中国跨国企业遇到的政治风险

第一篇：中国跨国企业遇到的政治风险

格力目前国外生产基地主要有巴西、巴基斯坦、越南

 2015年1月21日，对于海外投资的风险，董明珠也给予了提示，一定要风险可控，她解释称，正是由于风险不可控的原因，格力关闭了位于越南的工厂。同时，她也表示，多年来，中国一直非常欢迎外国投资者，但当中国企业去外国投资时，却会遇到很多障碍。

 董明珠说，格力之所以在巴西投资，是因为市场需求很大，格力在巴西的定位就是走自主品牌道路，那个时候格力的销量虽然是排名第一的，但仅仅局限在家用，后来我们通过技术研发，开发了很多产品，拓宽了产品领域，不仅在家用、而且包括商用，乃至跟电器有关的其他产品。当我们的技术已经比别人领先之后，就更多的考虑如果用我们的技术服务于世界

 一直以来，格力并不满足于简单的市场占有，而是坚持“先有市场，再有工厂”的发展战略。以巴西市场为例，1997年，格力首度踏入巴西市场。2001年格力在玛瑙斯自贸区建厂，很快成为巴西空调市场占有率第二的品牌，并先后中标多个世界杯赛事项目。截至2013年底，格力巴西基地家用空调年产能超过30万套，年销售自主品牌产品近2亿美元。

南美巴西，南亚巴基斯坦，越南（2008年4月）

格力空调自1999年进入越南市场，经过多年的努力，在当地经销商和消费者中建立了良好的口碑，是越南市场主流空调品牌之一。2008年生产基地正式投产。

 越南政治环境分析：越南属于社会主义国家，由一党执政。2001年，越继续坚持革新开放路线，正确处理稳定，革新和发展之间的关系。近期分析，越南政治稳定，并逐步开明。越南在外交上奉行独立外交政策，在中国，美国，俄，欧盟等政治关系中实现巧妙平衡，并且这一“平衡外交”政策在可预见的未来不会改变。“南海问题”是越南不安定的最重要问题，涉及多国主权利益与经济关系，但因多国权力在此区域的制衡，南海会在相当时期内保持安全与稳定。在越南投资贸易及做营销的企业应多密切关注相关的情况，并采取灵活的方式应对可能突发的政治与外交变化。此前格力电器在越南曾设立生产基地，但由于多方面因素，格力电器已于去年退出越南市场。对于近日越南的冲突事件，董明珠回应，格力已撤出越南，没有任何损失。

09年越南公司应收账款急剧增加，10年格力已退出越南公司的经营，13年撤资退出越南市场，董明珠称已收回投资款，没有造成损失。格力确认由于越南资方的不诚信，公司已经完全退出越南合资公司，但越南市场的出货量未受到影响。格力将来投资也将更多的考虑市场的硬性需求和法律制度的完善的地区，而不只是考虑劳动力成本。中国跨国企业遇到的政治风险

中国跨国企业遇到的政治风险的3大种类： 1，东道主的战争或战乱

2，美英等发达国家的政治歧视 3，东道国的政策不连续

中国企业遇到政治风险的原因：

1，中国跨国企业，进入国外市场进行投资往往会带来原有发达国家在国际市场上经济格局的变化，因而往往会导致发达国家对中国的跨国企业产生抵触。

2，中国企业对外投资的方式过于粗放，没有合理的考虑到对东道主的文化差异，经济影响等，往往选择直接入股国外企业或者进行并购，这些措施往往会导致东道主政府和当地居民的疑惑

知网：中国企业跨国经营的政治风险及规避研究

政治风险定义：政治风险通常是在跨国经营中由于东道国发生的政治事件或政府政策的不连续性所形成的经营环境的变化，从而对跨国企业的赢利及经营目标造成恶性影响。

主要形式：90年代以来，人们注意到由政策变更、社会因素、法律缺失等原因产生的风险比**、恐怖活动等暴力风险有所增加，甚至资产国有化、征用、没收等形式的政治风险也逐渐减少。

2004年我国非金融类对外直接投资比例：拉丁美洲46.2%

亚洲38.6%

亚洲国家的主要政治风险：

1，反华排华情绪与恐怖主义活动依然存在，如，菲律宾，印度尼西亚等

巴基斯坦：巴基斯坦历来与我国政府关系良好，自从巴基斯坦支持美田的阿富汗战争后，国内恐怖主义势力有所抬头，政局开始不稳，中国工程师和劳工在巴工作期间也屡遭枪击和绑架．增加了投资巴方的政治风险

2，内乱频繁，政局动荡

3，缺乏规范的跨国经营法律保障

总的来说，我国企业在亚洲地区的跨国投资和经营活动较为频繁，但本地区也集中了由宗教冲突、领土纠纷、族群矛盾、主权独立、资源争夺等一系列的战争和内乱风险，还有当地政府的腐败问题、缺乏规范的企业境外投资法律法规等歧视性政治风险。其中亚洲地区最为突出的政治风险是由于经济民族主义而导致的当地政府和民众的反华排华情绪，这种“排华"现象对我国企业的境外投资造成很大的负面影响，成为兹待解决的主要政治风险之一。

拉美国家

1，政权不稳定造成的政府违约风险，拉美很多国家的政权不稳，权力机构斗争频繁，造成政策变更的风险极大。不同届的政府对投资政策可能会有较大的改变，即使是同一届政府在其任期内，现行的境外投资政策也可能发生改变，造成很多国外跨国企业被迫撤资。

拉美存在政府违约风险的主要原因：在于国家政治体制不完善，仍存在一定的缺陷，如现存的政治体制缺乏预防和化解政治危机的能力；司法机构缺乏有效降低犯罪率的手段和执行力；社会动荡加剧了国内环境的不稳定性等因素。由于拉美很多国家政治体制薄弱，总统任期被撤职、国家政要遭刺杀等恶性事件时有发生。

此外，当地政府为了保护工程承包民族工业，也刻意制定了一些限制外资的措施。如巴西的《外国投资法》规定：国外跨国投资公司的投资总额在25万美元以上的境外投资项目彳。能享受巴西政府给予外国投资者的权利和担保。外国投资者从国外贷款，需要事先获取东道国财政部和中央银行的批准和许可，未经获取批准者不得从圈外贷款，否则中央银行有权力随时冻结其贷款经额等条款，限制了跨国投资的发展。

2，战事频繁，社会问题严重

拉美三国战云密布，战争危机一触即发。这些战争和内乱会直接或间接导致中国境外投资公司在本地区投资项目的推迟、中断、甚至取消，尤其中国在拉美的投资项目大多为资源型和能源型企业，更与该地区的政治、经济稳定局势密不可分。一旦发生战争和内乱，我国境外企业在当地所有的商务活动都会受到影响，甚至存在投资项目的开展和员工的人身安全的风险。

此外，拉美很多国家的社会问题长期未得到根本的解决，一些弱势阶层长期生活在困境中，对现有的国内政治体制和权力机构失去信心，滋生了反对现存体制的思想和行动，增加了反政府、反社会的犯罪情绪，危害了治安的安定和社会的稳定。拉美地区是世界上犯罪率上升最快的国家之一，外国投资者和劳工成了犯罪分子抢劫、敲诈勒索和绑架的主要对象之一。我国跨国经营企业自身安全都无法保障，更无法开展跨国投资经营活动。

3，工会力量强大，存在劳动力使用风险

拉美国家十分重视劳工权益问题，其国内参加工会组织的工人比例很高，工会组织有很强的战斗能力，劳工们经常为了提高工资或者改善工作条件等问题而向投资方提出各种要求，如果条件得不到满足，工会就会组织游行罢工，甚至采取暴力手段打砸跨国投资企业。

中国首钢秘鲁铁矿股份有限公司的工会罢工事件就是典型的例子。这次事件也提醒准备在海外投资建厂的中国跨国企业，必须研究东道国的政治环境，从出资者的角度来思考劳工和工会问题来采取适当的策略加以处理。在拉美地区使用劳工时多关注当地的用工习惯、劳动法规，以避免劳动力使用所引发的政治风险。

4，东道国融资困难和汇兑限制

拉美国家的经济发展水平处于发展中阶段，因为经济结构较为单一，主要依靠出口原材料、矿产品等初级产品创汇，所以拉美国家汇兑限制风险问题最为突出。2001年遭遇金融危机，受当时金融危机影响，巴西政府也发布禁令，放弃固定汇率，禁止转出任何跨国投资企业的外汇资金，给跨国企业带来巨大损失。虽然随着世界性金融自由化贸易的不断发展，大多数拉美国家投资环境有所改善，并逐步放宽了外汇管制，汇兑风险也相应降低，但中国企业在外汇兑率不稳定的拉美国家进行跨国投资时，仍应谨慎处理汇兑限制风险。

总之，拉美国家政治体制存在明显的缺陷，政权更迭使政权呈现不稳定的特点，也使投资政策缺乏稳定性和连续性，造成的政府违约行为对我国境外投资企业增加了潜在的政治风险，这是我国企业在拉美国家投资的主要政治风险之一。拉美国家之间由于被殖民历史遗留下来的领土争端及边界或海疆划分问题而成为多发战事的地区，滋生了国家与民众反对现存体制的思想和行动，反社会情绪的增加不利于政治稳定，危及政治和社会的稳定，也是我国在此地区境外投资的政治风险诱因之一。

第二篇：跨国企业总结

跨国企业认识与总结

——中信集团

在周五学习的《国际商务管理》这本教材中，我注意观察过两个表格，在“2006年按海外资产排序的世界最大10家非金融跨国公司”的表格中，很遗憾没有中国的名字，然而如果在上面提及的表格中加上“发展中国家”的话，很庆幸，中国内地的中信集团有了一席之地。

那么我就说说我对中信集团的了解和认识好了。

中信集团现在可以说是在中国具有较大规模的国际化大型跨国企业集团，在世界各地都有子公司。这首先符合了跨国公司的第一个条件——结构标准。

中信集团的业务主要集中在金融、实业和其它服务业领域。截至2009年底，中信集团的总资产为21,538亿元；当年净利润为282亿元。然而截至2010年底，中信公司的总资产为25260亿元；当年净利润为326亿元（图一）。显而易见，中信集团的资产一直在稳步上升，这符合了跨国公司的第二个条件——经营业绩标准。

图一

众所周知，中信国安、中信银行、中信证券、中信海直等是中信集团旗下的上市公司，其中中信银行是比较知名的一个。2010年，中信银行国际化发展战略继续稳步推进。2010年5月，中信嘉华银行正式更名为中信银行国际，标志着购并完成后相关战略整合进程向前迈进了重要一步。这一电脑更为充分地说明了中信集团符合跨国公司的第三个条件——行为特征标准。

图二

中信集团成立于1979年，也就是改革开放的初期，成为我国对外开放的一个窗口。直至1985年，中信集团进入快速发展时期，也正是在这个时候，公司进行了机构改革，将主要业务部门分别独立出来，先后成立了若干个专业子公司、地区子公司和海外子公司，逐步发展成为一个从事生产、技术、金融、贸易、服务等综合性业务的企业集团。真正成为了一个名符其实的跨国公司。

在我看来，对于一个需要发展的企业来说，最重要的一点就是制定计划。中信集团在1989年进入战略调准时期时就做到了这一点，1992年7月，公司制订了十年规划和中国中信集团公司八五计划，确定了“加强管理，提高效益，抓住机遇，积极发展”的基本方针。从此实现了质的飞跃。

加速发展后的中信集团拓展了业务领域，如今的中信拥有银行、证券、信托、保险、基金、资产管理、期货、等门类齐全的金融业务，金融综合服务优势明显，具有较强的品牌影响力。

图三

2008年发生的5，12汶川大地震我们还记忆犹新。在这场地震中，中信集团中信集团组织力量全力投入抗震救灾，累计向地震灾区捐款人民币7,322万元。中信海洋直升机公司选调12架主力直升机和骨干人员组成抗震救灾飞行队，出色完成救援飞行任务。中信集团的行为我想值得世界所有企业学习，对于一个企业来说，企业文化就是一个企业的底蕴与积淀。所以，企业家不应该仅仅注重于盈利，更重要的是社会道德，显然，中信集团很出色地做到了一点。

像中信这样杰出的企业，背后自然少不了一个出色的企业家，那就是它的现任董事长——常振明（图四）。2000年，中信集团嘉华银行有限公司原董事长金德琴因贪污受贿，挪用巨额公款，被判处无期徒刑，中信嘉华银行濒临破产。次年，常振明临危受命。他采取了一系列大刀阔斧的动作，这才挽救了中信，并且让中信集团越来越强大。

图四

我始终认为，中国需要多一点像中信集团这样的额跨国企业，需要多一点像常振明这样的企业家。

以上所述就是我对这家跨国公司的认识和总结。

11级国商 程倩雯 02号

第三篇：跨国企业沃尔玛

跨国企业沃尔玛

企业拥有独特的管理模式，可以构建竞争优势，提高企业的竞争力。以下是对沃尔玛的跨国管理模式分析。

背景：

沃尔玛，这个从美国中西部阿肯色州本顿威尔成长起来的公司，在短短的40年里，打败业内的所有巨头，走到了同行业的最前列。1991年以326亿美元的营业额超过自二战后即名列全美第一的老百货业盟主Sears的320亿美元，成为全美也是全世界最大的零售商，并在同年7月开始向海外拓展。至2004年1O月沃尔玛已成功进入墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、德国、韩国、英国、13本等10个国家，其全球店面数为5161家，海外店1 534家(不包括13本，因其是通过收购西友公司37．8％的股份而进入日本，西友是日本主要的零售商，在日本有400多家店)，其中中国40家。沃尔玛的营业额也从1991年的326亿美元跃升至2003年的2465亿美元，在2001年、2002年、2003年的世界500强排行榜中连续3年居于榜首。这些都源于沃尔玛的科学的管理。

一．跨国管理之统一文化

1.沃尔玛的跨国管理模式

分析沃尔玛的管理特点，不难发现其管理模式可以用如下几个方面概括出来，即“全球统一的经营理念，丰富独特的企业文化，高效务实的运营系统，以人为本的激励机制”。

1．1 全球统一的经营理念

1.1.1 天天平价，始终如一

对沃尔玛而言它是一种长期的稳定的让利，即通过尽全力压低价格来保证销售数量，从而保证利润总量，同时保证顾客总量。它让顾客对沃尔玛形成一种固定认识，他的商

品价格最低，并由此强化一种意识，将使顾客对商店形成一种信赖感。他们完全可以确信不可能在其他任何地方发现更便宜的售价，从而成为沃尔玛固定且忠诚的顾客。

1.1.2 超出顾客期望

沃尔玛不断改进服务，给予更好的服务，这种服务甚至超出了顾客原来的期望，即向每一位顾客提供比满意还满意的服务。在13常工作中的优质服务，提升了顾客的感知价

值，给沃尔玛带来了大量的回头客。

1.1.3真诚待客，面带微笑

在沃尔玛，顾客光顾时第一印象就是微笑，微笑给人一种友好、亲切的感觉。沃尔玛要求他们的员工：每当顾客离你3米远的时候，你应该双眼注视着顾客，向顾客问好，鼓

励他们向你询问，看是否需要得到帮助。而且微笑时必须露出你的8颗牙齿，只有这样才是诚心诚意的笑，发自内心的笑。在顾客离去时你也要面对他(她)的背影微笑，并且说再见

。沃尔玛的微笑魅力不仅感染了他的员工，也感染了他的竞争对手。最重要的是赢得了所有顾客的心。

1．2 丰富独特的企业文化

丰富独特的企业文化使沃尔玛的每一位员工有轻松、随意、团结的家庭式亲切感。为共同的目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争力和旺盛斗志。

1.2.1 沃尔玛式欢呼

长期以来，沃尔玛的欢呼使沃尔玛的员工紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，富有激情。沃尔玛人认为沃尔玛欢呼是其独特文化的一部分，有助于形成公司内部的凝聚力，将工作做得更好。沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛公司中最具号召力的话语。

1.2.2 共同分享快乐

沃尔玛人认为每个人的工作都非常辛苦，如果整天绷着脸，一副表情严肃、心事重重的样式，这样会吓走顾客。所以，必须尽量用轻松活泼的方式来应付工作和生活。沃

尔玛举行的别具一格的娱乐活动让所有参加者都能工作得更轻松，生活得更愉快。在任何时候，沃尔玛都不会忘记维持公司大家庭式的欢乐气氛。

1.2.3 承担社会责任

沃尔玛在取得巨大成功的同时，也不忘记自己的社会责任：关注社会、回报社会。沃尔玛回报社会主要通过关心公益事业、关心教育事业、关心慈善事业等方面来实现的。

1．3 高效务实的运营系统

1．3．1 今日事今日毕

对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟。在沃尔玛，员工们理解顾客

生活很繁忙，对于每一位顾客的要求都要在日落之前给予解答。日落原则与顾客至上、保证满意的企业理念是一脉相承的，体现出沃尔玛时刻为顾客着想的经营宗旨。

1．3．2 先进的物流

每一家沃尔玛分店销售的任一商品，都会及时通过与收款机相连的电脑记录下来，这些信息被及时汇总起来，通过卫星系统，反馈到配送中心和沃尔玛总部，直至沃尔玛全球5 000多家供应商。从而使得配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短的数小时内便可完成“填妥订单一各分店订单汇总一送出订单” 的整个流程。

1．3．3 扁平化管理

沃尔玛的经营始终如一遵循他只有5家商店时所采用的扁平化管理模式，其管理费用只占销售额的2％。换句话说，就是用2％的销售额就足以支付沃尔玛的采购费用、一

般管理费用、经理的工资以及开始增加地区经理或任何其他公司职员后所增加的工资。

1．3．4 公仆式领导

沃尔玛的领导人被称为“公仆”。领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。领导是走出办公室和员工

直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。公司内部没有上下级之分，直呼其名，营造了一个平等的气氛。正是这种给每一位员工自由平等、热烈透明、尊重

信任的感觉，使每一位员工紧紧团结在沃尔玛的团队中，并使之不断壮大。

1．4 以人为本的激励机制

1．4．1 员工是“合伙人”

沃尔玛把公司员工称为“合伙人”，而不是普遍的“雇员”。公司尽量给员工以最平等的对待，真正建立起一种合伙关系，而不是像一般人想象的那样，只是一种称谓的

改变。公司所有的员工都受到平等的对待，尽可能在公司内部形成上下沟通的开放环境，让每个人为企业的经营动脑筋出主意，并有机会表达出来。

1．4．2 坚持内训，发展人才

沃尔玛有60％的管理人员是从普通营业员成长起来的。沃尔玛公司把如何培养内部人才及对既有人才的培训看成一项首要任务。沃尔玛的培训观念就是：我们认可每一位员

工的价值，并且对他们取得的成绩给予奖励。最重要的是我们为员工提供培训发展计划，让他们与公司一起成长。

1：4．3 适时放权

沃尔玛认为部门经理应该相对独立地管理自己的业务，并将其收入与未来的提升和业绩挂钩。鼓励部门经理管好自己的商店，如同商店真正的所有者一样。沃尔玛不仅给经

理分派任务、落实职责，而且允许其行动自由并享有决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定促销策略。正是在这样的跨国管理模式下，沃尔玛创造了一个又一个奇迹，人们称之为“沃尔玛魔法”。

二．沃尔玛物流配送

沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都位于一楼。配送中心之所以都在一楼，是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛都是以一个非常巨大的地面建筑作为配送中心。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地流动，对它处理不需要重复进行，都是一次性的。采用传送带，运用无缝连接形式，就可以尽可能降低成本。沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix 的配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本

配送中心的职能是：

1.转运。沃尔玛把大型配送中心所进行的商品集中以及转运配送的过程叫转运，大多是在一天当中完成进出作业。

2.提供增值服务。沃尔玛配送中心还提供一些增值服务，例如在服装销售前，需要加订标签，为了不损害产品的质量，加订标签需要在配送中心采用手工进行比较细致的操作。

3.调剂商品余缺，自动补进。每个商品都需要一定的库存，比如软饮料、尿布等。在沃尔玛的配送中心可以做到这一点，每一天或者每一周它们根据这种稳定的库存量的增减

来进行自动的补进。这些配送中心可以保持 8000 种产品的转运配送。

4.订单配货。沃尔玛配送中心在对于新商场开业的订单处理上，采取这样的方法：在这些新商场开业之前，沃尔玛要对这些产品进行最后一次的检查，然后运输到这些新商场，沃尔玛把它称为新商场开业的订单配货。

三、沃尔玛配送体系的特色

沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施

了严格有效的物流配送管理制度有关，因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。

沃尔玛现代化的物流配送体系，表现在以下几个方面：

1.设立了运作高效的配送中心

从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。

2.采用先进的配送作业方式

沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店每周收到1―3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买 的商品，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。

3.实现配送中心自动化的运行及管理

沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20万箱的货物配送。

4.具有完善的配送组织结构

沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线

商店提供最好的服务。这使沃尔玛享有极大竞争优势，其运输成本也总是低于竞争对手。

四、沃尔玛物流配送体系的运作

1.注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系

在美国本土，沃尔玛做自己的物流和配送，拥有自己的卡车运输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队。但是在国际上的其他地方沃尔玛就只能求助于专门的物流服务提供

商了，飞驰公司就是其中之一。飞驰公司是一家专门提供物流服务的公司，它在世界上的其他地方为沃尔玛提供物流方面的支持。飞驰成为了沃尔玛大家庭的一员，并百分之百献

身于沃尔玛的事业，飞驰公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系，它们共同的目标就是努力做到最好。

2.挑战“无缝点对点” 物流系统

为顾客提供快速服务。在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点” 的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。

3.自动补发货系统

沃尔玛之所以能够取得成功 , 还有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个自动补发货系统。每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点

都可以知道，目前某个商店中有多少货物，有多少货物正在运输过程中，有多少是在配送中心等。同时补发货系统也使沃尔玛可以了解某种货物上周卖了多少，去年卖了多少，而

且可以预测将来的销售情况。

4.零售链接系统

沃尔玛还有一个非常有效的系统，叫做零售链接系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中来了解他们的产品卖得怎么

样，昨天、今天、上一周、上个月和去年卖得怎么样，可以知道这种商品卖了多少，而且可以在 24 小时内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有

关情况。

三．沃尔玛电子商务模式

随着当前国内外经济危机的蔓延，中国的中小型企业纷纷倒闭，如何应对这场特如其来的金融海啸,如何在日益激烈的市场竞争中战胜对手，如何在有限的资源中获取更多的利

润等等，都是关系到企业的兴衰成败，都是企业每时每刻在思考的问题。

显然，传统的商业模式在经济危机的考验下日益暴露出自身的弊端和天生的不足，例如产品的积压、资金的周转不灵活、生产效率的低下、管理缺乏科学性等等。因此为了给

企业注入新的活力，企业应该改变传统的经营和管理模式，把电子商务的优势充分挖掘出来，提高企业的整体效益。

纵观美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商------沃尔玛，经过了四十多年的发展依然站在世界零售商的领先位置。尽管随着经济的全球化，出现了很多竞争对手，但是目前都威胁不了沃尔玛的冠军宝座。这是为什么呢？我认为，虽然这与沃尔玛抢占市场先机有关，与沃尔玛本身的雄厚实力有关之外，其中最核心的就是它的经营和管理模式。

从商品的供应链到配送、从配送到销售，沃尔玛在全球的运作都是井然有序的。这与传统的商业模式相比，成本大大降低，效率大大提高。这种高效的管理经营模式就是电子

商务与传统商业模式结合的成功典范。

通过对沃尔玛的深入研究和实地考察，特别是对它的管理模式的剖析，我们希望能够从中得到启发，再结合中国当代企业的实际情况，寻找出具有中国特色的企业发展模式，从而使中国广大企业能够更好更快地发展，能够在日益激烈的竞争中占有更大的市场份额，获取更大的利润。

正是沃尔玛文化根植于每位沃尔玛员工的心中，沃尔玛又能结合时代的发展，善加利用电子技术，拓宽自己的市场和销售渠道，并且至始至终秉承顾客至上的端正态度：提高物流服务，竟可能节省成本并返还给顾客，为顾客谋福利。综上管理理念，造就了今天成功的沃尔玛，相信会得到更好的发展！

第四篇：中国跨国企业文化整合战略实证分析

中国跨国企业文化整合战略实证分析

提要本文通过案例研究法,对中国跨国民营企业国际化过程中的企业文化整合问题进行实证研究,并对中国企业在国际化进程中整合不同企业文化的方式方法提出建议。

关键词:国际化;本土化;组织文化;领导风格

中图分类号:f27文献标识码:a

经济全球化为全球企业提供了一个新舞台,在这个无国界的扁平舞台上有着种种机遇和挑战。随着全球化浪潮的席卷,越来越多的中国企业尤其是民营企业纷纷走出国门,参与到不同民族文化、组织战略、目标的企业竞争中去。本文通过对这些或成功或失败案例的比较分析,从中学习跨国公司整合企业文化的经验,为中国企业更好地融入到世界舞台提供参考。

一、跨文化管理理论研究

目前,中国企业国际化的形态与模式主要有四种:第一种以海尔为代表,直接在海外设厂生产自己的产品,以产品和品牌为向导切入国际化;第二种以联想、tcl为代表,通过并购等资本运营手段进入国际化,运用资本收购杠杆收购一些国外没落品牌和强势品牌在某个业务单元里面的亏损企业;第三种以长虹、格兰仕、美的为代表,以代加工贴牌方式或借助海外的营销网络将产品卖到国际市场;第四种以华为、中集为代表,直接在海外建立营销体系,用本土人才到海外去扩展生存空间,有人将其形象地比喻为土狼向狮子的进攻。尽管中国企业的国际化道路形态多种多样,但他们都面临一个共同的问题企业文化整合问题。究竟应该怎样整合母公司与子公司之间不同的企业文化呢?正如索尼公司联合创始人盛田昭夫的名言全球思维,本土行动所表达的,跨国公司在整合组织文化的过程中,应该深入思考全球化与本土化这个重要问题。

首先,根据所提供产品对全球化、本土化响应(差异化)这两个维度的关注的不同,christopher a.bartlett and sumantra ghoshal将企业战略分为四类,如下图所示:

根据所提供产品或服务的性质不同,企业会采取不同的国际化模式:若企业生产的产品对一体化的要求高,对差异化的要求低,在这种情况下经常发生兼并和收购,如下文中提到的tcl的国际化路径就与其产品的特性不无关系,同时也造成了tcl对本土响应不够重视的原因。不同产品的特性会形成不同的企业文化整合问题,我们应区别对待,对不同的企业战略用不同的手段对企业文化加以整合。

其次,汤皮诺使用两个连续体:一种能辨别平等主义与等级主义;另一种检查员工导向和任务导向,对组织文化做了区分。他将组织文化分为四个类型:自我实现文化导向的孵化器型、计划导向文化的导弹型、权力导向文化的家庭型、角色导向文化的埃菲尔铁塔型。依照汤皮诺的界定以及我国的实际情况,我国的民营企业大都属于家庭型组织文化,在这种组织文化之下,领导人的领导风格会直接影响企业文化的特征,对企业文化的塑造和整合具有决定性作用。

二、以强势企业文化影响民族文化华为的文化整合战略

华为从1997年开始实施国际化,作为一家高科技民营企业,华为是在国际化的道路上发展得最快、走得最远的国内企业之一。国际化后的华为不再强调自己是个民族企业,甚至很少再提华为是一家中国公司,它在逐渐淡化原先有强烈民族情结的企业文化,而代之以商业气息更浓的国际化的企业文化。华为的创始人任正非曾经说:华为文化是我们认同的基础。一个不认同华为文化的员工,是很难在华为工作的,处处评价都受挫。正是由于其领导者有着鲜明的领导风格,他个人强势的性格对华为文化的塑造产生了决定性的影响,华为有着强势的企业文化,如其著名的狼性文化、孝道文化等等。他在发展过程中将这种企业文化制度化,并将其价值准则移植到其海外子公司。在华为拉美地区子公司,华为用自身吃苦耐劳、努力拼搏的企业文化影响其拉美员工,使他们改变原有的时间观念以及工作态度。

当然,根据霍夫施泰德的观点:民族文化价值观对组织绩效有重要影响,不易为组织所改变。而华为的企业文化却对民族价值观产生了影响,足以看出其企业文化的强势。这对中国很多跨国企业来说是值得学习的,在并购海外子公司以后,中**公司往往由于其企业文化不够强势难以对子公司产生影响,导致海外子公司无法认同组织价值观,难以形成稳定的企业文化,形成两者企业文化上的冲突,最终导致并购的失败。

同时,任正非也曾指出:华为要走出国门,就必须适应全球化的文化,不能仅仅局限于华为文化。在华为的国际化过程中,华为也在不断适应不同国家和地区的文化,包括风俗习惯。在尊重子公司风俗文化的基础上,华为移植母公司的价值准则,用强势的母公司企业文化成功整合了不同地区子公司的企业文化,在多个地方设立了子公司。实现了由一家中国企业向跨国企业转变的华丽转身,为企业带来了长足的发展。

三、从以蛇吞象到壮士断腕tcl的遗憾

2004年tcl公司在一年内运作了两起跨行业重大并购,并购了法国汤姆逊,组成tcl-汤姆逊公司成为全球彩电霸主,同年,tcl并购阿尔卡特,成为全球手机业第七强,同时大举进军北美和欧洲两大海外市场,完成了蛇吞象的光荣梦想。两起看似辉煌的并购,结果却不尽如人意,tcl并购后的整合陷于失败,最终不得壮士断腕,宣布重组欧洲业务,使集团背负了沉重的亏损和裁员费用。tcl的失败可以作为企业文化整合的经典案例,也反映出中国跨国企业在企业文化整合上的弱点。首先,从企业文化战略上讲:有专家称:中国企业的国际化,往往不是业务发展的需要,而是企业家个人欲望的膨胀。这个观点虽然略显偏激,但也在一定程度上反映了中国民营企业走向国际化的道路上,其领导者所发挥的重要作用。如果领导人在国际化的战略决策过程中,好大喜功,不经过严密论证就盲目进行并购,会造成企业在企业文化整合中过于急躁,加上很多民营企业自身的管理体系不够完备,组织文化又不够强势,在文化整合时会遇到很多问题,出了问题之后他们还希望用国内的老办法解决,结果事与愿违,难以完成企业文化的整合这一关键步骤。其次,从国际化人才管理上来讲:跨文化管理整合组织文化的关键还是在用人上。tcl在并购之前,由于对国际人力资源整合的难度的调查不够充分,造成了tcl多媒体业务在欧洲市场上裁人裁不了,招人招不到的局面,老员工一时无法适应公司被并购的事实,还是按原来的规则办事,导致总公司的命令无法得到执行。国内的经理人出去,又由于与国外子公司员工同工不同酬造成心理失衡,冲突更加激化,反映了国内民营企业在国际人力资源管理上的不足。

第五篇：从中国跨国企业现状谈企业文化管理

从中国跨国企业现状谈企业文化管理

一、中国跨国企业的现状

世界银行集团一项调查表明，150家开展对外直接投资的中国企业面临的最主要挑战是文化冲突。中国企业尚未充分利用各种机制规避商业和政治风险，对当地市场的反应迟缓。

目前，许多中国企业已经开始投身于跨国投资、兼并和并购的浪潮当中：联想兼并了IBM的PC 业务，TCL 并购德国施奈德的子公司，中石油花费60 多亿美元用于收购哈萨克斯坦的石油公司。由此可见，中国企业国际化的触角已开始向世界的各个角落延伸，企业国际化已成为不容置疑的事实。可是改革开放几十年，走出去的中国企业却极少出现像海尔集团那样具有影响力的跨国公司，而在手机、汽车、IT等高科技行业也很难打造其国际市场。不得不承认，我国企业在进军海外市场时，不能忽视企业文化的重要性。

二、中国企业文化管理中存在的问题

中国企业的发展，在企业文化管理上还存在着重视不足、生搬硬套、因循守旧等问题。

第一，理层关注企业短期利益，忽视长期利益和股东财富最大化。

经济层是一个企业的具体执行机构，是一个企业是否能够长远发展的强大后盾。但是，在中国海外的经理层有较大的自主性，往往考虑的是企业短期经营业绩以及实现自身收入的最大化，一定程度上与股东的利益有所冲突。造企业的经营目标上，经理层可能暂时偏离利润最大化的目标，导致公司其他的利益相关者的不满，从而不利于企业的长期稳定和发展。

第二，中西方文化发生碰撞时，管理层不能实现有效协调。

中国深受儒家思想的影响，体现在企业经营上，则会显得生搬硬套，不能活学活用，而且等级观念比较深，和员工很难大成一片，管理层和员工有较大隔阂。当然这并不是中国境外企业的通病，但是从这几十年看来，中国受宗法制影响短期内难以改变。而西方国家企业更多引导公司员工按与企业经营环境相一致的行为，比如惠普公司则重视经理们应公开办公，建立开放式的办公机构，注重保持各个经营核算单位的相互协调和相互独立，反对经营中的官僚作风和气息，力图在公司中建立起宽松自由的工作环境。

第三，经理层自傲不烦，夸夸其谈。

当走出去的公司逐渐步入正轨，经理们就觉得胸有成竹，深谙经营之道。这种行为方式似乎是多年来公司经营顺利、一帆风顺的产物，也是公司高级管理人员没有告诫员工戒骄戒躁，保持谦逊的必然结果。长期受这种企业文化影响的公司经理人员无视人们对公司现在的经营方式提出的抗议之声，依然如故，并不加强对顾客、股东和员工三大要素的重视。

三、中国企业要如何进行跨文化管理

企业文化的形成和管理不是一朝一夕可以实现的，以下仅针对企业文化的一些缺陷作出相应建议：

第一，中国在境外进行投资，对境外企业经理层难以进行管理，无法协调经理层与股东的利益时，可以找出两者的利益共同点，比如赋予经理层参与一定比例的股利分配权，或实行奖罚机制即当企业当年利润较大时给予经理层相应的奖励，反之亦然。将两者的利益拴在一起，更有利于促进企业的利润最大化和其长期发展。

第二，相互尊重对方文化，促进中西方文化的相互融合。一位跨国公司的美国经理说得直截了当：“你不得不把自己的文化弃之一边，时刻准备接受你将面对的另一种观念”。这就是两种不同文化的冲突和融合的过程。当企业内部员工之间、员工和经理层之间发生冲突时，双方都应该冷静处理，站在企业发展的角度，选择最佳方案。日本一家著名的跨国公司就实行一种员工奖励制度，鼓励员工将自己的方案表达出来放在公共意见箱中，当员工的方案被公司采纳该员工可获得1000美元的奖励。经理层善于采纳员工的意见而不是一意孤行，充分发挥民主思想，有利于企业文化的融合和企业生产效率的提高。

第三，在管理人的选拔上，要仔细甄别并加以培养。企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。在选择经理人的时候，要注重对其相关资历和素质的要求，选拔出一批有长远头脑、有领导能力并符合企业发展特点的管理人员。管理阶层是公司的宝贵资源，也是折损最快需要仔细保养的人才，因此公司在对经理层的管理上要格外重视。首先，要让管理人对公司有深入的了解，对企业存在的优势、劣势、机会和威胁做整体的把握，对企业的内外部环境及企业所处的市场地位做深入的研究。在做好整体定位的前提下，再计划每项具体措施。其次，建立经理人对企业的长期归属感和使命感，以企业的发展为其行为目标，建立起两者双赢的局面。再次，要注重对管理层的后期培养，时代在不断变化，管理层需要接受的思想也需要不断地更新，公司要为其提供相应的资金和师资力量，推动管理人员公司经营能力水平的提高。

（作者单位：安徽工商管理学院）