从丰田召回门看企业联盟

第一篇：从丰田召回门看企业联盟

从丰田“召回门”看企业联盟

【论文摘要】

企业联盟乃当今社会企业决胜之关键。联盟的好坏得失直接关系到企业的命运。企业联盟使得风险得到共同的承担，并能使到合作双方的优势得到充分发挥，从而达到“强强联合”的作用，但又不必忍受企业兼并中所带来的不利因素。本文通过对此次丰田“召回门”事件的分析，探讨当今企业如何才能做好企业联盟这一问题。【关键词】：企业联盟 丰田 “召回门”

【Abstract】

Social Enterprise Alliance is now the key to determining success.The quality of League of gains and losses directly related to the company's fate.Business Alliance makes the risks are common commitment to cooperation and make full play the advantages of both sides to achieve the “powerful combination” role, but do not have to endure in the Merger by the negative factors.Based on the current Toyota “recall” incident analysis to explore how today's companies do business alliance on this issue.【Key words】: Enterprise Alliance Toyota, “recalled the door”

目 录

引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、丰田的成与败„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（一）丰田汽车公司„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（二）著名的丰田生产模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（三）零库存与“召回门”„„„„„„„„„„„„„„„„„2

二、丰田成败原因分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„３

（一）供应链模式的缺陷„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（二）过度的发展与膨胀„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（三）利益的诱惑„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（四）汽车产业面临着电子化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（五）对物流的弱控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

三、如何做好企业联盟„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（一）自身因素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（二）企业联盟方式的选择„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

（三）联盟成员间的沟通„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

引 言

美国营销渠道专家刘易斯·斯特恩在《营销渠道》一书中这样定义“无缝营销渠道”，所谓无缝营销渠道是指，为了提高整条营销渠道的服务质量以及效率，为消费者创造更具价值的服务。作为企业联盟战略的重点，无缝营销渠道有着举足轻重的地位，零库存更是这种营销渠道的典型。而作为零库存这种营销方式始祖的丰田又是如何于今天这个信息万变的社会，将这样方式运用得淋漓尽致的呢？或者说丰田如何将准时制（JIT）或是说协调式生产方式的优势发挥到了极致呢？召回门事件究竟反映了什么问题，又给我们带来了什么反思，带着这些问题开始了本次探讨。

一 丰田的成与败

（一）丰田汽车公司

丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。下面请看其公司发展历程：

丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和40年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。

70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。

（二）著名的丰田生产模式

说到丰田的生产模式，不得不要提的是福特的流水线生产模式。丰田模式的产生始于学习福特的生产模式，但后来其创始人丰田敏锐地认识到了福特方式的僵化生硬，从一个澳大利亚心理学家的研究中受到启发，明白“当工人在工作中感受到尊重，他们会加倍努力”。因而丰田打破了福特体制下的僵化关系，鼓励工人、技术人员、和管理者进行全面的交流，形成圆桌会议式的交流方式，发现问题立即解决，不把问题往下游推。这样对提高产品质量大有裨益。另一个重大创新在于提出成本管理的全新概念。丰田的原则包括，过量生产，过量原材料存储，等待时间过长等都是必须被解决的问题。而正是这些理念，彻底打破了福特主义大而全的生产组织理念。于是就有了著名的丰田生产模式：精益生产理论。

精益生产理论认为，最大利润来自于为特定消费者的特定需求提供产品或劳务。企业采用各种信息技术和组织创新来详细地追踪消费者的行为并予以及时反应，从而达到以更短的生产周期、更低的存货水平向消费者提供多品种的产品。当消费者的需求信息到达后，一系列的过程开始了：消费者需要产品的信息传递到最终生产线，最终生产线需要的不同零部件信息传递到那些生产半成品的地方，一直传递给原材料和其他投入的供应商。生产和销售的每一步都在必要的基础上完成任务，即在整个过程中由下一阶段使用结果决定的“及时生产”。“及时生产”意味着生产者、供应商和销售商之间的关系已经形成了信息和技术共享的网络，有助于形成紧密协作设计的新惯例。

精益生产的主要目标是减少所有不能增加产品最终价值的间接劳动形式，包括监督活动、质量控制、维护工作和清理工作等等。通过各种工作轮训将车间工人培养成能自我管理的多技能的劳动者，来减少这些岗位。多技能的工人将对质量的关注、机器的维护和清理工作在劳动过程中结合在一起，对如何处理在生产中出现的问题处于一个特殊的地位，即具有持续改进的能力。通过将研发、生产和销售等部门的代表组成工作团队，在这三个部门之间建立起紧密的联系，提高了工艺创新和产品创新的速度和应用性。企业将注意力主要集中在和其核心竞争力相适应的生产区域，那些分散企业对核心能力的劳动过程和为生产最终产品所需的一系列越来越多的投入，通过各种转包合同安排、合资企业外包给其他企业。

（三）零库存与“召回门”

“零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。

零库存(zero inventory)可追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实行准时制生产，在管理手段上采用了看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产,以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大的降低了生产过程中库存和资金的积压，而且在实现准时制的这个过程中，也相应的提高了相当于生产活动的管理效率。零库存是丰田在精益生产理论的实践中自主创新的生产模式。是企业联盟实现无缝营销渠道的典型。如果企业能够在不同环节实现零库存的话，例如库存占有资金的减少;优化应收和应付账款;加快资金周转;库存管理成本的降低;以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险等等。但是随着经济的发展，这种零库存的模式，零部件分散到世界各个地方生产虽然利益得到保障，但是配件的质量却无法得到保障。这种模式曾经让丰田成为全球最赚钱的汽车企业，但是也为日后的不断召回埋下了伏笔。

随着丰田的不断扩张，这个曾经占美国市场不到0.3%份额的企业从2008年起跃居汽车业龙头之位。但从2010年1月起由于美国汽车零部件生产商CTS公司生产的加速器脚踏板出现问题，日本丰田汽车公司陷入全球范围的大规模召回，已经涉及美国、中国、欧洲等国家和地区的市场。据媒体报道，丰田这次召回汽车总数量870万辆或将超过其去年的全球总销量。美国汽车业分析人士指出，召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利，还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。为挽回从美国召回230万辆汽车的市场损失，丰田已对在美销售的无问题车辆实行销售优惠。此外，分析人士认为，丰田恢复其名誉的努力在短期内难以见效，丰田的日本同行和美国竞争对手会借机扩大他们在美国汽车市场的份额。这样不禁令人生疑，零库存这种营销方式或者说无缝营销渠道还适用与汽车行业吗？召回门带出了汽车行业的一系列反思。

二、丰田成败原因分析

（一）供应链模式的缺陷

丰田目前采用的是产品架构和集成的供应链形式，具体而言就是丰田只负责对汽车整体性能进行设计、优化管理以及对各大汽车子系统的功能协同，而丰田的零部件则基本上依靠其供应链上的合作伙伴来制造。这种配套体系中的最重要最核心的就是“零部件通用化”，在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，规模效应，使得丰田可以有效控制成本和质量，但是，一旦某一零部件出错，那么，所有相关使用这一零件的产品，就会受到影响，出现“多米诺”骨牌效应，一字之错，满盘皆输。

另一方面，这种零部件通用化从间接上把赌注都压在一个宝上，使用同一个零部件供应商生产同一个型号同一种规格的零部件，无意把生产的风险扩大，虽然成本上可以节省不少，但是一旦其中一个环节出现问题，企业就面临着巨大的危机。如：几年前，日本衣家轮胎供应商发生大火，导致丰田停产两周。这种风险显而易见，但是丰田由事发到现时的改革效果微乎其微。这种风险其实可以减少甚至避免，只要丰田把同一个零部件同时分给几个供应商，那么出现问题的几率就大大减少了，风险自然就比

前者少。虽然成本可能会上涨，但是只要做好管理工作，问题应该不大。

（二）过度的发展与膨胀

过度的国际化以及过快的扩张也是丰田此次事件的原因之一。“丰田的症结在于过度的国际化，以及内部质量控制体系出现问题。”日本富士通综合研究所首席研究员柯隆称。过度国际化的表现在于，由于产能的急剧扩张、在海外建厂生产的需求膨胀，在全球而非日本本土选择零部件供应商成为必然。如果丰田的质量控制体系足够强大，通过寻求海外零部件厂商进行合作来达到对于降低成本和提高销量的目的，并不困难。反之，后果不堪设想。这可能是全球化和国际化无法回避的尴尬。

丰田的过快发展使其不能在日本本土选择零部件供应，而这就导致了企业联盟间的控制和沟通问题的发生。不能有效地将其企业文化中的精髓灌输到合作伙伴当中，产品的质量得不到有效的控制，“召回门”的发生可以说只是迟和早的事情。

（三）利益的诱惑

利字头上一把刀，出名抠门的丰田，之所以冒这么大的险选择统一的零部件生产这个通用平台，归根究底都是一个利字。对其供应链的严格控制，为的只有一个就是事先成本最小化，利益最大化。

“供应商必须满足丰田的要求，否则他们就会消失在丰田的供应商体系中。”这几乎成了丰田成本控制的一条铁的纪律。这样只会促使供应商为了不被淘汰而降低产品的造价，而降低造价必然会导致产品的质量下降，最终受害的还是消费者和丰田自身。

当然，并不能否然近几年来，外部坏境对其影响，汽油价格和原材料价格上涨等诸多压力导致丰田只能死扣着供应链不放，最终也成为引发“召回门”的重要原因之一。

（四）汽车产业面临着电子化

在机械产品的生产上，丰田汽车把协调式生产方式的优势发挥到了极限，谁还能对丰田汽车致力于完善协调式生产方式进行质疑呢？但问题是汽车的电子化正在飞速的发展，也许用不了几年，汽车也将会和电视机、电脑一样成为电子产品。而在电子产品的生产上，需要的是与协调式生产方式完全不同的模块化生产方式。协调式生产方式不仅可能会无用武之地，而且还有可能成为企业发展的绊脚石。这次的“召回门”正正体现了汽车不断向电子化发展与协调发展之间的矛盾，供应产业链的断裂，使问题逐渐浮现出来，看来丰田体制跟管理手段的改革是势在必行的。

（五）对物流的弱控制

丰田一直致力于成本控制上，对成本的控制可谓是“拧干毛巾上的最后一滴水。”（丰田前任社长渡边捷昭对供应成本压榨所遵循的原则。）而与之相对的是，丰田对物流上的弱控制。这次的“召回门”事件使得丰田以后对原材料供应商控制更加严格，而对丰田的物流供应商却并没有带来直接的影响。丰田对物流的控制要远远小于零部件供应商。他们本想把自身的企业文化100%灌输到中国的物流上的。但是，试验了好几年，不仅

连后来退步要求的80%都达不到，甚至连60%也没有。于是，丰田放弃了，有消息指该公司正与日本的几家物流供应商洽谈当中，一方面是为了把更多的利益留在丰田，另一方面则是更好地维护丰田汽车的品质。

三、如何做好企业联盟

纵观现时的生产方式以及信息的高速发展，提高企业的核心竞争力是非常必要的。而提高企业的核心竞争力的途径主要有两方面：一时内部途径，即自我发展，内部积累；二是外部途径，包括并购拥有自己所需专长的企业、发展核心竞争力和与拥有互补优势的企业简历战略联盟。靠内部积累发展是一条成本高、周期长的道路，而后者则借助于数字技术和信息技术的发展，使一切变得可能。借助联盟内部的优势，来开发新技术、新工艺、新设计和新产品，将有利于企业保持长期的竞争优势。丰田正是采取了这一种联盟的方式，将其成本降至最低。利用其零部件供应商供应多达100多件的零部件，而自身则可以专注于新产品和新技术的开发上。但是“召回门”事件，充分暴露了其联盟中控制力和沟通的不足，组织内部的文化也没有得到很好的传承，导致事件一再的恶化下去，一发不可收拾。

那么应如何做好企业联盟呢？在强强联合的过程应该注意那些方面呢？

（一）自身因素

“己所不欲，勿施于人。”“其身不正，如何正人？”虽然这两句古训有着不同的思想内核，但是在这里都表达了同一个意思：凡事从自身做起，从内部做起。这主要包括三个方面：一是企业文化的核心作用。二是加强控制的作用。三是管理好自己的品牌。

保持着组织内部的企业文化是必不可少的。因为每个公司都有着各自发展的历程，同时面对着不同的坏境，静儿形成了公司独特的技巧与资源。企业的战略联盟正是可以把企业独特性转化为独特有效性的方法。通过合作关系中知识的共享、创新，业务流程的优化，形成自己差异化的竞争能力。保持并促进企业竞争力的企业文化是核心文化。与企业关键竞争优势相匹配，通常会被灌输于所有业务领域。从上述分析可以得知，丰田的企业文化在灌输进物流和零部件供应商的时候，出现了偏差，丰田自身也表现出妥协的态度，最终导致零部件的生产出现纰漏，使公司面临着前所未有的经济与信用危机当中。

控制是管理者管理的有效手段之一。这里所说的加强控制的作用，并不是指单纯的把控制只放在成本上。象丰田这样的只扣死成本控制的手段，结果只有一个，在忽略原材料价格上涨等外部条件的影响下，一味的追求低成本高收益，只会导致零部件供应商在生产的过程中偷工减料，从而达到既定的目标成本要求。最终必然导致产品质量不过关，只会象丰田那样自吃恶果。这里强调的控制是指，企业内部的控制，管制者管理职能的运用，对生产进行预算和生产控制，对产品进行质量监督和管理。只要做到以上几个方面，成本是可以得到一定的控制的，一样能够达到低成本高收益的预期目标。

品牌是企业形象的标志，管理好品牌对于企业有至关重要的作用。管

理品牌的过程是把品牌当成“产品”惊醒和管理的过程，这个过程当然是坦诚的“交心”。但回顾丰田的“召回门”事件，事件曝光后，丰田的反应迟缓、躲躲闪闪、之中让工总感受到缺乏诚意，现代信息技术的发达使消费者的消息获取能力大大加强了，形式上简单的“道歉”已经无济于事，其品牌信誉因为此次事件大打折扣，面临的危机不可忽视。

（二）企业联盟方式的选择

企业在选择联盟伙伴时，应该清楚地知道自己究竟需要获得哪些方面的能力，评估合作伙伴是否具有这样的能力以及其是否愿意进行相关的能力共享。

企业间的联盟分为多种不同的形式，从形式上分，有试题的联盟：可以在生产协作和专业化分工方面结成松散性结合。丰田正是这种模式的佼佼者，使用这种模式可以令到生产更加专业化规模化，从而达到降低成本的目的。但是采用这种模式，前提是控制以及沟通等方面能够做到无分彼此，才能尽量的避免出现纰漏。也可以在资金和销售方面组成紧密型联合，也有虚拟性的联盟：也可以在信息共享、价格协议、地域分布、协调运作等方面结成联合体。

从企业性质分，可以是强弱相帮，取长补短，共谋发展，实现双赢。如：中国的一汽与美国通用联合制造别克君越就是近期一个比较成功的举措。

从地域方面分，可以是立足国内企业，有共同理想和传统，便于沟通和形成共识，站地利之先；或者与外商合作设立合资公司，引进技术、资金和管理经验(如：麦当劳，肯德基等企业。)；也可以走出去与国外的企业筹集超过企业资产原值的大量资金。

总之，企业在选择战略联盟的伙伴时，必先考虑清楚双方的条件以及合作的方式如何，否则只会导致事倍功半。

（三）联盟成员间的沟通

沟通是指信息从发送者到接受者传递与理解的过程。这个过程包括两个方面，一是信息发送者发送信息。二是信息接受者接受信息。这两方面形成的过程导致了信息在传递过程中必然产生误差，沟通就是尽可能把这种误差通过各种方式缩到最小。如何做好联盟成员间的沟通可以从以下几个方面着手：

（1）向联盟伙伴传达准确无误的信号。要清楚地传达，若对方采取投机行为，我方将以牙还牙的态度，不卑不亢。这可能是此次丰田“召回门”事件中，其最需要的精神。如果丰田能够做好沟通这个工作，把预算控制好，把生产的过程和产品的质量一直处于自己的监控之中，“召回门”还有可能发生吗？

（2）与联盟伙伴建立长期的信任合作关系。建立长期的信任合作关系式促使联盟成功的关键。互相信任，这点非常重要。可是，这点是建立在与对方完全沟通妥当，清楚明白我方有什么要求的前提下。而不是象丰田那样，一味死扣成本，结果被对方存在只要成本过关就好的侥幸心里，结果让公司蒙受重大损失。

（3）企业高层管理对联盟给予足够的关注。在长期的合作中，要保持合作的协调性以及可信性，企业高层在当中所扮演的角色不可忽视。没有企业高层的重视与积极参与，联盟要取得成功几乎是天荒夜谈。不但与合作伙伴的沟通要重视，企业自身内部高层与员工之间的沟通更不可轻视，因为高层与员工沟通得当，这将大大提高员工的士气，提高员工的工作效率。

总之，企业联盟的作用不可忽视，水能载舟也覆舟。在确立联盟关系后，企业应分清联盟的主导地位，主要企业要起到核心主导作用，统领着其他企业一起迈步向前。若企业间为横向平行关系，则更加需要沟通与协调，要确保信息的传递准确，及时，畅通，使得联盟规模得以发展壮大，带来更大的效益。

参考文献：

【1】《专家把脉企业联盟》经济导刊2001年第3期

【2】弯红地 《影响企业联盟的几个问题分析》民营科技 2003年第6期 【3】《21世界—企业联盟的时代》 环球博览 1999年7月

【4】王洋 张子刚 郭志东 吴其伦 《企业联盟高失败率的原因剖析与对策》科技进步与对策 2002年11月

【5】程彩虹 雷慰慈 《浅析中国房地产行业的企业联盟战略》 当代经济 2007年第4期下 【6】韩正宇 《浅谈企业文化在企业生存发展中的作用》中国商界（上半月）2010年02期 【7】张宇 《企业联盟实施的必然性分析》现代商贸工业 2010年第4期 【8】《丰田“召回门”的供应链反思》 中国物流与采购 2010年第6期 【9】赵文会 《浅析四工业内的企业联盟》辽宁学院学报 第4卷第5期

第二篇：丰田召回门

4.你认为，要消除本次“召回门”的不良影响，丰田应该怎么做？

第一，丰田首先要把这次“召回门”事件处理得当。一方面，丰田应该对受损客户进行合理处理，损失补偿，包括召回和因此而产生的费用，总之要保证绝大多数客户满意。要对客户表达歉意，勇于承认错误，所谓知错能改善莫大焉。对待客户的道歉、说明解释要诚恳，而不是像媒体所说的对客户进行区别对待和敷衍了事。丰田要做的是把一个负责的丰田展现在人们面前而不是相反。

第二，就丰田自身而言，要找出此次事件的根本原因，严格企业管理，把丰田的队伍进行整顿。

第三，丰田在此次事件发生后，可以在对生产环节进行整理后，给外界进行公共监督的条件，以此赢得群众的重新回归和信任。特别的对受损客户，可以要请一些代表到生产车间进行参观。自欺欺人，对媒体也要正面对应，不仅不要自欺欺人，还应该请媒体做对丰田自身反省的真实报道。

实践已经证明，只有真正过得硬的企业才能在市场中常立于不败之地。丰田要做的就是知错、改错、并认错！用自己的实际努力赢回民心。5

第三篇：丰田召回门

丰田召回门事件

案例概述：

2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。

此次召回的车辆包括了丰田在中国市场的所有主力车型。丰田宣称，大规模召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，广汽丰田和天津一汽丰田承诺将对召回范围内的车辆免费更换电动车窗主控开关缺陷的零部件，以消除安全隐患。

在中国，召回产品一般会得到各界包括消费者的赞赏，而且中国消费者为了能够被召回还曾经奋斗过多时，三菱就倒在“不召回”上。然而，出乎丰田意料的是，貌似负责任的召回行动反而迎来各种猜疑和抨击。部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。他们认为成本敏感的丰田不会为了这样一个很小很鸡肋的原因付出如此大的代价召回，应当是产品本身出了更大更严重的问题。简而言之，消费者的知情权被忽略了。

众多汽车产业专家则开始怀疑丰田的质量神话是否依旧坚挺。有关人士指出，丰田连续大规模召回与它的零件通用化战略、捆绑式管理模式有关。更有专家指出，丰田质量的下降，与其产量快速膨胀忽视科学管理有直接的关系。

事实上，丰田这几年连续召回已经大大触动全球消费者的神经，尤其当丰田汽车引以为傲的雷克萨斯也发生召回时，有关丰田汽车质量的神话广遭质疑。在一系列对外解释中，丰田汽车竭力否认质量问题与其成本之间的关系，其相关高管在一次道歉之后，不得不进行下一次道歉。2009年前10个月，丰田已在全球召回了9次，涉及车辆达到625万余辆。

自2004年7月至2009年8月，丰田在中国共有24次召回，涉及车辆近120万辆。而同期丰田在中国市场售出的汽车也不过是130多万辆，也就是说，丰田在中国平均每卖出10辆汽车，就有9辆存在隐患需要召回。如此频繁地大批量召回，让丰田质量大打折扣。在一项“你是否还会购买丰田汽车”的网上调查中，共有1万多名网友参与，其中有73％的网友表示不会购买。

丰田自己也承认质量有问题。丰田社长丰田章男近日提出“质量比数量更重要”，丰田宣布放弃夺取全球15％市场份额的目标，从而退出全球销量第一的争夺战。

（摘自百度百科）

案例启示：

启示之一

掌握好产业扶持和市场开放“度”

从丰田召回事件中我们看到，丰田章男作为日本最大汽车公司的董事长，在美国国会听证会上的第一个动作是宣誓表示绝对不会说谎，假如说谎将不惜接受美国法律的[3]惩罚。是什么力量迫使他如此“屈尊”？

是美国的进口能力，是由于美国拥有全世界最大的单一国家市场。

从美国福特汽车公司发布的数据看，该公司无疑成为丰田召回事件最直接的受益者。今年1月份，福特轻型汽车在美国市场销量同比攀升24%，2月份增长43%，3月份上升39.8%，位居各大汽车制造商之首，远超市场平均增幅。而这一业绩的背后，与美国政府的态度密切相关。

启示之二

完善召回制度，提高车企召回主动性

丰田公司这次大规模的召回，损失是个天文数字，但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。一系列的召回措施，也招回了美国消费者对丰田车辆的信心和对丰田品牌的信任。据丰田美国公司最新公布的数据，该公司3月份在美国市场共实现销售18.69万辆，同比增长35.3%。

启示之三

把握好产业扩张的心态和时机

丰田作为全球最先进的汽车公司都会出“召回门”这样的质量疏忽，其教训不可谓不惨痛。其实，丰田在刚进入美国时就遇到过挫折，主要是因为对美国的市场需求不熟悉，车对美国的道路不适应，后来通过详细调研，有针对性地改进了产品才获得成功。我们的汽车产业正处于迅速扩张期，丰田的教训对我们弥足珍贵。我国的车企在扩张的同时一定要注意心态，把握好时机，衡量自身的能力。目前，有些国内车企急于走出国门，盲目扩张，产品在国内市场还没有获得认可，就寻求海外的突破。其结果，很可能是毁了自己也毁了整个中国汽车业的信誉。

启示之四

提高国产车电子化安全程度

这次丰田“召回门”事件主要是由于踏板问题引起的。针对这个问题，丰田宣布“2010年底前刹车优先系统（BOS）将成为所有国产丰田车的标准配置。”据专家介绍，车辆安装BOS系统后，安全性将大幅提高。丰田这一举动得到了同行的响应，美国通用随后表示，也要在所有新车上安装BOS系统，但目前还未见国内汽车企业有任何动作，不能不说是一大遗憾。

日本的企业文化理念曾经带动了日本企业的飞速发展，也带动了战后日本经济的腾飞。这种企业文化总结起来就是日本企业的经营理念的贯彻和以人为本的经营哲学。但是日本的企业文化多注重内在管理而忽视了外在关系的处理。在互联网技术不断成熟，政治经济全球化的今天，企业尤其是跨国企业，面对的是来自各个领域各个国家的公众。如何处理好和这些公众之间的关系，做到和他们真诚沟通并取得他们的信任已经成为企业必须思考的一个问题。为此，将企业的公共关系上升到战略管理的层面上是一种迫切需要和发展趋势。只有将公共关系上升到战略层面上才能够做到有计划，有步骤的进行企业的战略传播，在此基础建立的企业机制才能够更好的进行企业和外界公众之间的良好沟通，达到双向的均衡。这样的机制才能更好地监测环境，及时获得对企业发展重要的信息，做好危机管理和危机公关。丰田事件中折射出的日本企业公共关系的缺失对日本企业乃至其他企业的跨国经营都是前车之鉴，值得反思。

日本丰田汽车公司最近的召回事件持续在世界引起波澜。透视丰田“召回门”事件，现实而深刻的启示跃入人们视野。“召回门”事件告诉人们，“最大”与“最好”永远不应成为悖论。丰田曾取代通用成为全球最大的汽车制造商，也曾是全球消费者中口碑最好的公司之一。但是，日本内外的专家指出，过度扩张、过分注重降低成本，导致丰田汽车大规模质量问题的“软肋”。企业具有扩张做大的雄心本无可厚非，其深层也并非看中“大”的名号，而是希望通过提升产量而增加盈利。但是，如果这种扩张以质量打折为代价，则只能事与愿违，舍本逐末，最终“打折”的是品牌和实际盈利。同时我们也应该看到，丰田“召回门”事件，也是企业遭遇金融危机冲击的又一新例证。它也告诉人们，“风暴”袭来，企业要具有保持竞争能力之道。

第四篇：丰田召回门wojiam

“丰田召回门”之我见

摘要：2010年开始，丰田公司由于生产的丰田汽车多款车型，相继因为刹车，踏板，漏油等的原因导致的刹车门，漏油门，踏板门等安全隐患因素，不得不召回在美国市场，中国市场，以及欧洲市场已售出车辆。当年导致丰田公司亏损巨额利润。本文就丰田公司的这一由质量问题导致的召回事件作以讨论。

关键词：漏油门

踏板们

召回门

质量管理

一、事件起因

2010年1月起，由于油门踏板和脚垫的原因，丰田在美国召回109万辆汽车，在中国将召回大约7.5万辆RAV4，在欧洲约200万辆汽车也在召回的考虑过程中。两周内，丰田召回已超346万辆。

1月21日，丰田汽车美国公司宣布召回230万辆汽车，一周之后，丰田宣布继续追加召回110万辆汽车。召回原因是这些汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患。召回的车辆包括RAV4、Matrix、Avalon等8款车型。

1月28日，一汽丰田宣布召回在中国生产的75552辆RAV4，召回原因仍然是油门问题。

1月29日，丰田汽车宣布召回欧洲约180万辆油门隐患的车辆，并称召回范围可能继续扩大，蔓延至中南美洲和中东等地区。

2月5日，丰田公司决定在日美两大市场召回刹车系统出现问题的混合动力汽车普锐斯，预计总量为27万辆。这是丰田公司继2009年底的“脚垫门”和2010年1月的“踏板门”后，再次卷入全球范围的大规模召回。

4个月内，丰田汽车全球召回总量接近1000万辆，除了支付召回费用、停止生产带来的损失外，丰田汽车还面临着前所未有的信任危机。

后来，这一事件在国际市场上引起了广泛的关注，就是著名的丰田汽车召回门事件。

二、原因分析

（一）研发粗略。能够出现这种低级的，由于零部件出现偏差的问题，说明其研发部门的质量管理工作并没有做好。他们对于零部件的研究并没有做好精确细致的工作。同时，由于安装组合的时候，对于这些问题没有做到根本性的重视和检验，因而才会出现这种错误。

（二）试验检测标准失误。试验是验证产品质量的最直接的方法。零件出现这样的失效状况，竟然没有在开发试验中被发现，不得不说丰田针对该零件的试验标准需要重新修订了。对汽车零件而言，主要需要经历三大项的试验：性能试验、零部件疲劳耐久性试验、整车疲劳耐久性试验。针对不同零件的设计性能及寿命，需要制定出相应的试验标准。而这些试验标准必须能够涵盖用户使用时可能出现的所有工况。往往需要试验设计人员根据大量的实测数据和经验定义相关的试验条件。尤其是安全性试验，更是重中之重，参数设置上更要添加一定的安全系数。

（三）管理组织不当。组织管理人员并没有对相应的研发人员和组装试验人员做出有效合理的培训，以至于，在出现这些小问题时，并没有真正发现及时规避掉这些错误和风险。同时，也是质量管理的某一环节出现了严重的疏忽和漏洞。

(四)、售后服务不彻底。输油管故障具体涉及车型包括2007年至2010年款 “凯美瑞”、2005年至2009年款 “亚洲龙”、2006年至2009年款RAV4以及“雷克萨斯”2007年至2008年款ES350和2007年至2009年款RX350。

丰田公司发言人布莱恩·莱昂斯证实，公司依据一项“有限服务活动”给美国一些经销商发去文件。但他强调，输油软管缺陷并非安全问题，公司不会召回涉及车辆。早在意识到这一问题的存在时，丰田公司却没有及时纠正自己的错误，而是一味的坚持自己的有限服务活动，进而导致后面出现问题越来越多，一发不可收拾。

三、启示收获。

（一）质量是企业信誉的保证。不论拥有多大的市场，或者多大的潜在动力，一个企业想要发展，必须的注重质量问题，保证质量，其次才能追求平稳的基础上发展和开拓。

（二）细节很重要。尽管丰田汽车召回问题，只是因为一些零部件和细小的问题造成的，但是，往往就是这些细节，导致很多安全问题的发生。

（三）企业的价值观决定了企业的生命长远。丰田公司如果一开始就本着高质量，严标准的生产制造，那么这些问题就不会出现，同样，也不会存在召回门事件发生的机会，质量问题就会迎刃而解。就不会导致巨额损失。

（四）质量管理很重要。丰田公司想要挽回声誉，必须的加强其质量监管机制，加强人员的培训，同时要制定严格化标准化的检查试验标准，切不可急功近利。应该极力完善公司内质量监管机构，加强对安全隐患和此类时间的防范。

质量管理问题，是一个企业生存发展的最重要的问题，一定要引起高度重视，不断完善相关质量管理的机制和检验机构，增强企业本身生命力的发展。

第五篇：丰田召回门

丰田生产模式

1、如此规模浩大的召回，让昔日光环加身的丰田汽车的面目开始狰狞起来。有人说这是全球汽车业的“老大魔咒”，而通用显然是最好的样板。而在刚刚坐上全球车企老大的宝座不久，丰田的厄运也尾随而来。冥冥之中，历史轮回。不同之处在于，通用的衰败来自于内外部各种力量的抗衡拉扯，而丰田的震荡更多来自于其全球化扩张的野心。

“丰田的症结在于过度的国际化，以及内部质量控制体系出现问题。”日本富士通综合研究所首席研究员柯隆称。

过度国际化的表现在于，由于产能的急剧扩张、在海外建厂生产的需求膨胀，在全球而非日本本土选择零部件供应商成为必然。如果丰田的质量控制体系足够强大，通过寻求海外零部件厂商进行合作来达到对于降低成本和提高销量的目的，并不困难。反之，后果不堪设想。这可能是全球化和国际化无法回避的尴尬。[5]

2、以前，当日本制造业因汇率而陷入困境时，日本政府为了维持日本企业的国际竞争力，往往会采取干预外汇市场的措施。但是，在最近全球性经济衰退的环境下，日本政府不敢贸然干预外汇市场，就使得日元升值所带来的所有压力，基本上只能由企业自身去化解。

从1985年广场协议促成日元大幅升值以来，日本企业也逐渐练就了一套对应能力。他们努力削减人工费用，或者把生产转移到人工成本更底的海外。这些努力，使日本制造业总成本中的人工费从1994年的73%降低到2007年的49%，从而使日本企业在日元升值的情况下依然保持了一定的盈利性。然而，这也带来了很大的副作用，比如为了减低人工成本，一直奉行本地生产的丰田汽车把很多零配件分散到世界很多地方生产，这次出问题的油门踏板就是在印度生产的。这使以协调式生产闻名的丰田生产方式逐渐有了大量隐患。

丰田汽车在美国市场上获得的成功，形成了几乎不可动摇的神话。如果不出现重大问题，让丰田汽车放弃他们的生产方式，无疑是天方夜谭。到目前为止，汽车是一种运输用的机械产品，而不是电子产品。在机械产品的生产上，丰田汽车把协调式生产方式的优势发挥到了极限，谁还能对丰田汽车致力于完善协调式生产方式进行质疑呢？但问题是汽车的电子化正在飞速的发展，也许用不了几年，汽车也将会和电视机、电脑一样成为电子产品。而在电子产品的生产上，需要的是与协调式生产方式完全不同的模块化生产方式。协调式生产方式不仅可能会无用武之地，而且还有可能成为企业发展的绊脚石。

看态度握好产业扶持和市场开放“度”

从丰田召回事件中我们看到，丰田章男作为日本最大汽车公司的董事长，在美国国会听证会上的第一个动作是宣誓表示绝对不会说谎，假如说谎将不惜接受美国法律的[5]惩罚。是什么力量迫使他如此“屈尊”？

是美国的进口能力，是由于美国拥有全世界最大的单一国家市场。

从美国福特汽车公司发布的数据看，该公司无疑成为丰田召回事件最直接的受益者。今年1月份，福特轻型汽车在美国市场销量同比攀升24%，2月份增长43%，3月份上升39.8%，位居各大汽车制造商之首，远超市场平均增幅。而这一业绩的背后，与美国政府的态度密切相关。启示之二

完善召回制度，提高车企召回主动性

丰田公司这次大规模的召回，损失是个天文数字，但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。一系列的召回措施，也招回了美国消费者对丰田车辆的信心和对丰田品牌的信任。据丰田美国公司最新公布的数据，该公司3月份在美国市场共实现销售18.69万辆，同比增长35.3%。启示之三

把握好产业扩张的心态和时机

丰田作为全球最先进的汽车公司都会出“召回门”这样的质量疏忽，其教训不可谓不惨痛。其实，丰田在刚进入美国时就遇到过挫折，主要是因为对美国的市场需求不熟悉，车对美国的道路不适应，后来通过详细调研，有针对性地改进了产品才获得成功。我们的汽车产业正处于迅速扩张期，丰田的教训对我们弥足珍贵。我国的车企在扩张的同时一定要注意心态，把握好时机，衡量自身的能力。目前，有些国内车企急于走出国门，盲目扩张，产品在国内市场还没有获得认可，就寻求海外的突破。其结果，很可能是毁了自己也毁了整个中国汽车业的信誉。启示之四

提高国产车电子化安全程度

这次丰田“召回门”事件主要是由于踏板问题引起的。针对这个问题，丰田宣布“2010年底前刹车优先系统（BOS）将成为所有国产丰田车的标准配置。”据专家介绍，车辆安装BOS系统后，安全性将大幅提高。丰田这一举动得到了同行的响应，美国通用随后表示，也要在所有新车上安装BOS系统，但目前还未见国内汽车企业有任何动作，不能不说是一大遗憾。

依据“风险核算”法，如果投放于市场的有缺陷产品可能产生的产品责任的总量远小于召回成本，车企就会坐视消费者有可能车毁人亡的悲剧发生，会以“大不了赔点钱”的想法蒙混过关。所以，产品侵权责任法不配套，行政处罚以及刑事责任跟不上，召回就不能成为自愿之举。日本的召回制度中引入了刑事责任，对拒不召回或隐匿召回的，除对法人处以上亿日元的罚金外，对个人课以刑期一年以下的监禁。

（1）拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点。

强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。

生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。

由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

（2）全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。

生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。

如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

（3）团队工作法（Team work）

每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。

团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）

团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。

团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

有关人士指出，丰田连续大规模召回与它的零件通用化战略、捆绑式管理模式有关。更有专家指出，丰田质量的下降，与其产量快速膨胀忽视科学管理有直接的关系。