第一篇：冯昭奎 丰田危机下的日本制造
冯昭奎 丰田危机下的日本制造
2010年03月23日 14:42凤凰网专稿
核心提示：沸沸扬扬的丰田汽车召回事件，引发了全球汽车行业的动荡和调整，使人们对素以精细和质量管理著称的日本制造，产生了怀疑和信任危机，影响了日本的产业竞争能力和制造业形象。从20世纪下半叶开始独领风骚的日本制造，为何会出现如此重大的失误，经历了多年的产业结构调整，日本制造业空洞化是否已经开始显现，丰田模式的利和弊，我们如何客观地进行审视，有关这些问题，我们非常荣幸地邀请到了著名的日本问题研究专家冯昭奎先生。
凤凰卫视3月20日《世纪大讲堂》节目：丰田的成与败 以下为文字实录
王鲁湘：欢迎走进《世纪大讲堂》，这里是思想的盛宴，这里是学术的殿堂。冯先生，你好。
冯昭奎：你好。
在华人的日本学研究版图当中，冯昭奎是比较特殊的一位。这位1965 年毕业于清华大学无线电电子学系的高材生，1983年从一名工程师改行从事起了社会科学研究，现任职于中国社会科学院日本研究所。由于工科出身的特殊经历，冯昭奎善于从科技和产业的角度切入日本现象分析，具有较强的实业研究色彩。
丰田汽车召回事件 罪魁祸首是争当世界老大的野心
王鲁湘：冯先生，丰田汽车召回可以说是2009年以来，轰动世界的可以说是见报最多，见媒体最多的一个事件了，我们到处看到丰田章南在全世界各个地方去鞠躬，去哭泣。那么丰田汽车召回事件，也引发了多个层面的讨论，包括对它的原因的研究，其中有提出说是质量问题的，供应商管理问题的，还有说是危机处理等等一系列问题，那么在这一些问题中间，您认为哪一个问题对于丰田来说，是最致命的，对日本制造的影响是最大的。
冯昭奎：我认为是丰田过于追求数量扩张，争当世界老大的这么一个野心。
王鲁湘：野心导致了这一次。
冯昭奎：一种扩张欲，因为资本主义企业都是要越大越好，赚得越多越好，扩大了。
王鲁湘：它就是想把世界市场的占有份额搞得越大越好。
冯昭奎：对，它在美国已经占了很大。
王鲁湘：它是不是已经一度做到了世界第一？
冯昭奎：对，2008年，它在产量和销售数量都超过了前世界冠军，通用汽车公司。
王鲁湘：丰田这个企业，我们其实很多人对它很熟悉了，丰田的企业管理，也成为了企业家学习的像圣典式的、宝典式的东西，它体现了日本一种什么样的商业文化呢，丰田？
冯昭奎：它是一个，怎么讲，就是特别日本的企业，特别重视生产现场，它有个，叫生产现场主义，它特别注重员工的培训、教育，注重企业内部对员工，能够怎么样使员工能够对企业保持忠诚，那么不能随便解雇这个员工，不像美国，所以日本这个，特别是在战后以来，日本的企业员工，是非常，怎么说呢，对企业是很忠诚的，那么他的一切都是企业给的。
王鲁湘：视企业如家。
冯昭奎：他把自己的命运跟企业的命运联系在一起，这个是，怎么说，是日本企业文化一个很重要的特点。
王鲁湘：那么它的弊端是什么？
冯昭奎：它的弊端就是说，它不能适应当前经济全球化这样一个新的国际环境。因为你这个，你要发展，你现在包括中国企业也要走出去，那么你走出去的话，你就怎么样，就说你国内这套东西，你怎么样去适应当地的一种文化、社会风土，这个就。
王鲁湘：就有问题了。
冯昭奎：就有问题。
王鲁湘：这实际上是文化的巨大的差异。技术创新一直使得日本的汽车一路领先，但是这一次的召回事件，会不会挫伤日本的厂商在技术创新和投入上的积极性呢？
冯昭奎：这个我觉得从日本战败以后，日本能够在废墟上能够建设成一个世界第二的经济大国，从某种意义上说，在民用技术方面，它达到了世界第一的，那么这样一个情况下就说，我想日本人他在遇到失 败、挫折的时候，他会发愤图强来改变这样的一个局面，就像一个成语说的，天最黑的时候，你能看到一些星光，现在就是说丰田遇到这么大的麻烦，那么他们现在正在从我们看到的日本企业的一些，日本政府的一些计划，都是要怎么样来振兴日本制造，振兴日本技术。
王鲁湘：好，现在我们有请冯教授开始他的演讲，他演讲的主题就是丰田危机下的日本制造，大家欢迎。
丰田受挫，引发全球汽车产业重新布局。成也丰田，败也丰田。丰田之厄是否敲响了日本制造业的警钟？中国制造的契机与出路在哪里？
冯昭奎：今天我讲的题目是丰田的成功与失误副标题是，我们应该吸取那些经验教训。我不是汽车问题专家，也不会开车，如果就汽车谈汽车，不免是班门弄斧。但是作为一个研究日本技术问题的研究人员，那么我今天想谈四个问题，主要从技术的角度来谈四个问题。第一就是，丰田事件的影响，为什么这么大？第二就是从汽车生产特点来看丰田过去的成功经验。第三个问题是，丰田这次栽跟头的主要原因是什么，第四点就是我们应该吸取哪些经验和教训。
先讲这次丰田事件的影响为什么会这么大。我认为主要有三个原因。第一个原因，丰田一直被认为是一个非常优秀的企业，丰田生产方式，被世界汽车业奉为楷模，在20世纪90年代，连美国的汽车业的企业都派人到丰田去取经，那么近年来在日本，不仅是汽车企业，包括其它行业的企业、组织、团体、政府、机关，也都来仿效丰田的所谓“改善”模式，所以就说，这么一个优秀的企业，怎么会出现这么严重的问题，而且反应又是那么迟钝，不老实交代，所以说令人感到是又缺德、又失去信用，又傲慢，态度傲慢，所以令人感到非常吃惊，跟人们一贯的对丰田印象是相去甚远、面目全非。这是第一个原因，就是为什么影响这么大。
第二个原因，就说丰田，刚才说了，超过美国，成为世界生产汽车企业的No.1，最大的企业，而且把前No.1，通用汽车公司给逼到破产的边缘。俗话说，树大招风，就是说你把人家给挤了，是不是，你的竞争对手，当然要抓住你的问题出气，杀杀你的威风，当然这也是可以理解的，一个竞争者的心理。
第三个原因，这次丰田出的问题的性质太恶劣，它不是什么汽车的玻璃窗漏雨水，或者是空调的性能不够好，不是这样的，问题主要是在踏板上加油、刹车，这些地方都是很致命的问题出现。这是第一个问题，就是为什么丰田事件的影响这么大。
丰田模式创造了日本制造业雄起的奇迹，什么是丰田模式？为什么总 是他们一再地让世界被征服？
第二个问题，就是从汽车生产的特点来看看丰田过去的成功经验。汽车生产有很多特点，我主要讲三点，第一个特点，汽车的零部件粗算起来超过了1000，细分的话，有两三万种零部件，那么这些零部件就需要有一大批，不是，不可能是丰田公司自己来制造，它有一大批优秀的中小企业来替它制造零部件，所以我觉得从我研究日本技术的一个体会，就是包括汽车在内，日本著名大企业，它在国际上为什么会有这么强大的竞争力，就是因为它有一大批非常优秀的中小企业来支持它。
我的印象最深得就是有这么一个很小的企业，十几个人，做磨刀石，他做磨刀石，开始他是切钢笔尖的封，因为大家现在不大用钢笔，用圆珠笔，钢笔尖有个缝，他就做这个事情，做这个事情之后，他就是说整个的小企业全体上上下下，就都迷上了一个切字，就是怎么样把这个产品切得更好，更精密，我说的这个公司，它已经能够做到15微米的这样一个薄的刀片，又很硬，它细到什么程度，就是你把一个头发丝拉直了，它可以从中间纵向的把头发丝劈成两片，它切开的这个，把这半导体材料切开了，它的切缝，你这个一片片离开，这个缝多宽，只有头发丝的几分之一，那材料就浪费得很少，所以。那就是说它在半导体切割技术的市场，一看世界各国，都觉得这个切割技术有利可图，都来，包括一些大公司，都来做这个半导体切割机，但是 都竞争不过这个小小的公司，它能占到半导体切割机的70%，就整个市场的70%，就是这么一个优秀的企业。那么我讲这个例子就说什么呢？日本有千千万万这样的，一辈子就钻研一项很深的很细的技术，勤勤恳恳，默默无闻，就在那做好这个，一个专门技术。所以从车、铣、铇、磨，到电镀，到模具，都是非常出色。我想上面讲的是第一个特点。
那么汽车生产第二个特点是什么呢，它就是，优良产品，它都是靠反反复复的磨合过程磨出来的。上面说了汽车的零部件很多，但是要制造一部汽车，一定要把这两三万个零部件，很好地组装起来，衔接起来，配合起来，是不是，那么当然，电脑，或者是，也是由零部件组装成的，但是汽车跟电脑不一样，电脑比如说，我们很多年轻人，可以自己撺出一个电脑来，这买点零部件，那买点零件，给它撺出来，但是汽车不行，它两三万个零部件，你能拼起来，我就没听说，哪个年轻人说，弄两三万个汽车零部件，能撺出一部汽车来，那汽车开上马路，肯定是撞死人的，所以我想这个，就是说，美国麻省理工学院，还有哈佛大学，有精英学者，他们总结出来就是，制造业的产品，就是有两种类型，一种就是模块型，一种就是磨合型的，模块型就是我刚才说的，电脑，自行车，或者是现在电动自行车，甚至电视机，电视机我当初一个老同事，在最初，中国还没有电视机的时候，他就自己撺出一部电视机来，所以这种模块。那么还有就是磨合型，磨合型不仅是包括汽车，比如高技术的零部件，比如液晶，液晶显示屏，它最初也应该说是磨合型，还有高精度的机床，机械设备，这些都是所谓磨合型的产品。所以这样就说，这些产品，它从设计开始，他就考虑，我设计出来的零部件，到时候能不能很好地衔接起来，那么设计，然后试制，然后生产，在试制过程当中，发现这些零部件不能很好地衔接起来，那我还得修，回过头来修改设计，所以说从设计，到试制，到生产，它需要不断地来回地磨合、调整，这就需要一个高度的组织能力，没有这样的组织能力，它是搞不好的。所以就说要成为什么企业，要不断磨合、高度协调的这样一个整体。
长期以来，丰田生产的汽车，之所以获得很高的信誉，就是因为丰田公司的管理者具有对从设计到试制到生产线上，一个高度的组织能力，这个公司既有优良素质，而且有团队精神的，而不是个人主义，是团队精神的从业人员，能够使各个不同零部件十分精确地契合到一起，这种相互磨合的能力。而且不仅是它的整装企业，它还跟零部件企业之间，也是一个不断地协调、磨合的这样一个合作关系。那么当然，丰田还特别重视对员工的培训和教育，你会碰到各种各样的问题，它把解决问题的方法，是吧，加以标准化，灌输到全体的职工当中去，形成整个组织能够迅速发现和解决问题的能力，所以丰田公司的职工，每年可以提出将近100万件合理化建议，那么管理层致力于怎么样，他们一个训条就是说，管理要把革新变成集体的知识，那么以上 种种，都体现了什么呢，体现了丰田产品的质量、性能，特别质量的背后，是靠什么来支持呢，是人的因素。那就讲汽车生产的第二个特点，就是磨合型的产品。
汽车生产第三个产品，就是面对十分激烈的市场竞争，它就需要不断地改进车型，但是你要改一个车型，你的整个生产线，你都得变了，你是不是要重新建一条生产线，它不是这样，它是能够做到，一条生产线，我去参观过，一条生产线是不同的车型在那流，可能就是三四种不同的车型，同一生产线上就这样流，它就生产线精确到这个程度，它就不断地进行研发的投入。那么2007年度，日本丰田的研发费用是多少呢，是一万亿日元，一万亿日元是个什么概念呢？就说日本国家GDP，就是国内生产总值是500万亿日元，就说丰田一家公司的研发费用，相当于全国GDP的五百分之一，但是你设想一下，我们现在中国经济跟日本经济的GDP都差不多了，很快要赶上日本了，是吧，那么我们，同学们能不能找到，中国的一家企业，它一年的研发费用，能够达到一万亿日元，也就是大约粗算就是六七百亿人民币，如果在座的能举出这样一个企业的话，我当然是很高兴了。而且要注意，这里说的是研发费用，不是设备投资啊，设备投资，当然这个数目就更大了，所以它这个重视研发，这是丰田的一个优势所在。
精细管理，重视研发，创造了丰田昔日的辉煌，为何如此伟业的丰田会马失前蹄？是偶然还是必然？
那么上面就是从汽车生产的特点谈到丰田为什么能够成功。下面就是，我来说一下，这么成功的企业，怎么会摔跟头的，怎么会出现这么大的失误？
那么我想这个原因主要有三个，刚才也说到了。
第一就是强烈的争当世界第一的扩张欲望，导致丰田公司过于追求数量，而忽略了质量管理。
第二个原因，我想就是随着丰田公司的过度扩张，在海外建设大批，它在26个国家都建设了工厂，首先是在美国，那么产业链条就越来越长，飘洋过海，跨越国界，跨越不同民族和文化，那么在这种情况下，它盲目地迷信它自己的丰田模式，它以为它的丰田模式是放之四海而皆准的，世界上哪有这么好的模式，是不是，所以说，所以刚才说到了，召回这个事件，暴露的不少问题，恰恰就出在国外，这说明，丰田在国内行之有效的一套管理方式和企业文化，还难以适应海外的、外国的实际情况。
第三个原因，我想是更深刻的原因，就是由于日本人口，叫高龄少子化，那么你本来年轻人就少，再加上很多年轻人出现了一个叫脱离理工的现象，九层高楼起于垒土，这个垒土部分的日本的中小企业，后 继无人，逐渐走向衰败。所以据2009年日本官方统计，在1991年，日本有这个，就是1400多，将近1500家浇铸工厂，浇铸这个，搞文科的不大了解，浇铸工厂，到2007年，就减少了一半，只有700多家了。
生产模具，刚才说模具是特别重要对汽车生产，生产模具的企业从7000多家，减少到5000多家，还有金属冲压，你像汽车门，它是靠压出来的，靠冲压机压出来的，这个企业从5000多家减少到3000多家，减少了34%多，所以丰田事件发生以后，有一位日本记者说，说这些年，我们眼看着日本中小企业不断衰败，而失去了中小企业的支持，要日本汽车家电依旧维持20年前的质量，那就太困难了。所以就是说，九层高楼，我一再用这个词，九层高台起于垒土，日本制造业正在面临基础崩溃的危机，所以为什么说丰田的危机是日本制造业的危机，我想这个归根结底还在于人的因素，年轻人，就说确实是战后日本老一代，老一辈人从战败国复兴经济的时候，他们是非常艰苦奋斗，这个日本都是拍出了一系列的专题片来介绍当年的这些老一辈的技术人员，技术工人，是怎么奋斗的，包括企业家，那么但是这些人都跟我一样，退休了，是不是，那么就是说，所以有的学者说，日本学者说，说日本如果这种年轻一代这种脱离理工，轻视技术、技能这种倾向发展下去，日本这个国家将会走向没落，这是敲警钟了。
那么最后讲，就是丰田从成功到失败的案例，我们需要吸取哪些经验 教训。我们要扎扎实实、脚踏实地地发展提升中国制造。现在大家总是抱怨，中国制造老是停留在什么产业链的低端，在高技术零部件加工设备等方面，依然是依赖外国，这原因就在于什么呢？就在于我们缺乏制造高端的机械、材料、零部件的能力，你既然制造不出高端的机械、设备、材料、零部件，你怎么能够提升中国制造，怎么能够走出产业链的低端走向高端呢，是不是？所以这里特别说一下，机械设备，因为什么东西都是靠机械设备来制造的，人之所以为人，从猿变成人，就是靠工具，人会用工具，所以从猿变成了人，所以工业之所以，制造业之所以称为制造业，就是你有机器，用机器来制造东西，你才能称为制造业，是不是。所以可以说制造业，就是机械工业，特别机床，具体说就是机床，机床的发展水平可以作为一个国家制造业发展水平的如何，实力如何的一个最重要的指标，这个也可以说是机械，机床，机械工业是整个制造业的基础。那么可惜，我们中国现在在数控机床，现在比日本落后了二三十年。所以这个机床，数控机床这个重要性，我也可以举个例子，说明它为什么这么重要。
日本有一家做机床的著名企业，叫东芝机械，东芝机械在80年代，它卖给苏联，当时苏联还没解体，卖给苏联一台六轴到九轴的这样一个，就是机床怎么说呢，轴一多，它就可以多方向地进行加工，高级的数控机床，苏联为什么要买这个，从日本买多轴数控机床呢，是因为当时苏联的潜水艇噪音太大，美国的军舰在200海里以外，就能听到苏联潜水艇的噪音，所以苏联就想千方百计地想减少这个潜水艇的 噪音，后来就看中了这个日本的机械工业特别发达，是不是，克科驳这个很厉害，这边是克科驳，那边是美国的中情局，克科驳就想办法，从东芝机械公司买到这个多轴数控机床，那么买进来之后，它就用来改进它的，通过使用日本先进的数控机床，苏联潜水艇的噪音大大减少，美国本来就是200海里就能发现它，因为这个，你潜水艇在海底下走，你看不见它，你只能够通过它发射的噪音来，用声纳技术，是吧，用噪音来发现它，结果200海里，没有，100海里还没有，它就，军舰就再往前走，再往前走呢，怎么办呢，就跟苏联潜艇碰上了，所以美国的军舰就沉了，所以美国就大吃一惊，原来怎么200海里就能听见的噪音，怎么接近到20海里才听到了，就是苏联潜水艇，这个噪音主要是螺旋桨发出的，怎么会发展这么快，那么美国中情局是很厉害的，它去调查这个事情。
然后再加上当时东芝机械公司在莫斯科办事处，有个人，他们之间闹矛盾，他告发了，当时有个巴黎统筹委员会，是不是，就说禁止向共产党国家，就是社会主义国家出口高级的机械和高技术产品，都有清单的，那么这个东芝机械卖给苏联的这个机床，就是在清单之内，所以它违背了巴统的规定，所以就对东芝进行，那个整啊，比现在整丰田要厉害得多啊，当然后来日本贸易摩擦也是，美国，大家现在看来，好像丰田的头头去美国国会痛哭流涕，低头认罪，当年美国在贸易摩擦的时候，整日本企业，比这凶得多所以这里就接着说到什么呢，就说到这个，我们从这个事件，我们也要想到就是说，我们，也有人说，我们要争取世界第一，是不是，但从这个教训，我们不仅要，不能片面追求数量的扩大，要更加关注质的提高，不能光，GDP多少多少，你的质怎么样，你的质量怎么样，是不是，比如说你一个灯泡，三个灯泡的产值，GDP，三个灯泡的GDP生产产值，显然是一个灯泡的三倍，但是如果你这一个灯泡，如果一年瘪三四趟，那你三个灯泡实际价值，真正的使用价值，你还不如一个灯泡，我们的GDP，不应该是这样一个GDP，是不是，不应该是一年瘪三四个灯泡的GDP，而应该是一年两年三年也不会瘪的这样的灯泡的GDP，我们应该创造这样的一个有质量、有可靠性的这样一个国民生产总值，先讲到这里吧。
丰田之困，日美关系是否会受到影响？日本国人怎样评价“丰田门”？
王鲁湘：感谢冯教授精彩的演讲，那么这次丰田事件，其实有一个大的背景，就是日美关系出现了一些问题，民主党政权以后，出了一些问题，那么也有一些研究日美外交关系的人就认为，这可能是美国借此敲打日本政府，那么您觉得这一次丰田召回事件，是否对日美的经贸关系，乃至日美两个国家的双面关系，产生一定影响？
冯昭奎：我觉得确实是有美国敲打日本的一面，当然这本身是个企业的问题，但是你把它弄到国会上来，那就变成个政治问题。确实现在日本的民主党上台，这个政府应该说跟自民党是有区别的，现在国内有一部分学者，认为民主党跟自民党都是一丘之貉，没有什么区别，但是应该说是有区别的，这个民主党，应该说比较重视亚洲，比较重视发展我们对中国的关系，他希望中日美关系能够相对平衡地发展，当然民主党它现在还是对中国，警惕性还是比较强的。
那么现在广大日本国民是什么心理呢？就是觉得，哎呀，中国GDP要超过我了，中国军事力量远远强大，美国也会很呼吁，美国是软实力很强的，它很会呼吁日本国民相信，就是只有美国才能保护日本免除，免受中国威胁的，是不是，所以在美国的忽悠之下，在右翼，还有日本国内亲美派的忽悠之下，所以现在日本国民还是，应该说大多数还是觉得是日美同盟还是必要的，尽管日美同盟使日本是很屈辱的，是很屈辱的，它哪算个独立国家，它全国到处都是美军基地，甚至有日本军事评论家说，日本现在还被，还在美国占领之下，这个话不过分的，军事基地，你数一数，不得了，全国各地都是，不光是在冲绳有。那么这样一个情况下，民主党居然敢，最近这个什么，（核密约）问题，说明民主党对美国是动真格的，就说我不能够像过去自民党政权那样，追随美国，充当你的一个什么，全球战略的一个卒子，战略卒子，是不是，所以这样的话，我觉得这是打压丰田，应该说也是有一定的政治因素。
美国这个，要不怎么叫霸权国家呢，它能整人啊，它觉得你是它的竞争对手，它必须要，一定给你整下去，它在东亚地区，它就是个翘翘板政策，就是日本、中国翘翘板，谁起来了，它就打压谁，1990年 前后，是日本翘翘板，日本上来了，所以它是日本威胁论，现在是中国上来了，它中国威胁论，所以这一点我们应该有清醒的认识，所以不要幻想，哎哟，我从，我数控机床做不出来，我是不是可以从美国买，从日本买，根本买不到，是不是。现在虽然巴黎统筹委员会的规定没有了，但是又出来《瓦森那协议》，《瓦森那协议》里头，连俄罗斯都加入了，就是要对中国封锁，技术封锁，就是一些敏感技术，能够转移到军事方面的技术，决不能卖给中国，所以不要以为现在好像中美关系时好时坏，是不是，现在能够我们能不能靠引进来引进这样一些核心技术？是不可能的，是不是。所以只有靠，还是靠我们自己争气。
王鲁湘：现在进入现场提问，有问题要向冯教授提的，请举手。
提问：冯教授，我想问一下，就是说丰田的这样一个危机对日本的其它的制造业，产生了一些怎样的影响呢？日本政府，以及日本人民，他们又是怀着怎样的心理呢？谢谢。
冯昭奎：就是说现在日本国内老百姓，照样还是买丰田车，因为国内卖的丰田车，基本上都是在国内生产，国内生产，所以丰田事件出来之后，丰田车在日本的销量还有所提高。那么日本国民好像舆论吧，反映来说，对美国这种做法，也是有一些不满，所以但是，应该说这个，我想老百姓感到不满的就是说，丰田在这个问题上头，就是说反 应好像不够诚实，不痛快，说是我的问题，你负起责任来就行，但是它拖拖拉拉的，最初是在2004年就有人上诉，所以从整个的日本，其它行业来说，最近也都出现了一些问题，包括食品安全，我们是什么，我们的饺子在日本闹得沸沸扬扬，日本食品也有安全问题，也出来了，是吧，这个都说明什么呢？都说明就是说，我刚才说的，日本制造，包括其它行业，包括服务，就说这个产品，向消费者提供产品的质量确实是出现问题比较多一点，那么这个，为什么会增加呢？就是我刚才说的，就是整个社会风气，就说下一代的这个，日本青年人确实是，这不是我说的，人家说我干涉人家内政了，不是我说的，是日本学者说的，就说日本的年轻人，觉得确实应该更多地考虑一下，为国家多着想一下，不能光为个人着想。但是问题是，现在这个趋势很难改变，所以可以说，就是我刚才说的，就是日本整个制造存在着一个深刻的，怎么说，人的因素的危机。
提问：冯老师，您好，您刚刚说，丰田召回事件中，出现问题的大部分都是国外的那些生产的部件，是吧？然后我想问一下，就说这件事情，会不会对这种世界全球化，生产链的这种模式产生影响呢？就是总公司可能不再那么信任它的国外的这种生产部件的分公司？谢谢。
冯昭奎：我想经济全球化，这是一个大趋势，不会因为丰田这么一件事就会改变的，你国外，你出了问题，你为什么没有去很好地管好呢，是不是，你为什么不能理解，是不是，国外的环境是跟日本环境不一 样的，是不是，这责任还是在丰田。那么就是说，但是对于我们中国企业走出去，我觉得这是一个很重要的警示，这个是确实要小心，因为你国外，你别的文化了，你就说动不动人家工人就闹罢工，是不是，跟我们国内是不一样的，不是那么容易干的，是不是，所以不能盲目地就是说，在我们走向国外的时候，我们应该很好地考虑一下我们自己的管理能力，你像日本的商社，它在全世界，它都是为自己，忠实于自己的商社去干的，而我们有些企业走出去了，我们出去的一些人，去干自己的事去了，是不是，这个事情很多的，所以中国企业要走出去，我当然不，我觉得是好事情，但是确实需要很慎重，但是我们走出去，也是经济全球化的大势所趋，但是确实需要非常慎重，要有自知之明。
提问：冯教授，您好，我想请问一下，中国现在面对，他们，就国外对我们进行信息封锁，我们的高科技技术接触不到，而本国的研究的那个创新能力，还是一定的，而他们的那个非低碳制造技术，总的来说，还是比我国自己生产的那个技术要高得多，那在这样的技术利诱下，我国的，应该怎样应对这种问题，在三方面的压力之下，我国的汽车制造技术，应该往哪个方面发展呢？
冯昭奎：我觉得，一个是我们比较擅长的是小型车，节能小型车，因为这些节能小型车，可以说在一些，第三世界的，或者说发展中国家，还是有很大市场的，这个还是应该可以发展，包括我们农村，是不是，汽车市场还是很大的，有发展余地。但是我觉得，中国的汽车业面向国内的这样一个汽车业，应该这个，怎么说呢，防止出现其他行业出现的过剩产能的问题，因为汽车这个东西，现在当然我们中国的普及率还是比较低的，是吧，但是你要考虑我们中国的国情，我们的国情能够像美国那样，搞成一个汽车轮子上的国家，就是汽车简直就是人的腿，没有汽车就出不了门了，如果你搞成这样一个社会的话，搞成这样一个汽车社会，搞成这样的汽车轮子上的国家，中国，那会造成什么样的后果。
大家在北京已经看到了，是不是，现在我们马路两边都成了停车场，那么美国有一个非常有名的生态经济学家说，在美国五辆汽车，包括它运行中停车中停车、驻车，还有就是汽油站，所有的这些加起来，每辆汽车使用面积，那比你实际的汽车大小，要大得多得多，是不是，那么多大呢，是5辆汽车要占用一个足球场大小的面积，是吧，那可能我们中国汽车，比它小一点，但是我们现在年轻人都追求大车，是不是，如果说5量汽车是包括运行，包括停车，包括加油站等等基础设施，要占用一个足球场大小的面积，一个足球场大小的面积是什么概念呢？是我们中国人均耕地的面积，你就可想而知，如果我们像美国那样，无限制地、无限度地发展汽车，我们中国会怎么样，我们18亿亩的红线，保得住保不住？高速公路是非常占地非常大的，比铁路大多少倍，是不是，所以我觉得，早就，这个问题，汽车发展问题，早就有很多知识分子都提出很好的建议，但是由于利益集团，我 们汽车已经发展起来了，你要提出一个不利于汽车扩张的这样一个意见，是不是，那这个也是很难行得通的，是吧，会受到利益集团的反对，所以这个问题确实是，但是，包括《环球时报》是不是，都发表社论，就是说中国汽车发展要有限度，所以我们，即使包括电动汽车在内，我们也要发展，因为电动汽车也要占土地用，也要占土地面积，是不是。
王鲁湘：非常感谢冯教授的演讲。认真观察丰田帝国的发展历程和召回事件的始末，也许我们不应该把关注的目光仅仅停留在召回事件本身，而更应该深刻地分析召回事件发生的深层次的原因，特别是企业文化，对于快速扩张的跨国公司，保持持续性健康发展的能力等方面，将会产生重大的影响，从而为自身的国际化进程，提供有价值的经验借鉴和能力储备。好，让我们再次感谢冯教授精彩的演讲。
第二篇：从丰田危机看日本危机管理能力
日本有句谚语：“要是闻着发臭，那就盖上盖子。”（眼不见为净。）丰田汽车公司(Toyota)似乎就在以这种方式处理其日益凸现的汽车安全问题。对于不能刹车的刹车以及颇有“主见”的油门，丰田起初是否认，然后想大事化小，后来又百般推托。公司总裁丰田章男（Akio Toyoda)是丰田创始人的孙子，在危机发生的头两周成了失踪人员，公司对重大汽车安全问题的反应似乎不再那么积极，有负全球消费者对其的信任。
对丰田来说，这是一场公共关系的噩梦，因为长久以来，丰田品牌一直是品质和可靠性的代名词。再也没有比这更糟糕的危机管理了，到目前为止，丰田已为此付出20亿美元的召回费用，公司股价自2010年1月21日（当天丰田宣布因油门踏板问题实施召回）以来下跌17%，而这些仅是丰田最后要承担的巨额损失的首付款而已。召回规模肯定会扩大，将包括在日本生产的汽车；丰田已面临多起法律诉讼，未来可能要付出高昂代价才能解决；而闲置的工厂和空荡荡的汽车专卖店展示区同样意味着巨大的经济损失。
丰田的反应如此迟钝笨拙倒也不足为奇，因为在日本，危机管理在很大程度上还未发展起来。过去二十年来，我根本想不出来有哪家日本企业在危机管理上做得不错。每家公司的反应都差不多，一开始反应迟钝，想大事化小，小事化了，在产品召回上拖拖拉拉，就所存在问题与公众的沟通少得可怜，对因产品问题而遭受影响的消费者漠不关心。无论是爆炸的电视机、易燃的家用电器、变质的牛奶和错误的标签内容，这些企业一次又一次地欺骗消费者，逃避其应负的责任，直到问题越来越多，证据确凿，它们才姗姗来迟，承认问题的存在。这种漠视消费者的做法并不会给企业带来很大的损失，因为日本在产品责任诉讼方面的赔偿额度较低，有时甚至没有。
在这方面，唯一的例外是发生在20世纪80年代的“毒血事件”。当时日本制药企业长期将受到污染的血液制剂卖给血友病患者，导致他们中的许多人患上艾滋病。日本政府明知问题存在，却没有采取措施制止这场本可避免的公共卫生悲剧的发生。在抵赖多年后，日本现任财相、当时的厚生大臣菅直人(Naoto Kan)在1994年公开相关文档，显示政府当时允许制药企业继续销售受污染的血液制剂，以免将市场份额拱手让给那些销售无污染的血液制剂的外国公司。菅直人的这一做法为相对慷慨的赔偿方案奠定了基础，并促使那些制药企业的高管向受害者磕头忏悔。
不过，一般来说，日本将制造商的利益置于消费者的安全之上。
日本企业往往试图掩盖或捏造事实，负责与媒体和大众打交道的人往往无法获取应有的信息。机制的缺失导致企业高管层无法迅速获取精准的信息，进而影响其反应的准确性和有效性。管理层在面对媒体质询时准备不足，因此会给人一种推诿搪塞和冷漠无情的印像。
日本人在危机管理方面的劣势也有其文化因素。这个国家一直以其产品的精良做工和一流品质为傲，在产品出现缺陷时羞于承认，从而导致更难披露信息和承担责任。像丰田这样的知名企业尤其如此，因为认错就意味着公司的颜面尽失，损失巨大；汽车的质量问题应该发生在其他公司身上，而不是丰田公司。丰田正在经历的公关灾难表明，其毫无危机管理的准备，处于一个多么尴尬的境地。此外，在日本，员工形像与公司形像紧紧拴在一起，因此他们对公司的忠诚度超过了其对消费者利益的关注。
Bloomberg
丰田汽车总裁丰田章男上周五在日本出席一个记者招待会时低头鞠躬。
日本企业还有一种服从上级的文化，导致下层员工很难质疑上级的举动，很难把存在的问题如实告知上级。注重一致意见和集体利益的团队精神既是一笔财富，也令人们难以挑战业已做出的决定和计划。这种文化倾向在全世界各地都很常见，但在日本企业文化中尤为突出，严重阻碍了企业的危机规避能力以及反应能力。
这次的危机为丰田改革企业文化和提高品质管控提供了一个契机，实施途径包括更加注重消费者权益、建立信息双向沟通和反馈机制、通过任命外部独立董事来优化企业治理结构，以及将风险管理从事后转向事前等。现在亡羊补牢，还为时未晚。然而，这意味着企业要挣脱陈腐文化的桎梏，向消费者提供超预期的优秀售后服务和客户关怀；但目前的迹象显示，丰田已不再是半个世纪前横扫全球市场的那个灵活多变的公司了。
2009年中，丰田章男开始执掌丰田公司，当时未能对公司存在的诸多问题提出解决方案，如产能过剩、过于依赖美国市场，如何在中国、印度和巴西确立市场地位等。此后的一系列成功，尤其是丰田普锐斯(Prius)混合动力汽车，也许让这家汽车巨头有点洋洋得意，失去了令丰田从70年代起开始腾飞的那种优势，即始终在燃油经济性和质量可靠性方面处于行业领先地位。重拾这一优势并对公司重新定位以进入新兴市场，这必将成为丰田的一种艰难转型。
日本企业与政府共存共荣的关系是实现日本经济快速发展奇迹的重要因素，但好汉不提当年勇，日本自90年代“失去的十年”(Lost Decade of the 1990s)后，现在已进入第三个十年期，但经济依然低迷，人们不禁质疑企业与政府的那种关系是否还有效果。
2009年，长期执政且较为保守的自民党(Liberal Democratic Party)在选举中下台，取而代之的日本民主党(Democratic Party of Japan)对官商勾结的社会现象发起冲击。日本公众希望看到政府对一些长期得不到解决的问题有全新的思考，如日益加大的贫富分化、高贫困率（超过15%）、年轻人失业和不稳定就业问题，以及因缺乏鼓励组建家庭的良好政策环境所导致的低生育率等问题。然而，日本民主党渐渐失去斗志，陷入金钱丑闻难以自拔，让人不禁联想起自民党执政期间同样腐败的时代。日本民众要求首相鸠山由纪夫(Yukio Hatoyama)促使政府更加公开透明和尽职尽责，这种要求也延伸到企业身上。
日本航空公司(Japan Airlines)申请破产保护、日本公债占GDP的比重达到200%、与美国盟友之间酝酿的纠纷、日本相扑大满贯冠军蒙古人阿龙涉嫌比赛舞弊宣布退役，这些事情都为日本的2010年笼罩上一层阴影，而丰田丑闻又给其添上了不光彩的一笔。日本的国民自信心长久以来处于风雨飘摇之中，但丰田这样的成功企业尚能给他们带来一丝慰藉。没有哪家企业能像丰田那样代表日本制造能力的巅峰，正因如此，丰田遭遇的危机给日本人带来沉重的意外打击。
美国人以前常说：对通用汽车有好处的事，对美国也有好处；对美国有好处的事，对通用汽车也有好处。这句话彰显出美国汽车文化的主流地位，以及公众和私人利益如何错综复杂地交织在一起。丰田在美国有很多工厂、员工、供应商和汽车代理商，因此在丰田质量安全问题上，美日有着共同利益所在，丰田重回正轨对双方都有好处。
日本媒体对丰田危机的报导极尽简约之能事。丰田在本土的危机公关能力似乎比在美国更强大，日本媒体和政府对此事的态度也更为谨小慎微。不过，2010年2月5日，说话一向直言不讳的日本国土交通大臣前原诚司(Seiji Maehara)点名指出，丰田公司曾否认存在质量问题，因此他认为该公司对消费者投诉的敏感度不够；但与美国方面不同的是，他没有授权发起对丰田产品安全隐患的调查。
同一天，丰田章男终于召开新闻发布会，这距离丰田公司因油门踏板安全问题在美国发出召回公告已有两周时间。丰田章男试图做一些补救工作，为此事给全球消费者带来的不便致以歉意。然而，公司将刹车问题归因于消费者对ABS电子刹车系统使用感受的不当理解；自2010年1月起，公司已解决了相关软件问题，让ABS刹车系统的反应更加快速。
这场新闻发布会并不成功，既没有给消费者带来安抚，也未能缓和计划于2010年2月10日周三在美国举行的听证会给公司带来的不利影响。很明显，丰田公司试图避免在日本本土对其产品展开安全召回，正在游说政府通过一个自愿修复计划，以减少人力物力的成本支出。丰田仍坚称其产品没有缺陷，只有软件方面的小毛病，这种空谈对重筑消费者信心毫无裨益。普锐斯是丰田汽车销量的重要支柱，而人们对其刹车系统以及其他一些安全缺陷的疑虑依然没有消失。
起初，安全缺陷仅被视为在美国生产的丰田汽车所存在的问题；但现在，因设计缺陷引发的安全隐患问题已经扩展到日本本土，引起人们对丰田著名的“品管圈”(quality control circle)理念的质疑。如果这次的问题不是发生在美国而是在日本，我们很怀疑丰田公司是否会在本土发出召回公告。但现在，由于国际媒体对该问题的报导越来越多，日本国内媒体有了一些底气，说不定也会开始问同样的问题，尽管选择的方式可能更温和一些。
虽然丰田正试图挽回恶劣影响，但该公司乃至“日本制造”这一金字招牌都可能受到很大冲击。近年来，日本产品已有不少质量问题出现，未能达到全世界消费者及日本国民所预期的高质量标准，这足以引起人们的警觉。从某种意义上讲，这种现象是一个国家步入衰退、风雨飘摇的征兆。
日本的产品质量以及停滞不前的生产力无法令人感到满意，尤其是其人口趋势正蕴含着一个定时炸弹。这个国家日趋老龄化，同时人口数量持续减少，因此不得不用更少的投入换取更多的产出。日本需要提高产品的附加值，提高人均产量，才能支持一个不断老龄化的人口群体，应付由此产生的养老和医疗问题。这意味着日本必须跟上韩国这类对手的步伐，后者正在日本竞争力削弱的各个领域取而代之。丰田如能走出目前的困境，对日本的国民心理将是莫大的支撑，也有助于挽回“日本制造”的声誉，不至于让“关注细节”从日本的一个国家品牌沦为一个国家问题。这是一场豪赌，赌丰田能否力挽狂澜，实现复兴，激励一个急需鼓励的国家再度前行。
第三篇：丰田危机公关公关
丰田汽车制动事故召回事件
摘 要
自年初，丰田汽车就就由于汽车的制动系统故障处于全球市场的“召回门”**之中。迫于外面压力，自2月下旬开始，丰田方面开始了全球范围内的危机公关救火行动，公司总裁丰田章男在最大市场——美国的国会听证会上，被指隐瞒旗下汽车的各种安全隐患，受到了长时间的质询与指责。基于中国市场的重要性，丰田负责人章男来到了北京，就召回事件在举行了“说明会”。他就丰田产品召回的原因以及处理方式做出说明，并坚持2010年丰田在华计划销量80万辆目标不下调。次日，丰田章男与中国国家质检总局的官员会面，就丰田汽车召回问题进行直接政府公关，以图早日化解在华的召回**。
一波未平一波又起，近日仍处于**之中的丰田汽车表示，将更换美国市场近百万辆汽车的问题输油管，再次陷于“油管门”**之中。
关键词：丰田汽车 制动事故 召回事件 危机公关
事件点评：就丰田“召回门”的应对策略来看，主要表于：在主动道歉，承担责任，接受批评的同时，承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，借此化解外界的不满情绪和敌意。虽然应对策略可谓恰当，但这并没有换来广大消费者的支持与信心，这一点通过丰田汽车2月份在美国市场销量的大幅下滑以及在中国市场其新车型跌出前十的表现足以看出。丰田汽车最终能否迈过本次“召回门”这道坎，还有待后续观察。
危机公关：丰田召回事件的启示
基于丰田汽车“召回”这一危机事件的缘起和发展，我们可以得
到三个方面的认识和启示。
首先，在危机预防方面，我们必须认识到危机离每一个人、每一个组织都很近很近。危机面前人人平等，某些组织之所以受到更大的伤害是因为对危机的认识不足。危机本身并不是最可怕的，可怕的是没有危机感。因此，在危机爆发而形成灾难性局面之前把危机消灭于萌芽状态才是最成功的危机管理。例如就产品投诉问题而言，包括丰田汽车在内的许多公司都有一整套看似非常完善的处理流程，但这种流程如果停留在机制层面而不能让每一个员工用心投入，或者头痛医头脚痛医脚而不能调动设计、生产、营销等相关部门的共同参与，其中任何一个环节的失误均有可能导致危机扩散和集中爆发以至于陷整个组织于垂危之境。
其次，在危机管理方面，必须认识到：危机的发生并不可怕，危机是可以被管理的。平庸的企业会在危机中消亡，优秀的企业可以通过沉着的危机应对安度危难时刻，而伟大的企业甚至可以在危机管理过程中发现新的发展机遇。自1970年代以来，日本汽车业一向以高技术含量和高品质在全世界享有声誉，其品牌号召力这一最大财富目前正在因丰田“召回门”而遭受重创，如果处理不当，丰田甚至是整个日本汽车业有可能会就此失去优势。就这次丰田所面对的“召回”危机而言，其危机应对措施违背了危机管理中的六大基本原则：①事先预测(forecast)原则。因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化；②迅速反应(fast)原则。即产品
质量问题浮出水平之后反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机；③尊重事实(fact)原则。在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认；④承担责任(face)原则。危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦；⑤坦诚沟通(frank)原则。丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控；⑥灵活变通(flexible)原则。正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。
最后，在危中找机方面，我们必须认识到昨天成功的基础可能就是今天失败的原因。三十年前，美国汽车业的盛衰均源自于其对汽车款式的重视与偏执，如今日本汽车业的盛衰也将源自于其对经济性的考虑和过度关注。就汽车产品而言，不论是对款式的偏爱，还是对经济性的专注，消费者都从来没有放弃对安全性能的基本诉求。作为一个汽车制造企业，因产品缺陷而对产品实施召回，应该是一个极为寻常的产品质量危机事件，但如何才能够在复杂的危机情境中找到新的发展机遇呢？这就需要组织以及组织中的每一个成员积极转变心智模式，视危机的发生为必然，即危机不再是有无与否，而是何时、以何种形式、在何种背景下发生；需要基于危机管理思维，视过去的失误和教训为组织的经验和知识宝藏，寻找并测试危机指标，建立与危机指标体系相配套的激励机制；需要以人性化的方法直面危机，识大体，顾大局，遵循组织的核心价值观，做符合社会与组织的根本原则的判断与反应；需要把危机管理上升到战略管理的高度，把危机意识和危机管理能力视为企业中的每一个员工，特别是每一个高层管理人员的必备的基本资质要求。
以世界制造业所公认的精益生产管理和对产品品质的高标准严要求享誉全球的日本丰田汽车深陷“召回门”，再次给世人敲响了危机管理的警钟：危机是无法完全避免的，没有危机发生的世界是不存在的。如今，随着知识要素地位的不断提升、信息技术与电子商务的快速发展以及组织形态的多样化变革，企业所
面临的全球范围内的竞争本质和竞争规则均在不断改变，组织学习能力正日益成为逐鹿全球成败的决定性因素。面对各种类型的危机，唯有不断提升组织学习能力，改善组织学习氛围，构建学习型组织，才是危机管理的正确应对之道。对于每一个人、每一个企业组织、每一个国家和社会，均是如此。就丰田公司目前的“召回”危机而言，唯有进行组织的“根本性变革”，提升产品的质量，加快对消费者反馈的速度，从顾客角度来思考企业的未来，增强和监管者沟通的透明度，才有可能走出危机，回归发展之路。
第四篇：丰田公关危机
危机公关“负责任”“敢担当”
——丰田召回门事件启示 去年，丰田汽车由于油门踏板和脚垫原因，爆发了全球信誉危机。在全球召回800万辆汽车，成为汽车史上最大规模的召回事件。其利润损失数以千亿，更为严重的，是经营十几年的品牌形象几乎毁于一旦。
危机无处不在，大到国家政府，小到企业组织。对于危机的预测预防是极为重要的，一个真正成功优秀的公关管理，是能在预测危机的同时，把危机扼杀于萌芽的状态中。丰田汽车一直以高质量高技术位居汽车销售量榜单，但近年质量问题频繁，质疑声不断，丰田在攫取全球市场份额的同时是不是把质量标准降低了。此次汽车脚垫问题彻底引发了信誉问题，丰田汽车面临着一次重大的危机挑战。显然，丰田没有预测到危机的发生，而让危机从萌芽中越演越烈，最终危及到整个企业的生死存亡。但此次的危机并不是不可预测的，在此次的召回事件之前，在众多的质疑声下，丰田如果能加快消费者的反馈，增强监管制度，重视起质量和消费者的安全，此次的危机就不会发生。
危机的的前期处理也极其重要，正确的危机前期处理，能让企业得到意想不到的发展机会。丰田在事件发生以后，完全没有危机意识，没有采取任何有效的举措，也没有任何表态，反应很滞后。直到美国国会对召回事件调查，丰田总裁才现身致歉，其致歉态度还被评论为不够诚恳。在滞后的这几天里，负面社会影响不断加强，媒体，政府，消费者不断夹击，丰田的滞后造成了其很被动的地位。产品质量有问题，厂商应该第一时间发布相关信息，而不应该等到政府部门去告知公众，这样，企业才能树立起公信力。丰田公关在这个关键点上是一个败笔。
丰田在中国市场的危机公关也做的不尽人意，抱怨声不断。在美国实行了召回免费维修相关问题汽车，在中国，对相同的问题却不给于召回和赔偿。对丰田来说，中国市场一直是其汽车产品的消费大国，此做法，不仅让中国消费者对其丧失了信任，对丰田背后所代表的整个日本汽车集团也会持怀疑态度。
在丰田脚踏板事件发生滞后的几天后，丰田总裁才现身对公众道歉，并表明态度立场。在美国致歉后第二站就来到中国，承诺给予召回，力求挽回人心。但那时造成的经济损失和品牌损失已不可估量了，不仅受到各方面的诟病，还面对着起诉赔偿。在汽车产业上风光无限的丰田在危机中跌落谷底。
丰田在召回事件中公关工作做的很不好，危机前期反应迟缓，导致危机越来越严重，在面对问题时不敢于承担责任，企图隐瞒事实，推卸责任。在危机发生之时也没有积极地寻求解决问题的办法，而是一味逃避，直到迫于压力才站出来向公众说明，没有让公众感受到足够的诚意。
丰田召回门给予我们的启示是，在危机发生之时，要及时地站出来表明企业的姿态，树立一个负责任，敢担当的企业形象，并积极地配合调查，向公众跟进公布调查结果，这样才能在消费者持怀疑态度之时，挽回消费者对企业的信心。才不会让产品问题演变到品牌问题上。沉默以对只会增加消费者的疑虑和舆论环境的恶化。在危机发生之时，反利用媒体来给公众解答疑惑，时刻与公众保持信息交流，从消费者的反馈中，改善自身的不足之处，完善监管制度，高层负责人出面发表声明，让公众感受到企业的真诚态度。
可见，危机处理对一个企业的生存和发展来说是多么重要，不论是根基多厚公信力多好的企业，在危机中没有把握好处理的手段，都会在危机中万劫不复。危机并不可怕，因为危机是可以被管理的，可怕的是企业知错不改，不敢直面错误，不敢承担责任。
有危机感，负责任，敢承担，是一个企业在危机中该有的正确态度，也是企业挽回人心，挽回企业形象的必要态度。
张幸
0908010075
传2
第五篇：5丰田危机
案例五：丰田危机
在底特律三大汽车巨头刚刚破茧重生，仍处于竞争劣势的大背景下，丰田汽车召回事件融进了政治因素、民众情绪等复杂因素，而快速扩张过程中对传统的背离却是根本原因。
丰田从一个小企业成长为全球第一的汽车巨头，依靠的正是“丰田生产方式”多年积累出的高质量的品牌形象。如今，频频出现的质量问题及召回事件，却动摇了其赖以生存的根基。当其生产方式被全球诸多汽车企业学习时，丰田自己却摒弃了它，危机因此而生。
疯狂的召回
为何在汽车行业里再平常不过的产品召回，却让丰田汽车如此被动与狼狈？ “油门踏板无法复位！刹车失灵！快到路口了！抓住！快给我抓住！求你了！求求你了！”随着这段近乎绝望的紧急求救电话的录音被媒体反复播放与转述，丰田汽车“质量门”事件骤然升级。随后，美国媒体进一步披露，丰田汽车的突然加速问题，至今已经在全美造成了约34人死亡。
丰田显然没有做好充分的应对准备。此前，他们最坏的打算不过是将此当作一场规模稍大些的召回事件而已——由于突然加速、汽车脚垫和刹车等问题，丰田先后宣布在全球范围共召回逾800万辆汽车，其中约600万辆在美国，超过2009年丰田全球698万辆的销量，成为汽车工业史上最大规模召回事件。
随后，丰田汽车社长丰田章男姗姗来迟的新闻发布会上对产品缺陷原因语焉不详的描述，甚至高管们道歉的鞠躬姿态，都成为舆论攻击的把柄。
而且，新挖掘出来的证据越来越对丰田不利。按照美国全国高速公路交通安全委员会(NHTSA)的表述，6年来，丰田一直对NHTSA反映给它的车辆突然加速问题不够重视。美国各大媒体进一步挖掘出丰田2009年7月的内部报告显示，丰田在2007年借由召回脚踏垫的行动，说服美国监管机构结束调查日益增加的投诉案。公司认为自动召回会比被强制召回省下超过1亿美元。“在问题还可以控制时，一般不会进行召回”被描述为丰田处理产品质量问题时的潜规则。
消费者开始关注，丰田的底线在哪里？美国官方开始介入调查丰田是否还隐瞒了更多的问题。在底特律三大汽车巨头刚刚破茧重生、仍整体处于竞争劣势的大背景下，丰田汽车召回由“质量门”事件，融合进了政治因素、民众情绪，复杂了很多倍。
1月下旬开始，美国政府各主管机构对丰田汽车展开“三堂会审”：由于国会怀疑丰田汽车隐瞒缺陷，将就召回问题举行三场听证会，社长丰田章男被要求出席第二场听证会；纽约州南部联邦地方法院大陪审团发出传票，要求丰田公司出具与某些汽车非故意加速和普锐斯混合动力车刹车失灵相关的文件；美国证券交易委员会(SEC)洛杉矶办公室也向丰田汽车发出传票，要求提供类似文件。
联邦大陪审团因召回事件发出传票实属罕见，这意味着丰田会面临刑事起诉和巨额罚款。同时，美国16个州的22家律师行也准备向丰田发起集体诉讼，指责其召回行动给车主们造成了20亿美元的损失。美国波士顿东北大学法学教授Tim Howard初步估计，丰田汽车将面临约36亿美元的索赔。截至2月中旬，消费者已就丰田汽车产品质量问题向法院提起44宗集体诉讼。这些都超出了丰田汽车的预料。
围绕召回事件，丰田汽车与美国主管机构的争议焦点在于：对于已经宣布召回的大部分车辆，到底是汽车脚垫或踏板等硬件的制造问题，还是油门电子控制系统的软件设计问题？ 更重要的是，丰田是否早就知道了产品存在缺陷，并且一直试图隐瞒或私了？
对于美国官方与媒体的质疑，丰田一直都未能给出令人满意的答复。在2月23日举行的第一场国会听证会上，丰田美国销售公司裁吉姆·兰茨(Jim Lentz)称仍在调查车辆突然加速的原因，并否认了它是由电子控制系统问题引起的。对于后一问题，丰田汽车主管质量的副社长佐佐木（Sasaki）在此前新闻发布会上接受采访时甚至认为，如果没有美国相关部门的“忠告”，丰田当时还缺乏数据或者说技术上没有完全敲定是否需要大规模召回。言下之意是丰田没有隐瞒质量问题。丰田汽车与美国政府的分歧依旧存在。
但是，在与美国政府、主管部门、媒体舆论以及消费者的长时间对峙中，丰田处于越来越不利的地位。质量危机已经逐步演变为对刚任职丰田汽车社长8个月的丰田章男的信任危机。在美国相关部门的“忠告”后，丰田美国工厂短暂停止了问题车辆的销售与生产。更糟糕的是，在上述事件相继发生过程中，美国交通运输部长雷·拉胡德(Ray LaHood)不断批评丰田，并一度警告美国消费者“不要驾驶丰田车”。
在这一轮召回**的冲击下，丰田汽车遭遇立业以来最为沉重的打击：2010年1月，美国汽车市场的销量同比增长了6%；而丰田汽车的销量则下滑了16%，为 9.88万辆，这是丰田汽车在美国近12年以来的最低销量。
所幸的是，丰田在美国遭遇的多重挑战，还没有在其他区域包括中国市场出现，虽然媒体与网络论坛上关于丰田汽车质量问题的抱怨声越来越多，但是官方并没有像美国政府那样强势过问。不过，正如雷·拉胡德所说的那样，丰田汽车已经名声扫地，“质量门”造成的恶果已经向周边市场蔓延——国内一门户网站的调查显示，80%网友对丰田很失望，将不再考虑购买丰田汽车。同时，中国汽车工业协会发布的数据显示，2010年1月份，丰田汽车已经跌出中国轿车品牌销量排名的前十位。这是丰田轿车品牌在前十位销量排名中首次榜上无名。
立身之本为何成问题根源
为什么在过去70年里一直良性发展的丰田汽车，在最近10年里却问题不断？
无论此次大规模质量问题的真正原因是什么，在快速扩张的10年间，丰田汽车的召回速度也是无人能及。2001年，其召回数量为329万辆。到2005年时，这一数字骤增至566万台。自2006年开始，丰田汽车的质量问题暴露得更为明显。在日本市场，仅2006年上半年，丰田汽车就发生了5次召回。在中国，2007年被称为丰田的召回年——丰田在中国召回的次数与数量，都超过了其他的整车制造商。2009年，丰田在华涉及质量问题车辆累计近百万辆。
这10年间正是丰田汽车为追求“世界第一”与“15%全球份额”过程中扩张最快的阶段。与此同时，丰田还着手实施了“CCC21（21世纪成本竞争力建设）”降低成本的战略计划。快速扩张与降低成本这两大战略取代了一直以来占据主导地位的“制造原点”，丰田生产方式开始受到侵蚀并逐渐被摒弃。
自上世纪80年代日系车企进入美国本土化生产后，底特律三大汽车厂家在轿车市场上节节败退，给丰田大举扩张创造了天时地利的机会。丰田于2000年前后，通过建新厂、收购斯巴鲁汽车部分股权的方式，扩大在美国的产能，并且开始全面进军小型车、SUV、皮卡全系列车型。这轮扩张以2006年投资12亿美元在德克萨斯州建立的丰田苔原（Tundra）皮卡工厂投产为标志而达到顶峰。
1987年丰田刚进入美国市场时，在前任社长张富士夫领导下，仍能秉持丰田生产方式的精益思想。其中最重要的是坚持自己培养人才，将新招募的工人送到日本接受实战培训；另外，经验丰富的工程师在丰田内部管理上有很大权限，发现问题随时改进，并以不惜停止生产线为代价。由丰田肯塔基工厂生产的产品，长期占据J.D.POWER质量排行榜上的前几名。
但是快速的扩张，导致丰田无法培养如此多的人才。从通用、福特等底特律三大招募过来的职业经理人逐渐接管了丰田美国的业务。职业经理人文化挑战了工程师文化，丰田美国被“改造”成另一个底特律汽车公司。
“原来一批经验丰富，但是学历较低的工程师则被打发到车间生产线上去了。丰田美国工厂已经彻底沦落到与美国三大没有差异的地步。”曾在丰田美国工作过8年、现任奇瑞量子汽车制造总监的郦宏用“沦落”来形容这场暗地里发生的变化。当他前年回美国看望以前的同事时，发现工厂内部物料乱放，浪费随处可见。而这位同事告诉他，他们刚刚搞过精益生产的“运动”。
类似的“运动”在丰田美国并不鲜见，但在企业发展战略不变的情况下，短时期的“运动”很难奏效，否则丰田章男就不会面临今日的被动局面了。2006年7月，丰田美国皇冠车型出现质量问题时，时任丰田汽车社长的渡边捷昭公开道歉，并承诺将以“顾客优先”的原则，在质量工程及开发上加大力度。随后，丰田美国管理团队启动了一项名为“EM2”的运动：由新晋升为丰田美国销售公司总裁吉姆·兰茨(Jim Lentz)负责，从公司在美国分支机构的各个部门中挑选出了50位经理人。这些EM2专家肩负的任务，包括检查预算、查看人员配备情况以及寻找新的增长点。此外，丰田汽车公司北美地区所有3万名工人必须到中心接受培训或通过受训员工对其进行指导。
“丰田生产方式从来不提倡搞‘运动’，它是渗透到日常工作中的细节改进。两者本质上完全不一样。”郦宏认为，丰田美国工厂已经丢失了它的立身之本，问题不能被发现，更何谈改进，于是聚沙成塔，掏空了丰田积累多年的高质量品牌形象。但是，快速扩张的美国市场给丰田带来了超过三分之一的销量及近半的利润贡献。在优异的成绩面前，很少有人去关注正在蛀蚀丰田质量大坝的蝼蚁。微弱的质疑声音，也很快被包括投资者在内的一片褒扬声所掩盖。丰田不仅仅在制造上与底特律三大无异，从企业文化与价值观上也慢慢向华尔街靠拢。
2005年的社长继任者渡边捷昭上任后，丰田实施的另一项降低成本战略，则将丰田的质量灾难成倍放大。在渡边捷昭的主导下，丰田开始统一不同车型上相同零部件的标准化，以加大采购量降低成本。一个典型的例子是，丰田将车门扶手的型号由原来的34种减少到3种。这意味着这三种扶手的生产规模将提升10倍有余，而由此带来的规模优势不言自明。成本削减计划几乎覆盖了所有汽车零件，从空调管道、车门把手到挡风玻璃、刮水器。该计划要求丰田供应商将180个关键零部件的价格削减30%，为丰田节约了100亿美元，为利润上升做出了巨大的贡献。
但后果是，当灾难来临时，就会“火烧赤壁”：单个的船只被连起来后，成片遭殃。丰田此次大规模召回涉及到的就是由多款车型通用的油门踏板。
丰田的病根
丰田真正的病根在于，一边摒弃了传统（丰田生产方式），另一边却依旧封闭、保守。企业内外部正处于“脱节”状态。
应该说，丰田自2009年就意识到快速扩张带来的质量问题。在2009年1月确定丰田章男接任社长职务的首次演讲中，他就提出“回归原点”战略：回到“顾客第一”及“现场主义”的原点，以提高产品质量为根本。
但是，市场没有给丰田充分的时间去调整。一件单纯的召回事件，由于策略错误以及应对不及时，升级到被质疑为隐瞒问题的丑闻，并引发政府质询、消费者集体诉讼，暴露出丰田汽车封闭、保守的一面。丰田在摒弃丰田生产方式所依赖的工程师文化的同时，也没有跟上信息开放社会对企业更高透明度的要求。
在丰田章男新组建的29人董事会中，清一色的全是日本男性。这些高管们已经在丰田“潜伏”了几十年，早已对外界的舆论不甚敏感。《经济学人》杂志戏称，即使中东一家公司的董事会成员结构，也要看上去比丰田的舒服。另外，在丰田汽车家长式治理结构中，每一个人的威权都被尽可能地维护。在这种体制下，下属会不自觉地对上司屏蔽一些信息，以维护上司的面子。所有这些都造成丰田内外部的“脱节”，正确的意见与信息难以传达到公司上层，以便做出正确的决策。
丰田章男就任社长时，进行了大胆的人事改革，替换了几乎所有的副社长。前伊藤忠商社副董事长认为，在人事变动及组织结构调整之际，一定程度上也影响到丰田公司内部信息的上传下达，导致此次危机应对措施不够及时。
“质量门”尚未结束，丰田会不会因此而一蹶不振？可能性很小。日本著名产业研究专家藤本隆宏在分析日系汽车制造业崛起原因的著作《能力构筑竞争》中写道：在历经劳动力不足、日美贸易摩擦、国内经济不景气以及日元升值等诸多挑战下，丰田等日系汽车企业不仅没有因此衰败，反而在困境中练就了独特的竞争力。
福特汽车现任董事长比尔·福特则通过自己的亲身体验告诉业界：“福特公司在面临绝境时总是做得很好。我认为，真正的挑战是如何在繁荣时期进行管理。我们似乎总是在事情进展顺利时偏离航向。”这句话对丰田是否也同样适用呢？
丰田章男在此次召回危机中提的最多的是：“我是丰田创始人的孙子，所有的车辆上都印有我的姓氏――丰田。对于我来说，一旦车辆出现问题，我也无法安然自得。”他在2月初的新闻发布会上说：“当初在新体制建成时（2009年6月正式出任社长），我曾经形容这是在暴风雨中没有航海图的出航。现在，公司依旧在暴风雨之中，但已经变成了拥有航海图的安全航海。”
一旦丰田渡过眼前这一劫，它将有能力朝新的目标前进。毕竟，丰田仍然由以丰田家族为核心的制造资本在掌控。并且，此次危机将减少丰田章男的改革阻力。思考题：
1．丰田公司的问题就是因为扩张太快了吗？什么才算快？ 2．丰田公司需要改革，但是你认为应该怎么变革创新，才可以？
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