第一篇：再造丰田
再造丰田
自从1989年《改变世界的机器》一书出版以来，丰田的成功之道被不断总结，成为无数公司效仿的标杆。但随着丰田汽车被大量召回，“丰田之道”也开始受到质疑。我们所总结的丰田之道，不仅局限于狭义的TPS(丰田生产方式)、产业链共存等理念，还包括丰田的内生式发展方式，以及它在全球化过程中所探索过的平台化、零部件共通等。在丰田的再造过程中，它需要守住自己的堡垒。但是，这辆完全“日本原装”的“丰田汽车”在全世界的道路上驰骋时，又必须面临譬如狂飙突进式的市场发展、日新月异的汽车技术革命、文化冲击、高度信息化等挑战。
如果将丰田置于全球公司的维度进行考察，我们就会发现，丰田所遇到的问题带有某些共性。像丰田一样，越来越多的企业已具备全球公司的“形”——拥有全球性的影响力、全球性的市场、全球性的员工以及全球性的利益相关者。然而，在管理上它们距全球公司之“神”仍有一定距离。作为一种崭新的企业形态，全球公司在管理方面的挑战才刚刚开始
记者 张娅
11月5日，继2009财年实现赢利后，丰田汽车再度发布半年报。今年上半财年(2010年4—9月)，丰田获得2891亿日元(约34.80亿美元)的净利润，3231亿日元(38.89亿美元)的营业利润也超过上一财年全年的1475亿日元(约17.75亿美元)。
看起来，这个2008财年曝出71年来首次亏损、今年初又深陷“召回门”**的汽车巨头正逐步走出阴霾。但在中国市场，情形一点都不容乐观。根据丰田中国11月3日公布的数据，今年10月，包括一汽丰田、广汽丰田和进口丰田汽车在内的总销量为6.2万辆。尽管丰田中国没有提供单月的销量同比数据，但该公司之前公布的去年10月份销量为6.55万辆，与今年9月份的7.8万辆相比更是环比大幅下滑。而这两个月正是中国汽车市场传统意义上的“金九银十”。
在中国这个汽车厂商的乐土，抛开一骑绝尘的大众汽车不谈，丰田的市场表现多少有些“异类”。连续的召回事件、缺乏小型车车型以及营销决策相对迟缓等等，都导致了丰田在中国的困境。但其中深层次的原因恐怕在于，繁华散去，丰田要弥补原来被掩盖了的“内在缺陷”绝非一日之功。
毫无疑问，丰田正在做出改变。就像《商务周刊》此前多次在文章中强调的那样：与欧美汽车厂商强调交易而非产品开发的嫁接式发展模式不同，丰田的全球事业在企业文化、管理、产品发展上都强调高度的统一性和连贯性，并期望以此获得发展的韧性和张力。但这辆完全“日本原装”的“丰田汽车”在全世界的道路上驰骋时，又必须面临譬如狂飙突进式的市场发展、日新月异的汽车技术革命、文化冲击、高度信息化等挑战。危机过后，“丰田之道”能再放光芒，打造出一个新丰田吗？
谁该为危机负责？
如果说2008财年的丰田巨亏可以归结为金融危机和日元升值的外部双重压力的话，召回事件则暴露出隐藏在全球凯歌高进中的内部缺陷。表面上看，丰田受到了“来自魔鬼的诱惑”，也就是扩张的冲动，但追溯这段历史，我们发现，丰田领导人在企业全球化以及成本上的追求自有其行为逻辑。那么，到底谁应该为丰田危机负责呢？
某种程度上，丰田对于“世界第一”的追求印证了那句“不想当将军的士兵不是好士兵”的格言。作为第二任社长，丰田汽车创始人丰田喜一郎为公司所设定的目标就是“要充分利用我们的日本式智慧和技能，努力打造世界一流的汽车”。丰田第五任社长丰田英二推出的全球车型卡罗拉让喜一郎的梦想成为现实后，丰田把目光投向了“世界前十位”和“全球市场10%的份额”。作为28年来第一个丰田家族以外的公司掌门人，第八任社长奥田硕带动丰田实现了从“保守的”公司风格到“激进式管理”的转变，是丰田全球战略背后的驱动者。他们都是丰田汽车的历史功臣。
由日经新闻社资深记者佐藤正明撰写的《丰田领导者》中描述了奥田硕上任之后发生的一个小故事：1998年，穆迪把日本以日元为主的本国债券从最高级Aaa降为Aa1，为了与之一致，丰田的长期债券也同样从Aaa降为Aa1。但5年之后的2003年8月，穆迪重新把丰田和其分支机构的信用评级改为Aaa，其中原因之一就是因为丰田运营的地理区域非常分散，其收入和现金流受日本经济衰退的影响非常微弱。佐藤正明在书中评价说：“很显然，穆迪当初做出了一个错误的评价。它不明白一个跨国企业是完全可以不受其本国经济的影响。”
就在穆迪为丰田恢复评级的前一年春天，奥田硕与继任者张富士夫一起设定了“2010年全球愿景”，希望把丰田在世界汽车市场的份额从10%提升到15%。张富士夫被认为是丰田生产系统全球化的“倡导者”。他带领丰田在美国成功实现本地化生产，而美国市场的成功在达成丰田英二设定的目标中扮演了至关重要的角色。在制定“2010年全球愿景”时，丰田已开始实施IMV(Innovative International Multi-purpose Vehicle，创新型多功能全球战略车)计划，该计划除了促进丰田的全球化外，还希望进一步消除生产线上的浪费。在张富士夫担任社长期间，时任丰田高级执行董事的渡边捷昭策划并制订了“21世纪成本竞争力建设(CCC21)”计划。2003财年，丰田如期完成了三年将生产成本降低30%的目标。这迅速提高了渡边捷昭在丰田的声望，其在2005年2月成为丰田的第十任社长和第三任外姓社长。也正是在2003年，丰田超过克莱斯勒和福特，成为仅次于通用汽车的全球第二大汽车公司。
成本控制对于丰田在21世纪成长为全球赢利最强的汽车生产商起到至关重要的作用。同时代还有另一位出色的成本控制者，既日产总裁兼CEO卡洛斯·戈恩。自1999年随雷诺转入日产后，戈恩通过缩减成本，成功地让日产起死回生，成为继克莱斯勒总裁艾柯卡之后的新一代汽车业界传奇人物。
但召回事件发生后，丰田和外界的反思均认为，过于重视利润和成本控制，是造成丰田危机的根本原因。一些批评者把矛头直指以“拧干毛巾里的最后一滴水”名言著称的渡边捷昭，但也有人指出，丰田从来不是一家依靠强势人物来运转的公司。在2008年丰田实现“大政奉还”之后，日本《朝日新闻》评论道：“丰田管理层做决策时就像一个团队组织，渡边捷昭的退位并不足以颠覆丰田目前的整体状况。”
一些采访对象对《商务周刊》指出，丰田危机反映出两种不同经营思路的差异，但这种差异有其时代背景。日本制造业崛起于二战后，当时的那一代人饱经战后创业的艰辛，具有强烈的使命感，以谦虚谨慎、孜孜以求的理念打造了辉煌的日本品牌；随着1960年代日本经济的快速成长，新一代具有良好的教育背景和国际化视野，由此产生出两种截然不同的经营方式，老一代注重基础研发和现场管理，新一代更注重美式运营管理和财务数字，目前日本企业的信誉危机正是因这种差异而生。
应该说，丰田危机的爆发可以看作必然中的偶然。丰田多年猛进掩盖下的积弊和正处权力交接时期等内因，与金融危机和贸易保护主义抬头等外因碰撞到一起，最终让这家公司再度印证“第一的魔咒”。多年的高速发展使得丰田产生了高度自信，这种自信不仅降低了丰田自我改善的勇气和愿望，也使得其在处理危机时表现得十分傲慢，这进一步加深了危机。
与其说过度扩张害了丰田，不如说过度自信才是引发危机的核心原因。在召回**中，丰田的危机公关饱受诟病。无论丰田刚开始四处推卸责任，还是丰田章男一度拒绝出席美国听证会，都让事态走向恶化。尽管后来丰田极力弥补，但诚意已大打折扣。
北京大学精细化管理研究中心主任汪中求认为，这种怠慢与傲慢，使得丰田如今走到了十字路口。他表示：“这一切都说明，2008年取代美国通用汽车成为世界最大汽车制造商后，丰田公司内部开始滋生一种傲慢情绪，制度日趋官僚化。特别是通用汽车去年申请破产重组后，丰田公司的一些高管更觉得稳坐霸主地位，甚至目空一切，把细致服务的传统精神抛到了脑后。”
丰田的改善
傲慢的背后，是丰田患上了大企业综合症。与其他企业一样，丰田的全球化带来的是规模的扩大，管理跨度变大，内部组织也逐渐庞杂。在一向强调“细节是魔鬼”的汪中求看来，大企业综合症损害了丰田体系的“传感器”，并且在丰田召回事件具体表现为信息传递的滞后。
一方面，由于技术部门分工太细，丰田的相关人员接到顾客投诉后，不知该由谁负责，因而无法及时解决顾客提出的问题；另一方面，信息的逐级上报需要不少时间，甚至还存在关键信息漏报现象，也使得丰田坐失处理危机的良机。以诱发今年召回危机的油门踏板隐患为例，丰田过去的10年里不断收到投诉，但丰田章男公开称：“这个问题我是在2009年底才被第一次告知。”即使在日本本土，去年7月份千叶县发生普锐斯追尾事件后，今年1月份丰田对ABS防抱死制动系统进行修理，但负责质量管理的丰田执行副总裁佐佐木真一直到2月3日接受国土交通厅召见时才得知此事，使得当时日本媒体一片哗然。
丰田汽车(中国)投资有限公司新闻发言人刘鹏对《商务周刊》介绍说，召回事件发生后，丰田主要是在内部进行深刻反省，通过查找自身的原因力求改善和发展，比如在各个流程上找出提高产品质量方面有待改善的项目，相应制定改善方案并加以贯彻和实施。
他进一步解释道：“诸项措施中既包括在生产环节上进一步完善品质管理和比以往更高标准的质量检测，也包括设立全球质量特别委员会的品质保证运行机制，还包括加强搜集市场的反馈信息，认真倾听顾客声音等等诸多方面，听取消费者的反馈和进行快速的应对只是诸多改善措施当中的一部分。”
召回危机发生后，丰田成立了由社长直接管辖的“全球质量特别委员会”，该特别委员会是由各地区新任命的CQO(ChiefQualityOfficer，首席客户质量管理官)参与组成。
根据丰田(中国)提供的资料，丰田的中国质量特别委员会共分成8个工作组，已经召开了3次会议。由丰田(中国)加藤总经理(常务董事)、一汽丰田田聪明常务副总经理，广汽丰田冯兴亚执行副总经理、丰田(中国)曾林堂副总经理、天津一汽丰田韩新亮常务副总经理组成了中国CQO团队。他们的主要职责是：将当地顾客的意见迅速如实的反映给丰田总部；参加由丰田总部召开的，并由丰田章男社长直接管辖的全球质量特别委员会，将中国地区的问题、意见等反馈给丰田总部；代表地区出席每一个案件的召回与市场处置研讨会，将当地顾客的反馈如实反映给丰田总部。
今年5月19日，新一代普拉多的下线被看作丰田修复自身品牌形象的一个开始。这是丰田国产车型中第一款全系搭载BOS(刹车优先系统)的产品。刘鹏透露，作为中国CQO团队迅速采取的具体措施之一，丰田正在力争于年底前为在中国销售的全部车型搭载BOS。
在快速反应方面，丰田在中国的另一个重要举措是在北京、上海、广州、长春、成都、长沙相继成立技术分室，以及组建分析事故等问题原因的“SMART团队”。此前，丰田只在北京设立了技术分室，而且三个经销网络各自为政，没有完整的售后和质量体系，有一些真正存在的质量问题并不能如实反映到丰田汽车中国地区总部和日本总部，这进一步延缓了解决相关质量问题的速度。此外，继2006年丰田在北京成立了CQE(CustomerQualityEngineering)负责质量保证的技术机构后，作为强化措施，现阶段广州CQE已经开始试行，预计2011年1月将全面启动。
同样作为丰田应对召回**的重要举措之一，今年6月，丰田还在北京成立了中国CF(CustomerFirst，顾客第一)培训中心。由此，丰田将在中国培养一批能在现场进行调查、实施技术诊断的本土技术人员，而不是像以往那样依赖几名日本工程师。
中国CF培训中心的成立，也意味着丰田总部在召回**后新成立的品质保证部进入实际运作阶段。与品质保证部同时成立的还有设计品质改善部。按照品质保证部部长宫本真志的说法，该部门的作用在于对丰田产品的整体质量进一步提升，起到一个牵引作用，“换言之，在把车辆交给顾客之前，要确保车辆的质量”；而丰田设计品质改善部部长坂田胜利此前在接受媒体采访时则表示，其掌舵的部门工作改变的重要一点是“顾客视角”。除了将评价周期延长了4周、增加了评价用车辆外，丰田还在产品开发流程中的6道品质关卡中增加了监查功能，成立一个从开发阶段起就始终保持独立的技术小组，站在顾客角度对产品做出监查。该小组会频繁听取顾客意见，并不断更新积累相关信息，“作为一名事业有成的顾客来进行确认”。
可以说，这些做法与丰田章男上任后提出的回归创业原点一脉相承。在2008财年巨亏后，丰田就明确定义它的挑战是“如何建立一个有效的组织结构，能够应对市场快速决策与行动”。之所以选择丰田章男成为CEO，意在重新把丰田拉回“丰田之道”。2009年1月20日，丰田章男在宣布其就任社长的新闻发布会上明确表态：“我的基本思路是回归到„客户第一‟、„本地生产现地供货‟的创业原点。”
刘鹏认为，作为丰田的企业文化之一，“回归原点”意味着重新回到该项工作的起点，反思当初做该项工作时候的初衷和目的。“如果顾客对丰田的产品心存不安，就要真的从顾客的角度出发，深入分析让顾客感到不安的真正原因。”他说，“一旦出现产品质量问题，尽可能迅速的进行包括召回在内的市场应对措施，并不断完善相关体制。”
守住龟的精神
实际上，丰田章男并非原点论的首创者。2001年在日本湖西市的一次演讲中，丰田章男的父亲、丰田第六任社长丰田章一郎在提醒丰田人不要忘记创业精神的同时，认为丰田之所以强大，主要在于丰田具有回到创业原点的基因。
但是，回到原点的丰田公司能够依靠丰田之道再创辉煌吗？我们所总结的丰田之道，不仅局限于狭义的包含TPS(丰田生产方式)、产业链共存等理念的“丰田之道”，还包括丰田的内生式发展方式，以及它在全球化过程中所探索过的平台化、零部件共通等。
一位曾经在丰田中国合资公司担任过高管的人士认为，丰田抓住了汽车行业发展的第二个阶段，也就是品质时代的机会。而从早期通过批量生产发展起来欧美汽车业，由于上个世纪80年代末的动荡格局，在品质方面做得不够好。“现在，汽车产业已经进入到第三个阶段，也就是品牌阶段。”该人士表示，“丰田在全球的销量已经将这个品牌推到一定高度，但它本身对于品牌的管理能力并不能适应这个高度，也使得丰田品牌实际上还没真正具有全球的感召力。”
上世纪四五十年代带领丰田走出财务危机的丰田第三任社长石田退三有句名言：“自己的城堡要靠自己来守卫。”在巨大的危机面前，丰田需要捍卫的堡垒其实并不多，却意义非凡。
“显然，TPS已经不只是制造现场的生产体系。”日本名城大学研究生院院长、丰田汽车特别高级顾问河田信在接受《商务周刊》采访时表示，“它更需要公司总部从TPS的视点出发，从全球化的高度去把握经营，这样的时代正在到来。”
但是，将海外企业也纳入进TPS系统中并不容易。河田信强调，这不只是文化上的问题，而是那些习惯了推式生产的人去重新学习几乎完全相反的拉式生产非常困难。在丰田内部，推式变成拉式花了20年的时间。对于已经习惯于规模经济和个人竞争的美国、欧洲来说，这种学习上的困难依然存在。
“但另一方面，在固有观念还不很严重、可以很容易就接受团队重要性思想的亚洲各国，还是可以在短时间内就实现对TPS的导入的，这一点已经得到了证明。”河田信以丰田的天津工厂为例，该工厂特意招聘那些没有任何制造业经验的天津市民，在短时间内就让他们掌握了拉式的方法。这正是因为他们可以对“当后工序需要10个产品时，前工序绝对不能生产10个以上”这种超常识性做法迅速接受，才能实现如此快的进步。
实际上，在外界不断解读的同时，关于TPS到底是什么，就连丰田内部也有着各种各样的意见。在河田信看来，东京大学藤本隆宏教授对TPS的定义“力求提高实质加工时间的比率”，才是最能表达TPS本质的概括。不管在什么样的文化背景下，这个定义都是可以普遍适用的制造业法则。
从TPS影射出来的丰田之道的核心，类似于龟兔赛跑预言中的“龟精神”。河田信强调，“龟精神”正在成为丰田今后坚守的堡垒。
他表示：“丰田危机的出现，是由于进入21世纪以后，为了尽快超过通用汽车，忘掉了本来的龟的精神，变成了兔子，于是在美国生产了大量库存所造成的。丰田章男社长已经认识到了这一点，并宣布要向龟精神进行回归。应该可以肯定的一点是，今后的丰田不会出现过急的现象。”
丰田之道的新挑战
自从1989年《改变世界的机器》一书出版以来，丰田的成功之道被不断总结，并且成为无数公司效仿的标杆。但随着丰田汽车被大量召回，丰田之道也开始受到质疑。此次丰田危机的原因到底是偏离了自己的准则，还是说即使遵循丰田之道也不足以杜绝丰田工厂之外的问题？尽管丰田给出的答案是前者，但并不是所有人都表示赞同。一直与通用和福特合作的华盛顿大学工业系统工程教授凯拉什·卡布尔(Kailash Kapur)就曾公开表示，丰田危机进一步证明了商界领袖应重新审视精益生产。
一个明显的例子是，鉴于2008财年的巨亏，提高利润率曾经成为丰田回归原点的当务之急，其核心是重返“节俭和效率”的理念。当时，丰田成立了“营利改进紧急委员会”，宣布将固定成本降低10%(约5000亿日元)，并要在2009年将公司日常支出费用降低20%(参见《商务周刊》2009年8月20日第16期文章《丰田饿了》)。直到今年的召回**后，丰田才深刻认识到围绕股东价值经营和追求利润带来的问题。
丰田在回归过程中可能还会发现更多对于丰田之道的新挑战。以TPS四大核心原则之一的“现场现物”为例，它强调的是亲自看到实际情况，掌握一手信息，以深入理解目前的状况。当全球化成为汽车厂商的必然选择，公司规模不断扩大，要把第一线所了解到的情况完全传递到日本本部，乃至形成从下往上再从上往下的双循环，本身就不是件容易的事。丰田召回**中显现出来的信息滞后已经印证了这一道理。
围绕TPS的第二个挑战是以人为本的生产理念如何与当前制造业信息化大趋势之间实现平衡。汪中求曾经多次去丰田工厂参观。他认为，从生产线到营销管理系统再到物流管理系统，丰田的信息化并没与其行业地位相匹配。他批评到：“丰田还没有意识到信息化时代给制造业带来的深度改造的紧迫性。”
在汪中求看来，生产过程中依靠员工，有一个前提是员工的职业化程度非常高，但随着员工数量的大量增加，很难使他们都拥有同等高度的生产技能。“人的敏感度，对产品的认识深度肯定高于设备，但他的可靠程度也远远不如设备。”他说。
前述丰田中国合资公司前高管对《商务周刊》指出，尽管丰田在生产系统中非常强调一线的反应能力和改善能力，但在营销系统和对于市场的决策和判断体系中，丰田又采取了高度的中央集权制。
“丰田并没有随着业务的国际化而实行授权，让每一个业务单元都充满这种快速反应的决策机制。”该人士认为，“丰田在各个区域市场只有执行者，没有思考者和决策者，这样的人也很难培养出现场的能力。”
他说：“决策的后移还造成了信息传递的衰减。最后的结果是，远离现场的人不了解现场的全部情况，却要解决现场的问题。”
由此带来的是丰田之道在另一个层面的挑战，即丰田坚持多年的保守、谨慎、封闭的企业文化如何与其国际化进程相匹配。
丰田的发展历史曾经遭遇过多个障碍，比如劳资纠纷、创始人的猝死、资本市场的开放、行业重组、石油危机、美日贸易争端等等。正是通过内生式的发展方式，丰田不断超越了这些障碍，还将其转化为跳板推动公司不断发展。随着丰田的全球化，对于内生式发展的路径依赖导致了“日本本土为主的集中性决策”。时至今日，这种策略通常被认为是导致日本企业在海外市场反应迟缓、动作僵化的根本原因。
建立内生式发展基础上的供应链利益一体化也确实成就了丰田全球化，但在召回事件频发的背景下，批评者指出，这一供应体系造成丰田汽车的零部件供应过于单一，助长了零部件供应企业的惰性，失去了欧美汽车企业供应商体系的灵活性与竞争力。一旦某一供应商的产品出现质量问题，不但会造成更大的浪费，丰田还有可能为了确保整体丰田企业的利益，生产出有质量隐患的汽车，最终为此付出更大的代价。
汪中求认为，供应链利益一体化有利于企业的长期发展和稳定。而丰田目前所面临的挑战在于，在与一类供应商缔结了紧密的关系之后，它还必须促使一类供应商与二类供应商以及其他类别的供应商之间建立类似同盟。尽管通过供应链利益一体化，丰田可以降低对供应商的监管成本，但随着丰田的触角向海外延伸，这种监管成本的节约必然会造成失控的风险。
如果说TPS和供应链利益一体化是丰田依靠自身力量成长为世界汽车巨头的核心因素的话，平台化和零部件共通化则最终引领着丰田成为全球化时代英雄，但由此带来的质量控制风险也在本次丰田危机中暴露无遗。由于同一供货商提供的装配在卡罗拉、凯美瑞等流行车型上的自动窗开关部件存在安全隐患，曾经造成了2009年8月丰田在中国市场上最大规模的一次召回事件。丰田自2009年以来召回的1600多万辆汽车中，不仅战略车型凯美瑞成为被召回的重点，以凯美瑞平台开发的系列产品也无一幸免。
刘鹏承认，由于零部件共通化可能造成召回事件中所涉及到的对象数量大幅增加，丰田正努力加强包括供应商在内的质量管理，努力打造一个确保质量的“完全机制”。而平台化是迅速满足消费者多样化需求的一种解决方案。“通过平台化技术可以在一定程度上降低开发的成本，而开展降低成本的努力是为了以更合理的价格为消费者提供满意的产品。”他补充说，“但是这种努力的前提是保证质量和安全，在这一点上丰田也从未做过让步和妥协。”
值得一提的是，尽管目前平台化已经成为汽车行业的标准做法，但丰田的平台化和大众所推行的模块化生产存在些许差异。河田信在接受《商务周刊》采访时的观点是，丰田也采用了一些模块化生产，但它并不喜欢这种做法，“因为丰田认为，实行模块化，技术经验等就有可能被黑箱化(black box)，所以对此很有戒心”。
河田信也承认，在零部件的共通化方面，丰田确实首次体验到了伴随混合燃料等电子技术的共通化所带来的风险。但他认为，通过追究此次教训，丰田驱使标准化、检查清单、二次检查的日程安排，以及其他各种手段，可以将此次失败变为走向成功的动力。
突破天花板
没有人能全盘否定丰田之道，但或许这个曾被视为战无不胜的商业模式也暗藏瑕疵，需要持续改善。过去20多年，“丰田之道”帮助丰田历经艰险到达世界第一的彼岸，接下来，整个故事却突然换了一种讲法(参见2010年4月20日《商务周刊·汽车商业观察》封面故事《反思丰田：全球化的禁闭岛》)。
归根结底，“丰田之道”面临的这些新挑战都是它从“日本的丰田”走向“世界的丰田”过程中的必然。在汪中求看来，全球化发展过程中，丰田在技术复制上并没有什么问题，包括管理技术，但管理文化的复制非常困难。这意味着，丰田要成为真正的全球公司，核心是突破本土化的天花板。
“丰田要维持强健的体魄，保持活力，就必须把这个企业改造成„动车组‟，而不是一个巨大的„火车‟。”汪中求说，“丰田章男成不了丰田的„火车头‟，他只能成为丰田排在第一排的动车组之一。这不仅是丰田的教训，也是全球其他大企业的教训。”
在此方面，丰田已不再无动于衷。今年6月24日，丰田宣布提升一批北美和欧洲人士管理日本境外的工厂。由此，丰田在北美的14家生产厂中有12家由非日籍员工管理。在至关未来的中国市场，丰田章男上任后公布的新一届丰田董事会名单中，有两位专务董事和三位常务董事都与中国业务有关，而且，丰田管理体系内单独以一个国家为单位成立一个部的也只有中国。但必须指出的是，尽管有所突破，丰田在中国的决策机制依然相对传统而僵化，无法适应时刻变化的中国市场。
从全球来看，2009年8月11日，丰田章男宣布放弃公司原定的占领全球汽车15%市场份额和成为全球第一大汽车制造商的目标，将工作重心回归到汽车质量与用户需求上。这被看作丰田章男正式接掌丰田后最受瞩目的决断。在中国市场，丰田计划到2012年把年产量从82万辆增加到97万辆，15万辆的增产计划与竞争对手相比也趋于保守。丰田强调在华基本策略没有变化的同时，新产品开发当地化正在变得日趋重要。
此前，尽管丰田将车型引入到中国时都会做适应性调整，但不管是市场前期调查，还是相应的改造设计，都是以丰田为主。今年7月13日发布的新花冠则是在丰田总公司的支持下由天津一汽丰田进行开发的成果。这也意味着，成立近两年的一汽丰田研发中心终于推出了第一个作品。针对中国消费者的喜好，改款的新花冠在前格栅、保险杠、前大灯、前雾灯等多处都进行了重新设计。
刘鹏强调，为了将本地消费者的需求更好地反馈到商品上，丰田今后仍将奉行这样的方针，增加本地开发。他表示：“由中国人主导研发符合中国消费者的产品是更为理想的模式。为此，我们正在大力培养相关研发人才，并在各个方面提供全力的支持。”
新花冠上市的另一个意义在于，它还打破了丰田在华“不打价格战”的传统。在加入世界主流汽车厂商行列之后，丰田一直走高质量汽车的路线，它的价格高于其他普通车型生产商。与老款花冠相比，内饰和配置均有所提升的新花冠售价最多便宜1.5万元。有经销商估计：“仅新车价格调整一项，一汽丰田今年可能就要少赚5亿元。”
如果新花冠祭出价格法宝还是丰田为了实现年度销量目标的话，有媒体报道，丰田总部高层透露，由于自身车价较韩国对手高，有意在2013年前把车价调低三成，以便和现代汽车这些韩国对手竞争。
尽管放缓了速度，丰田还在积蓄新的力量。5月19日新普拉多下线当天，丰田的成都新工厂正式投产。这个早在2008年7月就举行了奠基仪式的工厂，预计年产2.5万辆普拉多越野车和5000辆柯斯达豪华巴士。此前一汽丰田还宣布，暂停了18个月之久的四川一汽丰田长春丰越工厂的建设重新启动，这个占地面积98万平方米、总投资38亿元的工厂最快将于2012年上半年正式投产，初期规划年产能为10万辆卡罗拉。
风起于青萍之末。让“丰田汽车”抛锚的，并不是它不断提高的发展目标，而是这个过程中所滋生的对于市场的傲慢和只相信“自己人”的偏见。“改善”精神源于丰田生产方式。最近20多年，丰田恰恰是只局限于制造领域的改善，而忽略了将这种精神向其他业务单元推广。而公司称之为组织，意味它依靠的是各单元之间的共同进步从而实现整个组织的进步。站在全球化的高度，这种纵横之间的协作尤为重要。对于丰田来说，强化公司的整体改善，还需要更广的视野、更强的决心、更大的魄力。
第二篇：丰田
丰田生产方式TPS(Toyota Production System)TPS是丰田人基于“顾客至上”而构筑的丰田生产环节中最根本的理念。其目标是通过彻底消除浪费以实现“高质量、低成本、短交货期”。而保证这一目标付诸实现的是“品质源于每道工序”的[人]字旁“自动化”及“在必要时间内生产必要数量的必要产品”的“准时化生产(Just in Time)”这两大理念。“人”是TPS中最重要的因素，因此必须构建相互信赖的良好的劳资关系，培养个人的创造力及团队精神，从而确保世界各地都能生产高质量的丰田汽车。
“品质源于每道工序”已成为全世界丰田人的共通语言，到处都能感受到丰田人对品质要求锐利目光。
全球生产推进中心
丰田在日本、美国、英国及泰国设立了全球生产推进中心，以生产部门的现场管理者为对象开展最佳且统一的生产技能培训。来自世界各国的培训参加人员将在此学到的知识、技能带回所在国的工厂，并作为指导者培育自己的团队成员。
丰田基本业务流程
下图“品质源于每道工序”展现了丰田从产品企划开始，进入零部件和整车设计，然后对设计作出评价，再进入生产准备、生产、物流和销售程序的基本业务流程。在所有流程中，负责各流程的所有部门都在进行质量保障，每一位员工都是保障质量的主角。这种机制，自1964年导入后，46年来，每一位员工都在全力维护并进行传承，积极开展质量保障活动。
所有业务环节中都在保障质量，这是丰田质量保障机制的一大特点。例如，通常在汽车的研
量环节会严格确认产品各阶段所要求的质量和性能是否都已经过关，如果未能顺利过关就无法进入下一步测试。这正体现了丰田生产方式中“如果发现问题就立即停止作业，寻找问题点并进行改善”与“不生产次品，不让次品进入下一工序”理念。
研发阶段部分车辆性能检测示例
丰田最新措施
基于目前以及未来的顾客视角，进一步强化质量保障机制的基础，丰田成立了全球质量特别委员会。丰田章男社长出任委员长，委员会由各本部的本部长和各地区的质量管理首席执行官组成。
各地区的质量管理首席执行官将直接听取顾客的意见，并反馈到开发、采购、生产技术、制造、销售和售后服务的所有业务流程中，进一步强化丰田的质量保障体制。
丰田事业的拓展
目前，丰田正运用在汽车领域积累的技术经验，为创造富裕的生活积极开拓丰富多彩的新事业。
金融事业
丰田不仅在世界上33个国家和地区构建了全球化的汽车销售金融网络、为购买丰田汽车的顾客提供高品质的金融服务；还在此基础上，积极在日本国内开展信用卡、住宅贷款、企业债券、投资信托等为个人提供理财、保险等金融服务。
支援日常生活的TS CUBIC CARD和只需要提示手机或卡就可快速结算的QUIC Pay
利用积累的丰富知识和技术经验，丰田积极开拓了住宅相关事业。根据生活方式、地形特点、气候的不同，精心设计符合顾客需求的住宅方案，开展丰富多彩的住宅事业。
SINCE SOREST
海洋事业
为了让更多的人体验航海乐趣，丰田灵活运用在汽车行业积累的先进技术和发动机技术，在日本积极制造、销售摩托艇及海洋发动机。除了铝制船体带来的舒适性和再生利用特性，游艇“PONAM45、28、26”同时还兼备高质量的垂钓、航海娱乐等功能。
获得第一届日本游艇大奖的PONAM-28L
信息通讯事业
汽车和通信的紧密结合是进一步提高汽车便利性和舒适性不可或缺的一环。在日本，丰田正积极与覆盖手机、国内国际通信（固定电话、互联网）的开展合作，提供以手机为中心的高品质的通信相关服务，从事策划和商品化业务,同时还积极扩充以KDDI手机为中心的销售代理店业务。
通过手机，即使是车载导航系统尚未收入最新位置等信息，也可以在车载导航系统中设定目的地（无盲区导航）
e-TOYOTA
为了促进汽车与IT的融合，丰田开辟了e-TOYOTA事业。作为网络服务，丰田开发了会员制的汽车门户网站“GAZOO”和丰田独创的3D虚拟城市“TOYOTA METAPOLIS”等项目。同时，作为车载远程通信技术，丰田策划并开发了面向车载终端提供信息服务的“G-BOOK/G-Link”。此外，丰田还在中国等海外市场为代理商提供网络系统服务，积极推进与顾客建立更密切的关系。
G-BOOK mX
生物、绿化事业
为了建设循环型社会，丰田致力于生物工程和绿化事业。其中包括在澳大利亚开展的植树造林事业、在日本进行的环境绿化事业，以及花卉种植与畜牧业等环境生态事业等。此外，作为社会公益性事业，丰田长期以来致力于减少中国荒漠化的植树造林事业，并且在菲律宾开展促进热带雨林再生的植树造林活动。
安全至上
为实现“零伤亡、零事故”这一终极目标，丰田在更加安全的汽车开发、交通环境整顿及交通安全宣传等各个领域，广泛开展着各项活动。开发更加安全的汽车
汽车的安全性是汽车生产中最优先考虑的事项之一。
丰田在遵照各国安全标准的基础上，自行制定了更高的目标，以整体安全理念为基础，积极开发全球领先的安全技术。支援安全驾驶
充分发挥“行驶、转弯、停止”等基础功能是汽车安全的基本要点。为保证安全驾驶，丰田积极推进车身稳定性控制系统(VSC)及汽车动态综合管理系统(VDIM)等安全系统的开发与搭载工作。
(VSC)
汽车动态综合管理系统(VDIM)
毫米波雷达可帮助在行驶途中监测障碍物
传感器检测到车轮侧滑通过综合控制刹车、发动即通过控制刹车和发动机、转向装置等以实现高度机的输出来支持驾驶员安全性能与卓越运动性能对车辆的控制 的完美结合
通过预测碰撞减轻碰撞损坏
预防碰撞刹车辅助系统是一套利用毫米波雷达、立体摄像机来监测道路上的车辆及障碍物以达到降低碰撞损失的安全系统。在2003年全世界首次实现商品化后，搭载的车型不断增加。
【搭载预防碰撞刹车辅助系统车型的操作示例】
考虑到乘员及行人的碰撞安全性能
为保证全方位的安全性能，丰田制定了全球领先安全性能的标准—GOA。在充分调查、研究实际事故及受伤状况的基础上，通过碰撞模拟及每年1,000辆以上的碰撞试验，不断开发更加安全的车身构造和乘员保护装置。在发生激烈碰撞时，为保护乘员安全，安全带在收紧的同时作为辅助性保护措施的空气囊启动。
安全至上
实现安全的交通环境
丰田正在为实现“基础设施协调性安全驾驶支援系统”积极展开工作。该系统可以通过道路与车辆间、车辆与车辆间的通信获得仅靠汽车传感器而无法获得的信息，从而减少交通事故。丰田也在积极参加由政府、相关机关部门、民间企业共同在各个地区举行的公路实际测试和公开演示等活动，大力开展工作。2009 年秋季，我们开发了可提供“ 前方障碍物”信息等的DSRC*，并随着道路基础设施完善，目前也已经在一部分车型中投入使用。
*DSRC：Dedicated Short Range Communication(5.8GHz 频率短程通信）
通过“DSRC”提供前方障碍物信息的示例
丰田的基本理念
本公司自创业以来一直为“通过汽车、创造富裕的社会”而不懈努力。作为被国际社会信赖的“优秀企业公民”,在21世纪里，我们一如既往地不断谋求人与社会及环境的和谐，力争长期稳定的可持续性发展。
从上述观点出发，以“Innovation Into The Future”为主题，在“丰田基本理念”的指引下，我们将继续倾力打造满足全世界顾客要求、充满魅力的汽车。尤其在地球环境问题日益严重的今天，我们将进一步加快生产更加环保、安全的汽车，为建设舒适的地球和富裕的社会而不懈努力。
会长 张 富士夫
丰田的基本理念
社长 丰田 章男
遵守国内外的法律法规，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业公民。
遵守各国、各地区的文化习俗，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。
以提供环保安全的产品为使命，通过所有企业活动为创造更美好舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。
在各个领域不断研发最尖端的科学技术，提供能满足全球顾客需求且充满魅力的产品和服务。
团队力量的企业文化。
通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。
以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。
(1992年1月制定，1997年4月修订)新闻
2011/08/02
丰田上调2011财年联合财务预测
继续与合作伙伴一道努力实现年初既定在华销售目标
2011/07/27 丰田宣布对部分海外销售车辆实施召回
2011/07/19 丰田宣布对部分海外销售车辆实施市场处理措施
2011/06/27 丰田积极致力于培养中国汽车维修优秀人才
——2011年“丰田杯”全国中等职业学校汽车运用与维修技能大赛开赛
2011/06/01 丰田宣布对部分海外销售车辆实施市场处理措施
2011/05/25 丰田联手清华大学及多家国际研究机构开展大气环保研究
--开展东亚、南亚全域对流层臭氧浓度的模拟分析研究--
2011/05/21 倡导交通文明生活，亲身体验酒驾危害
“体验于行，安全于心”2011年丰田(成都)交通安全体验活动开幕
2011/05/12 丰田发布2010财年联合财务报表
2011/05/11 关于日本东部大地震对丰田中国业务的影响（最新情况）
2011/04/27 丰田关于海外销售车型市场处置活动的说明
2011/04/22 关于日本东部大地震对丰田业务的影响（最新情况）
2011/04/22 丰田宣布对部分海外销售车辆实施市场处理措施
2011/04/21 丰田汽车（中国）投资有限公司 人事变动通知
2011/04/20 关于日本东部地震对于丰田在中国业务的影响
2011/04/19 丰田以强大阵容亮相2011上海国际车展
2011/04/19 2011年上海车展丰田章男社长演讲稿
2011/04/13 2011/04/09 2011/04/07 2011/04/06 2011/04/01 2011/03/30 2011/03/28 2011/03/09 2011/03/08 2011/03/01 2011/02/25 2011/02/24 丰田强大车系阵容，倾情亮相2011上海国际车展
—重视上海国际车展、加大对中国市场投入力度—
关于日本东部地震对于丰田在中国业务的影响 丰田汽车公司与微软公司
就携手构建新一代车载智能通讯系统平台达成战略合作意向展望2011年上海国际车展：
丰田畅想未来汽车社会的新型移动工具
关于北田真治常务就任丰田（中国）总经理、董长征先生就任执行副总经理的新闻稿
丰田将继续携手清华大学
在“清华大学-丰田研究中心”开展联合研究
展望2011年上海国际车展：丰田将以强大阵容亮相 丰田发布全球发展愿景
－为了您的快乐，超越您的期待－
丰田汽车公司混合动力车型累计销量突破300万辆 丰田对部分中国台湾地区生产车辆实施召回 丰田汽车（中国）投资有限公司
召回部分进口雷克萨斯 LEXUS RX300/350车型
北美丰田宣布对部分车辆实施两项市场处理措施
2011/02/18 教育部与丰田举行T-TEP项目第二期合作签字仪式
2011/02/09 美国交通部公布针对丰田电子节气门控制系统调查结果
2011/01/26 丰田宣布对海外销售车辆实施召回
2011/01/25 丰田公布2010全球市场业绩快报
2011/01/05 丰田公布2010中国市场销售业绩快报010/12/20 2010/12/20 2010/12/15 2010/12/13 2010/12/10 2010/12/06 2010/11/22 2010/11/17 2010/11/05 2010/10/28 2010/10/28 2010/10/21 2010/10/21 丰田全线主力车型闪亮登场 超强阵容出击广州车展 2010广州车展新闻发布会发言稿
丰田汽车将于2011年初正式推出G-BOOK图形交通信息服务 丰田全线主力车型闪亮登场 超强阵容出击广州车展 大爱无疆，“丰田助学金”给力莘莘学子
—2010年中国宋庆龄基金会“丰田助学金”颁发仪式暨第二期项目签约仪式在广西大学举行
丰田多款重量级车型绚丽登陆广州车展 丰田将携主力车型精彩亮相12月广州车展 丰田在华成立研发公司
丰田汽车公司参加“第二十五届世界电动车大会” 丰田汽车开始在中国天津市进行PHV实证行驶实验
－中国汽车技术研究中心CATARC与丰田举行签约仪式－
丰田汽车（中国）投资有限公司召回部分进口丰田海艾士汽车 丰田在海外对部分CROWN和LEXUS GS300/GS350车型实施市场处置措施,不涉及中国市场
丰田汽车(中国)投资有限公司召回部分LEXUS雷克萨斯GS/RX系列车型
2010/10/21 天津一汽丰田汽车有限公司召回部分皇冠(CROWN)、锐志(REIZ)轿车
2010/10/21 天津一汽丰田汽车有限公司召回部分皇冠(CROWN)、锐志(REIZ)轿车
2010/09/03 辽宁丰田金杯技师学院成立20周年纪念活动在沈阳举行
2010/08/28 2010/08/27 2010/07/30 2010/07/29 2010/07/24 2010/07/14 2010/07/14 2010/07/05 2010/07/05 2010/07/05 “体验于行,安全于心”
-2010年丰田(北京)交通安全体验活动开幕
丰田在海外召回部分COROLLA及COROLLA MATRIX车型,不涉及中国市场的COROLLA车型
走出校园开拓视野 中西部学子相聚津穗
--中国宋庆龄基金会“丰田助学基金”获助大学生参观丰田工厂--
丰田汽车（中国）投资有限公司召回部分LEXUS雷克萨斯LX470
共建绿色家园
—丰田汽车公司2010年志愿者植树活动在河北省丰宁县举行 丰田亮相长春国际车展
-争做长春优秀企业公民 重视东北市场发展
2010/06/27 2010年“丰田杯”全国中等职业学校汽车运用与维修技能大赛开赛
——丰田积极致力于培养中国汽车维修优秀人才
2010/06/18 丰田在上海开展G-BOOK图形交通信息服务的测试体验
2010/06/01 2010/05/21 2010/05/19 2010/05/11 2010/04/29 2010/04/28 2010/04/23 2010/04/23 2010/04/20 2010/04/16 2010/04/16 2010/04/09 2010/04/06 高考前即可申请助学金 中西部学子解后顾之忧
——“丰田助学金”2010征集工作开始——
丰田汽车（中国）投资有限公司召回部分进口雷克萨斯LS460L和LS600hL轿车
四川一汽丰田新工厂庆典暨新普拉多下线仪式在蓉举行 丰田发布2009财年联合财务报表 丰田情系地震灾区，为灾后重建再伸援手
四川一汽丰田汽车有限公司长春新工厂将于2012年上半年投产
2010年北京车展内山田副社长发言稿 丰田携近50款车型精彩亮相北京车展 丰田在国外市场对两款车型实施召回和改善措施
不涉及中国市场
丰田携近50款车型亮相北京车展
心系青海地震灾区——丰田及合资公司共向灾区捐助1000万元
丰田将携主力车型亮相4月北京车展 丰田在韩国对三款车型开展安全活动
不涉及中国市场
2010/04/05 丰田在中国进一步强化质量提升活动
2010/03/30 丰田汽车公司进一步强化顾客视角
迈出了从根本上整改全局的第一步 —召开“全球质量特别委员会”第一次会议
2010/03/01 丰田章男社长发言稿
2010/02/10 丰田在北美地区召回CAMRY, 不涉及中国市场
2010/02/09 丰田在海外召回数款混合动力车型，不涉及中国市场
2010/02/02 关于RAV4召回车辆的改善措施内容
2010/01/28 天津一汽丰田汽车有限公司召回部分RAV4车辆
2010/01/26 丰田公布2009全球市场业绩快报
2010/01/06 丰田公布2009中国市场销售业绩快报
2009/12/24 丰田汽车（中国）投资有限公司召回部分进口车型
2009/12/09
致中国国内使用美国规格丰田/雷克萨斯汽车的用户
2009/12/08
“丰田助学金”传递温暖 照亮希望
——2009“丰田助学金”颁发仪式在贵州大学举行
2009/11/26 2009/11/23
2009/11/23
2009/11/11
2009/11/05
2009/10/27
2009/10/27
2009/09/26 脚垫自主改善措施
2009年广州车展丰田记者发布会高层演讲稿
丰田主力车型闪亮登场 超强阵容出击广州车展
2009年光彩-丰田流动图书馆征文活动落幕
丰田绚丽登陆广州车展
丰田将携主力车型精彩亮相11月广州车展 中国宋庆龄基金会“丰田助学基金”受助学生代表首批访日
为了可持续发展的明天 ——丰田汽车公司举行2009年志愿者植树
2009/09/04
2009/08/31
2009/08/29
2009/08/23
2009/08/23
活动
丰田混合动力车累计销量突破200万辆
丰田携手“NBA关怀行动”支持长春宁静打工子弟学校 ——新学期为学生送上大礼，鼓励学生多读书多运动
“体验于行，安全于心”丰田(天津)交通安全体验活动开幕
天津一汽丰田汽车有限公司召回部分威驰（VIOS）/卡罗拉（COROLLA）轿车
广汽丰田汽车有限公司召回部分凯美瑞（CAMRY）和雅力士
2009/08/07
2009/08/03
2009/07/31
2009/07/15
2009/07/07
（YARIS）轿车
丰田助学 启动未来
——“丰田助学金”获助大学生“社团精英训练营”闭幕
中国宋庆龄基金会“丰田助学基金” 饮水思源、回馈社会 — 受助大学生参观丰田整车生产工厂
广汽丰田发动机有限公司整机产量突破100万台
丰田亮相长春国际车展 ——争做长春优秀企业公民 重视东北市场发展
丰田公布2009年上半年中国市场销售业绩
2009/07/01
2009/06/30
2009/06/30
2009/06/23
2009/06/23
快报
丰田亮相长春国际车展 ——争做长春优秀企业公民 重视东北市场发展
五星级安全评价车型覆盖丰田全线小型车
“丰田杯”全国中职汽车维修技能大赛在津举行——丰田（中国）携手一汽丰田、广汽丰田协办赛事，共同致力于提升中职汽车维修教育水平
丰田汽车公司正式任命新社长
“第四届中国青年丰田环境保护奖”特别奖资助项目——再
2009/06/11
2009/06/01
2009/05/25
2009/05/12
2009/04/24
造秀美山川-地震灾区农村垃圾处置及循环利用正式启动
四川一汽丰田长春丰越公司召回部分兰德酷路泽汽车
丰田携手“NBA关怀行动”支持北京弘善民工子弟学校--儿童节为学生送上大礼，鼓励学生多读书多运动
广汽丰田第二生产线落成，HIGHLANDER汉兰达正式国产
丰田发布2008财年联合财务报表
广汽丰田汽车有限公司召回部分凯美瑞轿车
2009/04/20
2009/04/20
2009/04/14
2009/04/07
2009/04/01
2009/03/27 丰田汽车公司渡边社长在上海国际车展发布会的演讲稿
丰田强大车系阵容，盛装亮相09上海国际车展 ——彰显中国市场之重要
丰田强大车系阵容，盛装亮相09上海国际车展——彰显中国市场之重要
丰田强大车系阵容，盛装亮相09上海国际车展-彰显中国市场之重要
第四届“中国青年丰田环境保护奖”颁奖仪式 丰田多款概念车亮相上海国际车展，揭示“环保、安全、未来”主题
2009/03/11 企业社会责任创佳绩，丰田荣膺众多奖项
2009/03/06 丰田全力参展上海国际车展，强大阵容尽显中国市场之重
2009/01/09 丰田公布2008年中国市场销售业绩快报
2008/12/25 丰田汽车（中国）投资有限公司召回部分Lexus雷克萨斯GS300、GS430、IS300、RX400h车辆
2008/12/22 天津一汽丰田汽车有限公司召回部分皇冠（CROWN）/锐志(REIZ)轿车
2008/12/09 “丰田助学金”心系灾区学子——2008年“丰田助学金”颁发仪式举行
2008/12/08 丰田为四川地震的灾后重建再献爱心——为灾区学校提供免费图书巡回借阅
2008/11/29 “体验于行 安全于心”—丰田（广州）交通安全体验活动
2008/11/18 佐佐木本部长 广州车展发布会演讲稿
2008/11/18 丰田家族全线车系盛装亮相广州车展
（二）2008/11/10 丰田家族全线车系盛装亮相广州车展
2008/11/05 丰田在日本举办“第三届丰田安全技术论坛”
2008/10/30 讣告
2008/10/28 广州丰田汽车有限公司召回部分雅力士（YARIS）轿车
2008/10/28 天津一汽丰田汽车有限公司召回部分威驰（VIOS）/花冠EX(COROLLA EX)/卡罗拉(COROLLA)轿车
2008/10/27 四川一汽丰田举行长春新工厂开工仪式
2008/10/24 丰田超强阵容出击广州车展
2008/10/19 2008/10/14 2008/09/27 2008/09/16 2008/09/11 2008/09/08 2008/09/01 2008/08/04 2008/07/30 2008/07/17 2008/07/15 2008/07/11 2008/07/07 2008/07/03 “丰田NBA关怀行动”天津站揭幕
丰田呈献“NBA关怀行动” 广州开启第二站 丰田携手“NBA关怀行动” 支援成都小学震后重建
灾后重建献爱心 千场电影大放送——丰田（中国）携手光彩基金会为四川灾区免费放映千场电影
丰田出展中国国际福祉博览会、向中国残疾人福利基金会捐赠福祉车辆
2008“丰田助学基金”受助学生名单揭晓——圆梦的受助学生增至600名
天津一汽丰田累计生产量突破一百万辆 迈入历史发展新阶段 丰田携手美国男篮国际挑战赛，支援四川灾区震后重建 中国宋庆龄基金会“丰田助学基金” 让理想的触角伸向更广--受助学生参观丰田整车生产工厂
保护洱海母亲湖 构建和谐美家园——第三届“中国青年丰田环保奖项目资助奖”保护母亲湖洱海项目启动
四川一汽丰田新工厂在成都经济技术开发区奠基开工 丰田公布2008年上半年中国市场销售业绩快报 对“假借丰田名义发行彩票进行欺诈”相关事项的声明 会聚津门，提升中职汽车维修教育水平——丰田（中国）与一
2008/06/17 为实现低碳社会 丰田强化在“研究开发”“产品制造”“社会公益” 三大领域中的活动——丰田在东京举办环境论坛
2008/06/17 “丰田助学基金”全方位关注受助同学成长之路---组织受助学生 2008/06/17 2008/06/03 2008/05/31 2008/05/23 2008/05/20 2008/05/19 2008/05/13 2008/05/13 2008/05/09 2008/04/24 2008/04/22 2008/04/22 2008/04/21 2008/04/15 2008/04/09 参观丰田经销店活动
丰田向北海道洞爷湖八国峰会提供混合动力车 丰田汽车（中国）投资有限公司人事变动 中日双方携手共建绿色可持续发展模式 丰田情系地震灾区，为灾后重建再伸援手
相关媒体报道--丰田中国：力争成为受认可优秀企业公民(搜狐网08年5月20日)
一方有难，八方支援，众志成城，共渡难关
心系四川地震灾区——一汽与丰田捐助1000万元及10辆救灾用车
天津一汽丰田加强第二工厂生产能力 丰田发布2007财年联合财务报表 2008北京国际车展丰田展台概念车介绍
COROLLA卡罗拉 丰田第三款国产车型摘得“五星”
丰田将在北京市开始交通信息车载导航系统的试运行及用户意见调查
丰田汽车渡边社长在2008年北京车展发布会发言稿 丰田家族全线车系盛装亮相北京国际车展
2007中国青年丰田环境保护奖” 颁奖仪式暨2008年启动仪式——在北京隆重举行
2008/04/08 丰田多款概念车中国首次出展，揭示环保、节能新风尚
2008/03/31 北京市公安局接受丰田（中国）捐赠警用车辆
2008/03/28 丰田出展北京国际车展，创多项参展记录
2008/03/04 丰田汽车公司在中国捐款援助雪冻灾区
2008/02/26 丰田汽车公司2007年大事记
2008/01/07 007/12/12 2007/12/06 2007/11/20 2007/11/19 2007/11/19 2007/11/16 2007/11/14 2007/11/14 2007/11/06 2007/10/27 2007/10/27 2007/10/25 2007/10/23 丰田渡边捷昭社长发表新年致辞
广汽丰田发动机有限公司第50万台发动机下线
2007“丰田助学金”落实到位 有力助推学子成才——武汉大学举办“丰田助学金”颁发仪式
减少交通事故 提高安全意识——丰田在上海举办交通安全体验活动
2007年广州车展丰田中国区总裁佐佐木昭发言稿 2007年广州车展丰田总代表服部悦雄发言稿 丰田召回进口HIACE
丰田发布2007财年中期联合财务报表 广州车展开幕在即 丰田将携全线车型重装出展 丰田超强阵容出击广州车展 再创中国参展史上新高 丰田将在东京车展提出新概念,迈出“可持续机动化”的新步伐 LEXUS雷克萨斯将在东京车展展出“LF-Xh”和“LF-A” 丰田参加“第五届北京国际节能环保汽车展览会暨清洁汽车技术创新发展论坛”
CAMRY凯美瑞荣获C-NCAP五星评级
2007/10/16 丰田在中国将携手NBA
2007/10/10 丰田参展“第14届智能交通世界大会(二)”
2007/10/10 丰田（中国）开始探讨向中国市场导入车载智能通信telematics
2007/09/20 丰田参展“第14届智能交通世界大会(一)”
2007/07/13 丰田汽车中国总代表服部先生在2007年长春车展发言稿
2007/07/13 2007/07/03 2007/06/27 2007/06/22 2007/06/08 2007/06/06 2007/05/28 2007/05/28 2007/05/26 2007/05/25 2007/05/18 2007/05/11 2007/04/20 2007/04/20 2007/04/20 2007/04/10 丰田亮相长春国际车展 丰田亮相长春国际车展
造车不忘育人 行动塑造品牌——丰田和一汽丰田赞助全国中等职业学校汽车维修技能大赛
丰田任命第一位常驻中国本部长—今后将全面负责中国业务— 丰田混合动力车累计销售突破100万辆 中国大学生环境教育基地在北京大学成立
天津一汽丰田第三工厂正式投产新型COROLLA卡罗拉 丰田汽车公司渡边社长在天津一汽丰田第三工厂的成立仪式和新型卡罗拉的下线仪式的发言稿
为了共同的绿色家园——2007年丰田汽车公司植树活动 中日“四方”环保合作协议在京签署
第三届“中国青年丰田环境保护奖”评选活动正式启动 丰田发布2006联合财务报表
2007上海国际车展丰田汽车公司稻叶副社长发言稿 丰田汽车公司盛装亮相上海国际车展
天津一汽丰田发动机有限公司举行第二工厂下线仪式 教育部引进丰田汽车公司售后培训课程项目正式启动
2007/03/15 史上最强车型阵容领衔，丰田数款新车亮相上海车展
2007/03/01 2006“中国青年丰田环境保护奖”颁奖仪式
2007/01/08 丰田渡边捷昭社长发表新年致辞
2006/12/30 2006“丰田奖学金”项目实施完毕
2006/12/06 2006/11/18 2006/11/14 2006/11/10 2006/09/27 2006/09/06 2006/07/24 2006/07/24 2006/07/20 2006/07/11 2006/06/26 2006/06/19 2006/06/17 2006/06/16 2006/06/13 “丰田助学金”落实到位 有力助推学子成才——宁夏大学举办“丰田助学金”颁发仪式
丰田汽车公司盛装亮相北京国际车展
减少交通事故 培养安全驾驶员——丰田在广州举办安全驾驶培训活动
丰田将携旗下重量级车型出展北京车展
中国汽车工业丰田金杯技工培训中心 改建工程竣工仪式在沈阳举行
首批“丰田助学基金”受助学生名单揭晓 丰田强势出击广州车展 再创中国参展史上新高
丰田汽车公司稻叶良睍副社长在2006年广州车展发言稿 丰田召回LEXUS雷克萨斯RX300系列
共建绿色家园——2006年丰田汽车公司植树活动 丰田公布2005在日本再生资源利用等方面的成果 丰田全线车型出展广州车展
“保护母亲河——全国青少年（丰田）生态环保日志大赛”启动Prius普锐斯全球累计销量突破50万辆 教育部引进日本丰田汽车公司售后培训课程体系
2006/06/13 丰田召回进口PRIUS/COROLLA
2006/06/12 四川一汽丰田汽车有限公司产能增强
2006/05/30 丰田汽车公司渡边捷昭社长致辞
2006/05/29 丰田发行“TOYOTA绿色采购指导方针”
2006/05/25 丰田一汽（天津）模具有限公司产能增加产品开始出口欧洲
2006/05/22 2006/05/15 2006/04/29 2006/04/25 2006/04/12 2006/03/28 2006/03/23 2006/03/21 2006/03/21 2006/02/27 2006/02/17 2006/02/12 2006/01/26 2006/01/05
2005/12/23 2005/12/15 第二届“中国青年丰田环境保护奖” 评选活动启幕 丰田发布2005财联合财务报表 丰田在日本开展春季“丰田交通安全活动” 中高档车再迎劲敌 凯美瑞25日提前亮相 丰田召回LEXUS雷克萨斯 GS430/300 天津一汽丰田召回部分皇冠轿车和锐志轿车 清华大学丰田研究中心成立仪式隆重举行
丰田开发世界首例可降低环境负荷物质的汽车喷涂表面处理剂丰田助学 启动未来
一汽华利召回721台特锐（TERIOS）车 丰田汽车公司在中国召开安全研讨会
首届“中国青年丰田环境保护奖”颁奖仪式在京隆重举行 在日本“第31届丰田安全学校” 首次开设面向家长和老师的交通安全教室
丰田渡边捷昭社长发表新年致辞
丰田汽车公司发布2005年全年业绩及2006年产销计划 PRIUS普锐斯混合动力汽车在长春下线
2005/12/07 丰田混合动力车累计销售突破50万辆
2005/12/05 丰田召回进口LANDCRUISER PRADO
2005/12/05 丰田在日本开始销售新款RAV4
2005/11/22 广汽丰田发动机有限公司AZ发动机下线出口
2005/11/21 再度进军广州车展，丰田又显强劲势头2 丰田全球销售CAMRY轿车突破1000万辆 丰田汽车公司发布2005财年上半年联合财务报表 丰田参展第12届ITS世界大会 再度进军广州车展，丰田又显强劲势头 天津一汽丰田开始在第二工厂生产REIZ锐志
丰田汽车公司社长渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）在第39届东京国际车展丰田汽车公司新闻发布会上的讲话
广汽丰田发动机提高产能
丰田汽车公司燃料电池混合动力车亮相东京车展 展示个人移动新概念
丰田发布新车型——RACTIS 丰田和富士重工达成业务合作协议 丰田将安全驾驶培训活动引入中国
丰田汽车公司为2005全日空北京国际马拉松赛赞助 节油科技体现丰田造车理念
丰田汽车开始实施中国汽车工业丰田金杯技工培训中心第6期援助计划
2005/08/01 丰田汽车公司提高2005全球产销计划
2005/07/29 丰田发布《2005环境社会报告》
2005/07/26 2005“中国青年丰田环境保护奖” 评选活动正式开始
2005/07/14 爱·地球博览会丰田集团会馆日举办特别活动
2005/06/16 丰田研制开发新汽车安全技术
2005/06/09 2005/05/31 2005/05/19 2005/05/19 2005/05/19 2005/05/17 2005/05/13 2005/04/21 2005/04/08 2005/04/08 2005/04/04 2005/03/30 2005/03/21 2005/03/16 2005/03/07 丰田积极援助推动2005环保活动的开展 天津一汽丰田召回9台VIOS威驰车
丰田汽车公司自主开发燃料电池汽车用高压氢箱 丰田计划在北美生产混合动力车 丰田召回进口LANDCRUISER PRADO 丰田汽车公司制定第四次《丰田环境治理计划》 丰田发布2004财联合财务报表
丰田4款新车型首次亮相上海车展——展示领先技术实力和强大车型阵容
四大主力产品与概念车型同台亮相 丰田4款新车型首次亮相上海车展 爱·地球博「IMTS」概要
丰田4款新车型首次亮相上海车展——展示领先技术实力和强大车型阵容
全新CROWN皇冠轿车实现中国制造——一汽与丰田战略合作的标志性工程天津一汽丰田第二工厂建成投产
爱·地球博览会 丰田集团会馆举行开馆仪式 丰田参展2005年日内瓦国际汽车展
2005/03/01 清华大学与丰田汽车公司 成立研究中心
2005/02/27 两台日野汽车挑战世界艰苦车赛之颠：巴黎－达喀尔拉力赛
2005/01/24 丰田召回LEXUS雷克萨斯 LS430
2005/01/18 丰田汽车公司捐款援助印度洋地震海啸灾区
2005/01/17 广汽丰田发动机有限公司开始生产发动机部件
2005/01/06
2004/12/22 2004/12/17 2004/12/17 2004/12/10 2004/12/06 2004/11/22 2004/11/18 2004/11/12 2004/11/04 2004/11/04 2004/09/24 2004/09/23 2004/09/06 2004/08/26 2004/07/21 2004/07/01 丰田张富士夫社长发表新年致辞
丰田汽车公司发布2004年全年业绩及2005年产销计划 一汽丰田（长春）发动机有限公司开始在长春生产发动机 丰田汽车金融（中国）有限公司获准开业
丰田一汽（天津）模具有限公司开始生产大型冲压模具 丰田集团公布在2005年日本国际博览会上举办的表演内容 丰田率麾下全系列车型参展第二届广州国际车展 丰田召回LEXUS雷克萨斯 RX300
全力出击广州车展，丰田展示强大产品阵容
（二）全力出击广州车展，丰田展示强大产品阵容
（一）丰田汽车公司发布2004财年上半年联合财务报表 丰田、日野、大发携手出展 F1激情舞动上海——首次F1 广州丰田汽车有限公司正式成立 丰田预热2005年
丰田汽车公司提高2004全球产销计划 丰田召回LEXUS（雷克萨斯）LS430
2004/06/02 丰田将率麾下
2004/05/11 丰田汽车公司发布2003联合财务报表
2004/04/02 中科院中日科技与经济交流协会、河北省林业局、ＮＰＯ地球 2004/03/29 2004/03/18 2004/03/17 2004/03/12 2004/03/08 2004/03/01 2004/02/25 2004/01/01 003/11/06 2003/10/28 2003/10/16 2003/09/04 2003/05/20 2003/05/09 2003/04/20 2003/04/10 绿化中心及丰田汽车公司将开始沙漠化防治合作项目第二期计划
丰田与一汽集团在中国长春成立发动机合资公司 丰田公布
丰田与福特签定有关混合动力和尾气净化技术的专利特许合同 世界顶级车赛F1大赛将于今年9月26日在上海举行 丰田在天津市新设大件冲压模具生产公司
激情舞动上海——Panasonic TOYOTA F1 Team车迷活动 广汽丰田发动机生产项目正式启动 丰田全新车型亮相2004北美国际汽车展
星空传媒和丰田汽车公司携手共同推进中国汽车普及化 一汽与丰田在中国合资成立汽车销售公司
丰田全新概念燃料电池混合动力车、家用车亮相东京车展 丰田继续为 X Games 亚洲资格赛, ESPN X Games少年赛和亚洲巡回赛提供赞助
丰田集团确定2005年日本世界博览会展馆及参展设计构想 丰田汽车公司向中国卫生部捐款150万元抗击 丰田、大发参展AUTO SHANGHAI 2003 丰田引入新经营体制
2003/04/10 丰田成立住宅销售公司
2003/04/09 一汽、丰田就在中国合作生产四款汽车签署协议
2003/03/20 丰田发表2003赛车活动及赞助计划
2003/02/21 丰田开始销售新车型Harrier
2003/01/20 丰田新车WISH上市
2003/01/15 丰田在底特律车展上展出SU-HV概念车
召回门 2010年
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2010月年年年年年年年21日：丰田在美召回230万辆汽车 召回门拉开帷幕 2月6日：日本丰田汽车公司总裁就车辆召回而道歉 2月8日：召回事件频发 丰田汽车遭遇全球信任危机 2月9日：美国家公路交通安全局指丰田拖延阻挠召回 2月12日：丰田汽车或因大规模召回而面临国家级诉讼 2月17日：丰田汽车缺陷可能已致美34人身亡 投诉数量飙升 2月18日：丰田遭美消费者36亿美元索赔 面临合围 2月20日：丰田总裁宣布出席美国国会举行的听证会
2010年2月24日：丰田章男在美国国会听证会上发言
2010年3月1日：丰田章男抵京致歉 阐释召回事件应对措施
踏板门
2010年1月起，由于油门踏板和脚垫的原因，丰田在美国召回109万辆汽车，在中国将召回大约7.5万辆RAV4，在欧洲约200万辆汽车也在召回的考虑过程中。两周内，丰田召回已超346万辆。
1月21日，丰田汽车美国公司宣布召回230万辆汽车，一周之后，丰田宣布继续追加召回110万辆汽车。召回原因是这些汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患。召回的车辆包括RAV4、Matrix、Avalon等8款车型。
值得注意的是，丰田汽车本次召回的230万辆车中，有170万辆是“二次召回”。在2009年11月，丰田汽车曾召回丰田和雷克萨斯品牌的427万辆汽车，而这些刚刚走出4S店维修车间的汽车，在2个月后又要再进入一次。
1月28日，一汽丰田宣布召回在中国生产的75552辆RAV4，召回原因仍然是油门问题。
1月29日，丰田汽车宣布召回欧洲约180万辆油门隐患的车辆，并称召回范围可能继续扩大，蔓延至中南美洲和中东等地区。
丰田去年至今几次全球性召回事件，最终演化成丰田汽车近年来最大的危机。4个月内，丰田汽车全球召回总量接近1000万辆，除了支付召回费用、停止生产带来的损失外，丰田汽车还面临着前所未有的信任危机。
踏板门造成的原因：“车辆由于加速踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风时，在滑动面发生结霜，使摩擦增大，使用加速踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。”
至此，在海外轰动一时的丰田“油门踏板事件”正式传导至中国。[4] 刹车门
2月5日，丰田公司决定在日美两大市场召回刹车系统出现问题的混合动力汽车普锐斯，预计总量为27万辆。这是丰田公司继2009年底的“脚垫门”和2010年1月的“踏板门”后，再次卷入全球范围的大规模召回。
混合动力车普锐斯是丰田公司新型环保汽车的主打产品。美国运输部2月4日宣布就普锐斯故障问题展开正式调查。丰田公司总裁丰田章男2月4日与美国运输部长雷蒙德·拉胡德通电话时承诺将优先采取安全对策。
2月5日，在日本名古屋，日本丰田汽车公司总裁丰田章男在记者会上鞠躬。当日，丰田章男就丰田汽车全球召回事件道歉，并表示丰田将设立专门委员会以提高汽车安全品质。
漏油门
就在丰田章男在北京举行媒体说明会的同时，丰田汽车公司表示将为在美国市场销售的多款车型共计大约93.4万辆车免费更换一条输油软管，原因是油管存在漏油风险。
披露该消息的海外媒体称，近日获悉了一份由丰田公司发送给美国一些汽车经销商的文件，文件中说，一些6缸车型的发动机橡胶输油管可能会出现小洞，致使漏油。如果未能及时修理，可能会损伤发动机。
据悉，此次输油管故障具体涉及车型包括2007年至2010年款 “凯美瑞”、2005年至2009年款 “亚洲龙”、2006年至2009年款RAV4以及“雷克萨斯”2007年至2008年款ES350和2007年至2009年款RX350。
丰田公司发言人布莱恩·莱昂斯证实，公司依据一项“有限服务活动”给美国一些经销商发去文件。但他强调，输油软管缺陷并非安全问题，公司不会召回涉及车辆。
据称，车主可能于本月早些时候开始获得邮件通知，接到通知后可前往经销商处免费修理。这一活动将持续至2013年3月31日。
对于此次的输油管故障是否涉及中国市场，丰田（中国）方面表示，存在缺陷的只是在美国市场销售的部分车型，而在中国市场销售的丰田车由于车型设计和零部件供应不同，所以并不存在这一问题。丰田（中国）
方面进一步解释，中国市场涉及该问题的进口车去年年底的时候已召回，目前的进口车辆和国产车辆均不存在这一问题。
另据悉，由于动力转向电动机存在缺陷，通用汽车近日宣布将在美国、加拿大和墨西哥市场召回130万辆小型汽车。
通用汽车称，这些车辆在驾驶中是安全的，但在时速24公里以下时可能会出现转向困难的情况。在备件供应到位后，通用汽车将立即通知车主维修。事件影响
美国汽车业分析人士表示，召回事件给丰田在美国市场造成的间接损失不可低估。
丰田汽车公司常务董事伊地知隆彦2月4日，费用支出的内容主要是质量保证金1000亿日元，销售量下降和其他相关费用700亿日元至800亿日元。关于日本国内出现的新款混合动力车普锐斯刹车不灵的问题，他说，公司在2009财年业绩报告中未考虑这一因素。
美国汽车业分析人士指出，召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利，还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。为挽回从美国召回230万辆汽车的市场损失，丰田已对在美销售的无问题车辆实行销售优惠。此外，分析人士认为，丰田恢复其名誉的努力在短期内难以见效，丰田的日本同行和美国竞争对手会借机扩大他们在美国汽车市场的份额。
据统计，2010年1月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降15.8%，市场份额环比下降4.1个百分点至14.1%。
据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。此外，8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达7亿美元。
因油门踏板问题，丰田宣布从美国、加拿大、欧洲和中国等地召回问题车，总计超过700万辆，接近2009年丰田全球销量。此外，丰田目前最畅销的混合动力车普锐斯的刹车系统出现问题，公司因此收到国内用户多起投诉。
同时,因丰田事件,影响到三井产业集团农业事业部的业务扩展计划,三井产业公司总裁决定暂停三井农药株式会社部分产品在中国大陆的上市计划。
第三篇：再造小天鹅
再造小天鹅
亚 博
国有企业转制是一个热门话题，象小天鹅这样一个国内品牌知名企业的转制一度也成为人们关注的热点，梳理一下其发展历程，其中的偶然和必然因素也许具有某种教科书式的参考意义。
南京大型民营高科技企业斯威特集团在对小天鹅收购完成之后的整合过程中，只向小天鹅派出了一名集团下属的股份公司的董事长和一名财务总监。收购资金到位后，斯威特着眼于小天鹅产品链的再造、经营业绩的考核以及与外资企业的合作。整个过程温和而严谨，斯威特称之为“温泉疗法”。
2005年3月16日上午7点45分，无锡惠山山麓的小天鹅集团大院内诵声朗朗，4000多名小天鹅员工面向东方，发出同一个声音：“为国奉献，团结拼搏，进取敬业，全心服务，文明礼貌。”
16年来，小天鹅人每个工作日的生活都是在晨诵中开始。不过，从去年5月份起，小天鹅的晨诵队伍中多了一个身体结实的中年汉子--李石生。
2004年2月18日，江苏省财政厅转发了国资委文件，正式批准了南京大型民营高科技企业斯威特集团收购小天鹅集团65%国有股权的方案。随即，时任斯威特集团南京管理总部执行总裁的李石生被派往无锡，出任小天鹅集团副董事长、常务副总裁兼小天鹅股份公司董事长的职务。
从此，李石生穿上了小天鹅的工作服，晨诵成为他每天的必修课。
“日久见人心”
“去年12月，我们对晨诵的内容进行了新的诠释，将斯威特企业文化的内核--做有责任感的企业公民--融入了小天鹅企业文化之中。”小天鹅集团副总裁徐源表示，“为国奉献是企业的社会责任，但企业有盈利才谈得上奉献。”
然而，就在去年5月，听到的却是对斯威特的一片猜忌之声。彼时，刚入主小天鹅的斯威特，为了摸清被收购对象的家底和亏损症结，向小天鹅派出了财务、营销、采购三个工作组，引起了小天鹅部分员工的不满和抵制。“他们这样做是彻底否定小天鹅。”当时，一些员工曾经私下这样议论，有人甚至做好了下岗回家的准备。
年届60岁的朱德坤执掌小天鹅已有14年之久，长期以来他一直担任着小天鹅集团公司董事长、总裁兼小天鹅股份公司董事长的职务。为了理顺母公司与上市公司的关系，斯威特委派李石生接替朱德坤担任了股份公司董事长。当时，这个举动同样被一些小天鹅的员工视为“改朝换代”的信号。
面对这样的局面，斯威特集团掌门人严晓群对李石生的表态是：“日久见人心，别着急，慢慢来。”
两个月后，尽管对未来充满希望，斯威特派出的三个工作组还是全部撤离了小天鹅。
半年过去了，小天鹅员工发现，除了李石生，斯威特只派出了一个财务总监。小天鹅集团几位年届花甲的副总：欧式裕、毛素洁、徐源，依然活跃在小天鹅的舞台上；朱德坤依然有职有权，统领全局，李石生同样接受朱德坤的领导，朱德坤则向公司董事会负责。
斯威特的这种做法，同资本市场的高手格林柯尔大相径庭。2003年，格林柯尔收购合肥美菱和扬州亚星后，其董事局主席顾雏军就当仁不让地登上了这两个企业董事长的宝座。
尤其令小天鹅人惊喜的是，如今斯威特正式重组小天鹅已整整一年，公司竟没有一位员工下岗，大家依然享受着原来的工资和福利待遇。“企业重组不是要对被收购企业的人事进行翻天覆地的调整”，李石生解释说，“我们应该相信和依靠原来企业的干部和职工，两个积极性总比一个积极性好。”
其实，有一段时间，小天鹅人心中对斯威特还潜藏着一种担心：不投入真金白银，捞一把就走。
自2003年7月31日，斯威特与无锡市国资委签订股权转让协议后，小天鹅员工一直睁大眼睛在仔细观察：斯威特的5亿多元收购资金是否按时、足额到位？它以后会不会变相把钱挪走？有的员工甚至悄悄打探：严晓群如何发家？斯威特的收购资金来自何处？
朱德坤明确表明，斯威特的收购资金去年5月已经全部到位，“这个钱不是给小天鹅，而是给无锡市国资委的”。据介绍，去年11月底，斯威特又向小天鹅增资两亿元，如今斯威特占有小天鹅集团的股份已从65%上升到87%。
“斯威特是真心做实事的，它与小天鹅的利益是一致的。”朱德坤说。
“温泉疗法”
今年头两个月，小天鹅洗衣机的总销量同比上升了31.72%；新产品占全部产品比例的66.58%；产品平均售价上升了2.15%。“预计公司2004年的年报会比2003年更看好。”小天鹅股份公司的一位管理人员透露说。
衡量经营业绩的一个重要指标是资金，今年春节前，小天鹅不但主动提高了给供应商的付款比例，而且提前归还了银行5000万元贷款。
这样的细节或许能证明小天鹅员工目前的工作心态：在记者采访的当天下午4点，下班的铃声骤然响起，但洗衣机工厂内仍一片忙碌。据工人介绍，由于产品供不应求，自春节以后，他们每天都要加班两个小时。
这是斯威特“温泉疗法”的功效。“温泉水温不高，但它却能在不知不觉中杀灭细菌，治愈病痛，令人精神焕发、活力十足。”
当然，在斯威特重组小天鹅的过程中，也并非全是温情脉脉。去年5月，斯威特正式进入小天鹅不久，严晓群便在公司管理人员大会上直言：“我们遵循的原则是小天鹅利益最大化，任何损害小天鹅利益的行为我们都不能容忍。”严晓群说到做到：销售人员的经营业绩开始与效益紧密挂钩，并向一线人员倾斜；经营业绩分为A、B、C三类，月月考核，不同类别获得不同报酬。
技术人员设计的产品同样按功行赏。去年，小天鹅新品迭出，其中一款“水魔方”洗衣机，因解决了波轮式洗衣机缠绕衣物的世界性难题，一上市便深受用户欢迎，成为小天鹅主要利润增长点。小天鹅技术人员的收入也因此普遍比2003年翻了一番。
“现在干好干坏真的不一样了。”有着38年工龄的老员工李振皓感叹道。
去年5月，严晓群还在会上宣布了一条规矩：“做企业一定要以效益为中心，年底结帐时，凡是亏损的子公司，总经理要主动提出辞职。”
截至记者采访时，小天鹅下属35个子公司中，已有精密铸造等四个子公司的9位高管和营销公司的13个片区经理被调整。
降本增效是斯威特下的另一着棋。精密铸造公司的运输费用居高不下，是造成该企业亏损的一个重要原因，也是小天鹅领导班子的一块心病。前不久，由徐源操刀，对精密铸造公司的运输项目进行了公开招标，一些“老关系”黯然落榜，仅此一项，小天鹅每年可节省费用400万元。
事实上，最令严晓群劳心费神的是对小天鹅产业的规划和整合。小天鹅洗衣机号称全国销量第一，但在市场日益增长的滚筒洗衣机领域，它势单力薄，销售平平；在冰箱领域，它远不是格林柯尔的对手；小天鹅空调虽已投入3亿元资金，但目前尚未形成生产规模。
如何摆脱小天鹅当时的被动局面，使它科学协调发展？这是斯威特入主小天鹅前，严晓群就一直苦苦思索的问题。引入通信产品等高科技产业，也许是发展小天鹅的一条重要途径，斯威特至今没有放弃走这条路；但洗衣机是小天鹅的立足之本，尽快将洗衣机主业及其它家电产业做强做大，才是小天鹅的当务之急。
为了打造小天鹅的产品链，去年9月和今年2月，斯威特先后将国内最早从事滚筒洗衣机研发和生产的小鸭洗衣机厂及曾是国内最大的无氟冰箱生产基地的长岭冰箱厂收入了囊中。这样做的好处显而易见：可迅速扩大小天鹅滚筒洗衣机和冰箱的产能，形成规模经济，为与跨国公司的大规模合作埋下伏笔。
借船出海
“小天鹅的目标是成为全球著名的家电制造商，要争取在海外上市，成为国际化品牌。”新年伊始，在小天鹅集团2005年经营方针发布会上，严晓群雄心勃勃：“要实现2008年销售收入500亿元这一远景规划，加强国际合作非常非常重要。”
去年8月，严晓群和小天鹅股份公司总经理柴新建博士一起去了一趟美国，在短短7天的行程中，他们先后与GE工业与消费品集团总裁、美泰克集团国际部总裁及艾默生公司CEO进行了一系列会谈。主题只有一个：小天鹅要走向
世界，与跨国公司进行全方位战略合作。
小天鹅的呼唤获得广泛响应，跨国公司纷至沓来，柴新建博士有时一天要同几家外商谈判。记者采访时，美国GE公司工业及消费品集团技术副总裁刚刚离开无锡，3月下旬，该集团的两位总裁也会来小天鹅洽谈进一步合作事宜。前几年，小天鹅已与西门子、松下、东芝建立了洗衣机和冰箱合资企业，斯威特入主后，小天鹅又与GE、日立、伊莱克斯、艾默生、梅洛尼等国际巨头建立了战略联盟。如今这些合作项目正含苞欲放：小天鹅与GE联合设计的全球最先进技术洗衣机不久前已在美国最大的家电展上登台亮相，成为这个展会上唯一一个洗涤新产品，标志着小天鹅洗衣机已进入美国高端市场；同日立公司的合作项目已取得阶段性成果，产品进入了日本主流市场；与日本富士通合资生产的微特电机项目填补了国内空白，目前产品供不应求，全部由富士通包销；空调合资项目正在紧锣密鼓洽谈之中……小天鹅4年前投资的洗碗机项目，因市场定位失误，曾给企业带来上亿元巨额亏损，成为小天鹅沉重负担。斯威特入主后，决定借船出海，通过引进外资启动生产，盘活资产。李石生、欧式裕、柴新建等小天鹅高管曾分别前往意大利，邀请欧洲第二大家电制造商意黛喜公司(原名“梅洛尼公司”)前来无锡投资。意黛喜也先后5次派人到小天鹅洗碗机公司进行考察评估。今年3月3日，总投资1800万美元的中意合资企业无锡意黛喜家用电器有限公司已正式挂牌，今年9月就可正式投产，产品绝大部分销往国外。
小天鹅“借船出海”的战略得到了国际巨头们的首肯。“小天鹅是利用我们的品牌进入美国等发达国家市场”，美国GE公司董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特一语道破了小天鹅的天机，“韩国三星当年进入美国市场时，也是借用了人家的品牌，但如今它已发展成为世界著名公司。”
案例分析：
在中国家电业刚刚起步时，小天鹅率先引进松下的先进技术，成为行业的一只领头羊。以当时企业负责人朱德坤为首的企业团队，以厂为家，把小天鹅引向辉煌，有它的必然性。另一方面，企业极速膨胀，注定了企业的调整期。再加上小天鹅个别项目决策不当，必然导致了后来的重组。如洗碗机项目，所设定的市场是国内而不是国外，却忽视了国人的饮食习惯，这一失误造成的损失非常大。此外，当时政府要求先进的企业要带一带差的企业。在这个背景下上马的一些项目，如电风扇，与小天鹅的技术条件不太符合，企业包袱不断加重。这些因素，与洋品牌进军国内家电市场、小天鹅家电技术日趋落后等因素叠加在一起，使小天鹅的步履不断沉重。
此次小天鹅的改制成功，我想在以下几个方面是成功的：
接受先进文化的勇气
小天鹅的“全心全意”和斯威特“做有责任感的企业公民”的理念志同道合，双方的企业文化对于实现“立民族志气、创国际名牌”的认同感是高度一致的。如今，小天鹅文化中“全心全意”的价值观增添了斯威特的精髓，小天鹅人也接受了斯威特民营机制的运作模式。
攻克世界波轮洗衣机缠绕的难题是和谐运作的标志
研发拥有自主知识产权的核心技术是小天鹅长期坚持的技术创新主线。小天鹅在立足于不断提高自身技术创新能力的同时，进一步加强与国内外著名企业、大专院校、科研机构的技术合作，先后与MOTOROLA、NEC、RESAN等世界一流公司联合成立了家用电器专用芯片研发实验室；与National、Toshiba、Hitachi等日本一流家电企业联合开发具有世界先进水平的洗衣机。近年来，小天鹅获得国家专利和自主知识产权的软件著作权200余项和多项省市科技进步奖。小天鹅技术中心已完全具备了独立自主的研发波轮、滚筒、搅拌等各类洗衣机的技术能力并拥有国内乃至世界先进水平的核心技术。为解决波轮式洗衣机缠绕衣物的世界性难题，公司技术人员通过潜心研究，独创了集搅拌和波轮于一身的“水魔方”洗衣机。产品上市后，立即深受用户的欢迎，引起同行的广泛关注，并已成为公司利润增长点。当年新品产值率达30%，新品销售及所获利润占全部产品利润的47%，洗衣机产销同比增长10%以上。
小天鹅登上国际主流市场是和谐的必然
小天鹅与国际一流公司联合设计的产品最近在美国奥兰多国际家电展上露面，这是美国规格最高的家电展，小天鹅以其高标准的设计、精湛的制造，受到了与会者的高度赞扬。这标志小天鹅的国际化走向了更高的平台。成功改制也给了国际合作伙伴合作信心，2004年小天鹅与多家国际伙伴开展全方位的合作。小天鹅OEM和整机出口并重的国际化策略，不仅带来了更广阔的市场空间，同时也提高了国际竞争能力。
小天鹅的成功改制得到了国际同行的肯定，通用电气公司总裁杰夫·伊梅尔特说，“小天鹅是一个很好的例子，可以说明通用电气和中国的企业是能够建立很好合作关系的。从另一方面来说，小天鹅可以为通用电气生产更好的洗衣机，同时填补了我们产品群中的空缺。它们的产品质量很好，成本低，有较好的创新意识，而且工艺也相当的优秀。而我们能做的，是将小天鹅的产品推向国际市场。所以在很多方面，我们双方都很成功。我们都能实现各自的目标，并创造双赢的局面。”
小天鹅品牌的提升是和谐重组的魅力
2005年，经过了并购和价格战的洗礼，国内洗衣机行业将从产品竞争进入品牌竞争的高级阶段。没有品牌，规模再大的国内企业也很难对抗国外品牌，无从实现与他们的高端对话。市场在不断地变化，不断地变革，小天鹅正在摸索一条中国式的品牌的道路。为此，集团专门成立了品牌部，整合小天鹅的资源，有组织、有计划地提升小天鹅品牌。如今小天鹅的产品再次被评为中国名牌，品牌价值提升到76亿。
第四篇：企业再造
Re-engineering
企业再造（Re-engineering）也译为“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
背景
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：
企业再造
(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（Reengineering the Corpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出
应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。
内容企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。
1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。
根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：
①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额 度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。
③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。
2．设计新的流程改进方案，并进行评估。
为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：
①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；
②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；
③给予职工参与决策的权力；
④为同一种工作流程设置若干种进行方式；
⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行； ⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作； ⑦设置项目负责人（Case maneger）。对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。
企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。
4．组织实施与持续改善。
实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。
企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。通常采用BPR，是因为管理者意识到强大竞争威胁，或是要提振绩效。而BPR的目标不管是在哪一种情境下，都是要扩大市场接受度，提升营收，约可分为五个步骤：
1.确认顾客的核心需求：
核心需求是指顾客购买产品真正的出发点，不只是产品所直接提供的用途，还包含了消费心理层面的需求。如购买名牌包的人绝大部份不是因缺包用，而是喜欢牌子背后象征的尊贵奢华。
2.决定改造的关键流程：
透过上述分析后，对照组织目前提供的产品或服务，便能厘清公司产品满足消费者欲望的著力点，发掘需要进行改造关键流程。
3.拟定流程改造的学习对象和目标：
不限于相同产业，跨产业也可。
4.重新设计流程：
新流程的价值在于适用性与创造力，即便个人决策责任归属明确，企业流程再造时，仍强调众人参与群体决策，脑力激荡，如此不仅能集思广益，也能更易激发创新观点。
5.改变思维，塑造新文化：
设计完善后，仍要加以推广和深植才能回收成效。想要员工改变，就要先改变僵化的思考模式，如管理者透过演说鼓励、安排训练课程、定期举办读书会，刺激员工的学习意愿，塑造新的组织文化。
企业再造的失败率很高，一项调查表明有约75%的企业再造活动是不成功的。这说明，企业再造理论在具体应用过程中还需要若干关键因素的支持和配合。如果处理不好，变革就会遇到很大的困难，甚至失败。企业再造成功的关键因素包括：
1.人的因素。参加企业再造工程的人有五类：领导者、流程负责人、再造小组、指导委员会、再造总监。
2.技术的因素。信息技术的充分应用是企业再造的前提。
3.文化的因素。企业文化的再造成功的保证。
“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的 69%、欧洲124家的75%已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。American Express（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。
在企业再造取得成功同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：
①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。
②忽略作业流程之间的联结作用。
③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。
总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。
企业再造理论首要的内容就是提出了对流程的不同理解。企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程，因此，在再造的过程中一定要牢固树立流程的思想，以流程为现行的出发点和终点，用崭新的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。
改革以后的业务流程具有以下的特点：（１）工作单位发生变化－－从职能部门变为流程执行小组；（２）工作变换－－从简单的任务变为多方面的工作；（３）人的作用发生变化－－从受控制变为授权；（４）职业准备发生变化－－从职业培训变为学校教育；（５）衡量业绩和报酬的重点发生变化－－从按照活动变为按照成果；（６）晋升的标准发生变化－－从看工作成绩变为看工作能力；（７）价值观发生变化－－从维护型变为开拓型；（８）管理人员发生变化－－从监工变为教练；（９）组织结构发生变化－－从等级制变为减少层次；（１０）主管人员发生变化－－从记分员变为领导人。
其次，企业再造理论认为，企业再造活动绝不是一次改良运动，而是重大的突变式改革。这主要表现为以下三个方面：（１）企业再造对固有的基本信念提出挑战。企业在经营过程中会遵循一些事先假定式的基本信念，这些信念往往会深深植根于企业内部，影响企业各种经营活动的展开，也影响企业业务流程的设计和执行，有长期历史的企业尤其如此。企业再造需要对这些原有的、固定的思维定势进行根本性的手术，产生创造性思维，从而促进基本信念的重大转变。（２）企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造。与日本企业的原有变革思路不同，以美国企业为主要蓝本的企业再造决不是一次渐进式改良措施，也不是仅仅满足于对组织的修修补补，而是努力开辟完成工作的崭新途径，就是要重建企业的业务流程，使企业产生脱胎换骨一样的巨大变化。（３）改革要在经营业绩上取得显著的改进。企业再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。
再次，企业再造提出了三条基本的指导思想：（１）以顾客为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标－－满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。（２）以员工为中心。企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式，发行后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。（３）以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益的提高
第五篇：丰田汽车公司（范文模版）
一、丰田汽车公司简介
1.公司地位：丰田（トヨタ豊田）是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。它早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。2006年，丰田的全球汽车销量为880.8万辆。2008《世界收入500强》排行榜中名列第5。日本丰田公司已经成为世界最大汽车制造商，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。
2．公司创始人及历史简介：丰田创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国中学工学部机械专业。
1937年丰田喜一郎成立了“丰田汽车工业株式会社”
1950年4月，丰田汽车乐售公司成立
1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网
1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。
3.公司产品：丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。
4.企业标志的含义：此标志发表于1989年10月，TOYOTA创立50周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田(TOYOTA)的第一个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。
二、丰田汽车公司管理模式分析
丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。到底是怎样的管理模式竟然有如此神奇的力量了？通过上网及图书馆查询资料，我们小组总结出了丰田以下几点成功的管理模式
1.JIT生产方式
JIT（just in time）生产方式的基本思想是'只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品'，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。
2．'看板'方式管理方法
以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题。民主高度相互信任和尊重的基础上，丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系，这种作
关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系，所以，'看板'和'及时供应'等管理方法能在供应商中到采用。
3、TPS(Toyota production system)的管理方法与精髓
丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场。
三、丰田汽车召回门事件及其原因
我们都知道，不管在世界上哪个地方制造的丰田车，都会尽力做到全球统一的丰田高质量品质，这也是为什么丰田能在全球获得成功的一个重要原因。但去年以来，丰田近千万辆的庞大召回事件让世界震惊。如此规模浩大的召回，让昔日光环加身的丰田汽车的面目开始狰狞起来。虽然丰田总裁丰田章男都已经亲自道歉，但如此罕见的大规模召回所造成的影响已经不可估量。作为全球第一大车企，在攫取全球市场过程中，丰田是否牺牲了质量？遭受沉重打击的丰田汽车，会不会从此一蹶不振呢？因此事件遭受质疑的“日本制造”又将走向何方，这些问题都值得我们高度关注。
首先让我们了解一下召回门事件始末，请同学们看一下PPT
看到如此令人惊异的事件，相信大家都想探究它的原因。当然对于这次事件发生的原因也是众说纷纭。行业资讯公司全球汽车集团（Global Automotive Group）分析师黑川满对《新世纪》周刊记者说，丰田深陷召回门的原因很简单，扩张太快，没有足够的人力和资源用来确保安全和质量。我们组的成员认为这一点很有道理，是企业管理者未能及时了解有效的信息，做出正确的决策。但也有学者认为，丰田的根本问题不在扩张，而是管理模式没能“与时俱进”。这既体现在产业链中的设计、生产、销售部门的沟通不畅，也反映在售后信息反馈的传递不快。丰田代表日本传统企业经营模式的典型：不同国家地区的分公司相互割裂，日本总部紧握大权。“夸张一点讲，丰田在全球的分公司除生产和销售外形同虚设。”
对于如此庞大的召回门事件原因的分析，自然是仁者见人，智者见者。经过讨论分析，我们小组成员认为对于一个企业，管理模式应该是最重要的原因，至于具体管理模式出了哪些问题，有请我们下一位同学来详细阐述。
四．召回门事件反思及丰田的未来
本次“召回门”凸显了丰田管理模式上的许多漏洞，我们总结出了以下几点：
1.首先，丰田危机管理失策的主要表现是反应力差：在危机处于萌芽状态时，不能快速做出反应，尽快扼制和减少危机的冲击力。
2.其次，公司内部信息沟通不畅，报警信号无法及时传达到决策层，从而坐失处理危机的良机。
3.再次，丰田公司处理危机的人才不足。此间有分析人士指出，在丰田“没有人能扮演为总裁提供正确建议的参谋角色”。
这些都直接导致了召回门事件的扩大。就这次丰田遭遇的危机而言，无论是外包制造商的过失，还是丰田本身产品设计的缺陷，都清楚地暴露出了，丰田凭借起家的成本控制和质量管理方法，已经无法完全对应全球范围内市场的激烈竞争，需要做出重大修正。丰田的社长在道歉中也承认，由于快速的扩张，公司已经无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时的反应。
简而言之，丰田所面临的问题，并不是简单的技术性召回和检讨就可以解决的。据估计此次召回门事件损失将会达到数十亿美元，多年来成本管理的辛劳，一瞬间付诸东流。虽然丰田仍然很强大，但也经不起这样的折腾。要避免类似的事故再次发生，无疑将需要一场管理思想上全新的革命，而不仅仅是继续压低成本的自古华山一条路。那么这到底将会是一场什么样的革命？现在没有必要去猜测。要知道，在市场经济条件下，当一种管理系统不能适应环境的要求，具有生存能力的新一代管理系统很快就会破壳而出，然后取前者而代之。丰田生产系统当年就是这样取代了福特的系统。市场经济的强大生命力，就在于长江后浪推前浪，优者胜而劣者汰，循环往复，生生不息。
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