读《卓有成效的管理者》有感

第一篇：读《卓有成效的管理者》有感

读《卓有成效的管理者》有感

___李瑾

《卓有成效的管理者》是“现代管理大师”彼得.德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了大师极大的心血。这本书仿如良师益友，助我理清思路，追本溯源，让我对管理者有了新的认识。

本书共有八章内容，分别从Why,Who,What,How四个方面诠释了作为一名卓有成效的管理者的意义及内涵，并从五个方面告诉读者，如何成为一名卓有成效的管理者，具有很强的指导性和操作性。

一、why,即为什么需要卓有成效的管理者？

在过去，一个机构的组成多以体力工作者为主体，知识工作者在从前的机构中并不扮演重要的角色，关于有效性的需要不太迫切，问题也没有今天严重。位居高职的管理者只不过是下达命令，要求下属执行而已。而今天，由知识工作者构成的组织比比皆是，而且都颇有规模。现代的社会，是一个由组织化的机构形成的社会。其中的每一个机构，包括军事机构，都在把重心转向知识工作者，他们在工作中需要使用更多的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育，懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人，成为组织里的主力，他们只有对组织真正有贡献，才算是有效。

知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他不生产有形的产品，例如挖一条水沟、制造一双鞋或一个机械零件。他生产的

是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当做投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。因此，知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效性。

知识工作者的生产力，就是做好该做的事情的能力，也就是有效性。知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。

因此，对于当今管理的主体来说，有效性不仅仅是组织需要，更是自我需要。

二、who，即谁是管理者？

在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。从这个角度说，并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考，每一位知识工作者即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献都是管理者。管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。

三、what，即管理者面对的现实是什么，有效性是什么？

（一）管理者面对的现实

每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。诚然，一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，现实必将迫使他一事无成。

一个机构里的管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。每一类难题，都是机构内在因素造成的，与他的日常工作也是分不开的。出于无奈，他不得不与这些无可避免的难题打交道。每一项现实难题都在向他施加压力，使他的工作难以取得成果和绩效。

１.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。２.管理者往往被迫忙于日常运作，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

３.使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个组织之中。

４.最后，管理者是身处一个组织的内部，受到组织的局限。以上这四项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。因此管理者必须明了：如果你不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。

（二）对有效性的认识

要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性。

我们当然可以在各方面任用能力特别高的人，任用知识特别丰富的人。但是这两类人才毕竟难以找到。所以，我们任用的人

才，充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。而某一项能力较强，自然在其他能力方面就不免平平了。

为了有效解决以上问题，我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。

所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。同时，有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视。

四、how，即如何成为一个卓有成效的管理者？

卓有成效可以学会么？答案是肯定的。大量的实践经验告诉我们，一个人如果没有经过大量训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。也就是说有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。我们没有任何理由不让普通人通过练习来获得胜任某项工作的能力。这里需要强调的是卓有成效所要求的不是天赋异丙，炉火纯青的处理好每项工作，它要求的只是能够胜任。

德鲁克在书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，即：有效的利用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用

各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。

“善用时间、关注结果、善用人才、要事第一、有效决策”此五项说起来容易，落实到具体问题中，无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。对于管理者而言，有效决策应该是至关重要的，修炼有效的决策能力，必须掌握足够的信息、规则、文化。

德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：第一、重视目标和绩效，只做正确的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；要极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；要知道时间是自己最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。第三、作为一名知识工作者，要知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念。管理者的原则是：我能做哪些贡献，为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献，管理者的目标在于提高整体的绩效。第四、在选用高层管理者时，要注重的是出色的绩效和正直的品格。卓有成效的管理者要知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。要着重关心一个人能做什么，而不是他不能做什么。管理者要致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。第五、要知道增进沟通的重要性，有选择性地搜集所需要的信息。要知道有些事物不能被量化，过多的信息会导致混淆和混乱。第六、只做有效的决策。

怎样才能做一个好的管理者，养成好的管理习惯呢？通过阅读这本《卓有成效的管理者》，我感受到要成为一个卓有成效的管理者必须养成五个好习惯：

第一、有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为工作成就的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。有效的管理者知道如何掌握自己的时间。他们往往通过记录时间、管理时间、统一安排时间，尽量减少非生产性工作所占用的时间，再将可自由运用的时间由零星而集中成大块连续性的时段。一个人的精力是有限的，因此合理分配自己的时间很重要，决定了个人的成效。

第二、有效的管理者重视对外界的贡献。有效的管理者懂得将自己的工作与长远目标结合起来，常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”永远强调的是责任。大多数人都做不到这一点。我们重视勤奋，但忽略成果。对于重视对外界贡献的人来说，他们能为适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。重视贡献的人，因为都有把工作干得更好的心理动力，会让别人充分了解自己，也总想了解别人需要什么，发现了什么以及理解了什么，因此会重视互相沟通、团队合作、自我发展以及培养他人，不为组织的内部所惑，跳出组织之外，视线从“内部事务、内部工作、内部关系”转移到“外部世界”组织的成果，从而达到组织的真正目的。

第三、卓有成效的管理者懂得如何充分发挥人的一切优势。他知道如果抓住缺点和短处不放是干不成任何事情的。为了实现目标，管理者必须懂得如何充分地使用一切现有的力量，包括周围同事的力量、上级的力量以及自己的力量。利用好这些力量可以给你带来真正的机会。充分发挥优势就是机构存在的唯一目的。发挥优势自然不能帮助我们克服每个人都存在的缺点和短处，但它可以使这些缺点和短处显得无关紧要。发挥优势的主要目的就是要充分调动每个人的力量，共同来完成任务。那么如何用人所长呢？这里有四个基本原则：一是合理设臵职位；二是职位的要求要严格，涵盖要广；三是在用人时，绝不能只看到职位的要求，应该首先考虑被用之人究竟有哪些长处；四是用人之长，必须容人之短。

第四、有效的管理者要集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。管理者专心一志，第一项原则是摆脱已经不再有价值的过去。人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的失败和成功，却能留下无尽的影响，远远超出其有效期。所以有效管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，要经常问：“如果我们还没有进行这项工作，现在我该不该开始这项工作？”如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者

将它搁臵起来。至少他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去。而对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们会立即抽调出来，转而投入未来的新机会。推陈才能出新，这是放之四海皆准的原则。其次是先后次序的考虑。以下是几条可帮助确定先后次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：

1）重将来而不重过去；

2）重视机会，不能只看到困难； 3）选择自己的方向，而不能盲从；

4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。试看许多研究方面卓有成效的科学家，与其说他们的研究能力决定了研究成果，倒不如说他们寻求机会的勇气决定了研究成果。同样道理，在企业经营方面，成功的事业，不是迁就现有产品开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。当然，如果说创业有风险、有艰辛、又有不确定性，那么不管创新是大是小，同样是有风险、艰辛和不确定性。化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。解决旧问题不过是恢复昨天的平衡而已。有足够的勇气，才能决定真正该做和先做的工作，只有这样才能成为时间和任务的主宰，而不会成为他们的奴隶。

第五、有效的管理者必须善于做有效的决策。决策是一种判断，是若干方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。他们知道有效的决策事关处事的条例和秩序问题，也就是如

何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在不同意见讨论的基础上做出判断，它决不会是一致意见的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。德鲁克通过研究发现做重大决策的人，往往具有相同的特性：他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性认识。他们先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决定的原则。换句话来说，他们的决策，并不是为了适应当时的临时需要，而是战略性考虑。他们的决策具有以下五点特征

1）要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件。

3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受。

4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5）在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。当一切条件具备时，现在就只等着决策了，该采取什么行动，也是应该清清楚楚，明摆着的时候，不幸的是，许多人到这一步反而犹豫起来，这才恍然大悟，原来决策那么不受欢迎，那么难受，— 9 —

那么不容易。到了这一步，不但需要判断，更需要勇气。到了这一步，有效管理者绝不会说：“让我们再研究研究。”否则，只证明该管理者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败一千次，有胆识的人则只失败一次。不要让自己优柔寡断再去浪费别人的时间。

综上所述，作为管理者，最重要的要培养一种好的心理素质。首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，又一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处；坚持才是卓越之道。

第二篇：读卓有成效的管理者有感

读《卓有成效的管理者》有感

杨晫

内容简介

卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。

作者简介

彼得·德鲁克：1909年生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”.在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德鲁克管理研究生院。

他著述颇丰，包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、责任、实务》、《旁观者》等几十部著作，已传播到全世界130多个国家。其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。

2002年6月，美国总统布什宣布彼得·德鲁克成为当年“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

读《卓有成效的管理者》有感

作者：杨晫

（南开区图书馆“阅读推广大使”）

德鲁克先生是我十分尊敬的管理学大师之一，《卓有成效的管理者》则是先生众多著作中的经典。其独到之处在于对“管理者”的含义进行了重新定义，同时提出“卓有成效”是可以学习的，又进一步从如何利用有限的时间、注重对外界的贡献、善于发挥他人的长处、重要的事情优先处理、怎样做出有效的决策五个方面告诉我们如何成为一名卓有成效的管理者。

本书不是一部管理理论字典，而是德鲁克先生以其扎实的学识、丰富的企业咨询经验以及敏锐的洞察力，从实际出发，站在“旁观者”的角度，从人性、组织、社会的高度对“管理者应该做什么”和“怎样做才能够卓有成效”这两方面，提出了思考方向和可行性措施，向我们展现了一幅全新的管理学画卷，文中所述一针见血，直击管理工作的弱点以及盲区。

书中，先生特别提出了作为一名管理者，脑海中要时常有“我能贡献什么”的概念。在日常工作中，大多数管理者只是关注所服务的组织或者上司该为他们做些什么，或是抱怨自己没有职权，所以做事情才会没有效果，却很少有人会考虑自己究竟能够为外界贡献什么。而先生告诉我们只有不断问自己我能为外界（社会、组织、上司、同事以及下属等）做出什么有效的贡献，才能够挖掘出工作中尚未发挥的潜力，才能够做出卓有成效的决策。在这种贡献思维的驱动下，管理者才能够在根本的意义上去思考什么才是对组织真正有意义的事情，才能够让组织更加长久的发展。这不仅是管理理念的变革，更是在管理哲学层次上的升华。

第三篇：读卓有成效的管理者有感

学如何成为卓有成效的管理者有感近日通过学习黄总讲述与分析《卓有成效的管理者》一书结合我的本职工作有如下感受。这本书阐述了成为一位卓有成效的管理者的五项要素，包括有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。这五点言简意赅，通俗易懂，细细想来，确实切中要害。

《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡的人，能做出不平凡的事业，必须要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高层管理者才是管理者，所有负责行动和决策而有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。

怎样才能成为卓有成效的管理者呢？通过学习《卓有成效的管理者》，我认为关键有以下几点：

首先要把工作当成一种乐趣，清楚自己对工作的贡献。“学之不如好之，好之不如乐之”，只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考，努力完成。认清自己对工作的贡献，才能激发我们工作的效能，提高工作效率。要常自问，我在这份工作中能做出什么贡献，才能不负于医院给予我的这份薪水。把工作当成乐趣，主动完成任务，在工作中做出对医院发展、建设有益的贡献。

其次要善于利用有限的时间，集中精力于重点领域。如何管理时间是管理者必须要解决的问题，一个人的精力是有限的，因此合理的配置自己的时间是很重要的，往往就决定了个人的成就。管理者不能面面俱到，亲力亲为科室里所有的事情，如果把大量的时间和精力放在处理许多的琐事之上，那样既累了自己，又提高不了工作效益，最终也一事无成。管理者必须懂得轻重缓急，坚守有限次序，把握“要事优先”的原则。充分利用有限的时间，一次只解决一件事情，面向未来，抓大放小，集中有限的精力于重点领域和工作上，才能提高自身的工作效率，也才能带动整个科室工作效率的提升。

再次要知人善用，善于利用各人的长处。除了要充分发挥自己的长处外，还要懂得上司、同事、下属的长处。把合适的人放在合适的岗位之上，懂得放权，让他们各司其职，充分利用他们的长处做好各项工作，不苛刻他们是完人，重视他们的专长和优势，才能最大化的做好工作，提高效能。

管理是实践，管理不在于“知”，而在于“行”，管理者只有通过不断的学习、丰富的实践，才能使得自己的能力得到提升，管理经验得到完善。

管理者必须做出决策，并且是有效的决策。决策是一种判断，是若干项方案中的选择。管理者的职责就是要把该做的事情做好，就是要进行有效地决策。决策是“不同意见的讨论”的基础上的判断，不是“一致意见”的产物。他们需要正确的思考和研究，一个人是否可以做出正确的决策是长期经验的积累。在做出决策时，要确实了解问题的性质，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再做出决策；决策的同时兼顾执行措施，让决策变成可以贯彻的行动；在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。管理者还需要承担做出决策的责任，不能推脱，为自己所做决定引起的错误与缺点所造成的损失承担责任，如果企图回避这项责任，那么他将会失去下属的信任。

通过学习《卓有成效的管理者》使我懂得要成为一个有效的管理者，必须要有良好的习惯，热爱自己的本职工作；善于利用时间，集中精力于重要领域；知人善用，懂得放权；善于做出有效的决策。要实现这些，只有通过不断的学习与实践，身体力行，才能有新的收获，成为卓有成效的人。

第四篇：读《卓有成效的管理者》有感

读《卓有成效的管理者》有感

读了《卓有成效的管理者》全书，感受最深的是书中提到“有效地决策”及“用人所长”的观点，本文拟就此谈谈读后的粗浅体会和感想。

结合书中的理念，综合个人实际，发现“有效地决策”极为值得细细品味。我认为有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。一项决策如果不能演化为工作，不能演化为实质性的绩效，只能算作是一种愿望。决策的推行必须接近工作层面，必须便于操作。有效的决策人，首先需要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？如若是否属特殊事件，是否需要以特殊方法解决？倘若是经常性的老毛病，则应依原则来根治；而偶然发生的例外，则按情况做个别的处置。其次要确定解决问题所需的规范，再仔细思考是否能满足问题规范的正确途径，然后考虑必要的适应及让步事项，以期该决策能否被接受。最后，注意在执行的过程中，搜集反馈资料，以印证决策的适用性及有效性。

有效地决策也是困难的，因为认知的局限性、魄力的有效性及个人的狭隘性。修炼有效的决策能力，必须掌握足够的规则、文化及手下的所有信息。个人决策必须顾及周围的影响，团队决策必须考虑到一个团队的核心思想。只有做到了这些，才能做到管理的“有效决策”，才算较合格的管理者。

德鲁克认为：世界上实在没有真正全能的人，每个人都是在某一方面能干而已。“有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来主持工作而不是用人来投主管所好。有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。如果因为某一职位而物色一位各方面都过得去的人选，往往是一位“最不至于出差错”的人选——也就是“仅合乎最低要求”的人选，其结果，自然难免都是平平庸庸的人选了。

再说说用人所长。没有什么东西能比注重人们的弱点而不是人们的优点、依靠无能而不是依靠能力，更能摧毁一个组织的精神了。因此，管理者关注的重点必须放在人的优点上。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。管理者的任务之一是要充分运用每一个人的长处，共同地、有效地完成既定的管理目标。从而使得个人目标与组织需要相融合，使得个人能力与组织成果相融合，使得个人成就与组织机会相融合。一位管理者如果不能发掘下属的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他和下属只能受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响。管理者对下属的工作负有责任，并在相当大的程度上掌握着下属前途发展的权力。用人所长，不仅是管理有效性的要素，也是管理者对下属的道义责任，更是管理者对其职权和地位的责任。想让成员在组织中表现卓越，就必须发挥他们的优势，而不是强调他们的弱点。

综上所说，是本书所强调的一些概述，当然还有时间上的管理。同时，可以看到，不管是“有效地决策”及“用人所长”，必须考虑到的是一个团队的凝聚力，只有一个有效的、团结的核心力量，才能有效的发挥出一个人所发挥不出的力量。个人能力再突出，从而导致整个团队的不和谐，无疑是一个失败。做为一个职能管理者，怎样才能让这个团队有一个共同的目标，共同的理想，是首要考虑的，这样才能更融洽、更和谐的创造出一个优秀的团队。从而才能体现一个领导者自身的价值，体现自身领导的团队的价值。

第五篇：读《卓有成效的管理者》有感

读《卓有成效的管理者》有感

------李金乔

在刘老师的推荐下，我阅读完德鲁克的“卓有成效的管理者”的第三四章，便窥探出管理学之精髓。

在大学里也学了很多管理的课程，如管理学、物流企业运行管理、生产物流管理、销售物流管理、物流信息系统管理等等，对“管理”这个词有了初步的认识，读了《卓有成效的管理者》三四章之后，我对管理者又有了进一步的理解与感悟。

严格要求自己，对自己的言行负责。

2、要有一定的沟通能力，学会沟通，用沟通及时解决出现的问题。

3、这一点很重要，认真对待每一位职工，“管理”要不就是管理商品，要不就是管理人员。商品是死东西，你让它怎样放它就怎样放，不会不服气；职工就不是了，他们每人一个思想，你不能偏向某一个，更不能针对某一个，只有公正/公平的对待每人，只有样他们才服气。

4、还有要虚心学习，永远保持虚心的心态。

5、现在说的这么多都是纸上谈兵，更重要的是实践。