(How)?使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。
2.D阶段
即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。
步骤五:实施对策
对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。
3.C检查效果
即确认实施方案是否达到了目标。
步骤六:效果检查。
方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。
4.A阶段处置
步骤七:标准化。
对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。
步骤八:问题总结。
对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。例如:设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进人第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。
玛丽·沃森对戴明循环的诠释
玛丽·沃森（Mary Watson）在《戴明的管理方法》（The Deming Management Method）一书中，详细讲述了质量管理大师戴明的一生。书中写道，作为工业发展史上的一个典型事例，日本的工业奇迹告诉我们，要实现这样的奇迹，一个国家必须以品质为重、目光长远，而不能只顾医治眼前病痛，追求一剂见效，一鸣惊人。在过去的40多年里，日本企业已经从低廉、低附加值产品的生产者发展成为举世闻名的高质量、精加工的制造商。二战后，当戴明博士开始在美国宣传他的理论时，美国朝野还停留在战后的胜利喜悦中，鲜有人理会戴明的说教。但是，他和他的理论在日本却受到了意想不到的欢迎。时至今日，在日本企业的生产车间里，我们仍然能够找到戴明质量控制法的痕迹。
戴明循环案例分析
案例一:PDCA循环法在费用管理中的应用
PDCA循环法是质量管理中的一种方法,运用PDCA循环法来预测、控制和考核费用,既符合经营管理工作本身的规律性,也具有讲究实效、解决问题的特点。一般来说,运用PDCA循环法来控制管理费用可分为四个阶段八个步骤。
一、第一阶段:计划(Plan)
1.制定管理费用各项指标的计划
企业需要结合近几年企业管理费用实际支出的情况,分析管理费用支出的现状,给予实事求是的评价,找出管理部门费用支出中存在的问题和取得的成绩。
由于管理费用的项目较多,而且许多费用项目的金额很难加以准确地确定,因此,要想找出管理费用控制当中存在的问题,就应结合近几年管理费用项目支出的实际数额,根据这些数额进行分析,从而评价企业管理费用的情况。经过分析,应找出工作中的成绩和存在的问题,将这些问题经过归纳整理后分解成为不同的类别,以便于进行下一步工作时借鉴。
会计部门是管理费用控制的关键责任单位,而查找管理费用控制中存在的问题实际上就是对自己工作的监督,这需要一定的勇气和职业道德。为了能更加客观和公正地查明管理费用控制中存在的问题,在以会计部门为主的同时,要同时吸收其他部门的工作人员参加,以谋求这项工作更加客观公正。
为了更好地做好管理费用的控制工作,应制定管理费用的考核办法。在制定管理费用的考核办法时,应首先将各种费用区分为可考核费用与不可考核费用两大类。
可考核费用是指那些发生额的多少可由各部门进行控制的费用。这些可考核费用项目主要有业务招待费、差旅费、办公费等可控费用项目。由于这些费用大多分散在各部门,因而,应制定出一个合理的定额,使各部门注意节约使用,从而使用企业的管理费用不断降低。
不可考核费用是指那些发生额的多少不是由该部门经过努力可以降低的费用。这些费用可不制定考核指标,如工资和福利费、固定资产折旧费、工会经费、劳动保险费、职工教育经费、待业保险费、印花税等。由于不可考核费用大多都是较为固定的,因而,其发生额可以测算出来。如果要对其进行控制的话,则应由企业的会计部门负责,不能分解到各职能科部门。
财务部门应将全年的管理费用制定出预算,在此基础上,扣除较为固定的不可考核费用数额,其余额作为可考核费用下达到各部门,由各部门自行负责对这些费用进行控制。
现将可考核费用的定额制定参考办法介绍如下:
①办公费定额制定。办公费主要是各种办公用品的支出,它一般可按各部门人数的多少制定,例如,若全年办公费定额为10万元,则用10万元除以总人数,算出每人的办公费,再用该部门人数乘以每个人的办公费,即为该部门的办公费定额。
②差旅费定额的制定。差旅费数额的大小,主要受出差人次数、地点、距离、时间、交通工具、住宿标准、补助标准等项目影响。差旅费应根据部门工作性质、人次数等因素进行控制。如果需要经常出差到外地,则可多核定些,而有些部门出差任务相对较少或大多数业务都在本地区,则可少核定些。各部门应根据实际工作需要,严格控制出差的次数及标准,以便降低费用。
③招待费定额的制定。招待费是一项重要的支出,在所得额的扣除项目中,全年招待费数额的多少是有规定的,它是根据企业销售收入的一定百分比确定的。如果超过规定的比例标准,应由企业的税后利润支付。所以,招待费应尽量控制在国家规定的范围之内。但因为招待费的开支较其他费用更难以控制,会计部门应根据各部门业务量的多少来分摊,并进行适当的调整来确定。具体数额可由企业的会计部门会同其他部门如厂长(经理)办公室等,根据具体情况确定。在制定招待定额时应注意下达招待客人的费用标准。
④邮电费定额的制定。邮电费主要是电话费,在电话费当中,主要是长途电话费的数额应当严加控制。应建立长途电话登记制度。如果可能,应对电话加锁,以控制长途电话费的支出。
⑤其他支出定额的制定。其他费用项目属于一些杂费,这些费用一般不易确定数额,可将其与该部门的总费用联系起来加以确定。
在企业的生产经营过程当中,常常会出现意想不到的情况,有些费用的支出有时也不能完全估计出来。因此,应在全年的总控制费用中留有一定的余地,以便使全年的费用总额不被突破。留下的机动指标,可由企业的会计部门或主要领导根据具体情况分配到各部门使用。
2.分析产生问题的原因
结合企业的具体情况,分析企业管理费用各明细项目支出的数额,找出影响企业管理费用升降的原因。这些原因应尽可能详细,以免遗漏。
管理费用产生的原因很多,也比较复杂,因此,要找出管理费用中所存在问题的真正原因是比较困难的。这就要求会计部门与有关部门的人员一起,对管理费用的开支逐项进行分析研究。在一般情况下,应将管理费用的实际支出数额与控制标准进行对比,编制成对比分析表。对于有利差异和不利差异都应分析原因,应查明是由于费用控制手段有效产生的,还是费用控制的不当产生的,或是费用标准制定中存在不合理因素等其他原因产生的。若是由于费用控制工作做得好而使费用降低,则应总结经验,以利于下一期的费用控制,并可将其经验推广;若是由于费用控制不当,则应分析产生问题的原因;若是由于费用控制标准制定中存在不合理因素,则应对费用控制标准提出修改意见,以便在下一步修改控制标准时作为参考。
分析原因阶段是各阶段中的重要环节,如果原因查找不清楚或不准确,就不能很好地提出解决问题的办法,并会导致下一阶段工作难度。因此,应加大查找原因的力度,将管理费用差异的各种原因找清楚。
3.找出影响企业管理费用上升的关键
影响企业管理费用上升的原因很多,但这些因素不是平行的,其中必然有主次之分。其中那些超过了计划指标且金额较大的项目,应当认为是影响企业管理费用上升的主要因素。
根据重要性原则和成本效益原则,在分析管理费用超支原因的基础上,应对超支较大的项目作为分析重点,用较少的时间和力量,对重点问题进行处理,并取得较好的效益。
4.制定措施和计划
在找出主要原因之后,并且在结合影响本企业管理费用上升的各种因素基础上,制定出具体的控制措施和切实可行的计划控制指标。
通过上述各项程序对生产经营过程当中实际执行的结果,在进行分析的基础上,找出工作中存在的问题和产生问题的原因。经过对这些问题和原因进行分析后,成本管理部门应会同有关部门和人员,共同制定消除不利差异的控制措施,并对一些短期不能解决的问题制定出消除差异的计划时间表。
二、第二阶段:执行(Do)
执行阶段主要是执行措施和计划。该阶段是将第一阶段所制定的各项措施和目标付诸实施,并对具体执行过程中出现的各种预想不到的问题采取防范措施的过程。本阶段是整个PDCA循环的关键,它对整个企业费用管理起着十分重要的作用。因此,各部门应积极努力,千方百计地达到控制目标,并力争有所下降。在执行过程中,为了使计划指标能顺利完成,需要将控制指标分解落实到各个具体执行部门和每个人,使每个部门和每个人都有各自的控制指标,从而保证计划指标的实现。
三、第三阶段:检查(Check)
检查阶段主要是检查执行结果。该阶段主要是检查事先所制定的各项措施和计划控制指标的执行情况,找出存在的问题,检查控制效果。对于计划控制指标执行情况的检查,可将实际指标与计划指标对比检查,如果企业管理费用在某月份突然增加,并且突破控制上限,那么就需要找出费用失控的原因,并提出具体的解决办法,以保证控制目标的实现。至于某月份费用突破控制下线的情况,也应查明原因。对于在企业管理费用控制中存在的问题,可采用因果分析法。通过分析原因所描述的因果图,可以明白地看出企业管理费上升的原因。这样,就能采取具体有效的措施加以解决,从而达到控制管理费用的目的。采取这种方式,一般是通过召开座谈会或书面征集意见稿的形式,由与会人员将影响企业管理费用上升的各种因素都找出来,剔除非主要因素,然后把各项主要因素绘制在控制图上。
四、第四阶段:处置(Action)
1.总结经验,巩固成绩,纳入标准
由于企业在生产经营过程中所发生的管理费用是多种多样的,而在制定定额时又不可能对未来进行完全的预测。因此,对于某一部门超过或低于定额费用时,应对其进行具体的分析,找出差异的原因,以便于今后对定额进行修改。并根据上述各阶段的工作,总结出一些好的经验,将其充实到各有关规章制度、计划和标准中去,使之标准化和制度化,以便在下一环中出现类似情况时可按此办理;对于存在问题,应查明原因,并采取相应的控制措施。
对于执行结果低于定额费用的,低于部分可转入下使用,并可按节约额的一定比例奖励该部门及人员。
对于执行结果超过定额费用的,应分析定额的原因。对由于工作量增加引起费用的超支,则应根据工作量增长的比例,相应增加该部门的费用额,或对增加的因素进行单独考核;如果费用定额的超支是由于各部门未注意节约造成的,则应冲减该部门以后的费用定额,并相应减少其以后的费用定额,并对该部门负责人处以扣除奖金等形式的处罚。
奖惩措施也应制定出相应的制度,各部门发生超过定额或低于定额的情况时,可按规定的奖惩制度进行奖惩。
2.遗留问题转入下期
对于遗留问题,可转入下一个循环予以解决,并作为下一个循环解决的主要问题,防止类似情况的再次发生。
这样,随着一个PDCA循环结束后,再将其转入下一个循环。经过不断循环,使控制费用管理的工作能不断进行,不断总结经验,弥补不足。每次完成一次循环,解决一些问题,使费用管理工作进入一个新的水平。计划、执行、检查、处置不断地循环,一旦计划实现,该实现的目标既成为下一步继续改进的目标。PDCA循环法的意义就是要永不满足现状,因为人们通常喜次停留在现状,而不喜欢主动去改变它。所以,我们应当不断地设定新的挑战目标,推动PDCA的循环。
为了使PDCA循环法在费用管理工作中的效果与日俱增,就要在整个企业管理这个大循环的基础上,形成各部门、各环节、各项目费用管理的小循环,依次又有更小的循环,直至落实到各科室和个人。这样,形成了大循环套小循环,小循环保大循环的循环体系,对企业费用管理的控制、预测、考核起到了周而复始的推动作用。
案例二:PDCA循环在图书馆管理中的应用
一、PDCA循环在图书馆管理中的重要性
全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，对图书馆管理也一样，不论是提高服务质量，还是发挥图书馆的功能，都要运用PDCA循环的科学程序。
1.有利于构建图书馆完善的管理体系与创新体系
PDCA循环来源于图书馆的实践工作，在提出计划，制定计划之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标，通过检查找出问题和原因，最后就要进行处理，通过从实践中来到实践中去，大环套小环，一环扣一环的反复印证，客观、全面而有效地实现了组织的目标并使之动态地发展，在循环过程中不断对各部门产生的问题进行总结和反馈，肯定成功的经验并加以推广，将成功的经验和措施制订成标准、形成制度。同时找出失败的原因并加以总结，重新修正工作方式和思路，把成功和失败的教训都纳入图书馆相关的标准、制度和规定之中，使图书馆管理的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化，从而构建完善的图书馆管理体系与创新体系
2.能加强沟通，形成良好的工作氛围
PDCA循环在制定目标指标的过程中必须进行全面的调研，广泛征求馆员的意见和要求，制定出可行的计划，同时在实施计划中能及时发现问题，对于不达标项目及时整改，提出整改建议和意见，并在下一次检查整改效果，避免了类似问题的重复发生。在检查中无论是检查者还是被检查者都是一个互相学习、交流和沟通的过程。科学的管理调动了馆员工作的积极性，使馆员在工作中无懈怠现象发生，形成了良好的工作氛围，最充分地调动了人的主观能动性，最大限度地满足了个人和社会对图书馆的利用与需求。
二、PDCA循环在图书馆管理中的具体运用
1.计划阶段(P)
也称准备阶段，就是制定图书馆目标指标工作计划。在制定图书馆目标指标过程中必须结合图书馆的实际情况，全面进行调研，回顾上一循环取得的成绩，总结经验教训，根据上一循环或上一周期的质量监控结果，编制出各部门的工作计划，计划不仅包含目标，而且包含实现目标采取的措施，制定出详细的目标指标质量标准和支撑材料，并针对各部门过程发生的不同时间制定详细完成计划时间表，同时落实责任，将监控的实施任务分配给相应的管理人员。
2.执行阶段(D)
是PDCA循环的关键环节。图书馆员按制定的计划和措施具体组织实施，根据细化后的策划，把任务层层分解到人，使馆员各施其责，内部充分沟通、协作，严格按照既定进度实施。在实施过程中对各个环节必须有详细的记录材料，做到有据可查。同时在整个过程中，目标责任人应给予适当的提示与指导，确保目标指标的顺利进行。
3.检查阶段(C)
是实施PDCA循环的重要步骤。首先图书馆员可以根据计划的内容进行定期和不定期的自检、互检，从自己的服务内容和服务手段、读者到馆情况、业务工作质与量、读者的意见和建议、问题整改及布置工作完成情况等方面进行定期与不定期的检查，在检查中及时纠正和采取补救预防措施，不断完成自己负责的计划内容。图书馆目标指标责任人对照计划内容，定期或不定期检查各科室实际执行情况和执行效果，同时在检查中加强和馆员的交流和沟通，从馆员、读者的反馈和内部审核中了解读者或用户的意见，完善图书馆的服务，发挥图书馆的功能，达到不断改进质量管理体系的目的。
4.总结处理阶段(A)
是PDCA循环的升华过程。图书馆通过检查在计划时间内的实践情况和目标指标的完成情况，认真总结有效的经验、措施、准则，并将他们纳入到图书馆相应的标准、制度与规定之中，作为今后工作的依据；并详细分析在检查中出现的问题，加强与各部门责任人和馆员的交流沟通，共同寻找管理中存在的问题，结合图书馆总体发展目标，明确双方下一阶段需要共同改进的方面，制定出新的解决方案，并将其转入到下一个循环中去解决，如此循环运行，完成一个PDCA循环周期。
三、图书馆管理中运用PDCA循环模式应注意的问题
图书馆管理中运用PDCA循环模式应注意的问题有以下几点：
⑴对图书馆的工作目标、指标的制定要严谨、针对性强、有可操作性。落实每个循环的责任人，做到分工明确。
⑵提高馆员的实践能力。PDCA循环只是一种管理方法，而管理的关键在于人，要做好宣传，加强对图书馆员的培训，提高馆员应用循环解决问题的意识和能力。
⑶形成书面材料。在运用循环的过程中，须时刻注意材料的收集、整理，记录要全面，结果要真实，使下一个循环有据可查。
⑷PDCA循环不是在原地周而复始运转，必须持之以恒地认真执行下去，才能发挥图书馆最大功能作用。
第五篇：2013工作要点知识测试(答案)
虎岭集聚区2013年工作要点知识测试
科室姓名成绩1、2013年工作的指导思想是：深入学习贯彻落实党的十八大精神，以科学发展观为指导，以项目建设为主题，以
快速发展为主线，以 “ 基础设施完善年、基层组织建设年、干部作风提升年、创业环境优化年”为载体，加快转变经济
发展方式，持续求进、力求先行、抢抓机遇、务实奋进，着
力项目建设，着力招商引资，着力平台打造，拉框架、破瓶颈、促发展，为打造千亿元产业基地奠定坚实基础。（5分）
2、奋斗目标：2013年，主营业务收入计划实现550亿
元，力争完成600亿元；固定资产投资计划完成60亿元，力争完成70亿元；税收收入计划完成9亿元，力争完成10
亿元；企业从业人员计划达到5万人，新增建成区面积2
平方公里。不断提高经济结构效益，注重发展速度与协调性，保护好资源环境，增强集聚区经济实力和可持续
发展能力，争创省级经济技术开发区，积极创建国家级新型工业化产业示范基地，入围河南省“十强”产业集聚区。（20
分）
3、主要工作：（1）坚持不懈抓项目，提高竞争实力；
（2）大力开展招商引资，增强发展后劲；（3）完善基础设施配套，提升承载能力；（4）着力建好四个平台（投融资平
台、土地收储平台、技术创新平台、人力资源平台），破解要素制约；（5）加强村（居）管理工作，促进产城融合。（8分）
4、十项重点工作是：（1）积极主动服务富士康、济钢、中原特钢、金马焦化等市重点企业；（2）扩大对外开放，加大招商力度，全年完成招商引资30亿元；（3）加快投融资和土地平台建设，完成融资2亿元，收储土地2000亩以上；（4）加大规划编制力度，突出规划引领作用，全面服务园区建设；完成集聚区空间发展规划和控制性详规的编制、评审和批复；（5）切实做好安全生产、综合治理和信访稳定工作；协调支持辖区中小企业发展，确保经济健康稳定运行；（6）开展“基础设施完善年”活动，与交通局、住建局密切协调，快速推进集聚区内道路及水、电、气、暖等基础设施建设；（7）开展“基层组织建设年”活动，做好对划转村居的管理工作；（8）开展“干部作风提升年”活动，全面提升机关干部的工作能力和水平；（9）开展“创业环境优化年”活动，大力营造“安商、扶商、富商”的良好氛围；（10）争创省级经济技术开发区，积极创建国家级新型工业化产业示范基地，入围河南省“十强”产业集聚区。（18分）
5、十项重点工程是：（1）建设虎岭机械加工产业园（天坛C区），完成投资6亿元，全面建成投产；（2）建设钢材深加工产业园，重点建设巨力钢丝绳项目，完成投资3.5亿元；（3）建设电子零配件产业园，完成土地收储200亩，新建标准厂房10万平方米，年内引进5家配套企业；（4）规划建设紧固件产业园，力争项目年内引入1-2家企业；（5）建设精细化工产业园，确保CTA氧化物、丁二酸两个项目投产；（6）开工建设集聚区科技商务楼，完成投资2亿元，三栋楼主体出地面10层；（7）建设机械加工园综合楼，完成投资3500万元；（8）建设三湖嘉园，完成投资1.5亿元，4栋高层主体完工，12栋多层交付使用；（9）建设驿城社区，完成投资1亿元，1-8号楼交付使用，9-11号楼开工建设；（10）启动建设物流产业园项目，完成5000平方米的标准化仓库建设，完成投资1.5亿元。（11分）
6、保障措施是：（1）组织保障。按照关于理顺集聚区体制机制的要求，完善机构，明确职责。实行首问负责制、服务承诺制、责任追究制，完善干部考核、奖惩激励机制，建成一支能干事、干成事、不出事的干部队伍。进一步组织开展好学习型机关建设及“一创双优”活动，优化服务环境，提升机关效能，凝聚发展动力。加强基层组织建设，深化干部素质提升教育，打造能者上、平者让、庸者下的干事创业环境，为集聚区建设提供组织保证。（2）要素保障。重点建好、用好投融资平台和土地收储平台，使平台之间互融互通、相互配合，形成要素保障合力。加快投融资平台建设，拓宽投融资渠道，壮大平台实力，为项目建设提供持续
稳定的资金保障；加快土地收储平台建设，争取国土部门土地指标支持，加强已批未供及闲置土地的处置力度，充分利用财政资金、民间资本和银行性资金壮大土地收储实力，为项目落地建设提供土地支撑；建立常态化的后勤服务保障机制，不断更新管理理念，提高工作效率，全面做好重点建设项目以及集聚区管委会的后勤保障工作。（3）廉政保障。深入贯彻落实党风廉政建设责任制，实行廉政公开承诺；加强反腐倡廉警示教育，将中央、省、市关于贯彻“八项规定”的相关要求纳入廉政文化阵地建设；加快完善廉政制度，强化廉政监督小组作用，对重大项目、工程及其它大额支出，坚持集体决策；持续与工程责任主体签订廉政合同，坚持惩防并举、以防为主原则，为打造廉政干部、廉政工程、廉政项目奠定制度基础，为集聚区建设营造清正廉洁的干事创业环境。（4）宣传保障。围绕中心，服务大局，创新思路，拓展宣传渠道，健全信息网络，切实做好集聚区经济发展、民生工程、重大活动的宣传报道工作。坚持正确的舆论导向，为集聚区发展营造宽松的舆论环境。积极争取社会关注与支持，汇聚正能量，提高产业集聚区的知名度和招商吸引力。（15分）
7、2013年虎岭集聚区共实施工业项目26个，总投资233.3亿元，2013计划完成投资173亿元。其中，续建项目16个，分别是富士康配套产业园、中原特钢高洁净重型机械装备关重件技术改造、济源钢铁高性能基础件用特殊
钢棒材、中原特钢新产业园四个项目（液压油缸生产线技术改造、冷轧辊生产线技术改造、铸管模生产线、石油钻杆生产线搬迁改造）、精细化工产业园子的2个项目（海湾实业CTA氧化副产物再生利用、宇锐化工丁二酸）、加机械加工园等；新建项目10个，分别是富士康一期扩能、钢材深加工产业园、电子零配件产业园项目等。（10分）
8、2013共实施基础设施项目12个，总投资63.91亿元，2013计划完成投资20.11亿元。其中，续建项目2个，分别是三湖嘉园、驿城社区。新开工项目10个，分别是富士康综合服务区、科技商务楼、中原特钢办公楼、机械加工园综合楼、二号职工公寓、虎岭污水处理加压泵站等。（5分）
9、2013年虎岭集聚区共实施交通道路项目11个，其中，续建项目9个，分别是金马大道改造(次干道)、虎岭三号线（主干道）、虎岭大道石曲路以南（主干道）、西二环南延至石曲路（主干道）、济源大道西环至西二环（主干道）、南环西延（主干道）、虎岭大道南延至石曲路（主干道）、金马大道北延(主干道）、CTA项目道路((次干道)；新建项目2个，分别是装备产业园道路、虎岭三号线北延。（6分）
10、2013年重点前期项目5个，分别是紧固件产业园项目、石化产业园10万吨己内酰胺项目、石化产业园5万吨顺酐项目、济源富士康模具钢项目、石化产业园不饱和树脂深加工。（2分）
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