我国中小企业员工绩效考核的问题研究论文

第一篇：我国中小企业员工绩效考核的问题研究论文

我国中小企业员工绩效考核的问题

研究

人力资源管理专业

学生：代志玲

指导老师：罗亚玲 摘要：

人力资源管理是企业管理的核心，绩效考评是人力资源管理的中心环节和有效的监控手段，它与目标管理、计划管理、过程控制有机结合，就能够促进企业提高工作效率，达成企业目标。但现在有些企业把绩效考评当作一种时髦，重形式、重结果、重考核，轻过程、轻沟通、轻应用，考评的目的和作用没有得到真正发挥，有时甚至引起员工的反感和抵触。那么，如何正确认识目前中小企业绩效考评的问题，攻克其难点，就是从事绩效管理人员应当认真研究、并加以解决的关键问题，从而使绩效考核发挥真正作用，使企业目标得以顺利完成。

关键词：中小企业

绩效考核

问题

对策

目录

一、绩效考核的相关理论

（一）绩效考核的概念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）绩效考核的内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）绩效考核的作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（四）绩效考核的原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（五）绩效考核的方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

二、我国中小企业员工绩效考核存在的主要问题

（一）缺乏完善的绩效考核体系

（二）考核形式方面的问题

（三）考核标准、内容方面的问题

（四）考核者方面的问题

（五）考核结果的公正、准确的相对性问题

三、改进我国中小企业员工绩效考核的对策

（一）、科学的进行工作分析„„„„„„„„„„„„(二）、做好培训工作，提高员工对绩效考核的支持度„„„„„(三)、建立科学的考核制度„„„„„„„„„„„„„„„„„(四)、科学的绩效标准,合理的考核方法„„„„„„„„„„„„(五)、合理的选择考核者和考核信息„„„„„„„„„„„„

（六）、重视绩效沟通和绩效反馈„„„„„„„„„„„„„„„

（七）、克服绩效考核过程中考核者的心理作用„„„„„„„„ 参考文献

我国中小企业员工绩效考核的问题

研究

一、绩效考核的相关理论

（一）绩效考核的概念

绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

绩效考核：收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。

绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。

国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。

（二）绩效考核的内容

1、工作态度

（1）很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真

（2)工作从不偷赖、不倦怠

(3)做事敏捷、效率高

(4)遵守上级的指示

(5)遇事及时、正确地向上级报告

2、基础能力

（1）精通职务内容，具备处理事务的力

（2）掌握个人工作重点

（3）善于制定工作计划的步骤、积极做准备工作

（4）严守报告、联络、协商的原则

（5）在既定的时间内完成工作

3、业务水平

（1）工作没有差错，且速度快

（2）处理事物能力卓越，正确

（3）勤于整理、整顿、检视自己的工作

（4）确实地做好自己的工作

（5）可以独立并正确完成新的工作

4、责任感

（1）责任感强，确实完成交付的工作

（2）即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对

（3）努力用心地处理事情，避免过错的发生

（4）预测过错的可预防性，并想出预防的对策

（5）做事冷静，绝不感情用事

5、协调性

（1）与同事配合，和睦地工作（2）重视与其他部门的同事协调

（3）在工作上乐于帮助同事

（4）积极参加公司举办的活动

6、自我启发

（1）审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能

（2）以广阔的眼光来看自己与公司的未来

（3）是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点

（4）表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满（5）即使是分外的工作，有时也做出思考及提案

（6）以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行

（三）绩效考核的作用

1、为职工的工资、奖金提供了科学的依据，工资和奖金要根据职工的职责履行程度和贡献大小等情况来确定。考绩的结果是员工工作的正确反映和总结，据此确定职工工薪和分配奖金，比较公平、合理。

2、利于检查、监督和促进各级人员的工作。对各级人员工作的检查、监督是企业人力资源管理的重要任务。考绩使得这种检查经常化、定期化、制度化，对监督和促进各级人员的工作具有重要意义。

3、利于职工进一步了解自己的优点与不足之处，明确今后的努力方向。

4、为人才的合理配置、晋升和开展员工培训提供了依据。企业人力资源管理的一个重要方面是人尽其才，才尽其用。通过对员工考绩累积资料的分析，可以揭示一个人是否胜任本职工作，是否具备担负高一级职务的条件，以及更适合胜任于何种工作。通过考绩资料分析，不仅可以发现人才，而且为培训现有员工提供了依据。

（四）绩效考核的原则

1、公平原则

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

4、结果公开原则

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则

依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

6、客观考评的原则

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈的原则

考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

（五）绩效考核的方法

1、图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

3、关键事件法：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

4、行为锚定等级考核法：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

5、目标管理法：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

9、360°考核法：在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。

二、我国中小企业员工绩效考核存在的主要问题

（一）缺乏完善的绩效考核体系

绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但中小企业由于自身原因——企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定、管理水平普遍不高等现状,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。有的中小企业虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下,绩效考核还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。

（二）考核形式方面的问题

1、考核方式单一

我国很多企业在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查考核。

2、考核目的不明确，考核过程走形式。

由于培训教育和基础工作没有做到位，作为负责员工考核主体的管理人员，认为考核是作为对员工的一种控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少显示以下上司的权威。所以在考核中，要么按照与自己关系远近进行考核，与自己关系好的档次评得高些，对与自己观点相左，档次定低一点；要么不负责任，怕得罪人，一律定为中等偏上水平，你好我好大家好，使考核结果不客观、不公正，失去应有的作用。

3、只重视结果考核，不注意过程指导 有些管理者认为“平时我不去管你，等考核的时候我和你老帐新帐一起算，看你到底怎么办？而很多企业在设计绩效指标的时候忙得热火朝天，一派繁荣景象，当指标确定下来，各级管理者又回到原来的轨道，继续按照原来的习惯进行管理，有的管理者甚至陷在具体的细节当中不能自拔，根本无暇顾及员工的感受，既不对员工提供支持、指导，也不对员工工作进行监督检查，更不对员工表现进行反馈。过程决定结果，由于未能及时对员工的工作进行检查，对存在问题未及时给予解决，对员工工作缺乏指导，肯定会影响到绩效结果，特别是法律、法规特殊管理行业，如医药、食品等，对过程管理要求比较严格，如果对过程控制不够，必然会导致结果不佳

4、评价方法不当

（1）评价方法过于复杂

现在在管理界（理论和实践）有一种的现象，就是将简单的问题复杂化，对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平（平均主义）。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！（2）考核操作不合理

在进行绩效考核操作上，信息不对称，考核之前员工对考核的内容和程度并不了解；考核之后员工不知道考核的结果如何。为了使考核能够尽量客观化，片面地追求细化和工作量，以反映员工的真实水平；考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。考核工作成了一件劳心费力的琐事，久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。印象在考核过程中占据了极其重要的位置，甚至超过了其他一切因素。

5、考核过程少沟通，考核目的难实现

一些企业管理人员认为，对员工进行考核就是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分体现出管理的严肃性和权威性。在这种思想指导下，目前在有些企业中，考核依然笼罩着一层“神秘”色彩，考核活动既不让员工本人参加，也不让员工了解，考核结果，既没有肯定员工做出的成绩，也没有指出其存在的问题和不足之处，更没有对不足之处提出改进意见，使员工对自己做的对、错无法判断，由此也失去了考核的真正意义。

（三）考核标准、内容方面的问题

1、考核标准不明确

当考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清时，人们打分时必然有一定的任意度，这会导致考核评价的不正确。例如主管人员可能会对“好”“中”等几次奥标准做出非常不同的解释。对于“工作质量”和“首创性”这些要素，不同的评价者也会产生相差很大的理解

2、缺乏严谨的考核标准

由于绩效考核指标体系难以建立，绩效考核标准不明确。在实践中，很多中小企业的绩效考核往往没有明确的指标体系，随意性很大。有些考核工具看起来似乎很客观，但它可能导致不公平的待遇。

考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别。大多数企业的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一，一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，而只能得出一种主观印象或感觉；第二，以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断；第三，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强；第四，采用单一的、省时省力的综合标准。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象；第五，工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。

3、绩效内容不完整

在绩效考核体系中如果考核内容不够完整，尤其是关键绩效指标有确实，不能涵盖主要内容。同时，考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系又缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。这样，自然不能正确评价人的真实工作绩效。

（四）考核者方面的问题

1、绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄

对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型：（1）、只有唯一的评价者即员工的顶头上司 由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。容易出现以个人印象和关系好坏作为考核标准。（2）有多个评价者但分工不清

有多个评价者但分工不清，最终以最高领导人的评定为准一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。

2、考核者的主观随意性较大

绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、居中趋势、偏松或偏紧倾向等误差。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。（1）晕轮效应

晕轮效应也称“光环效应”，是指在考察员工业绩时，忧郁只重视一些突出的特征而掩盖了被考核人的其他重要内容，因而往往影响考核结果的正确性的现象。例如，某经理看到某员工经常找来晚走、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对它的评价就较高，对他的综合表现，甚至对其工作的主要方面却忽视了！（2）近因效应

近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，而对整个评估期间的工作表现缺乏了解呵记录，以“近”代“远”，使考核评估结果不能反映整个估计期内员工绩效表现的合理结果。产生这种情况的原因，通常是因为考核这对被考核者近期表现印象深刻，或者被考核者在邻近评价时优异表现自己以留下较佳印象所致。（3）居中趋势

居中趋势也称调和倾向或平均倾向，是指大多数员工的考核得分都属于“平均水平”，并往往是中等或良好水平。这也是考核结果具有“集中倾向”的体现。与过宽或过严倾向想喊，考核者不愿意给员工们“要么优秀、要么很差”的评价，无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。实际上这种中庸的态度很少能在员工中赢得好感，反而会起“奖懒罚勤”的副作用。（4）偏松或偏紧倾向

偏松或偏紧倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向指考核中所做的评价过高，严格倾向指考核占了个所做的评价过低，即有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作绩效做较高的评价，另外一些人却倾向于总是跟员工过低的评价。这两类考核误差的原因，主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准。在评价标准主观性较强，并要求评价者与员工讨论评价结果时很容易出现偏松倾向，因为评价者不愿意因为给下属过低的评价而招致其不满并在以后的工作中变得不合作。当评价者采用的标准比组织制定的标准更加苛刻时，则会出现严格倾向。

3、考核者追求一步到位

患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。

4、管理者不知如何设定考核指标、评分方法

很多时候考核体系设计好以后，因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化（比如对销售人员的考核）；要么指标的评分方法模糊（对后勤人员），实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。

（五）考核结果的公正、准确的相对性问题

中小企业每年都会考核员工,还建立了员工绩效考核档案,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流程。同时在中小企业,一些企业的绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把考核的结果及时反馈给员工。

三、改进我国中小企业员工绩效考核的对策

（一）、科学的进行工作分析

我们可以看到工作分析在考核者中没有引起高度重视。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。当然，也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。总之，工作分析可以是绩效考核的前提也可以说是绩效考核体系的一部分。

(二）、做好相关人员的培训工作，提高员工对绩效考核的支持度

由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分人未经培训的中都出现。因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。

然后是有针对性的进行培训，在培训中，主讲人先为考核者们放一部关于员工实际工作情况的录像带，然后要求他们进行绩效考核。接着主讲人把不同考核者的考核结果放到粘贴板并把所有可能存在的问题逐一讲解。最后主讲人给出正确的考核结果并对考核者们存在的错误一一加以分析。实践证明，对考核者进行相关培训有助于减少一些心理偏差的出现，利用计算机辅助进行的工作绩效考核培训有助于提高上下级之间就绩效考核展开讨论的能力。

（三）建立完善的绩效考核体系

中小企业毕竟发展的时间短,绩效考核的体系还不完善,管理人员的经验和能力有限,在企业成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为企业发展的障碍。中小企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲,在设计绩效考核体系时,应以企业战略为导向,从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准;在设计绩效考核指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标,并确定每种指标在不同对象的权重等事项,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导性,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。

(四)、科学的绩效标准,合理的考核方法

1、制定合理的考核评价指标

考核指标即通常说的考核要素,考核指标一般包括指标维度、指标权重和指标等次。

(1)指标维度,即考核指标的类别。根据企业实际情况,可以将考核指标分为静态指标和动态指标两类,静态指标即考核中一般采用的德、能、勤、绩四类;动态指标包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。为进一步深入了解考核对象的能力素质,可以对静态考核指标进行进一步细化,分解为若干个二级指标进行考核。

(2)指标权重,即各类考核指标在指标体系中的重要程度,它与考核组织的目标和价值取向密切相关。动态指标一般以加分、减分形式计入考核总分,不单独设置权重;静态指标中,为突出“重点考核工作实绩”和“加强职业道德建设”的要求,建议德、能、勤、绩分别按20%、25%、15%和40%的比例确定各自权重,二级指标在此基础上需进一步细化。另外,考核评价应坚持组织认可和群众认可相结合的原则,即突出其主管领导和相对人的评价权重,一般主管领导的评价权重不低于测评权重的50%,相对人的评价权重不低于30%,自评权重占20%左右，2、采用科学的考核方法

采用科学的考核方法，采用关键指标考核法为主同时辅予360度考核法相结合的方法，如月度考核以上级主管为主；半年及年度考核采取述职，由被考核者的上级、同级、下级共同对被考核者进行考核评价；同时，在晋升考核时要进行民主测评。

3.明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。

绩效标准的确定是整个考核过 程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法。

在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。绩效考核方法是由工作分析的结果所确定的，对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效考核方法。绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法。

明确的设定绩效标准主要有三个目的。第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士?海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”第二，建立公平的竞争机制。科学的设计绩效考核标准使得每位员工心里有数，指导自己的绩效与标准的差别，这样利于个竞争机制的形成。第三，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。

选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键，根据上面分析，每一种方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根据取长补短的原则，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。

(五)、合理的选择考核者和考核信息

在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展。而员工的自我评价也不能忽视可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防他自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自客户的评价。

员工绩效考核的信息应该是多方面的，很多评价者往往在信息不齐的情况下而做出考核结果。考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感四方面内容。工作适应性则根据学习效果原理，主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达交涉协调、指导监督方面获取信息。当然，根据不同的岗位，需要有不同的信息的侧重，获取的信息需要与标准相符合。

（六）、重视绩效沟通和绩效反馈

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。

企业可以根据每月、每季、每半年或每年的绩效考核结果，以正式的书面报告来公布结果。对于团队中表现最好的20%和最差的20%通过绩效面 谈方式来沟通。通过绩效面谈使优秀者继续保持良好的绩效，并为 进一步发展提供指导；对于表现不佳者，以绩效面谈的方式对其提醒、分析、知道或是警告。对于那些绩效表现变化显著的员工也要进行绩效面谈，以便确切了解变化的原因从而采取 针对性的措施。用，以使其更努力地工作。

有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况。

（七）、克服绩效考核过程中考核者的心理作用

彼得·杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。因此,考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导;另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效考核才能达到良好的效果。

第二篇：我国中小企业员工激励研究

我国中小企业员工激励研究

摘 要：知识经济强调以人为本，员工是企业最宝贵的资源。现代中小企业如何激励员工已经成为企业管理者的一项技能，更是一项挑战。因此，建立、健全中小企业员工激励机制，对中小企业的发展具有重要意义。本文通过对当前中小企业内部激励发展现状及存在的主要问题进行分析，有助于我们更好地构建有效的内部激励机制，以促进中小企业不断发展壮大，为经济的发展提供更多的动力，最后针对中小企业员工激励中存在的问题提出了建议。

关键词： 中小企业员工激励人本理念

一、中小企业的内涵及发展现状分析

（一）中小企业的概念界定

中小企业是与所处行业的大企业相比，人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。如美国国会2001年出台的《美国小企业法》对中小企业的界定标准为雇员人数不超过500人；日本，制造业，从业人员300人以下或资本额3亿日元以下、批发业，从业人员100人以下或资本额1亿日元以下、零售业，从业人员50人以下或资本额5000万日元以下、服务业，从业人员100人以下或资本额5000万日元以下。

在我国，小企业是指工业企业雇佣人数在300人以下或注册资本在800万元以下者；非工业企业是人数在200人以下，注册资本在500万元以下者。中型企业是指工业企业雇佣人数在1000人以下，注册资本在3000万元以下者。

（二）我国中小企业发展现状分析

我国目前约有1000多万家中小企业，占全国企业总数的99%以上，中小企业的工业总产值及实现利润分别占全国总数的60%和40%，占我国城0

镇就业总数75%的就业岗位，安置了2至3亿的农村剩余劳动力。[1]

在市场经济条件下，我国中小企业的发展虽然具有资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等优势，但同时也存在着规模效益差、管理滞后等不足之处。随着中国加入WTO，跨国公司的不断进入，我国中小企业面临着腹背受敌、两面夹击的巨大压力，人力资源问题成了制约其发展壮大的瓶颈。中小企业的先天不足，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国中小企业发展的科学合理的人力资源管理系统，缺乏人力资源的战略规划，人力资源与企业发展战略不匹配，导致人员的流动过于频繁，管理人员、技术人员乃至熟练工人都在不断地流失；在岗的员工也大都缺乏工作热情，这给公司的发展乃至生存带来了极大的威胁。

二、我国中小企业员工激励现状及存在问题

（一）缺乏持续有效的长期激励机制

随着全球化市场竞争的日益激烈，为提高企业核心竞争力，建立员工激励机制已成为当今我国企业的必要选择，而我国大部分中小企业却还没有一套完善的员工激励制度。激励（Motivation）是激发和鼓励人们朝着所期望的目标采取行动的过程，[2]激励制度则是引导、规范员工行为，使得个人目标与企业目标相一致的各种措施的总和。完备的激励制度是造就负责任员工的客观环境要求，也是保证企业目标、任务顺利实现的制度保证。中小企业发展过程的特性决定了大部分企业的管理更多是建立在亲情和感情基础之上，缺乏科学的制度规范，尤其是人力资源管理制度不健全，这

[3]种灵活多变的特性从某种程度上弱化了现代企业制度化管理应有的作用。

由于缺乏持续有效的长期激励机制，缺乏一个明确的激励标准，使得激励多具有短期行为和很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩，使得许多员工工作积极性、主动性和创造性被扼杀，造成中小企业竞争力下降，生存时间短等问题。

（二）激励措施单一化

目前，中小企业更多地是采用物质激励，主要通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，其主要形式包括工资、奖金、津贴等。在中小企业内部，为使员工减少一些偷懒行为，通常的做法是将员工的收入与企业经营业绩挂钩，在物质激励的标准上不近合理，没有和工作业绩挂钩；在报酬形式

上，多采用底薪+奖金这一“万能”报酬方式，目的是使员工具有危机感，在物质激励手段上缺乏系统性和多样性。人文主义的缺失和技术理性的加强，使得整个社会成为了“拜物教”和“物化”的“铁笼”，[4]注重眼前利益，激励的短期行为较为明显。物质激励只是保健因素而非激励因素，虽然可以消除或者预防员工的不满，但是不能直接起到激励作用，而其他多元化的需要得不到满足，仍然无法提高工作激情，企业无法从中得到满意的使用效益。

（三）缺乏完善的培训体系

其实许多中小企业都有自己的培训制度，但大部分只是流于形式，对培训的需求分析，培训的效果的评估重视不足，绝大多数中小企业中员工培训机会很少，且只停留在应付职能部门检查的持证上岗等方面的培训上。对员工培训的忽视，往往会得出“训而无用”这样的结论，公司管理层认为他们所实施的培训对于企业的原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也没有促进的效果，[5]企业往往只是在“用人”，很少进行“育人”。因此，在这种理念的作用下，很多企业的培训机制十分的不健全。

三、我国中小企业员工激励的完善

（一）建立以“价值理性”指导的、充满人文主义关怀的人本理念

技术理性的发展，人文主义的缺失使得人的价值和意义受到了忽视，技术的发展背离了人类发展的根本目的。[6]当今企业间的竞争, 归根到底是企业人力资源的竞争，是人才的竞争。人不是机器，一个把员工当做生产机器的企业，那他注定要失败。中小企业必须建立“以人为本”的企业文化和价值观念，把员工视为企业的重要财富，信赖并尊重他们。通过激励员工，提高员工忠诚度和归属感。同时将企业文化精髓与员工人生价值取向相融合，使员工认同和接受企业的目标和价值观，形成员工在工作中的成就感和公平感, 让员工感到企业对自己的重视，因此，企业必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观念。[7]

（二）采用多元化的激励方法

美国心理学家赫茨伯格创立的双因素理论分析认为：职工感到不满意的因素大多与工作环境和工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起激励的作用，故称为保健因素。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善可

以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。

根据双因素理论，中小企业在设计激励制度时应将物质激励与精神激励相结合，短期激励与长期激励相结合的方法，使得激励必须在一定程度上满足员工的需求。

1.物质激励是指通过物质刺激的手段，主要表现形式有工资、奖金、津贴、福利、罚款、降职等。与物质激励相比，精神激励满足的主要是员工的精神需求，如运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下进行工作扩大化和丰富化，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。再比如，可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足员工自尊和自我实现的需要。尊重员工和关心员工能激发员工的积极性和责任感，他们会保持良好的工作风貌，从工作本身得到最大的满足，用自豪感、成就感、荣誉感等内在薪酬来进行员工激励，这可以实现运用薪资进行激励达不到的效果，也减少了中小企业资金的流出。[8]马斯洛对于人类需求的研究结果为管理者认识员工的需求提供了一个基本框架，定期和不定期对员工的需求进行调查，有助于理解员工的整体需求的变动情况，进而制定有效的激励措施。

2.短期激励与长期激励相结合。短期激励指即时的或一次性的激励, 而长期激励则指规范性的、期限较长的激励。短期激励具有灵活性和时效性，而长期激励则具有稳定性和持久性，因此，将短期与长期激励进行交叉配合，能取得较好的激励效果。短期激励的方法有：增加工资、津贴、补贴、奖金、带薪假期、培训机会、旅游等；长期激励的方法有：经理人股票期权、员工持股等。

为保持企业激励计划的竞争性，中小企业必须充分考虑企业员工的特点，针对员工工作的动机与需求，制定恰当的激励计划。所以中小企业管理者在引导员工的思想方面，要合理根据每为员工或者不同群体的不同需要，对其实施不同的激励组织和控制，或将多个激励方式联合运用。

（三）完善薪酬激励机制

薪酬是组织支付给员工的财务性的有形的具体报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴以及内在的薪酬。[9]针对各岗位进行系统调查和岗位分析，科学的划分岗位等级，制定一套岗位评价标准，进而设计出合理的薪酬体系。不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额。但在薪酬激励方面，中小企业应抓住三个主要环节，即合理、公平和频率。所谓合理，就是员工付出的劳动能得到相应的薪酬。实践证明，动态结构工资模式，能使企业利益分配合理，员工的贡献与薪酬相匹配，即企业和职工个人所得与其各自付出的努力与劳动投入大体相当，形成了能够调动职工积极性的利益激励机制，从而发挥利益机制对企业行为的积极鼓励和约束作用。公平是指工资分配是否公平。员工对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入的绝对值影响，也受相对值的影响。每位员工总是把自己付出劳动所得的报酬，同他人作比较。若结果差距小，即同等投入获得同等报酬，认为公平，从而心情舒畅，努力工作，否则会影响工作的积极性。而频率是指工资增长和调整的频率。由于员工的劳动投入是变化的，因此，与之相适应的工资分配也随之相应变动。总之，企业的薪酬要有一定的激励性（差异性）和经济性，对内具有公平性，对外具有竞争性。

（四）建立完善的培训体系，提高员工的自我激励能力

中小企业应建立完善的培训体系，为员工的发展提供良好的平台。员工培训既是企业提高员工素质和技能提升工作效率，增强竞争力的必然途径；同时给员工提供各种学习培训机会也是一种有效的激励方式，有利于提高员工的工作热情和高昂的士气，提升员工的思想觉悟，进而提高员工的工作能力。培训意味着自身能力和素质的提高，意味着自身人力资本的提升，更意味着将来会有更好的发展机会和空间，这种激励对员工的影响是深远的。

通过培训，可以提高员工的思想道德修养水平，进而树立崇高的理想和职业道德。良好的培训可以拓宽员工的知识面，帮助员工正确认识自身的价值，树立正确的职业道德操守，从而促使他们在工作中积极进取、负责认真，懂得在工作中自己既是被管理者，又是管理者，明白自我激励能力提高的重要性，促进员工思想认识与行为的一致性。因此，完善培训体系是一个企业自身不断成长的需要，也是员工自身发展的需要。

对员工进行专业技能的培训，提高员工的工作能力，这对于激发员工斗志和提高员工的工作业绩是十分重要的。因此，在专业技能培训时应根据本组织的特点和员工的知识、能力结构等特点进行分析，有计划、有组织、有重点、有针对性地进行培训。对于管理人员，通过理论和实践相结合的原则，提高他们解决实际管理问题的能力；对于一般员工，不仅要进

行基础教育，提高他们的知识水平，还要结合本职工作，提高他们相应的基本技能。只有从业务理论上和和实际操作技能这两方面入手，根据员工的工作特点进行组织培训，才能取得较好的培训效果。[10]

总之，随着宏观经济环境的改善，经济开放程度的提高，人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键因素。如何做好中小企业员工激励机制，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。中小企业员工激励机制的建立和完善，关键要“重视人才，以人为本”，建立多维交叉的员工激励体系，综合运用多种激励机制，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第三篇：我国中小企业融资问题研究

我国中小企业融资问题研究

2010-09-19 14:17 来源：潘旭 赵阳

我要纠错 |打印 | 大 | 中 | 小

论文摘要：融资难是阻碍中小企业发展的主要障碍之一，该问题引起了各界人士的高度重视，目前为止问题仍未得到根本解决，所以探索中小企业融资难的根源并找到解决问题的对策仍具有重要的现实意义。

一、我国中小企业融资现状

(一)直接融资渠道狭窄

对于直接融资来说，根据我国现行的法律，企业发行股票和债券融资要求达到的条件很高，首先企业发行股票上市必须根据《公司法》和《证券法》的规定和通过规范的公司制改造。其次我国公司上市必须达到相当大的规模而且发展前景较好。同时，发行商业票据和债券，需要企业有较高的信用评级，在我国证券市场不发达和尚无信用评级的情况下，这种融资方式显然也不具备实际可操作性。

(二)间接融资困难

我国中小企业的融资渠道狭窄，所需资金大部分来源于自筹，其中属于间接融资资(贷款)比重小。我国银行对中小企业发放的抵押贷款通常选择不动产抵押，显然中小企业从银行获得的抵押贷款十分有限。另外，按银行贷款惯例，一笔贷款发放需要经过贷款审查、抵押物评估、保险、公证等环节，从申请到发放最快也要十余天。另外，目前担保贷款收费偏高、不合理，也是限制中小企业采用担保贷款方式的主要原因之一。

(三)商业性融资为主

目前，除了四大国有商业银行外，一些地方性股份制商业银行就是中小企业最主要的资金来源，这些中小型金融机构体制灵活、管理层级简化，能够较好地为中小企业服务，但从银行自己的收益角度考虑，它们并不可能自发地将中小企业融资放在首位。商业性融资中小企业面临着重重困难。

二、我国中小企业融资困难的成因分析

(一)企业管理水平较低

由于中小企业管理者水平低，缺乏战略经营思想，企业财务决策带有短期行为的倾向，所提的折旧不能满足设备的维修保养和更新改造的需要，分配利润较多，留用利润较少，造成自我积累不足，无法满足企业资金需要。同时中小企业大多规模小，经营者采取家族式管理，使得内部控制不力。而企业又缺乏良好的财务管理，会计机构也不健全，造成财务分析能力差，缺乏科学有效的成本费用核算。

(二)抵御市场风险能力差

由于中小企业经营规模小、技术落后、缺乏新产品开发能力和创新意识，以及生产效率低，营销水平差，市场狭小，销售不稳定等原因导致企业的竞争能力不强。小企业没有科学合理的企业管理制度，存货积压严重，也缺乏对应收账款的科学管理。而随着银行信贷风险管理的加强，各银行普遍间建立了严格的贷款责任追究制度，信贷人员压力增大，中小企业由于信贷风险较大银行对其贷款更加慎重。

(三)现有融资体系不利于中小企业长期资金的融通

银行为了加强自身风险的管理，提高经济效益，一般都制定了贷款的评定标准。对于资本较少、财务信息不完整、不真实、风险发生可能性较大的中小企业来说很难达标，银行对中小企业提供贷款的跟踪监控费用也因此而增加。同时各商业银行在贷款上大多以抵押、担保贷款为主。抵押物以不动产为主。中小企业大多无法提供银行要求的抵押物，而担保公司要求的担保手续较高，造成企业融资成本过高，企业也不会轻易利用这种贷款方式。

(四)中小企业信用担保制度不健全

目前我国已有30个省、自治区、直辖市开展省级或市级中小企业信用担保体系试点，但存在的问题依然很多，具体表现在：一是担保机构的注册资本质量不高，以国有存量资产为主组建的政策性担保机构，注册资本不易变现，担保资金严重不足，行很难接受，从而降低了担保公司注册资本作为金融杠杆工具的乘数放大效应。二是担保体系不健全。三是具体运作管理方式缺陷，担保公司对申请担保企业的审查偏严，许多无法获得银行贷款的中小企业同样无法获得担保公司的担保。

三、我国中小企业融资的对策建议

(一)健全中小企业融资政策支持体系

1.从法律法规建设上来强化对中小企业的融资制度安排。一是完善相关法律法规；二是应尽快明确中小金融机构是为中小企业提供融资服务的主渠道，结合目前的金融体制改革，加快对现有城乡信用合作社的改造；三是制定适合中小企业特点的贷款条件和审批程序。

2.积极运用货币政策工具支持中小企业发展。对利用再贷款、再贴现增加的贷款投放，其利率可适当优惠，并适当增强利率弹性。认真执行对中小企业贷款利率可以上浮30％的规定，扩大利率浮动区间；同时，商业银行应尽快下放贷款权，健全信贷激励约束机制，提高信贷人员的营销水平，使银行不惟抵押、质押而发放贷款，进一步开拓市场。

(二)完善资金支持体系

1.完善资本市场体系，开辟直接融资新渠道。一是发展股票市场；二是发展债券市场；三是发展基金市场。为鼓励和扶持中小企业，尤其是高科技中小企业的发展，可以考虑设立风险投资基金和产业投资基金，引导闲散的民间资本多渠道、多形式地进入风险投资基金和产业投资基金，同时鼓励风险投资基金和产业投资基金向中小企业投资。

2.改善现有中小企业间接融资体系。是应拓宽商业银行的融资渠道；二是对农村信用社在清理、整顿、规划的基础上，应允许并鼓励民间资金参股，并明确以乡镇企业、个体私营企业和农民为主要服务对象，使农村信用社成为真正意义上的合作金融组织；三是对城市中小商业银行，应取消各种不利于中小银行发展的歧视政策。

(三)进一步发展和完善中小企业信用担保体系

一方面，政府部门要加大对中小企业信用担保机构的扶持力度；另一方面，要借鉴发达国家信用保证制度支持中小企业获取金融支持的做法，大力发展中小企业政策性信用担保体系、互助担保体系、商业担保体系，逐步形成完善的信用担保体系。政策性信用担保体系。

(四)构建中小企业融资社会服务支持体系

一方面，完善中小企业的信用评估体系。首先，要建立一整套符合国际惯例的中小企业信用评级定类的理论方法。形成科学合理的信用评估指标体系。同时，政府主管部门要加强管理。严格规范信用评估中介机构的信用评估行为。另一方面，健全中小企业资信调查体系。

(五)创新融资手段，增加企业融资渠道

在当前的市场机制下，中小企业应考虑到自身发展的现状，并结合国家财政、金融、信用等实际，充分发挥各方优势，利用一切可能的路径，不断地创新出切合自身发展实际的融资手段：

1.票据贴现融资。即票据持有人将商业票据转让给银行，取得扣除贴现利息后的资金。在我国，商业票据主要是指银行承兑汇票和商业承兑汇票。这种融资方式的优势在于银行不按照企业的资产规模来放款，而是依据市场情况(销售合同)来贷款。

2.发展融资租赁。所谓融资租赁是指企业需要添置某些技术设备而又缺乏资金时，由出租人代其购进或租进所需设备，然后再将它租给承租人在一定期限内使用的一种租赁方式。作为中小企业的融资渠道之一，企业通过融资租赁的方式获得运营条件所付出的成本会远远高于银行直接贷款的方式。

3.吸收创业投资。发达国家的实践证明，创业投资是中小企业，特别是高成长型企业发展的重要直接投资方式。创业投资切合中小企业的管理参与与分阶段投资的特点，不仅是最适合成长型中小企业的融资方式，同时也给予了中小企业在管理和技术上的支撑，这是传统融资方式所无法比拟的。

4.保险公司融资。中小企业融资，银行选择担保方时，一般优先选择有实力的大企业做担保单位，但随着大企业对风险控制要求越来越高，以及担保市场的逐步成型，大企业为中小企业作贷款担保的情况会越来越少。由于担保企业赔偿金额有限，且自身也存在着道德风险，在很大程度上影响了银行的安全，而保险公司的这一业务使得银行多了一个控制风险的途径，转移了银行的部分风险，增强了银行向中小企业放贷的信心。

第四篇：中小企业员工绩效考核现状及对策研究

中小企业员工绩效考核现状及对策研究

系别：工商管理系

专业班级：工商管理专业1223班

姓名：何怡梅 学号：20803122316

一、员工绩效考核的研究现状

许多人力资源管理专家、学者都致力于提出一种具有普遍性及可操作性的绩效考核体系，但由于影响绩效考核的因素很多，所以截止目前还未建立一个行之有效的绩效考核体系。尽管如此，有关绩效考核的研究和应用仍然取得了一些进展：

1，绩效考核目的的模糊化和关键业绩指标的空泛化

由于大部分企业还处在事后考核的阶段，即当员工完成工作以后在进行绩效考核。并根据绩效考核的结果予以物质和精神的奖励和惩处。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对绩效考核谈虎色变。

许多人力资源环节衔接不上，只是提取的关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的模板和指标库生搬硬套。而没有根据企业现状进行深入分析，导致关键业绩指标具有普遍性，而不具有企业特征的针对性。由此必然导致考核结果失真，难以获得员工的支持。

2，绩效考核观测力度的形式化和管理到想选择的盲目化 由于绩效考核是等员工完成工作以后再进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的观测力度相当弱。

3，考核工具的随意化和考核方法的复杂化

考核工具必须根据企业特性，职业特性进行合理衡量和选择，不同的职位和不同的工作要求都应具有不同的考核工具。否则，会导致考核结果的不合理和不准确。

4，考核力度的片面化和考核结果应用的局限化

很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽略对团队的考核，这是不科学的。绩效结果应用性很差，只单一与薪酬挂钩，是考核于形式。长此以往，导致员工对考核的不信任和冷淡，最终导致员工业绩不升反降。

二、企业员工绩效考核中存在困难

绩效考核是人力资源管理的一项主要职能，各企业处于积极探索的阶段。在绩效考核中往往会出现以下提及的问题，包括：对绩效考核体系认识不充分、考核制定的指标不科学、绩效考核信息沟通不畅。

1）对绩效考核体系认识不充分。许多企业存在认识层面的误区，认为绩效考核只单纯与HR（人力资源管理）部门有关，认为只要HR部门将这个工作做好就可以，故高层管理者对绩效考核未加以具体的指导，只单纯做出批示要实施绩效考核，故往往出现HR部门不能较好地与其他部门协调，有效地实施绩效管理体系。另外，只有管理者在绩效考核中发现问题，分析原因并加以改正，才能提高员工的绩效，同时，绩效考核结果也将用于岗位调整、提升等，而非单一的奖优罚劣。

2）考核制定的指标不科学。绩效考核时，需要设定绩效考核指标，需避免企业指标设定千篇一律。每个部门职能不同，工作性质也不相同，在设定指标时，应有针对性，否则考核结果的实用性、真实性、准确性和客观性难以保证。有效的绩效考核应围绕企业的核心价值观，对员工进行全面考核（如服务意识，工作绩效，团队合作及诚信等），并且设定各个指标时应符合SMART原则（具体可衡量，激励的，可达到，与公司及部门工作相关性的，可跟踪的）。

3）绩效考核信息沟通不顺畅。一些企业缺乏部门主与员工之间的沟通，使得在绩效考核中员工的参与率低。另外，绩效考核的周期也未合理地设定，导致了整个考核工作的有效性下降，考核结果难以令人信服，也达不到考核绩效的目的以及考核后预期的效果。

三、企业员工绩效考核改进对策

为了使绩效考核更加有效，企业应该针对具体情况具体分析，做到理论与实际相结合，使绩效考核真正的发挥作用。

1）正确对待绩效考核。首先从企业管理者的角度来说，要了解绩效考核的具体内容，以新的思维和理念来对待绩效考核，从而对绩效考核做出正确的指导，推动科学的绩效考核体系。对于绩效考核指标的制定需从高层着手：明确公司、各职能部门（季度/月度）工作目标及部门人力资源部门协助培训，确保员工目标符合原则，从而推动企业绩效发展对话体系，真正地发挥绩效考核的有效性。

另外企业管理者需从公司的利益出发，避免过于考虑人的因素，应站在一个正确的高度看待问题，在绩效考核中发现员工的亮点及可提高的空间，分析原因，找出具体的解决办法，激励先进，鼓励后进，从而提高员工绩效，使企业与员工达到双赢局面。同时在绩效考核中定期安排双向沟通，鼓励员工积极参与，使员工真正了解考核意义所在，尽量避免其在绩效考核中的不公平感及顾虑。

2）制定有效的考核方法。有效的考核方法关系到绩效考核是否公平、公正、客观。一般来讲，企业应采用全方位的绩效考核，也叫360度评定法，应该使上级、同级、下级，本身都成为评估者，这样会使考核更加公正，也使被评估者更加容易接受评估内容及自身需提高的方面。

当企业设定考核指标时，要联系实际。不同的部门要有不同的考核指标，并且每个部门每个指标所占的比例也要视具体情况而定，要尽量使绩效考核更加公平。同时，在进行考核时，要选定合理的考核周期，要根据员工工作任务的完成程度和员工工作的性质来确定考核周期，试举绩效考核周期运作比较成熟的阿克苏诺贝尔公司，其在年初（一至二月）设定绩效目标，年中（六至七月）为经理与员工共同回顾目标，并根据需要适当调整，年底实施目标评估并组织公司范围内年终评分协调会。

第五篇：我国中小企业员工激励机制的研究(论文提纲)（本站推荐）

我国中小企业员工激励机制的研究一、二、引言 中小企业激励机制的界定

（一）中小企业的界定

（二）激励机制的含义

三、我国中小企业激励机制的现状及存在的问题

(一)管理者自身的素质影响了激励机制的建立、发展和完善

(二)企业的激励机制在制度上不完善,尤其缺乏对知识型员工的激励

(三)激励方式较单一,物质激励占主导

(四)企业的绩效评估体系不完善

四、中小企业激励机制构建的对策

(一)管理者要努力提高自身的素质

(二)建立完善的激励

(三)激励方式的多样化

(四)建立有效的绩效评估体系

五、参考文献 结论