第一篇：以联想集团为例谈跨国经营战略
以联想集团为例谈跨国经营战略 目录
一、我国企业的跨国经营现状分析„„„„„„„„„„„1
（一）国内的企业并购概况„„„„„„„„„„„„„„„„1
（二）联想集团对IBM-PC业务部门的并购„„„„„„„„„1
二、我国企业跨国经营面临的问题„„„„„„„„„„„2
（一）经营管理水平较低，驾驭国际经营的能力弱„„„„„„2
（二）产品缺乏国际竞争力„„„„„„„„„„„„„„„„4
（三）缺乏对目标市场及竞争对手的准确分析与预测„„„„„4
（四）缺乏技术优势，创新能力不强„„„„„„„„„„„„5
三、我国企业跨国经营具备的优势„„„„„„„„„„„6
（一）市场定位能力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
（二）低成本优势„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
四、我国企业进行跨国经营的战略分析„„„„„„„„„8
（一）借鉴国际经验，加大对企业扶持力度„„„„„„„„„8
（二）按国际管理管理跨国企业，推动其当地化管理„„„„„9
（三）着力培养企业跨国经营的核心竞争力„„„„„„„„„9
（四）引进、培养和锻炼跨国经营人才„„„„„„„„„„„10
五、我国企业作出经营策略的调整„„„„„„„„„„„11
（一）进行区位选择的跨国经营„„„„„„„„„„„„„„11
（二）采用国际合资经营方式的跨国经营„„„„„„„„„„11
（三）使用电子商务进行跨国经营„„„„„„„„„„„„„12
六、结语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12
参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14
一、我国企业的跨国经营现状分析
（一）国内的企业并购概况
无论从中方对外直接投资累计额的增长，还是协议总投资额增长看，自1979年以来中国企业跨国投资和经营的成长都明显地呈现出不同的发展阶段[1]：
l、第一阶段(1979—1986)，我国企业对外投资和跨国经营的起步阶段。设立贸易代表处，主要是为国内公司总部搜集信息，拓展客户关系，作为总公司扩大贸易的中转站和联络处。80年代初到80年代中期，我国的海外企业基本上以贸易代表处为主。在这一阶段，参与对外投资活动的企业尚不多，对外投资的规模不大，兴办的境外企业数也不多。
2、第二阶段(1987—1990)，我国企业的对外投资和跨国经营的成长阶段。设立小型贸易公司，在80年代中后期，一些贸易代表处开始向贸易公司转化，主要从事总公司大宗进出口贸易的海外订购。在这一阶段，有一些公司积累了资本和经验，开拓了一些转口贸易市场，使一些商品实现了全球一体化经营。多数贸易公司却仍然靠总公司的业务生存，勉强维持。
3、第三阶段(1991—1998)，我国企业对外直接投资和跨国经营的发展阶段。90年代以来，一些经历了第一、第二阶段，发展基础比较好的公司向一些资源开发领域投资，将贸易与实业发展结合，开展向产业型和综合商社型跨国公司转化。
4、第四阶段(1999—现在)，我国企业对外直接投资和跨国经营的成熟阶段。对外直接投资和企业跨国经营成为我国对外开放新的发展趋向和重要战略方式，建立将贸易、生产、金融相结合，以主导产业为支撑，以先进的技术和先进的管理为保证，以区域市场为主，兼顾全球市场的跨国公司。目前，这样的跨国公司在我国为数极少。原因是我国主要工业领域无论是技术水平，市场开发力量还是管理能力都还没有达到具有国际竞争力的水平。
（二）联想集团对IBM-PC业务部门的并购
通过并购，联想获得了IBMPC的技术中心，使联想在PC技术领域得到了一个飞跃，大大加强了联想在PC行业的竞争力，对联想的技术创新战略是一个极大的促进。获得“Think”品牌及IBM笔记本、台式机业务后，丰富了联想的产品线，使原来局限于中低端市场的联想在高端市场也能够和DELL和HP等竞争对手抗衡。得到“长城国际”后，加上联想原有的北京、上海和惠阳的工厂，联想的制造能力也得到了加强。最重要的是，联想通过并购获得了IBM遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度，形成了联想在中国和亚洲之外、全球市场范围的覆盖能力。
此外，根据协议，联想和IBM将结成广泛的、长期的战略性商业联盟，IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商。联想将成为IBM的首选PC供应商，这样IBM就可以为其大中小企业客户提供各种个人电脑解决方案。IBM还将通过其现有近3万人的企业销售专家队伍，并通过ibm.com网站，为联想的产品销售提供营销支持，创造更多的需求。联想的产品也将通过IBM加盟到联想的PC专家进行销售。IBM的全球金融部（IBM Global Financing）和全球服务部（IBM Global Services）以其现有的强大的企业级渠道，将分别成为联想在租
赁和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商。IBM承诺“将持续地为客户提供IBM和Think品牌的PC。”
“这是一个双方客户共赢的交易。”IBM的史蒂芬·沃德表示，“两家公司在持续创新、客户导向、创造股东价值方面拥有共同的文化理念，这是一种很好的结合。未来的管理层将以来自IBM及联想现任高级管理人员和技术管理专家为基础，优势互补，形成一支国际级的管理团队。”联想收购IBM全球PC业务对于整个中华民族工业而言，具有深远意义。以往，我们印象中的并购往往是国外巨头收购本土企业以打开中国市场，但是联想让我们知道，我们同样可以通过国际并购来走向世界。IBM是新经济时代西方资本主义工业的一个标志，而如今却打上了东方烙印，《第一财经日报》曾就此进行了述评：这是一个奇特的时刻，一个西方资本主义标志性的公司将和一个部分为中国政府所拥有的公司联姻。这特是这桩并购案背后最大的意义所在。
二、我国企业跨国经营面临的问题
（一）经营管理水平较低，驾驭国际经营的能力弱
“到2004年底，我国企业累计对外直接投资不过370亿美元，只占累计外商在我国投资总额5621亿美元的6．58％，突显我国企业的国际化程度还很低。即使像海尔集团这样国际化经营取得显著成绩的中国企业，2004年其来自海外生产销售的收入也不足10亿美元，不到其当年全部销售收入的8％。[2]”据国家管理部门统计，目前我国境外企业经营的总体状况并不乐观，“赢利的企业约50%，赢亏持平的企业约占30%，亏损的企业约占20%。投资成功率偏低。[3]”从种种指标和数据来看，尽管近年来我国企业的跨国投资有较大突破，但中国企业走出去还处于最基本的阶段。中国的跨国公司目前还比较少，在国际产业链中赚到的只是“杯水车薪”，绝大部分利润则被国外赚走。没有形成适度经济规模优势，缺少自主知识产权和自有品牌，主要依靠廉价的劳动力优势发展劳动密集型产业，产品质量国际认同感和国际市场占有率不高，自主创新能力并不强，缺少高附加值产品，多数企业是“产品加工厂”而不是“制造厂”，多数跨国企业发展后劲不足，融资渠道狭窄，其综合竞争实力远远落后于西方发达国家。
企业是对外直接投资的主体，若是作为对外直接投资企业的母公司没有完
善的治理结构，势必会给企业的对外直接投资行为带来严重的影响。发达国家的跨国公司之所以能在国际市场上占据有利地位，除了它自身所具备的雄厚经济实力以外，一个重要的原因就是其有效运作的基础是按照现代公司制要求建立的公司治理结构。公司治理结构是企业最主要的利益主体之间的相互组合方式。科学有效的企业治理结构目的，是为了解决企业两个问题，第一是激励问题，第二是经营者选择问题，相应的公司治理具有两项基本功能，一是激励功能，二是约束功能(制衡)[4]。
我国的国有企业经过公司制改造后，虽然在形式上普遍建立了比较完备的相互制衡的机制在现实中并未发挥应有的作用。大量的事实表明，在我国公司制企业中，董事会作为公司治理结构中的核心机构，未能有效地履行股东大会赋予的受托责任，在公司的重大决策和对经理人员的选拔、激励、约束等方面表现不佳，甚至被沦为经营层操纵公司的“橡皮图章”。因此，我国企业在跨国经营中缺乏科学的决策机制，从而在对外直接投资的战略选择上，也就
必然会存在一些失误。同时，我国目前人力资本激励机制不健全，存在以下问题：领取报酬的管理人员占比例偏小，高级管理人员在股东单位与被控股公司双重任职；人均货币收入低，行业差距明显；董事长、总经理总体年度货币收入较低，个别差异悬殊；报酬结构不合理、形式单一，绝大多数公司高层管理人员的报酬是工资加奖金，实行年薪制的很少，在西方极其普遍的股权激励形式在我国仍处于探讨阶段。经理人员虽然被授予企业的实际经营管理权，但由于选拔、激励和约束机制的不完善，其行为被严重扭曲，创新精神受到遏制。这一切无疑会给我国企业的对外投资活动造成严重的影响。我们都知道货币资本是不可能自行增值的，它只是一种被动性资本，企业的价值创造主要靠人力资本来推动，人力资本才是主动性资本，它是企业价值创造的最重要的源泉。所以，真正具有创新精神的企业或企业经营者应在企业中处于中心地位。只有这样，企业的发展才会具有不竭的动力，才能从总体上提高我国企业的竞争力，才能使企业在跨国经营的过程中完成我国企业与国际经济的接轨，与现代企业制度的对接，真正缩小我国跨国公司与发达国家跨国公司之间差距。
（二）公司缺乏国际竞争力
跨国公司成长的核心是企业的国际竞争力。国际竞争力是反映企业在全球化国际竞争中显示出的竞争能力。目前两大国际权威机构世界经济论坛和瑞士洛桑国际管理发展学院每年进行测算。这两大机构是较早进行国际竞争力研究并最具影响的研究机构，他们设计的国际竞争力评价原则、方法和指标体系已经受到各国的广泛关注，其每年公布的世界竞争力排名在国际社会产生了很大的影响。
在世界经济论坛公开发布的《2002年全球竞争力报告》中，根据经济成长竞争力指数排名，中国在所有参评的59个国家和地区排名中位列第41位；根据反映经济的微观竞争力指标，中国的排名是第44位，不仅远低于美国、日本等发达国家，甚至排在巴西、波兰等发展中国家之后。突出表现在企业产品质量竞争力差，企业从开发、生产到营销的价值链上缺乏独特的竞争力。
根据瑞士洛桑国际管理发展学院46个国家企业管理竞争力的评价，在1995一1999年的5年中，同样反映中国大型工业企业管理竞争力平均排名也处于较低的水平，在5个子要素的平均排名中，劳动力成本竞争力较强，企业文化竞争力居于一般水平，而生产率竞争力水平很低，仅排第40位。目前，我国企业的竞争优势是基于中国国内市场特点的产品定位能力、低成本制造能力以及市场销售能力，这些能力使中国企业在国内市场的竞争中相对于跨国公司具有局部的竞争优势。但这种竞争优势明显缺乏可持续性。这是造成我国对外直接投资滞后的主要原因。要使我国跨国公司能够在国际经济舞台上持续成长壮大，培育与提高我国企业的国际竞争力是至关重要的环节。
（三）缺乏对目标市场及竞争对手的准确分析与预测 知己知彼是成功进入海外市场的先决条件，很多进入后失利局面的企业都是因为事先对国际市场研究不足所致。近年“走出去”的中国企业中有很多失败的案例：建造了高级宾馆没有宾客光顾，收购了炼钢厂后才得知它有碍环保，合资项目虎头蛇尾，中企屡屡被合资方拖入陷阱，等等。相反，脚踏实地的调研能带来真实的市场信息和坚实的决策基础。表1和表2[5]分别列出了具有通用性的跨国经营六类调研议题和日本电子类消费品企业对东盟战略投资调研结果，从中可见市场调研的内容及其重要性。因此，国投在海外扩张之前应进行长期周密的全方位投资环境的调研分析，将拟投资国的政治、经济、文化、法律、贸易等经营环境研究清楚，方可开始投资行动。
类别
涉及范围
市场潜量
需求估计、消费者行为、产品审查、渠道、沟通媒体
竞争者信息
公司总体战略、业务单位战略、职能部门战略
外汇
国际收支、利率、国家货币的吸引力、分析家的预测
规范性信息
法律、义务、东道国和母国关于税收、收益和红利的规定
资源信息
人力、金融、信息和物质资源的可获性
总体情况
社会文化、政治和技术环境的总体概览
国家
特点
新加坡、马来西亚
工资水平较高
缅甸、柬埔寨、老挝
接受外资较少，政治体制不稳定，法律不完善
菲律宾和印尼
政情不稳；工资水平越来越高；存在较多劳资问题
泰国
行政手续简单，当地采购容易，但是法定最低工资水平比越南高出一倍
越南
处于发展阶段，基础设施成本比周边国家高，产业不成熟，采购尚不方便，但投资环境日益好转，地理上介于中国和东盟之间，如东盟自由贸易区启动，将形成18亿人口的大市场
（四）缺乏技术优势，创新能力不强
目前，中国相当部分跨国经营企业的核心技术主要是从外国引进的，依赖多于自主，模仿多于创造。中国企业通过“引进来”，借鉴、吸收、消化了不少发达国家企业的先进技术。但总体上讲，中国企业跨国经营拥有的自主知识产权和自有核心技术还不多，导致企业“走出去”的赢利空间狭小，多以数量而不是质量取胜。中国企业多成为世界加工厂，而不是制造厂。从而体现出我国企业跨国经营只注重短期效益，很难成长壮大起来。究其原因主要有：
1．我国跨国经营企业的技术研究和开发投入不足，技术创新能力不强。国际上一般认为研究和开发资金占销售收入1%的企业难以生存，占2%可以维持，占5%以上的才有竞争力。我国企业研究和开发投入占销售收入的比重将近1%，与欧美国家的2。5%－3%的比例相差较大，是世界上比例偏低的国家之一。此外，我国企业的研发经费主要靠政府投入，还属于国家主导型，企业缺乏足够的研究和开发投入的支持，企业的研发经费来源只占到20%左右。而发达国家企业投入占到40%－60%。企业技术创新投入不足直接导致企业技术创新能力不强。
2、没有完全建立引进、消化、吸收和创新的内在机制。目前，我国企业
在外国引进技术之后，未充分地对引进技术进行研究、消化吸收和创新，没有形成自己特色的技术体系，实现引进－创新－输出的良性循环，造成现阶段我国企业技术与国外仍有较大的差距。
3、企业对市场的快速反应能力不强，新产品的周期比较长。我国企业在信息调查、收集、处理、预测、决策、反馈等方面的滞后，对技术信息、市场信息、政策信息、制度信息等方面反应缓慢。据调查，信息不足已成为阻碍我国技术创新的三个最主要的因素之一。由于企业既不知技术创新的进展，也不了解竞争对手的创新谋略，处于盲目创新状态，而且我国企业产品创新的周期也比其他国家长，造成中国产品参与国际市场的竞争能力较差。
三、我国企业跨国经营具备的优势 改革开放以来，我国已经形成了一批有竞争力的大中型跨国公司，它们具有雄厚的资金和技术实力，引进国外先进的管理理念，在国际竞争中明显具备所有权优势和内部化优势，如中国联想集团、中石化、海尔集团和首都钢铁总公司等，在境外竞争市场中处于比较有利的地位。中国企业经过几十年的技术引进、吸收和创新以及自主开发，生产规模、技术、产品日益成熟，已具备了相当的竞争优势。如果向其他发展中国家投资，是具备相当的所有权优势和内部化优势的。我国企业的竞争优势主要体现在以下几个方面：
（一）市场定位能力
当中国企业走出国门，进入国际市场的时候，首先面临的考验就是它的市场定位能力。中国 的优秀企业以成功的实践证明了它们在这方面的能力。在历经联想分拆，多元化发展困境之后，联想认为之前对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于广种薄收，企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展，再加上干部的开拓变革与执行力不够，联想的多元化战略受挫。所以在2004年，联想再次进行了战略调整，进行战略收缩，专业于PC业务，先做好两元化（指手机业务），再发展多元化（指IT服务）。同时公司迈开了国际化的步伐，于2004年12月8日宣布以12.5亿美元收购IBM全球PC业务，在国际化道路上大踏步前进。为了降低国际化的风险，联想将国际化的目标市场锁定在美国以外的市场，国际化之路将首先从欧洲开始。现在联想正在积极筹备，在欧洲建立相应的工厂、供应商仓库、物流体系、售后服务体系和技术支持中心，并在相应的国家注册分公司。联想在海外的7家子公司中，除美国公司外，其余6家都在欧洲。联想之所以选择欧洲作为国际化的桥头堡，一方面是因为联想在欧洲的业务开展比较顺利，其QDI主板和笔记本产品已经打开一定市场，另一方面也是参考了宏碁国际化过程中在欧洲的成功经验。与其在美国业务的跌宕起伏相比，目前宏碁已在欧洲7国占据了笔记本产品销量的第一位，这对于联想来说，无疑具有巨大的示范效应。此外，由于联想将直接赞助2006年意大利都灵冬奥会，这为联想在欧洲推广品牌形象提供了极好的契机。而收购IBM全球PC业务后，“ThinkPad”的品牌加上IBM的技术，将有助于联想打开海外市场。
（二）低成本优势
中国企业最主要的优势是低成本制造能力。许多企业在利用其成本优势时往往将自己定位于低端市场，结果很快陷入“价格战”的泥潭，企业丧失了赢利能力。而我国企业则强调以创新来冲击低价，采取直接切入高端市场的战略，在高端市场与竞争对手打成本牌，并利用成本优势，迅速做大市场。例如联想集团，它降低成本的方法不是控制成本，而是充分利用PC行业供应链的特点，不断降低运作成本。联想与英特尔、惠普、希捷和东芝等企业建立战略合作伙伴关系，通过技术和产品的合作获得供应商的长期支持。在成本地位较低的情况下，联想善于利用价格竞争扩大规模，再利用规模经济进一步降低成本，从而确保在有竞争力的价位上，企业保持较强的赢利能力。
四、我国企业进行跨国经营的战略分析
（一）借鉴国际经验，加大对企业扶持力度
“走出去”的主体是企业，企业“走出去”的根本动因是企业自身发展扩张的需要。国际经验已经表明，企业跨国经营没有政府的支持，要获得竞争的成功是不可能的。而比支持本身更关键的是政府如何支持，用什么手段支持，在哪些领域支持和支持什么。在大的环境上看，我国政府不断地通过外交渠道，为企业跨国经营创造着有利的经营环境，使企业跨国经营的通道更顺畅，从而减少了企业跨国经营风险。但从我国企业跨国经营实践中具体存在的问题看，政府在企业跨国经营通道上的阻碍及职能失效也是有的，如审批过于繁琐、政企不分、监管不力等。这要求政府要转变职能，向服务型、效率型政府转变，并加强对企业的宏观指导和监管。如：在审批制度上，政府的管理应适度、有限、有效，给自己准确的角色定位，要同市场经济条件下政府管理经济的职能、范围、手段的变化相一致。减化或改变审批方式，多支持、少于预，方式上应以经济手段为主、行政手段为辅。在企业的经营中，政府更要改变角色，不能既当裁判员，又当运动员，而应做好一名勤务员、维护员。真正做到政企分开，谁的钱，谁操作，明确所有者和经营者及二者的关系、权限和责任。
另外，为了减少我国企业在跨国经营中决策失误给企业带来的损失，政府应加强对企业跨国经营的宏观指导。国家应根据经济全球化和我国加入WTO后面临的新形势，以及当前我国国民经济和社会发展的实际情况，为企业制定出经营战略、投资区域战略、投资行业战略、融资战略、进退战略、生产战略、市场战略等，为企业提供更多的信息服务、培训业务指导以及金融支持等。再有，政府对在海外企业投资项目的事后监管也应当有力、有效。如国家制定法律，规定海外企业有义务定期向国有资产管理部门申报财务报表；国家审计部门有监督国有资产的责任；政府税务部门做好海外企业税收问题的调查；对不负责任、盲目投资上项目造成重大损失的企业和个人要依法追究责任等。具体实践上，政府应建立一个有权威的专门的海外投资委员会。负责制定海外投资发展战略，宏观上统一领导、管理、协调全国各部门、各行业和各企业的对外投资活动，研究制定有关海外投资的法律规范和政策，总结我国跨国经营的经验和问题等。
（二）按国际管理管理跨国企业，推动其当地化管理
跨国经营之初的国际化阶段，最为重要的难题之一就是解决多元文化问题。根据美国的沃伦·J·基坎教授研究成果，一般说来，在海外扩张之初，公司所处的阶段被称为“国际化”阶段，此时海外公司的高级管理人员通常由本土总部派驻国外，海外公司的管理导向通常为母国优越思想——认为自己的国家优于其它国家，并假设在本国可行的做法将因其曾经展现的优越性而会在任何地方畅行无阻。虽然这种情景有时确实并对企业有利，但海外企业宝贵的管理知识和经验可能被忽略。同时，不同国家、不同民族员工的价值观和习惯往往存在很大差异，在一个国家的成功经验往往难以全盘照搬照抄。50年前，大多数企业可以依赖母国中心思想取得成功，而如今母国中心主义已经成为海外扩张企业所面临的最大的来自内部的风险。
目前，在中国企业进行海外扩展的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见。价格低的产品和低效率的企业往往还是中国企业在海外的形象。在这样的印象下，被并购企业普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。由于，国外对中国企业文化的认同度低，同时象IBM这样被并购企业就有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，在这种情况下，如果联想将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是出于“独立”的各抒己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅增加。
联想首先通过高层换帅表达了自己国际化诚意。2005年12月20日，联想集团宣布董事会任命原戴尔公司高级副总裁威廉·J·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官，接替此前的CEO蒂芬·沃德。通过此举，联想加强了在企业级市场和直销方面的力量，完善了客户结构和销售模式。新联想还把总部迁到美国的纽约，杨元庆常驻美国总部。为了双方更好地沟通，新联想采用国际通用语言――英语，作为公司的官方语言。最後再通过一系列的人力资源部署，联想将自己原有的人员优势嫁接到了新的组织中，并且利用外部招募引进了对东西方文化兼而有佳、且对市场了解甚深的阿梅里奥作为新的经营者。联想减少内耗、直面市场、提高竞争力的雄心渐显。
（三）着力培养企业跨国经营的核心竞争力
针对我国企业国际竞争力不足的现状，必须注重对企业国际竞争力的培育，提高企业国际竞争力应从以下几个方面入手：
增强研究开发能力。企业的研发能力主要包括R&D资源获取与利用能力、开发能力和成果转换能力等。R&D能力是我国企业竞争力的薄弱环节，应彻底改变目前的状况，否则与国际先进企业的差距会越来越大。首先要使企业真正成为R&D投资的主体，制定国际化战略，如在发达国家设立研发机构，跟踪世界科技的前沿，并加大投入，提高自主创新能力，从内涵上培育企业的国际竞争力。
提升国际市场营销竞争力。市场营销体系竞争力反映了经营者与消费者的关系能力，是实现产品销售的保障，国际市场营销体系的建立应与国内外市场的特点和企业国际化经营战略相匹配。其竞争力具体反映在，差异化国际市场策略的策划、国际市场的布局与开拓、国际营销渠道的建设、技术与销售服务体系的设立等。我国企业应摈弃传统的出口与销售方式及手段，学习国外企业的先进的营销方式和运用科学的营销手段，提高自己的国际市场营销管理水平与操作能力。
提高企业信息化水平。新经济时代，信息化水平已成为企业竞争力的重要标志，跨国公司的信息管理和知识管理人员在企业中有着举足轻重的地位，信息化与企业发展的关联度己在实践中被验证。提高信息化水平，首先是要求企业主管转变认识，其次是做好企业管理的基础工作与信息化知识的普及。此外，要搭建企业信息化的平台，使计算机与网络技术能真正解决实际问题和提高企业管理、运作的效率。电子商务的发展为企业尤其是中小企业的经营带来了前所有的机遇，中国企业应积极地应用电子商务手段，提高自己的竞争力。
培育企业核心竞争力是取得竞争优势的前提。对于走向国际化的中国企业来说，核心竞争力的培育除了提高企业综合素质外，更重要的是提高组织学习、整合能力，实现企业制度创新。
（四）引进、培养和锻炼跨国经营人才
由于我国许多企业的跨国经营还处于探索阶段，所以企业人才还应主要以外派员工为主，当然，企业进入了正常运作阶段以后，在高层管理人员中增加本地员工是必须的。从分析国外著名跨国企业的成功经验我们知道，企业要做好，做大，人才是关键，要为员工提供经常学习、培训的条件和机会。另外，从我国跨国经营企业的人才状况看，人才极度匮乏。因此，必须高度重视跨国经营人才的培养，形成一套长效机制。
1、在思想上认识人才培养的重要性，在企业内树立人才是企业的实力基础、是原动力的观念。
2、建立合理的国际人才培养机制，在实际工作中，建立有利于人才脱颖而出的管理制度，尤其是奖惩制度。
3、人才培养形式上要多种多样。根据企业跨国经营的需要，可以利用高校资源，与高校联合，建立各种不同门类不同特点的培训基地，选派骨干到高校去学习，培养跨国企业经营急需的“短线”、紧缺人才；另外也可以请高校的国际企业管理、经贸、财会等专业的专家学者到企业讲课、培训；组织、选派员工到国外考察、学习、实践等。
联想在这方面做得很好。当联想收购IBM一周年之后，新联想却有了新举措：1.高层换帅。2005年12月20日，联想集团宣布董事会任命原戴尔公司高级副总裁威廉·J·阿梅里奥为
集团总裁兼首席执行官，接替此前的CEO蒂芬·沃德。通过此举，联想加强了在企业级市场和直销方面的力量，完善了客户结构和销售模式。2.全球裁员。2006年3月17日的调整计划中，联想在美洲、亚太和欧洲削减1000份全职工作。通过本次人员调整，联想节约了开支，降低了成本，加强了集团的全球竞争地位，提高了运营效率。人员调整是对联想战略布局以及组织结构调整的直接反应，更是联想实现战略目标的重要条件。通过一系列的人力资源部署，联想将自己原有的人员优势嫁接到了新的组织中，并且利用外部招募引进了对东西方文化兼而有佳、且对市场了解甚深的阿梅里奥作为新的经营者。联想减少内耗、直面市场、提高竞争力的雄心渐显。
五、我国企业作出经营策略的调整
（一）进行区位选择的跨国经营
我国企业跨国投资应树立多元化发展的观念，不应过分依赖一些国家和地区，在此基础上则可对投资市场有所偏重，以使国内的剩余资金发挥最大效应。现阶段，笔者认为欧美发达国家及一些新兴工业化国家仍然是我国企业跨国投资的首选之地，这主要因为：(1)这些国家尤其是发达国家，社会政治较为稳定，能为投资者提供一个公平竞争的环境；(2)这些国家有着先进的生产、管理技术和丰富的营销经验，是我国企业进行“练兵”的首选之地，我国企业只要能在这些经济发达国家和地区中，以新学到的技术和开拓市场的本领与当地企业竞争，将来也能对国内企业的质量和水平有所推动和提高；(3)从当前形势来看，欧元、美元作为国际硬通货，币值越来越坚挺，具有很强的增值能力，因而可获得较大的投资回报；(4)目前，美国及欧洲的一些国家都实行鼓励外来投资的政策，提供投资者各种低息贷款，这为我国企业进军这些市场提供了大好时机；(5)由于亚洲金融危机，东南亚许多新兴工业化国家资产大幅贬值，低于其实际价值，这无疑为我国企业投资这些国家创造了好的条件。
（二）采用国际合资经营方式的跨国经营
海外扩张的方式有多种：独资、并购、合资合作、特许经营[6]等等。企业并购无非为了技术、市场。有些企业并购前对目的熟记于心，可并购时却在协议中漏洞百出，并购后又忽略了目标的消化，最终使得并购风马牛不相及。而联想并购IBM的PC部门，很明确是为联想国际化战略目标服务的。国际化始终是联想的长期战略。2001年提出“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景，2002年的技术创新大会，2003年4月8日联想启用新的英文标识（LENOVO），2004签约成为国际奥运会合作伙伴，都是联想国际化的组成部分。此次收购IBMPC是联想国际化战略的继续，是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。在并购协议中以及并购后的整合都在时刻贯彻这一战略目标，因而业绩不断提升。
当然对合作伙伴的选择应谨慎，须对其实力、信用、政府关系、对于当地投资环境的熟悉程度等进行全面详细考察，并可以在合作之初便对未来股份的变动进行前瞻性的约定，如合作三年之后可以以适当的价格收购对方股权从而成为独资公司等等，为将来独资经营预做安排。
（三）使用电子商务进行跨国经营 新经济时代，信息化水平已成为企业竞争力的重要标志，跨国公司的信息管理和知识管理人员在企业中有着举足轻重的地位，信息化与企业发展的关联度己在实践中被验证。提高信息化水平，首先是要求企业主管转变认识，其次是做好企业管理的基础工作与信息化知识的普及。此外，要搭建企业信息化的平台，使计算机与网络技术能真正解决实际问题和提高企业
管理、运作的效率。电子商务的发展为企业尤其是中小企业的经营带来了前所有的机遇，中国企业应积极地应用电子商务手段，提高自己的竞争力。培育企业核心竞争力是取得竞争优势的前提。对于走向国际化的中国企业来说，核心竞争力的培育除了提高企业综合素质外，更重要的是提高组织学习、整合能力，实现企业制度创新。
并购方式是双方主要的利益冲突点之一，选择怎样的方式关系到并购方的长远发展。重要的一点是需要兼顾双方的利益。对于中国企业来说，受资金、资信所限，一般应采取现金＋股票或换股的方式。这样既节省了资金，又可以与被并购方的股东结成战略伙伴，提高企业的影响力。此次联想收购IBM PC业务部门的实际价格为17.5亿美元。联想付出的是6.5亿美元现金、6亿美元联想股票以及承担IBM PC部门的5亿美元债务。自有资金只有4亿美元的联想，为减轻6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得6亿美元国际银团贷款。随后，联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐，获得总计3.5亿美元的战略投资。因为联想在香港上市，它能以价值6亿美元的联想股票支付收购价款，而IBM将持有新联想集团18.9%的股权，位居第二大股东。通过换股减少交易现金支出，通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金，使联想的财务凤险大大降低。收购后的新联想的资产负债率只有27%，财务状况还是相当健康的。
六、结语 当今世界，跨国公司已成为世界经济发展的主要支柱和决定性力量，其影响已深入到世界政治、经济、文化的各个领域，拥有跨国公司的数量及其规模已成为衡量一个国家的综合经济实力和国际竞争力的重要标志，是一个国家经济增长和加快发展的微观基础和动力源泉。
面对经济全球化和我国加入世贸组织的新形势，我国企业积极开展跨国经营，具有重要的战略意义。它是我们充分利用经济全球化所提供的机遇和我国加入WTO的良好环境的必然选择。它是全面提高我国对外开放水平，充分利用国际国内两个市场，优化资源配置，拓展发展空间，完善我国市场经济体制，加快企业制度改革、加强自主创新、提高经济发展水平的举措。
改革开放以来，我国企业跨国经营己取得了一定的成绩，但还处于刚刚起步阶段。目前，无论从政府方面还是企业方面都存在着一些突出的、尚未解决的问题，阻碍着我国企业跨国经营的进一步发展。为此，政府相关部门和企业都必须都有所作为，寻求治理和完善的对策并付诸实施，这对增强我国经济发展的动力和后劲，促进我国经济的长远发展，具有极为重要的意义。
参考文献：
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[2] 中国大企业与世界级企业差距在哪里？[J/OL]人民日报2005-08-29.第15版
[3] 卜伟.国际贸易与国际金融.[M]北京：清华大学出版社，2005.142
[4] 彭迪云，甘筱青.跨国公司发展论[M].北京:经济科学出版社，2004.309
[5] 王林生、范黎波著，《跨国经营理论与战略》，对外经济贸易大学出版社，2004年
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[5]王林生、范黎波著，《跨国经营理论与战略》，对外经济贸易大学出版社，2004年
[6]中国政府对特许经营的法律定义为：指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。参见国内贸易部《商业特许经营管理办法（试行）》第二条（1999年11月14日）
第二篇：联想公司的跨国经营战略分析
课程论文
题目：联想集团的跨国经营战略分析
学院：经济与管理学院 专业：市场营销
课程名称：跨国经营与管理 班级： 学 号： 学生姓名： 指导教师：
二○一六年六月
摘要：在经济全球化的大背景下，企业国际化是大势所趋，所以能够成功地进行跨国域的经营与管理，对于企业国际化是关键的一环。而企业国际化的重点是企业要选择一个好的国际化战略。联想公司无疑是在国际化中选择了正确的跨国战略，并由此产生了很好的效果。本文以联想集团为例，介绍了他的战略选择和效果分析，并简要谈谈他的战略给中国其他企业带来的启示。
关键词：联想、跨国战略、效果分析
一、概述
(一)联想简介
1.企业介绍：联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。2.经营范围：联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。联想控股的投资业务包括为核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器投资三大板块。联想集团的业务范围主要是通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
(二)企业跨国经营介绍
1.定义：跨国经营是指企业以国际需求为导向，以扩大出口贸易为目标，进行包括海外投资、营销在内的一切对外经营活动，即在资源获取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业置身于世界市场并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与国际分工、国际协作和竞争等一系列经营活动。
2.跨国经营战略的代表类型：①贴牌战略，即企业利用自己的设备、资源，代其他厂商生产其品牌的产品，这一方式往往能使产品走向国际市场，从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略，此战略是让产品在国外生产销售，使用的是企业自己的品牌，让客户根据品牌选择商品；③合资战略，这一战略主要是指国内企业与国外企业进行合资，通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力。
二、进行跨国经营的原因分析
(一)国内与国外环境下大势所趋。政治经济的大环境相对稳定，国家政府支持，国外的经济形势不断变好，经济一体化使各国之间的联系更加的密切，经济体之间的相互合作不仅可以实现利益的共赢，还可以避免资源的浪费，优化资源的配置。与此同时，国际贸易保护主义日趋严峻，我国主要的出口产品往往受到国际市场上多个国家各种方式的抵制，这对我国跨国经营无疑是一个严峻的考验，这一现象为我国产品的出口设置了一个非常大的障碍，使我国很多企业根本没有机会进入国际市场，更不用说参加国际竞争。要想应对这些贸易保护主义，绕过关税壁垒，建立大型的跨国公司是行之有效的手段。(二)增强自身的实力的需要。扩大销售，打开世界市场，以进一步扩大自身在国际市场的影响力；可以有效的通过最快速便捷的渠道和方法获得国外先进技术专利，进行资源合理分配，减少成本。从我国企业自身的发展来看，跨国经营是我国企业吸收外资的重要手段，跨国企业通过向国际市场上的其他金融机构、国家和组织筹措资金来丰富我国开办创业的资金来源，来弥补我国企业资金的短缺。通过跨国经营企业寻找新的市场，寻求更多的资源，追求更高的效率来达到盈利的目的，这些都是企业发展的内在动力。
三、SWOT分析
联想集团是我国具代表性的跨国公司之一，在国际市场上有一定的影响力。通过对联想集团的优势、劣势、机会和威胁的分析，分析联想在跨国经营中的竞争优势和弱点，以制定联想集团的长期发展战略。(一)SWOT分析 1.优势：
a)在中国市场上处于行业领导者的地位，其影响力是其他竞争品牌无法超越的； b)联想的经营经验十分充足，能够准确的掌握国内的消费群体的需要，能够根据市场发展迅速调整方向和和策略以顺利适应市场变化；
c)拥有很大的生产基地，年生产量遥遥领先于同行业的其他竞争者，在价格上有很大的竞争优势；
d)研发体系力量庞大，这确保了每台电脑款式新颖，功能齐全； e)高标准的生产和监测过程，这确保了每一台电脑高质量高品质；
f)网络销售系统强大，同时联想集团领先的科技，信息化手段，为消费者提供服务全程化的专业化产品服务； 2.劣势：
a)没有自己的核心科技，只一味跟中随流。联想公司员工众多，但是全体员工的综合素质还有待提高；
b)市场份额低。从国际市场范围上来看，联想集团在重要的国际市场的PC市场所占份额较少，增长困乏；
c)价格优势不明显。联想产品的核心组件多由进口或其他供应商提供，导致在商品价格上没有完全的自主权；
d)收购IBM的业务后，没有进行合理和充分的整合，所以这一举措在实际上对联想集团的整体发展并无多少的促进作用； 3.机会：
a)在生活水平提高的同时人们对电子产品的需求也不断增加，尤其是品牌电脑逐渐成为一种消费时尚；
b)电子办公软件和数码科学技术的应用越来越广泛，加之国内电脑市场的不断发展，越来越多的消费者购买电脑，同时人们对电脑的要求也越来越高，电脑的行业竞争越来越激烈，；
c)联想集团“新农村战略”的发布与实施，必定会使得联想集团在农村的影响力随之扩大，我国农村人口众多，随着农村信息化的深入，对于电子产品的需求量也会不断增长和扩大，这一战略举措必将会为联想集团开辟更广阔的市场空间； 4.威胁：
a)政治经济的发展促进了消费水平的提高，消费者的审美也在不断的提升，人们不仅追求高的电脑配置，更要求产品外观的轻便美观，造型设计等等时尚新潮；
b)对外贸易交流的不断稳固和深化，使人们有更多机会接触到国际市场上的产品，国外著名电脑品牌的流入，如 “苹果”，虽然在价格上可能是联想产品的2倍或者更多，但仍有很多国内消费者倾向于购买外国的品牌； c)像美国“苹果”这种世界级的品牌除了电脑以外的其他产品如手机、平板电脑在国际市场上都有很大的竞争力，而我国的联想集团除了电脑以外的其他产品在国内的销售市场都很难站得住脚，更别提打开国外的市场了； d)在国内，电脑行业的厂商之间经常打价格战，自相残杀，使得国内的电脑市场价格混乱，相互之间都有损伤，更使得消费者倾向于购买国外的产品了。(二)联想的竞争战略
1.加速拓展高增长市场。联想首先以“聚焦、突破、提升”的前瞻性发展战略，借势备战2008北京奥运会契机，不仅实现了在中国市场竞争力和市场份额全面提升，而且率先走出国门，在其他很多国家市场上也开拓了消费渠道。联想根据全球消费业务单位，完成了全球消费业务的战略规划，打通了销售、市场到研发、供应链和产品设计的全部流程，制定了涵盖从产品设计、财务规划到软件和外设开发各个方面的消费业务全球拓展计划。全面的扩展了国内外的消费市场，不断扩大领先优势； 2.推出创新产品和技术。在IT行业，创新是推动业务发展的原动力，通过全面打造创新技术和产品，不断满足极具挑战的客户需求来赢取竞争优势 ；
3.提高全球运营模式。联想借助全球资源配置模式来构建全球竞争力，这种模式将企业的核心功能，包括管理、运营、工艺和生产等环节，集中到任何能拥有最好的资源、人才的地区，充分利用不同国家和地区在价值链上的优势，打造出最佳流程，并以IT系统将其固化，以形成创新业务模式，并借此构建出联想独特的竞争优势；
四、联想公司的跨国经营战略
联想集团的跨国经营战略主要有三个，也是这最主要的三个跨国经营战略，使得联想公司在跨国并购与经营中超越了其他同类竞争中，取得了成功。(一)并购战略。
以并购的方式进行海外投资。联想以15亿美元现金加股票方式收购IBM的PC部门，联想将整和IBM的PC部门成立了新的合资公司，收购范围为IBM全部PC业务，包括笔记本电脑和台式PC，收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利，至此，联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。
联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化；(二)差异化战略。
2008年，联想集团启用了消费市场新品牌“idea”，这一品牌面向全球消费PC市场，而“Think”品牌今后则聚焦在商用市场。这样一来就打破了以往联想在国际市场上产品单一的困境。
在海外市场，联想同时使用了IBM品牌标识与联想自身品牌“Lenovo”。在当年联想品牌还不为国际市场认可的情况下，实行双品牌战略是其最好的方式。联想“Lenovo”在国外知名度比较低，但“Think”在国外是非常知名的产品。所以说，在国外“Lenovo”的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而“Think”品牌建设的中心是提高美誉度。然联想的最终目标是淡化IBM商标，并在全球打响“Lenovo”品牌，(三)市场营销战略。
这一战略中最主要的是体育营销。体育营销是联想强化品牌战略的重要手段，联想不断涉足各种赛事，从赞助冬奥会，到高尔夫球、网球和NBA。联想的奥运战略备受业界关注。为了能够使Lenovo品牌走入国际市场，联想早在4年前就开始积极部署。
在冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销。通过赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。
另外，联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。例如，在2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人；同年，联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象，还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销。
经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。
五、战略效果分析
(一)有利影响：
1.扩大市场规模。通过这一系列的战略举措，联想不仅仅在中国站稳脚跟，更是在国外开辟了新的销售市场，扩大了市场份额，增加了品牌知名度，提高了其企业效益；
2.促进规模效应和学习效应。联想国际市场扩张后，使企业规模进一步扩大，取得了优化的规模效应。国际市场也为联想公司转移核心竞争力提供了机会，它为跨越国界的资源和知识共享创造了条件。此外不同的市场和不同的实践为联想公司提供了很多学习机会；
3.充分利用了联想公司的能力和资源优势，在本国市场建立竞争地位的同时，在国际市场上取得竞争优势，确立竞争地位；
4.分散了商业风险。联想公司通过在不同的国外市场上经营建立了广泛的市场基础，从而与完全依靠本国市场相比，分散了风险； 5.提高了联想的品牌价值，使联想成为国际品牌；(二)不利影响：
1.IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大； 2.是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。
3.品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。
4.体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销也是才刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。
六、面临的挑战与困难
在进行跨国经营的道路上，中国的企业还没有进入成熟期，面对国外众多知名品牌，联想的跨国经营道路上还是面临了许多的困难与挑战。(一)国际上力量显得相对单薄。尤其是在成熟市场，联想集团的竞争能力明显不足，而且国际上也有很多如苹果等更强大的一流对手，这更加重了联想国际化的困难程度；(二)国内外文化的冲突。国外的消费者和员工的观念和我们国内的消费者的观念有很大的不同，如何抓住消费者的心理和消费习惯，怎样了解国外员工的需求并满足他们的需求，这些都是在跨国公司的经营管理上必须要考虑的问题；(三)联想的分销模式带来的挑战。在国外的情况比国内复杂，以分销为主的模式不一定适合当地情况，而根据各地区的不同情况实施不同的销售模式，就算是在国内实施，对于一家体系庞大的公司来说也是一项不小的挑战，而在国外，这一销售模式的实施与开展就显得更加艰难了；(四)研发能力不足。在国内市场上，联想的研发能力高于其他的同行业竞争者，这也是联想公司立足于电子产品市场的一大优势，但由于我国自主研发能力和科学技术力量本身就远低于众多发达国家，所以这一优势在和国际上的一流对手相比时，就显得十分弱小了；(五)消费人群太过集中。联想产品的消费者集中于PC端消费者，在手机等电子产品的市场领域品牌知名度、消费者的忠诚度都不高，大多数消费者都持有怀疑或观望的态度，所以联想在这些领域占领的市场份额很低，且竞争力较弱，并没有什么绝对优势可以逐渐增加市场份额，占领市场的一席之地，所以如何改变消费者的结构，拓展其他消费群体，这也是联想在国际化的中需要慎重考虑的问题。
七、对于其他企业的借鉴意义
随着中国经济技术发展水平的提高，中国企业与国外的交流越来越密切与频繁，怎么在国外市场站稳脚跟，是所有“走出去”的企业都非常关心的问题。二从目前看来，联想公司在跨国经营与管理上，不管是资源的配置，还是文化的整合，都无疑是比较成功，并值得国内其他企业加以借鉴的。(一)立足于中国市场。联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国IT业务龙头的位置，在它的产品质量和技术以及品牌得到多年的认证和考验后，联想公司才选择进入国际市场。联想公司没有在占据中国第一位置的第一年就选择执行国际化战略就是因为它想牢牢的抓住中国市场，为它以后的发展打下坚实的基础，有了强大的背景实力，即使跨国经营失败也不至于一无所有；(二)找准战略突破点。在国内市场成功以后，选择一个正确的转型道路。联想也是在中国市场上站稳脚跟，占据了一定市场份额，并在国内的消费者心中形成了一定的品牌意识之后，才以国际市场作为战略突破点，实施了国际化战略，视图走出国门，在国际上获得更大的影响力；(三)正视企业自身的能力。企业的跨国经营是个很复杂的战略问题，其中涉及了政治、经济、文化等各方各面的问题，而其中最核心的问题就是要做到任何的国际化行动都要以形成自己的战略能力为目标。
八、总结
当今世界，跨国公司已成为世界经济发展的主要支柱和决定性力量，其影响已深入到世界政治、经济、文化的各个领域，拥有跨国公司的数量及其规模已成为衡量一个国家的综合经济实力和国际竞争力的重要标志，是一个国家经济增长和加快发展的微观基础和动力源泉。面对经济全球化和我国加入世贸组织的新形势，我国企业积极开展跨国经营，具有重要的战略意义。目前，无论从政府方面还是企业方面都存在着一些突出的、尚未解决的问题，阻碍着我国企业跨国经营的进一步发展。为此，政府相关部门和企业都必须都有所作为，寻求治理和完善的对策并付诸实施，这对增强我国经济发展的动力和后劲，促进我国经济的长远发展，具有极为重要的意义。
九、参考文献
1.《中国企业跨国经营存在的问题与对策研究》 2.《我国企业跨国经营的战略思考》 3.《我国企业跨国经营的动因和特点》 4.《以联想集团为例谈跨国经营战略》 5.《联想集团跨国经营策略研究》
第三篇：上海烟草集团跨国经营战略研究报告.
上海烟草集团跨国经营战略研究报告
上海烟草集团 跨国经营战略研究报告
一、上海烟草集团概况
上海烟草集团是以上海烟草公司为核心企业，以上海烟草行业内其他企业为紧密层，以上海烟草投资控股企业为半紧密层的特大型企业集团，是一个以卷烟工业为主的，多元化、集约化、现代化的企业集团。2007年，集团核心企业上海烟草集团公司卷烟产量达到245万箱，实现税利248亿元，其中利润160亿元；净资产达到342亿元。
集团拥有“熊猫”、“中华”、“上海”、“红双喜”等一批名优卷烟品牌，在实施了与北京卷烟厂的战略性联合重组后，还拥有了国内混合型卷烟第一品牌“中南海”。集团的卷烟主业业务涵盖了从原材料生产到对卷烟零售终端批发甚至到卷烟零售的全过程，企业的价值链几乎反映了产业价值链的全部环节。
集团在全国12个省区建立了10个优质原料基地和7个定点采购点，为上海卷烟工业持续发展提供了原料保证，集团还在上海地区建立了拥有27000余家零售终端的卷烟销售网络体系。
二、国际化经营现状
1、已开展业务
与英国加拉赫集团的合作是上海烟草加速扩张重要的一步。这次双向商标许可合作对于双方推进国际化发展战略都具有重要的意义。根据协议，上海烟草集团公司将授权许可加拉赫属下的俄罗斯利卡吉—杜卡特公司生产“金鹿”牌卷烟，并由该公司负责“金鹿”在俄罗斯国内市场的销售。同时，加拉赫公司授权许可上海烟草集团公司生产“梦菲思”牌卷烟，并通过上海烟草集团公司在中国境内的销售网络进行销售。
2、进一步提高国际化经营水平的必要性分析
目前，上海烟草集团的国际化进程处于起步阶段，国际化经营水平还有待提高。阻碍进程的原因有以下几点：一是中国的烟草专卖制度将本国烟草市场隔离于世界烟草市场之外；二是上海烟草对于国际烟草市场行情不熟悉；三是卷烟具
上海烟草集团跨国经营战略研究报告
有很强的品牌属性，消费者对品牌的依赖感强，忠诚度比较高，“口味”一旦形成，难以改变，卷烟产品的品牌转换性较差。
随着经济全球化脚步的加快，经济一体化趋势越加明朗，中国烟草市场随着中国加入《世界烟草控制框架公约》的全面开放，只要国外先进的烟草企业进入中国的烟草市场，就必然会对既有的市场进行不同程度的分割，从而造成中国烟草市场份额的减少和收益的损失。中国烟草企业只有充分运用世界贸易组织确定的一系列有关贸易的规则，针对不同的市场采取不同形式的跨国经营，才能通过国际市场份额的增加，弥补国内烟草市场和收益的损失；并不断提高中国烟草企业的国际竞争力。
3、开展跨国经营的可能性分析
上海烟草集团在卷烟业务上存在一定的优势，实力雄厚，品牌体系强盛而完善。生产管理与技术开发能力国内领先，拥有国内一流的城市卷烟销售网络的管理能力，拥有与行业主管部门、所在地方政府良好的关系，已基本具备了跨国经营的经济基础、政治基础、经验基础。
三、企业经营环境分析
（一）宏观经营环境
1、国际烟草业加速全球化、垄断化
由几个跨国公司掌控全球烟草市场的趋势日益明显。菲利普·莫里斯公司（PM）、英美烟草公司（BAT）、日本烟草公司（JT）这三家巨头就控制了世界烟草市场的40%以上的市场份额，如果不计算中国烟草市场，则占到全球60%的市场份额。国际烟草市场基本上被几个大的烟草寡头垄断，而且发展的趋势是他们的市场份额还将不断扩大。
2、混合型、低焦油型、淡香型卷烟已经占居了世界烟草市场主流
随着全球禁烟、控烟运动的持续高涨，烟草消费者对自身健康的关注，烟草企业不断推出低焦油、低危害的烟草产品以适应政府法规的要求和满足消费者的需求。
3、国际烟草产业与主要烟草市场加快向第三世界国家转移
随着欧美发达国家禁烟运动的深入，法律环境对烟草商限制的日趋严峻。欧盟的禁令包括：限制使用自动售卖机，禁止出售包装少于19支卷烟的香烟。爱
上海烟草集团跨国经营战略研究报告
尔兰政府于禁止在公共场所吸烟。法国将烟税提高了18%，德国议会也批准提高烟税，提高的幅度甚至更大。无论在欧洲还是在北美这些传统烟草市场上，各大烟草公司面临着大量的诉讼案件，要求他们支付与吸烟有关的疾病的赔偿金。
与此同时，第三世界国家则蕴藏着巨大的消费潜力，比如印度有10亿人口，卷烟市场远未达到饱和状态；中国则是世界最大的烟草市场，烟草销量占到世界的1/3。由此，把产业全部或部分向人口众多的第三世界国家和地区转移，就成为世界烟草巨头们事关未来生死存亡的大事了。
4、WTO的影响
虽然加入WTO后，由于受关税减让和非关税壁垒逐步取消的影响，中国烟草业将受到一定程度的冲击和影响，WTO同样给中国的烟草企业带来了机遇：
一是有利于中国烟草业拓展国际市场。加入WTO后，根据有关最惠国待遇和国民待遇的原则，中国烟草产品在135个缔约方享受多边的、无条件的、稳定的、长期的最惠国待遇，将大大改善中国烟草贸易的国际环境，为中国烟草业参与国际市场竞争提供更多、更广泛的机会。
二是有利于统一开放、竞争有序的大市场的形成。中国面对“遵守规则，开放市场”、“公平贸易，自由竞争”和“非歧视性贸易原则”，将促使其首先拆除国内市场的区域壁垒，建立起大流通的市场体系，在公平竞争中实现优胜劣汰，最终培育出一批能在国内、国际市场上同跨国烟草公司展开竞争的优势企业.三是有利于中国烟草企业降低成本。随着烟叶、二醋酸纤维丝束、卷烟盘纸、烟草机械及科研检测仪器等进口关税的降低，卷烟生产成本将会随之得以降低，企业技术改造和装备水平也会得到加强和提高；
四是有利于中国烟草企业真正成为市场竞争主体。WTO市场规则的制定都是以把企业作为独立的市场主体为前提的，界定了企业在市场竞争中合法主体的地位，为企业直接参与市场竞争提供了广阔的战场。
（二）中观经营环境
1、专卖垄断保护下的烟草财税体系
新的卷烟消费税方案出台后，对进一步规范企业的经营行为，促进行业公平竞争，推动烟草行业加快结构调整，阻止部分卷烟生产企业规避税收，减少国家税收流失行为等方面，发挥了积极的作用。从企业实际经营情况分析，税率调整对实力雄厚、产品结构以一、二类卷烟为主的企业影响较小，但对产品结构主要以三、四类卷烟为主的企业影响较大。
上海烟草集团跨国经营战略研究报告
2、法律环境分析
中国的烟草采取专卖制度，把国家列为烟草专卖的唯一主体，其最终目的是国家通过对烟草行业的垄断经营，保证国家的财政收入。不是光对烟草制品，而对烟叶的种植、收购和调拨，烟草制品的生产、卷烟纸、滤嘴棒，烟用丝束，烟草专用机械的生产和销售，进出口贸易和对外经济技术合作也均作了严格的统一管理制度，就连对烟草制品的运输也实行许可证制度。这对于国际战略造成了一定的限制条件。
3、社会文化环境分析
中国是世界最大的烟草市场，虽然经过多年的宣传，“吸烟有害健康”的警示语可谓人人皆知，但并不妨碍众多烟民这种有害的嗜好，这其中，社会文化的影响至关重要。
在中国，“烟文化”中居于突出地位的就是香烟的社交功用，“香烟一递，说话和气”，因此时常会遇见某人并不抽烟，但袋中仍常备卷烟的现象。少数领导们办事也经常需要“烟酒烟酒（研究研究）”，于是香烟这种举世公认的“有害商品”堂而皇之地成了最常见的礼品之一。另一方面，改革开放、富民政策不但使一部分人先富起来了，而且使显富、露富行为成为一种时尚。在高档消费品尚不十分丰富，而且大部分人的消费品味不高的情况下，香烟成了很能体现一个人消费实力的载体，于是部分高价香烟便得到了部分先富起来的“成功人士”的宠爱。
随着跨国烟草巨头的进入，新的生产、管理经验的引进，特别是在市场营销上，国内外厂商纷纷着力塑造各自的品牌形象，以维持或扩大各自消费者的忠诚度。在长时间、高强度的，以广告、公关、赞助等形式出现的品牌宣传中，消费者逐渐接受并认同了各种卷烟的品牌形象以及其所代表的特定群体的个性、性格、思维以及生活方式，由此，卷烟已经完全超越了其本身作为产品的原始功能，而深入到不同人群的特定文化中，文化一旦形成，并在卷烟制造厂商的不断的重复和强化中得以巩固，则社会成员无时无刻不在接受无声的指令，因此看似荒谬、非理性的选择就变的可以理解了。
4、技术环境分析
随着人们健康意识的不断增强，对人体危害轻、安全性强的卷烟必然会成为广大烟民的首选，这类卷烟将占据世界烟草的主流市场。从社会责任的角度来讲，关注消费者健康、降低烟草中的有害物质已经成为当今中国烟草企业在满足市场消费的同时不可推卸的责任。
卷烟工业企业一方面积极创造产品差异化竞争，另一方面努力实施卷烟降焦减害工程。许多企业围绕“一高两低”（高香气、低焦油、低危害），在卷烟“低
上海烟草集团跨国经营战略研究报告
害”领域展开了新一轮的科技竞争。有的企业通过产、医、学、研结合，建立起卷烟减害研究新模式，利用物理降焦技术和传统医药添加技术，加大科技投入，在卷烟低焦油、低危害技术领域不断创出新成果。
四、企业价值链分析
1、原材料采购供应
上海烟草集团的发展历来受到烟叶原料的制约，为此，公司通过实施跨地区合作，加快了烟叶原料基地建设。目前，公司在12个省区建立了10个烟叶基地和7个定点采购点，确保了上海卷烟生产有了一个较为稳定的“粮仓”。尽管如此，在国内流行的烤烟型产品中必不可少的云南优质烟叶的供应上，尚未建立起有效的保障机制。由于其特定的气候、土壤等作物环境，使其在目前烤烟流行的中国烟草市场上不可或缺且不可替代，因此，云南各地的烟草公司（法定的云南烟叶的唯一合法收购者，也是云南烟叶的合法供应商）的议价能力大大增强。所以，要以对原材料产地投资的形式达到此环节的增值。
2、产品生产
在生产环节上集团相对于国内外的竞争对手，优势并不明显。目前因为地理位置的原因，劳动力价值较高，机械操作环节占了大部分。可考虑生产环节分散，一部分转移到国内劳动力价值低的地区，一部分转移到靠近原材料产地的地区，一部分转移到劳动力更低的周边国家，且实现最终产品在该国家的市场开拓。以以上方式实现此环节的增值。
3、物流配送
上烟的物流目前主要由上海海烟物流发展有限公司和上海烟草储运公司承担。海烟物流具有集货、储存、选拣、分拣、配送、流通加工、信息服务等功能，不但拥有对上海市场中卷烟零售门店的配送能力，同时也具备了对华东地区客户的直送能力。但是由于海烟物流采用了先进的自动化物流系统，运行成本较高。上海烟草储运公司作为集团旗下专业物流公司的主要负责烟叶自然醇化期间的存储及运输。产地分散以后，可实现最近物流配送，降低此环节成本。
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五、跨国经营战略
1、战略基于总成本领先
（1）从全球的趋势看，烟草产业的税负将进一步提高。政府无论从增加财政收入的角度还是从控制吸烟的角度，绝对有动力不断提高烟草税负。
（2）随着烟草专卖制度的不断弱化，特别是在可以预期的未来，卷烟流通体制改革后，原先卷烟价格中由于市场垄断所产生的垄断利润必将消失。
（3）随着市场的发展，消费者的成熟，卷烟市场必将呈现出更为理性的消费观，对价格与价值严重背离的高档卷烟需求将大幅减少，卷烟将更多被消费者视为快速消费品而不是身份、地位的象征，这同样会降低中国烟草产业的整体卷烟价格水平。
以上三种因素作用的最终结果就是，烟草生产企业的获利空间将大大减少，而成本就变成唯一的、企业可控的、可以增加企业获利的因素。所以任何着眼于未来市场的中国卷烟生产企业必须追求可持续的成本优势。
与其他快速消费品行业类似，卷烟产品的特性决定了烟草行业是一个规模经济明显的行业，这种规模经济不但来自于采购、生产、物流、渠道等方面，更重要的是，在产品同质化程度严重的情况下，品牌几乎是卷烟唯一能够差异化的要素，国内外烟草企业在树立、维护、提升各自的卷烟品牌时，不惜代价，与品牌相关的研发、宣传、促销等费用，构成了相当大的一笔固定成本，因此，规模的扩大意味着有更多的产品分摊固定费用，这是总成本领先战略的必然要求。所以，在总成本领先的战略范围内，上海烟草集团必须实施扩张战略，迅速扩大规模，达到规模经济。
2、国内并购重组
实行国内扩张，才能走入跨国经营的阶段。国家烟草专卖局采取将北京卷烟厂的全部产权无偿划拨给上海烟草，使上海烟草快速取得市场份额与生产能力。
中国卷烟生产企业目前最为稀缺的资源并不是优质原材料、技术或者是渠道，而是生产配额：按照国家烟草专卖局的规定，每个卷烟生产企业都拥有一定数量的卷烟生产上限指标，不得超过指标数量进行生产，该配额是计划分配的，与企业能力、市场份额无关，而且基本上不作大的调整，配额数量不得转让。在这样的配额制度下，企业扩张首先就要解决生产配额的问题，如果无法取得生产配额，那通过市场渗透扩大市场份额实现企业扩张则无从谈起。如果采用兼并收购的战略手段，在兼并目标企业的同时，取得该企业的生产配额，则这个问题迎刃而解。
（1）实现与被收购企业的资源共享与互补
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上海烟草集团虽然目前在卷烟市场上颇为得意，但并不否认仍有许多方面存在不足，如产品线中缺乏15-30元/条的中高档卷烟强势品牌，混合型卷烟技术的薄弱以及由于历史原因造成的集团部分品牌在全国不同卷烟企业的混用等等。通过兼并收购，集团可以充分利用被兼并企业的经验曲线效应，在短时期内，获得所缺乏的技术、品牌以及市场经验等要素；而集团则能够发挥自身的优势，与被并购企业在生产、管理、市场、技术等方面形成协同效应，最终达到扩张后集团整体的提升。
（2）最大限度的降低进入壁垒
兼并收购可以降低公司在市场渗透时所遇到的竞争强度。中国烟草产业目前的现状是卷烟生产企业往往在当地市场都是强势企业，卷烟品牌在当地市场都是强势品牌，如果不采用兼并收购的方法，在集团扩张过程中往往会遇到目标市场中强势企业、强势品牌的全力反击，大大牵制企业的扩张资源，延缓扩张的时间，使集团无法到达战略目标。一旦在某个目标市场受到的反击过于强烈，不能按计划完成扩张的战略布局，还会给其他主要竞争对手以可乘之机，使企业腹背受敌。而采取兼并收购则可以兵不血刃的解决这些问题。
兼并收购可以妥善解决被兼并企业所在地政府关心的地方税收问题。保留被兼并收购企业的法人资格，使其在卷烟经营中产生的税收仍然留在当地，这样就会大大缓解地方政府的忧虑，消除或降低政府所设置的进入壁垒，甚至在兼并收购完成后，还能赢得当地政府各方面的支持。
（3）降低企业运行成本
卷烟生产企业的运行成本中设备折旧与人员工资所占的比重非常大，而设备折旧费用大也主要是因为采用了生产效率较高的卷烟机械，根本也是为了节约人员工资。公司由于地处上海，本地工资水平较高，在兼并收购过程中，可以有意识的选择工资水平低的地区的卷烟生产企业，使集团一些低价格品牌的生产可以向被兼并企业转移，从而实现集团整体的成本领先。
兼并是手段，整合是本质。企业购并的目的是通过对目标企业的运营来谋求并购企业的发展，实现企业的经营目标，因此，通过一系列程序取得了目标企业的控制权，只是完成了购并目标的一半。因此，上海烟草集团在实施规模扩张的同时，应注重集团内部系统资源能力的整合，使上烟的优势资源能够快速、充分的输入到被重组的企业，并使这些资源充分激活而成为被被重组的企业的竞争优势。为此，在并购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与集团的整体战略、经营协调相一致、互相配合，具体包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。
3、致力于打造世界级大品牌
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（1）技术创新：控制香烟中有害的焦油含量，已经成为直接关系烟草行业生存的焦点。上海烟草集团经过对烟叶配方、过滤嘴的一系列改造，已经在综合降焦技术上取得重大突破，其低焦油卷烟产量和比重已经双双位居全国卷烟同行首位，并全面掌握了对烟气中三种主要有害成分的检测。
（2）控制系统：上海烟草行业开发出的独特的 POS 机系统，零售终端只要在这个机器上面输入自己想要的货物，就可订货。通过这套系统，哪个门店在什么时候卖掉什么香烟网络上全部一清二楚，对市场的实时监控变得轻而易举。
（3）品牌建设：烟草品牌是烟草文化的体现。在市场经济条件下，品牌是烟草企业竞争的致胜法宝，良好的品牌能为烟草企业带来不可估量的财富。
4、进入印度市场
目前的规范不允许国际烟草公司在印度建立商店，不管是直接还是间接。但印度政府可能会像自己在2007年对酿酒公司实施的做法那样，不再要求烟草业遵循许可证规范。印度政府的这个举措也将给政府提供将烟草业的制造、营销与零售向国际烟草公司开放的方式。
上海烟草集团可做好充分准备，在印度许可证制度取消后率先进入市场，携印度合作者共同建立制造工厂，其运营成本低，本地需求量大（印度卷烟业在2006-07的销售收入大约为1750亿卢比）。可在印度生产外国卷烟品牌，并在全球市场出售。
5、对供应商投资
全球主要的烟草机械由欧洲少数几家供应商所垄断，因此在烟机采购上，国内的卷烟生产企业明显处于弱势，可以对欧洲供应商投资的形式开展跨国经营。
6、与国际烟草公司合作
建立子公司进入发达国家的市场几乎不可能，因为消费者对原有品牌的依赖造成了很强的进入壁垒。所以，可以对国家烟草公司投资、购买股权实现资本增值；开展契约合作形式拓展国际市场，如互换品牌生产、互换销售渠道等。
六、风险规避
行业有害的特征导致政府对行业管制越来越严厉。上海烟草集团虽然目前技术创新已达到国际先进水平，但只有更大限度得解决健康和香烟市场需求的矛盾，持续创新，才能最大限度地规避此风险。
另外，国际合作所在国家的政策风险是必须重视的，因为烟草行业的特殊性，上海烟草集团跨国经营战略研究报告
必须取得当地政府的支持才能实现平稳合作。
一个新的历史机遇即将在上海烟草的面前展开，上海烟草集团必须不断提高企业核心竞争力和自主创新能力，这是实现跨国经营竞争致胜的根本。
第四篇：华为跨国经营战略
目录
公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。
华为发展历程概述
华为国际化经营战略分析
国际市场的开拓原则
公司简介
华为发展历程概述
华为发展历程概述
华为跨国经营战略分析 华为公司的跨国经营 战略实施背景
华为进军国际市场路径图
华为进军国际市场路径图 华为跨国发展战略分析 华为跨国发展战略分析
——进入国家的选择
进入国际市场的方式从香港一俄罗斯，南美一东南亚／中东／非洲一欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距离”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”
——贸易进入的方式
华为“ 农村包围城市” 的战略决定了华为的渐进式国际化。
渐进式—— 以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要和主观可能具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡，有目的、有计划地开展跨国经营，把握时机，步步为营。
进入国际市场的方式
——贸易进入的方式
华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。从出口到合资再到创立销售／研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握。其对国外市场越来越有信心。也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场．在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。路径选择
“先易后难”的跨国发展道路
“ 全盘西化” 跨国发展战略
华为大力开展与上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走” 自主核心技术路线”。简单地说，华为走出了一条用” 用制度带动文化和人向西漂移” 的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“ 硬件” 开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“ 西化”，潜移默化地推动” 软件” 的国际化。
国际市场的开拓原则
华为的成功正是因为注重对国际市场的开拓，在开拓国际市场方面华为形成了一整套自己的独特战略，主要有以下五点:
（一）国际市场的开拓坚持契而不舍的精神，能够经得起屡战屡败、屡败屡战的考验和折磨;
（二）国际市场的开拓遵循市场梯度规律，也就是先由易于进入的不发达国家和地区切入，然后逐渐进入发达国家和地区:
（三）国际市场的开拓要讲求比较优势，华为可以说充分发挥了自己的优势，例如华为利用欧洲厂商对客户的要求反应比较慢的特点，充分发挥自己快速反应能力的比较优势;
（四）国际市场的开拓需要讲求策略，要将客户开拓工作做得细致而深入。相对来说，华为非常注重这一点，比如说华为通过各种渠道把客户请到国内，向客户展示中国改革开放后的巨大变化，展示华为规模和实力，改变客户认为只能生产廉价鞍子的观念，通过向客户推销中国达到推销企业的目的;
（五）国际市场的开拓遵循诚信原则。
第五篇：企业文化建设—以联想集团为例
企业文化建设
—以联想集团为例
姓名 马婷婷 学号 110104190225 专业班级 工商管理1102班
联想集团企业文化建设实施状况与对策建议
摘 要 2005年5月1日联想集团有限公司与IBM宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。联想集团成功收购世界500强企业IBM的PC业务，并在新的财年获得盈利，不得不说这是中国的经营性企业走的相当漂亮的一步。中国企业在某个特定的时期取得竞争优势并不是很难，难的是长期保持这种优势。如果说短期的优势可以凭借点子、概念、创意获得的话，那么长期优势则必须依靠企业文化。中国国有企业如何建设符合自身发展的企业文化关键要看企业如何进行企业文化的改革与创新。
关键词：联想集团；文化建设；建议和对策 联想集团文化建设分析
1.1 联想集团简介
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，拥有员工14000余人，从1996年至今联想电脑的市场份额一直位居国内市场销量第一。2005年5月，联想完成了对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。1.2 联想集团的文化建设内容
联想集团文化建设历程 联想企业文化建设的发展历程是一种螺旋式的发展历程，即创新导向—目标导向—规则导向—支持导向—高层次创新导向，这是个看似回复实则上升的过程，可以实现企业文化的不断发展。
联想人刚开始打天下的时候，既不懂市场，也不懂管理。这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的拼搏精神。联想人敢于尝试和开拓，拿出了“研究员站柜台”的勇气和魄力，联想人嘴边常说的话是“用户就是我们的皇后”。从此，联想人把“诚信”看得最重，“宁可丧失金钱，决不丧失信誉”。
当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想人开始更多地讲团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多讲相互支持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对
内协作，对外谦和”；推行矩阵式管理模式，要求各部门之间互相配合，资源共享。“亲情文化”也是在这个阶段提出来的，开始实行“称谓无总”、倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。这时的企业文化也开始从规则导向向支持导向过渡。
现在的联想进入了一个新的阶段，面临新的挑战，创业精神又一次回归成为今天联想要重点倡导的企业文化。因此今天提倡的创业精神也有了更新的含义，那就是正在倡导“战战兢兢，如履薄冰”、“居安思危，从头再来”的危机意识，“坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法，持续改进工作”的创新意识，要求员工“做岗位的主人，象发动机一样工作”。现在，我们正开始一项名为“创业工程”的文化运动，以激发广大联想员工的创业激情。
企业的使命告诉人们：“企业为什么存在”，企业存在的理由或价值是什么？员工在这里工作的意义又是什么？使命宣言是非常有力的工具，能把所有员工聚集到一起，并激发他们向使命前进。从成立之初联想就有着非常明确的使命感，是一个使命驱动型的公司，并且随着联想的发展，联想的使命得到了逐渐提升。
联想的使命可以概括为“四为”：为客户、为股东、为社会、为员工 联想集团文化建设存在的问题和原因分析
2.1 联想集团文化建设存在的问题
骄傲和自以为是 这是一种对联想未来危害最大的文化。它使相当多的联想员工倾向于把一切都视为理所当然，认为自己无所不
能，自己的一切都是正确的，而对外界的变化充耳不闻，容易养成自我感觉良好的习惯，对不同的观点不屑一顾，还会对客户、对合作伙伴产生怠慢心理和行为。它最为致命的是，即便问题真的出现，它也会心存侥幸，或者干脆就不承认失败或出错。这种错误的认识正是由于联想企业的文化建设取得过很大的成就。
在调查中，一位联想管理干部透露，这种自以为是的心理还在一定程度上导致了联想在手机和其他新业务上的拓展不力。联想之所以把手机的目标定得很高，把未来想得很乐观，全然不顾当时的市场竞争状况，主要便是因为有关人士认为联想能在PC领域取得成功，也能在手机领域成功，二者没什么不同！他们还宣称要开辟一条手机营销的全新道路！结果，在做了一段时间后才发现，原来手机在营销模式上与PC有很大的不同，理想中的“全新道路”走不通，最后还不得不回到传统的老路上来。
缺乏执行力 过去，联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其巨大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。但种种迹象表明，联想手中的这一利器，似乎正一点点失去它原本的威力。
提到联想执行力，一位联想负责企业文化建设的人员向我们说到：“现实的情况可能是，因为发展速度太快，很多需要强调和贯彻的重大决策包括文化根本就没有落实，以致人家觉得你联想是说得挺好，就是没诚意做好，就走开了。”联想很早就提出了要向客
户导向转型，但至今收效甚微，一个主要的原因就是“执行力不够”
封闭排外 封闭排外是联想文化最受诟病的地方。在调查中，一位联想员工认为，联想之所以没有获得应有的突破，很大程度上是由于它的封闭和故步自封。联想很少接受自外面的新鲜血液。
联想封闭排外的后果是，公司内将长期得不到来自外界的冲击和竞争，这很容易培养员工的惰性，并为公司人员将精力放在内部争斗上提供便利；同时，它还会切断公司同外部的直接沟通与互动途径，并进一步演化成对客户和市场环境的忽视；此外，它还很容易产生一种近亲繁殖的文化，从而使整个思维模式越来越接近，最后创新很难孵化。
2.2 联想集团文化建设问题的产生原因
过于强调结果导向和成员行为的一致性 这种文化不容易支持一种强调创新的氛围。尽管在初期和一般情况下，这种取向可以帮助企业发现并迅速抓获有利于自己的市场机会，并站稳脚跟，而这又会强化它的上述取向；但是当企业渡过生存期后，它就极可能就衍变成一种中短期任务导向的文化，对所有不能产生中短期商业利益的东西持忽略或抵制态度。在这样的文化氛围里，着眼于中长期甚至只是方向性的技术研究和其他任何“不切实际”的想法，就很难生存下去。
过于强调“管理三要素” 为了使团体具有战斗力，联想发展出了“建班子、定战略、带队伍”的“管理三要素”，它本身就是建立在两个前提上的，一是班子里的人是最重要的，是企业的发动机；二是队伍只是而且必定是这个班子借以实现战斗任务的手段。
强调“管理三要素”的结果是，公司会把自己依赖在这些“班子”身上，因而会想尽一切办法来留住、笼络他们。
对稳重的过分看重
在联想，柳传志语录扮演了极为重要的文化传递和指导作用。而在他的语录中，最有名的除了“管理三要素”、“贸工技”，可能就是下面的两条了：一是“找路论”，他把制定战略比喻为找路，“在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。”二是关于什么事能做的一般原则，“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”
一位对联想研究较深的专家认为，这两条语录实际上潜含着一种求稳的基调，这在联想创业初期动荡险恶的环境中发挥了重要作用，使联想在总体上走了一条比较顺的路；但它在总体上是排斥风险和不确定，尤其是当联想业务发展到一定数量级后，大多数企业家都有的守业心理会加剧它的这种倾向。这种策略取向固然可以使公司少冒风险，在稳健的状态中发展，但联想可能就此失去成为伟
就像惠普的卡莉从一开始就揪住“惠普之道”一样，把这种重视变成整个公司灵魂的一部分。在企业文化的变革上，不可心存侥幸，因为文化一旦形成，就不能轻易改变，尤其是像联想这样的强势文化。联想集团企业文化建设问题的建议和对策
要足够重视企业文化 就像惠普的卡莉从一开始就揪住“惠普之道”一样，把这种重视变成整个公司灵魂的一部分。在企业文化的变革上，不可心存侥幸，因为文化一旦形成，就不能轻易改变，尤其是像联想这样的强势文化。选择变革的适当时机
根据管理大师罗宾斯的研究，四种情景下变革最有利：一是大规模危机出现，二是高级领导职位易人，三是组织新而小（渗透力较弱），四是组织文化弱。对现在的联想，第一条是适用的，后面三种情况都可以创造，尤其是第三和第四种。尽管现有的联想体系不具备这样的条件，但可以将一部分业务作为试点，并完全独立运营。联想这次新的调整中透露出要将IT服务等新业务独立出去运营的想法，似乎是不错的选择，但必须确保其在文化影响上的完全独立，否则很可能只会复制出一个个小联想。制定和详细规划
过去联想的文化变革似乎都是在“头痛医头脚痛医脚”，每次变革似乎都是在不变革难以保证业务高效推进的情况下不得已为之的，而很少是通过对环境进行评估后而进行的主动选择。有两点肯定是值得注意的：一是整个PC业的利润会越来越薄，戴尔等国外公司对联想的压力会越来越大；二是未来的几年服务会成为IT业的主题，联想必须努力以最低的成本满足用户的个性化需求。与之相应，一种灵活适应性（以领导力、用户、投资者和员工为导向）的文化可能比较合适。
激发创新因素 由于联想文化的核心元素是服从、目标导向、现实主义（意味着与短期目标无关的东西都可能被排斥）和保守
（“找路论”），因此，必须通过激发一种创新文化来对其进行化解。在现有的PC业务上很难激发创新，必须借助于完全独立于PC外的新业务，比如让服务完全独立运作，以便重回创业时代。
总结 目经历了一两百年贫穷和屈辱的中国，正在进入一个民族复兴时期。我们的国家要立于世界民族之林，必须有企业能够做大，能够与国际企业抗衡，能够成为国际性百年老店。对联想人的抱负就是要做这样的企业，要肩负起这种历史使命，要为民族经济发展争口气。
作为一个有远大抱负的企业，一个永远要保持年轻的企业，联想的发展将给员工带来广阔前景，为员工提供了一个可以充分发挥自身能力的舞台。成就联想的百年基业，要靠一代代认同联想文化的联想人来完成！
那么，联想，现在就把针线藏起来，拿出砍刀吧！
参考文献
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