成本分析与费用控制的意义

第一篇：成本分析与费用控制的意义

成本分析与费用控制的意义

很多企业都十分重视开源。但是对于节流。即如何进行成本与费用分析与控制。则不够重视。或者说不知道如何进行分析和控制。

对于一个企业而言。做好成本分析与控制。等于给自己做了一个诊断。通过分析与控制。可以发现企业的一些问题。未雨绸缪。让企业趋吉避凶。业务蒸蒸日上。财源滚滚而来。

成本分析的定义

1.构成成本的各项因素

成本主要由以下三部分组成： 直接原料； 直接人工； 制造费用。

简单地说。就是料工费。这在制造业中表现更为明显。要生产一种产品。必须投入这三个生产要素。缺一不可。

2.成本差异分析 在生产产品之前。首先要做的一项工作是编制预算或标准。以便在实施过程中进行成本控制及成本差异分析。

这种控制属于绝对数的比较。因为不管所编制的预算合不合理。实际的花费数字与事先所编制的预算或标准之间必定会有一些差异。

3.成本、数量和收入分析 由于在生产过程中变数太多。实际的花费与编制的预算之间总存在着差异。因此有必要随着生产或销售数量随时做一些调整。这种调整是相对成本的控制和分析而言的。也称损益两平分析或保本数量分析。

另外。还需要有一个弹性的预算。也就是说编制好的预算。即成本和费用要达到某一个存量或营业收入。如果没有达到这个产量和营业收入。需要对变动的成本和费用的数字做一些调整。

差异化分析的方法

1.整体差异化分析

整体差异化分析方法可以通过损益表、资产负债表、损益两平点分析、投资分析等几个项目来进行。

2.个别成本差异分析

个别成本差异分析包括职能的成本和费用的分析和控制。包括制造成本、销售费用、管理、研发、财务以及资本支出。

3.整体预算的差异

除了进行差异分析。还要找到整体差异。也就是说从总体上分析。从整体差异分析里找到原因。可以从部门入手找原因。例如为什么企业的利润比以前少。到底是业务部门的业绩衰退。还是制造部门的成本增加。抑或是销售部门营销费用增长等。

4.量差与价差 在做差异分析时。主要分析量差和价差。量差即数量上的差异。价差是指价格上的差异。例如销货收入或叫营业收入。为什么比以前少。是因为销售量比以前少。还是因为薄利多销。尽管销售量增加了。但是整体的收入都在减少。所以要从整体上分析造成差异的到底是量差还是价差。

5.单项差异分析

在做差异分析时。不能只看总额。而且要看细目。即单项的差异分析。

【案例】

某一家企业年初的总预算是2000万。其中消费性的支出是500万。生产性的支出是1500万。到年底时正好花了2000万。这说明它的成本控制得十分好。

但实际上。如果做比较细目的分析和探讨。会发现消费性的支出对企业带来的贡献十分有限。本来预算是500万。结果消费性的支出方面达1500万。相反。生产性的支出只花了500万。而预算是1500万。虽然成本总额都是2000万。可是整个支出的内容却本末倒置。

点评：所以做差异分析时。不能只看总额。必须一项一项地分析。

差异化分析的先决条件

1.合理目标的设定

很多企业每个月都很辛苦地做差异分析。然而却徒劳无功。主要原因可能是很多老板在设定新年度的目标时。以为目标越高越好。例如他只能做1000万。却定了3000万的目标。以为这样可以驱策员工拼命干活。可是从管理的角度来看。这个差异分析差距太大了。目标根本无法完成。

成本和费用预算是为了达到目标而编制的。假设目标设定不合理。业绩的差异分析及成本费用的差异分析就会与事实差距太大。所以。设定目标时。必定要适度。不能过大或过小。

2.成本设定的假设

成本设定的假设包含适当的资源需求及作业条件。例如生产一个产品。需要投入直接人工。假设设定的标准人工、工时或工资率不合理。工资偏高或工时太少。就会做无谓的分析。

此外。一些费用的基准。如单价、费率。不管是出差的费用或是一般的交通费用。其设定也要十分贴切。例如销售部门。如果把价格定得很高。那么每个月做业绩差异分析时。是比较不利的。将来也会做很多没有意义的分析。

3.差异责任的归属

差异责任的归属必定要明确。也就是最后由谁来承担落差的责任。如果分析了半天。只是一堆文件摆在那里。仅供参考。那这个差异分析也就没有实际的效果。

俗话说。“冤有头。债有主”。为什么成本超支。以后怎样加强控制。如何防止以后再发生类似的事情。必定要落实最后负责的单位。否则浪费人力、物力。

差异化分析步骤

1.提供差异分析的表格

在进行差异分析时。必须做差异分析表。目前。许多的企业都有差异分析表。对每个月/年的实际支出与年初编定的预算做比较。以便作为控制的依据。

2.设定差异分析的标准

在进行差异分析时。需要设定差异分析的标准。如果差异的金额十分有限。需不需要做差异分析呢？例如一个人每个月只花500元人民币。假设差异是10%。即50元。这时如果投入差异分析的成本。比节省50元钱还要多。那就没有必要做差异分析。

所以有时某些企业会设定差异分析的门槛。也就是单项的成本或费用。差异的数字必定要超过多少钱以上或是百分比多少以上。才值得去做差异分析。否则投入的成本和费用超过要控制的成本和费用。那差异分析就失去实用性。

3.定期报表或汇报 差异分析报表必须定期填报。另外。除了填表。每个月都应针对成本或费用的差异分析进行汇报。明确由谁来负责。提出加以改善的措施等。这样才能够发挥管理的实际功能和作用。

费用控制

1.事前控制

事前控制。即事先建立各项支出的合理标准。预防成本超支。例如开发一个新产品。应该投入多少。研究发展的费用是多少。需要事先设定一个标准。

很多企业总是事后控制。虽然说亡羊补牢。为时未晚。但是在控制上最好能够做好事前的控制。未雨绸缪。

2.事后控制

事后控制是对已经发生的成本差异采取修正的行为。调整或修正未来的成本支出。当实际的支出超过原来所编的预算或标准时。不管是量差还是价差。都应该了解原因。然后针对这些差异。采取相应的对策。

3.控制原则

在进行费用控制时。应采取适度原则。避免过度控制。在现实生活中。很多企业往往矫枉过正。采取过度的控制。把钱管得太死。

【案例1】

开发一个新产品。理当投入500万人民币。而老板只投入200万。这就是过度控制。最后也许产品勉强开发出来了。可是上市以后却无人问津。因为200万的预算开发出来的产品。可能功能不足。性能度不够。这就叫欲速则不达。

点评：所以在成本方面当用则用。当省则省。可以省的钱。一毛不拔。应该用的钱。毫不吝惜。

【案例2】

有三家著名企业。一个是日本A企业。一个是美国B企业。另外一个是欧洲C企业。它们对成本费用的控制有不同的对策。

A企业有一套专门的控制机制。如果超过预算。电脑会自动删减。如前一个月的费用超过预算10%。那么下个月的费用预算就自动删减10%。

B企业如果前一个月的收入实际低于预算。或费用实际超过预算。则冻结未来月份的支出预算。一直到找到原因及有了解决的方法为止。

C企业是根据前一季实际营业收入的目标达成率（低于100%）或是以后一季。修正后的营业目标达成率（低于100%）。修正后一季变动费用。

点评：上述案例的三家企业分别代表企业成本与费用控制的三种不同的典型做法。这三家企业的情况不一样。所以采用不同的办法：

 A企业因为企业状况不是太好。将来的业绩在短时间内不会改善。所以一旦超支就要立即裁减；

而B企业可能很善于查找问题的原因并找到解决办法；  C企业经营状况良好。

所以。每个企业都要根据自己的实际情况选择适合自己的成本与费用控制办法。

第二篇：成本控制的意义

成本控制的意义

Chapter 1 概述 定义

运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。

广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。

狭义和广义的区别：

狭义以完成规定的成本限额为目标；广义以成本最小化为目标。狭义仅限于成本限额的项目；广义涉及企业的全部活动。

狭义是在执行决策过程中努力实现成本限额；广义还包括正确选择经营方案，涉及制订决策的过程，包括成本预测和决策分析，通常称为成本经营。

狭义是指降低成本支出的绝对额，故又称绝对成本控制；广义还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，故又称相对成本控制。

重要性

是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。

无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有企业，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。

是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。

外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担，而降低成本可避免这类压力。

是企业发展的基础。

成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就跨下去了.成本控制系统的组成

包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容。组织系统

组织是人们为了一个共同的目标而从事活动的一种方式。一个企业的组织机构可以用管理等级和平均控制跨度来描述。管理等级是最高级单位和最低级单位之间的等级，平均控制跨度是指一个单位所属下级的数目。一个企业的组织机构还可以用权利集中和分散程度来描述。在一个企业里，权利很可能在一个职能领域中高度集中，而在其他职能领域则高度分散。一般说来，生产、财务和人事管理都属于高度集中的领域。

信息系统 也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。

责任会计系统主要包括责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。通常企业分别编制销售、生产、成本、财务的预算。主要按生产经营的领域来落实企业的总体计划。但为了进行控制，必须按责任中心来重编预算，按责任中心来落实企业的总体计划。这种工作被称为责任预算，其目的是使各责任中心的管理人员明确其应负的责任和应控制的事项。

在标准下达后，要按责任中心来汇集和分配。在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时，应按责任归结选择合理的分配方法。各单位之间相互提供产品和劳务，要拟定适当的内部转移价格，以便考核各自业绩。

考核制度

是控制系统发挥作用的重要因素。主要内容：

规定代表责任中心目标的一般尺度。它因中心的类别而异，可能是销售额、可控成本、净利润或投资收益率。必要时还要确定若干级次目标的尺度，如市场份额、次品率、占用资金的限额等。

规定责任中心目标尺度的唯一解释方法。

规定业绩考核标准的计量方法。例如，成本如何分摊，相互提供产品和劳务使用的内部转移价格，使用历史成本还是重计成本计量等。

规定采用的预算标准。例如，使用固定预算还是弹性预算，是宽松的预算还是严格的预算，编制预算时采用的各种常数是多少。

奖励制度

是维持控制系统长期有效运行的重要因素。

人的工作努力程度受业绩评价和奖励方法的影响。奖励有货币奖励和非货币奖励两种形式，惩罚是一种负奖励。

成本控制的原则 经济原则

因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。有些企业为了赶时髦，不计工本，搞了一些华而不实的烦琐手续，效益不大，甚至得不偿失。

经济原则很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制。经济原则要求能降低成本，纠正偏差，具有实用性。

经济原则要求贯彻“例外管理”原则。例如，对脱离标准的重大差异展开调查，对超出预算的支出建立审批手续等。

经济原则还要求贯彻重要性原则。

经济原则要求成本控制系统应具有灵活性。面对已更改的计划和出现的始料未及的情况，控制系统仍能发挥作用，而不至于在市场变化时成为无用的“装饰品”。

因地制宜原则

不完全照搬，适合特定企业：对大型企业和小型企业，老企业和新企业，发展快和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，以及同一企业的不同发展阶段，管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖励形式都应当区别。例如，新企业的重点是销售和制造，而不是成本；正常经营后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点转为扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。适用所有企业的成本控制模式是不存在的。

领导重视与全员参与原则 对领导层的要求 重视并全力支持。

具有完成成本目标的决心和信心。

具有实事求是的精神。不可好高骛远，更不宜急功近利、操之过急。唯有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。

以身作则，严格控制自身的责任成本。对员工的要求

具有控制愿望和成本意识，养成节约习惯。合作

正确理解和使用成本信息，据以改进工作，降低成本。

严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，但控制总是必需的。调动全体员工成本控制积极性应注意的问题

控制标准虽然会有主观成分，但对一名下属的业绩评价，应尽可能实事求是，减少个人偏见和主观性。

鼓励参与制订标准。

让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制会导致不满，而了解实情会激发员工的士气，自觉适应工作的需要。

公正激励。如果努力之后未得到肯定的评价，取得好的业绩未得到奖励，或没有努力的人却得到奖励，积极性就会受到挫伤。

冷静地处理成本超支和过失。应始终记住是寻找解决问题地办法，而不是寻找“罪犯”。

Chapter 2 建立控制标准

大多数企业地计划都无法满足控制地要求，主要原因是其详细程度不够，成本控制地标准应具体到生产或管理地每一项作业。必须在计划之外制订具体地控制标准。

成本控制标准的具体形式多样，这里只讨论A.用于产品制造过程成本控制的“标准成本”、B.用于费用控制的“弹性预算”、C.以及制定标准时采用的目标管理方法。

标准成本 概念

是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。排除了不该发生的浪费。标准成本体现企业的目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的工作效率和控制出版、控制成本，也可用于存货和销售成本的计价。有两种含义：

成本标准=单位产品标准成本=单位产品标准消耗量*标准单价 标准成本=实际产量*单位产品标准成本

标准成本按所根据的生产技术和经营管理水平，分为理想标准成本和正常标准成本。理想标准成本是在最优的生产条件下，利用现有规模和设备能达到的最低成本。是理论上的业绩标准、生产要素的理想价格和可能实现的最高生产能力的利用水平。理想的业绩标准是指生产过程中毫无技术浪费时的生产要素消耗量，最熟练的工人全力以赴工作、不存在废品损失和停工时间等条件下可能实现的最优业绩。最高生产能力的利用水平是指理论上可能达到的设备利用程度，只扣除不可避免的机器修理、改换品种、调整设备的时间，而不考虑产品销路不畅、生产技术故障造成的损失。这种标准是“工厂的极乐世界”，很难成为现实，即使出现也不可能持久。它的主要用途是提供一个完美无缺的目标，揭示成本下降的潜力，不能作为考核的依据。

正常标准成本是在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准成本。把难以避免的损耗和低效率等情况也计算在内，使之切实可行。从数量上看，它大于理想标准成本，但又小于历史平均水平，实施以后实际成本可能是逆差，是要经过努力才能达到的一种标准，因而可以调动职工的积极性。

正常标准成本的特点：A.客观性和科学性；B.现实性；C.激励性D.稳定性

标准成本按其适用期，分为现行标准成本和基本标准成本。成本决定因素变化时，需要按变化了的情况加以修订现行标准成本。基本标准成本是指一经制定，只要生产的基本条件无重大变化，就不予变动的一种标准成本。重大变化是指产品的物理结构的变化，重要原材料和劳动力价格的变化，生产技术和生产工艺的变化等。由于市场供求和生产经营能力利用程度的变化，由于工作方法改变而引起的效率变化等，不属于生产的基本条件变化，不需修订。通过基本标准成本与各期实际成本对比，可反映成本变动的趋势，但基本标准成本不宜用来直接评价工作效率和成本控制的有效性，因为其不按各期实际修订。

标准成本的制定 直接材料的标准成本

直接材料的标准消耗量，是用统计方法、工业工程法或其他技术分析方法确定的，包括必不可少的消耗以及各种难以避免的损失。

直接材料的价格标准，是预计下一实际需要支付的进料单位成本，包括发票价格、运费、检验和正常损耗等成本，是取得材料的完全成本。

直接人工的标准成本

直接人工的用量标准是单位产品的标准工时。是各个工序的汇总。是现有生产技术条件下，生产单位产品所需要的时间，包括必要的间隙和停工，如工间休息、调整设备时间、不可避免的废品耗用工时等。

直接人工的价格标准是指标准工资率。如果是计件工资制，是预定的每件产品支付的工资除以标准工时。如果是月工资制，需要根据月工资总额和可用工时总量来确定。

制造费用的标准成本

A.变动制造费用的标准成本

变动制造费用的数量标准通常采用单位产品直接人工工时标准，它在直接人工标准成本制定时已经确定。有些企业采用机器工时或其他用量标准。作为数量标准的计量单位，应尽可能与变动制造费用保持较好的线性关系。

变动制造费用的价格标准是每一工时变动制造费用的标准分配率 =变动制造费用预示总数/直接人工标准总工时

变动制造费用的标准标准成本=单位产品直接人工的标准工时*每小时变动制造费用的标准分配率

B.固定制造费用的标准成本

如果企业采用变动成本计算，固定制造费用不计入产品成本，不需制定固定制造费用的标准成本。如果企业采用完全成本计算，则要确定。

固定制造费用的用量标准与变动制造费用的用量标准相同，包括直接人工工时、机器工时、其他用量标准等，并且两者要保持一致，以便进行差异分析。它在直接人工标准成本制定时已经确定。

固定制造费用的价格标准是其每小时的标准分配率 =固定制造费用预示总数/直接人工标准总工时

固定制造费用的标准标准成本=单位产品直接人工的标准工时*每小时固定制造费用的标准分配率

将上述料工费的标准成本按产品加以汇总，就可确定有关产品完整的标准成本。通常编制标准成本卡，反映具体构成。在生产之前送达有关人员，作为领料、派工和支出其他费用的依据。

弹性预算

是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间有规律的数量关系，按照一系列业务量水平编制的有伸缩性的预算。主要用于各种间接费用预算，有些企业也用于利润预算。

特点

是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围

是按成本的不同性态分类列示的，便于在计划终了时计算“实际业务量的预算成本”（应当达到的成本水平），使预算的执行情况的评价和考核建立在更加现实和可比的基础上。

弹性成本预算的编制

基本步骤：选择业务量的计量单位；确定适用的业务量范围；逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系；计算各项预算成本，并用一定的方式来表达。

业务量的计量单位要最能代表本单位。如手工操作为主的车间，就应选用人工工时；制造单一产品的部门，可选用实物数量；制造多产品的部门，可选用人工工时或机器工时等。

业务量范围，可在正常生产能力的70%-110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。

弹性预算的质量高低，很大程度上取决于成本性态的分析水平。多水平法（列表法）

优点：可对号入座，简便；混合成本中的阶梯成本和曲线成本，可按其性态计算填列，不必用数学方法修正为近似的直线成本。但运用多水平法弹性预算评价和考核实际成本时，往往需要用插补法来计算，较麻烦。

公式法 y=a+bx 优点：便于计算任何业务量的预算成本。但阶梯成本和曲线成本只能用数学方法修正为近似的直线成本，以便用y=a+bx表示。必要时还要在备注中说明不同业务量范围内采用的不同固定成本金额的单位变动成本金额。

运用 控制支出

评价和考核成本控制业绩 目标成本 概念

是根据可实现的销售收入扣除目标利润计算出来的成本。是目标管理思想在成本管理中应用的产物。

目标管理的要求： 初步在最高层设置目标 明确组织的任务 下属人员的目标设置 拟订目标的反复循环过程 目标成本的确定 初步测算 可行性分析 分解

Chapter 3 成本差异分析 变动成本差异的分析

成本差异=实际成本－标准成本

＝实际数量*实际价格－标准数量*标准价格

＝实际数量*（实际价格－标准价格）－（实际数量－标准数量）*标准价格 ＝价格差异＋数量差异 实际数量*实际价格 价格差异

实际数量*标准价格 成本差异 数量差异

标准数量*标准价格 直接材料成本差异 直接人工成本差异

工资率差异=实际工时*（实际工资率－标准工资率）人工差异率＝（实际工时－标准工时）＊标准工资率 变动制造费用的差异

变动费用的耗费差异＝实际工时＊（变动费用实际分配率－变动费用标准分配率）变动费用的效率差异＝（实际工时－标准工时）＊变动费用标准分配率 固定制造费用的差异分析 二因素分析法

固定制造费用耗费差异＝固定制造费用的实际数－固定制造费用的预算数 固定制造费用能量差异＝固定制造费用的预算数－固定制造费用的标准成本

＝固定制造费用标准分配率＊生产能量－固定制造费用标准分配率＊实际生产工时

＝（生产能量－实际生产标准工时）＊固定制造费用标准分配率 三因素分析法

固定制造费用耗费差异＝固定制造费用的实际数－固定制造费用的预算数

固定制造费用闲置能量差异＝（生产能量－实际工时）＊固定制造费用标准分配率 ＝固定制造费用的预算数－实际工时＊固定制造费用标准分配率

固定制造费用效率差异＝（实际工时－实际产量标准工时）＊固定制造费用标准分配率 ＝实际工时＊固定制造费用标准分配率－实际产量标准工时＊固定制造费用标准分配率

Chapter 4 业绩评价 成本中心

什么是成本中心

成本中心往往没有收入，如生产车间可能会取得少量外协加工收入，但不是其主要职能，不是考核的主要内容。小的成本中心可以是一台卡车和两个司机组成的单位。成本中心的职责是用一定的成本去完成规定的具体任务。

成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心。

标准成本中心的典型代表是制造业的工厂、车间、工段、班组等。实际上，任何一种重复性的活动都可以建立标准成本中心，主要这种活动能够计量产出的实际数量，并且能够说明投入与产出之间可望达到的函数关系。因此各行各业都可能建立标准成本中心。

费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或投入与产出没有密切关系的单位，如行政管理部门、研究开发部门、以及某些销售部门（广告、宣传、仓储等）

成本中心的考核指标 标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量负责。不管价格、产量、产品结构决策，也不管设备和技术决策。成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产。过高的产量，提前产出造成积压，销不出去，同样也会造成损失。

费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平。工作质量和服务水平的量很难量化，并且与费用支出关系密切。这是与标准成本中心的主要区别。一个费用中心的支出没有超过预算，可能工作质量和服务水平低于计划的要求。

费用预算的制定，可根据销售收入的一定百分比，参考同行水平制定。另一方法是零基预算法，即详尽分析支出的必要性及其取得的效果，确定预算标准。方法三：依据历史数据，此法缺点：管理人员为多获预算，多花钱；越勤俭节约的管理人员，越容易面临严峻的预算。从根本上说，费用中心的预算水平有赖专业人员的判断，对工作质量和服务水平作出有根据的判断，才能对费用中心的业绩作出客观评价。

责任成本及其计算

责任成本是特定中心的全部可控成本。可控成本是针对特定责任中心来说的。责任成本控制具有时间性

一般说，在消耗或支付的当期是可控的，一旦消耗或支付了，便不再可控。有些是决策的结果，如租赁费，在签定租约是可控的，而执行时便不了。从整个企业的空间范围和很长的时间范围来观察，所有的成本都是可控的。但对特定的时间和人来说，就不一定了。

直接成本和间接成本的划分依据

是成本的可追溯性，可追溯到个别产品和部门的成本是直接成本，有几个产品和部门共同负担的是间接成本。对基层单位来说，大多数直接材料和直接人工是可控的，但也有部分是不可控的，如自己的工资。而无法控制的大多数是间接成本，也有部分是可控的，如机物料消耗，可能是间接计入产品的，但机器操作工却可控制它。

变动成本和固定成本划分的依据

是成本依产量的变动性。大多数变动费用是可控的，也有例外，例如，按产量和实际成本分摊的工艺装配费。固定成本和不可控费用不能等同，与产量无关的广告费、科研开发费、教育培训费等酌量性固定成本都是可控的。

三种不同的成本计算方法

责任成本计算、变动（边际）成本计算和完全（吸收或分担）成本计算，是三种不同的成本计算方法。主要区别：

项目

责任成本计算

变动（边际）成本计算

完全（吸收或分担）成本计算 1.核算目的不同

是为了评价成本控制业绩 是为了经营决策

是为了按会计准则确定存货成本和期间损益 2.计算的对象不同 责任中心

以产品为成本计算的对象 以产品为成本计算的对象 3.成本的范围不同 各责任中心的可控成本 变动成本（包括直接人工、材料和变动制造费用），有时还包括变动的管理费用 制造成本（包括直接人工、材料和全部制造费用）4.共同费用在成本对象间分摊的原则不同

按可控原则，把成本归集，包括变动间接费和固定间接费 只分摊变动成本，不分摊固定成本

按收益原则归集和分摊，要分摊全部的间接制造费用

责任成本计算法，是介于完全成本法和变动成本法之间的一种成本方法，有人称之“局部吸收成本法”或“变动成本和吸收成本法结合的成本方法”。

责任成本与标准成本、目标成本有区别又有密切联系。责任成本

重点是事后的计算、评价和考核，是责任会计的重要内容之一

不管使用标准成本还是目标成本作为控制依据，事后都要求核算责任成本 标准成本

主要强调事先的计算

要求分产品制定，事后对差异进行分析时才判定责任归属 目标成本

主要强调事先的计算

要求在事先规定目标时就考虑责任归属，并按此收集和处理实际数据 责任成本责任归属的原则

计算责任成本的关键是判别支出的责任归属。

计算责任成本责任归属的原则：A.行动是否能有效影响该成本的数额。B.有权决定使用某种资产和劳务，所产生的成本。C.虽不直接决定某项成本，但上级要求他参与有关事项，从而对该成本的支出施加了重要影响，则他对该成本也要承担责任。

制造费用的归属和分摊方法：

发生时可以判别的，直接计入责任中心。不能直接归属的，优先采用责任基础分配。分配时要有合理依据，固定的内部结算价格，防止供应部门的责任向使用部门转嫁。

按收益基础分配，如电费。

归入某一特定的责任中心。如车间运输费用和试验检验费。

不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊。如厂房折旧。利润中心

（一）概念

当某个责任中心被同时赋予生产和销售职能时，该中心的自主权就会显著增加。管理人员能够决定生产什么，如何生产，产品质量水平，价格的高低，销售的办法，以及生产资源如何在不同产品之间进行分配。这种责任中心出现在大型分散式经营组织中，因为小企业很难或不必采取分散式组织结构，采用集权式组织结构的大企业，也不会使下级具有如此广泛的决策权。

利润中心类型：一种是自然的利润中心，它直接对外销售产品，在市场上采购。另一种是人为的利润中心，它主要在企业内部按内部转移价格出售产品。如内部修理、供电、供水等辅助部门。利润中心组织的真正目的是激励下级制定有利于整个公司的决策并努力工作。

一般来说，利润中心要向顾客销售其大部分产品，并且可以自由地选择大多数材料、商品和服务等项目的来源。根据这一定义，尽管某些企业也采用利润指标来计算各生产部门的经营成果，但这些部门不一定就是利润中心。把不具有广泛权力的生产或销售部门定为利润中心，并用利润指标去评价它们的业绩，往往会引起内部冲突或次优化，对加强管理反而是有害的。

（二）利润中心的考核指标

任何一个单独的业绩衡量指标都不能反映某单位所有的经济效果，利润指标也是如此。尽管其具有综合性，利润计算具有强制性和较好的规范化程度，但仍需一些非货币的衡量方法作为补充，包括生产率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长期目标的平衡等。

（三）部门利润的计算

利润不是十分具体的概念，在评价利润中心业绩时，至少有4种选择：边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润。

以边际贡献5000元作为业绩评价依据不够全面。

以可控边际贡献4200元作为业绩评价依据可能是最好的，它反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。

以部门边际贡献3000元作为业绩评价依据，可能更适合评价该部门对企业利润和管理费用的贡献，而不适合对部门经理的评价。

以税前部门利润2000元作为业绩评价依据通常是不合适的。其目的是提醒部门经理注意各部门提供的边际贡献必须抵补总部的管理费用，否则企业作为一个整体就不会赢利。其实，通过给每一个部门建立一个期望能够达到的可控边际贡献标准，可以更好地达到上述目的，这样，部门经理可以更好地集中精力增加收入并降低可控成本，而不必在分析那些他们不可控的分配来的管理费用上花精力。

内部转移价格

市场价格。采用可以长期保持的价格。在经济分析无明显的差别时，一般不应该依靠外部供应商，而应该鼓励利用自己内部的供应能力。

以市场为基础的协商价格。缺陷往往是浪费时间和精力，导致部门间的矛盾，部门获利往往取决于谈判人员的谈判技巧。

变动成本加固定费转移价格。固定费是作为长期以低价获得中间产品的一种补偿。购买部门支付特定数额的固定费后，对于购入的产品只需支付变动成本。

第三篇：成本控制的意义

成本控制的意义

定义

运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。

广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。

狭义和广义的区别：

狭义以完成规定的成本限额为目标；广义以成本最小化为目标。

狭义仅限于成本限额的项目；广义涉及企业的全部活动。

狭义是在执行决策过程中努力实现成本限额；广义还包括正确选择经营方案，涉及制订决策的过程，包括成本预测和决策分析，通常称为成本经营。

狭义是指降低成本支出的绝对额，故又称绝对成本控制；广义还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，故又称相对成本控制。

成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。

一、按成本形成过程可分为三个部分：

产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制。

1、产品投产前的控制

这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。

2、制造过程中的控制

制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。

3、流通过程中的控制

包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。

二、按成本费用的构成可分为四方面：

1、原材料成本控制

在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。

2、工资费用控制

工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。

3、制造费用控制

制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。

4、企业管理费控制

企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。

上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。

第四篇：成本与费用

《企业会计制度》规定：凡支出的效益仅及于本（或一个营业周期）的，应当作为收益性支出。根据配比原则，收益性支出形成费用，计入当期损益。但笔者认为，划分资本性支出与收益性支出的时间标准如果以月为单位，可能更恰当，更容易使相关概念之间的协调，避免相互矛盾的产生。如，制度规定：将资本性支出计列于资产负债表中，作为资产反映，以真实地反映企业的财务状况；将收益性支出计列于利润表中，计入当期损益，以正确地计算企业当期的经营成果。

（2）资本性支出形成资产。

《企业会计制度》规定：凡支出的效益及于几个会计（或几个营业周期）的，应当作为资本性支出。根据配比原则及资产的定义，由于资本性支出使几个会计期间受益，在发生的当期就不能作为费用计入损益，而应该作为资产在未来的受益期间内分期转作费用。因此，资本性支出形成资产，而资产的取得成本，就是全部资本性支出。如果企业不能正确区分收益性支出和资本性支出，将本应作为收益性支出的而作为资本性支出就会虚增企业的资产和利润；相反，将本应作为资本性支出的而作为收益性支出，将会虚减企业的资产和利润，这两种现象都会影响企业提供的会计信息质量，误导会计信息的使用者，这都是现行制度或法规所不允许的。

费用：是企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出。

成本：是按一定的产品或劳务对象所归集的费用。

两者区别：

1、内容不同。费用包括生产费用、管理费用、销售费用和财务费用等。工业企业产品成本只包括为生产一定种类或数量的完工产品的费用。不包括未完工产品的生产费用和其它费用。

2、计算期不同。费用的计算期与会计期间相联系，产品成本一般与产品的生产周期相联系。

3、对象不同。费用的计算是按经济用途分类，产品成本的计算对象是产品。

4、计算依据不同。费用的计算是以直接费用、间接费用为依据确定。产品成本是以一定的成本计算对象为依据。

5、帐户和原始凭证不同。费用是以生产过程中取得的各种原始凭证，账户是生产成本等。产品成本是以成本计算单或成本汇总表及产品入庫单，帐户是库存商品等。

6、总额不同。一定时期内，费用总额不等于产品成本总额。因为两者的内容和价值量不同。产品成本是费用总额的一部分，不包括期间费用，和期末未完工产品的费用等。

7、作用不同。费用指标，分析其比重，了解结构变化从而加强费用管理等。产品成本指标，一是反映物化劳动与活劳动的耗费，二是资金耗费的补偿，三是检查成本和利润计划，四是表明企业工作质量的综合指标。

第五篇：外贸公司成本(费用)控制办法

成本(费用)控制办法

1.0 目的把公司的经营成本控制在可能的范围内，节约开支，提高经济效益。2.0 适用范围

2.1 本程序适用于贸易成本，营运成本的控制。

3.0 职责

3.1 各部门负责人：提出本部门的成本（费用）控制计划。

3.2 总经理：发布成本（费用）控制计划。

3.3 主管会计：成本、费用核算、分析、监控。

3.4 财务部总经理：公布计划执行情况。

4.0 工作程序

4.1 各部门（公司）负责人制定本部门（公司）的《成本（费用）控制计划》，业务部及子、分公司，管理部门计划报办公室总经理。

4.2 总经理室开会讨论审批各部门的《成本（费用）控制计划》。

4.3 办公室把经批准的《成本（费用）控制计划》发送给相关部门负责人，主管会计及财务部总经理、财务总监。

4.4 各部门人员以《成本（费用）控制计划》为依据，开展业务活动。

4.5 业务员以经部门（公司）总经理批准的成本计算表，连同有效的原始凭证，贸易合同向主管会计报帐。

4.6 对每一次报帐主管会计把成本计算表与其实际发生的成本支出进行核对，并确认其受控制方可入帐，若超出控制范围，业务员需说明原因并经所在部门负责人批准后方可入帐。

4.7 主管会计每月对所经管的帐务进行成本（费用）分析，并把《成本（费用）分析表》报相关部门负责人及财务部总经理。

4.8 财务部总经理对各部门的《成本（费用）分析表》进行汇总整理，报总经理审阅，并对超计划部门发出警告。

4.9 管理部门的费用一旦超出计划，或业务部门的成本（费用）连续三个月超计划的财务部总经理应向相关部门发送《成本（费用）超计划整改措施报告》。

4.10 相关部门收到报告后，应在规定时间内制定纠正措施方案，组织实施，并在限期前将报告传回至财务部总经理。

4.11 财务部总经理安排会计人员负责纠正措施的跟踪、验证，直至达到要求为止。5.0 相关文件及记录

成本（费用）控制计划

成本（费用）分析表

成本计算表

成本（费用）超计划整改措施报告