第一篇：中层管理培训资料
美丽阳光国际酒店中层管理者需具备的三个“度”及八项能力 企业要发展，离不开企业高层管理者的正确决策，也离不开企业中层管理人员不折不扣的执行。执行力是企业中层理解并组织实施的能力。中层管理人员既是执行者，又是领导者，既要做正确的事，又要正确地做事。企业的战略需要得到中层的严格执行和组织实施。他们的作用发挥得好，就是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，就是横在高层与基层之间的一堵墙。如果企业全体中层队伍的执行力很弱与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。
一．中层管理人员的执行力体现在以下有三个方面：
1、高度：既要求企业的中层管理人员换位思考，要站在企业高层决策的高度来考虑问题；要顾全大局，以企业整体利益为重，避免本位主义；要充分理解高层交给自己的任务，要明晰这项工作的标准，在执行过程中不能降低标准。
2、速度：既要求企业的中层管理人员要在规定的时间内完成任务，工作要雷风行不能拖拉不能延误，要注重完成任务的速度。
3、力度：既要求中层管理人员的工作要有力度，要见成效，要体现高水准。
二、增强中层管理者执行力需要提高的项能力。中层经理人不论是作为一名执行者，还是一名领导者，都必须通过别人完成任务，要做个“服众”的经理人应该有意识地提高以下八项能力：
1、领悟能力
做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你做什么、怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并取得事半功倍的效果。
2、计划能力
执行任何任务都要制定计划，一一分配部属来承担，自己把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划。要清楚做好20%的重要工作等于创造80%的业绩。
3、指挥能力。无论计划如何周到，如果不能有效地加以部署、指挥，仍然预期的效果，为了使部属有共同的方向，适当的指挥是有必要的。
指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。所以指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
4、控制能力。控制就是追踪考核确保目标达到、计划落实。有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用；控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难心维持。要清楚理想的控制，就是让部属通过目标管理方式自我实现。
5、协调能力
任何工作，如能照上所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下班、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成，要清楚最好的协调关系就是实现共赢。
6、授权能力。任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚：一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己
7、判断能力
判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案，这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
8、创新能力
创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法执行的力度更大、速度更快、效果更好，要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。
三、领导力是管理者的执行力的重要支撑
一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠所属部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：
1、学会用老板眼光看企业
在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收入；另一件事就是降低管理成本，控制动作动作运其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。
2、从被领导中学习领导
在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，用人所长，容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激
励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手足，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。
第二篇：中层管理
附件：
张家港市中小学校中层干部管理办法
第一章 总 则
第一条 为进一步规范全市中小学校中层干部管理工作，根据上级有关规定，结合我市中小学校实际情况，制定本办法。
第二条 加强中小学校中层干部管理工作，必须坚持德才兼备、群众公认、注重实绩原则，公开、平等、竞争、择优原则，精简、高效原则。
第二章 职位设置
第三条 中小学校实行统一的中层管理机构和职位设置制度。各类学校的中层职位、职数设置如下：
（一）普通高中
教学科研处：主任1名，副主任3名；德育处：主任1名，副主任2名（其中1名兼团委书记）；总务处：主任1名，副主任1名（兼学校保卫工作）；办公室：主任1名，副主任1名。
（二）职业高中
教学科研处：主任1名，副主任3名；德育处：主任1名，副主任2名（其中1名兼团委书记）；实习训练处：主任1名，副主任1名；总务处：主任1名，副主任1名（兼学校保卫工作）；办公室：主任1名；招生就业处：主任1名。
职业高中可根据学校工作实际，按专业设置中层管理部门，但中层干部职数限额不得突破上述标准。
（三）九年一贯制学校
教学科研处：主任1名，副主任4名（其中1名分管全校教科工作，1名分管初中部，2名分管小学部）；德育处：主任1名，副主任3名（其中1 名兼团委书记；1名分管初中部；1名分管小学部，兼少先队总辅导员）；总务处：主任1名，副主任1名（兼学校保卫工作）；办公室：主任1名。
（四）规模较大（24班以上）的初中、小学：
教学科研处：主任1名，副主任3名；德育处：主任1名，副主任2名（其中1名兼团委书记或少先队总辅导员）；总务处：主任1名，副主任1名（兼学校保卫工作）；办公室：主任1名。
（五）规模较小（24班以下）的初中、小学：
教学科研处：主任1名，副主任2名；德育处：主任1名，副主任1名（其中1名兼团委书记或少先队总辅导员）；总务处：主任1名，副主任1名（兼学校保卫工作）；办公室：主任1名。
办学规模特大（60班以上）的中小学校，中层职位设置，由学校申请，经市教育局批准后可适当增加。
第三章 选拔任用
第四条 选拔任用的中小学校中层干部应具有一定的政治理论水平和较强的事业心、责任感，具有胜任职位要求的教学业务能力和组织协调能力；能认真履行岗位职责，勤奋敬业，清正廉洁，实绩突出，群众公认。
第五条 拟提拔担任中小学校中层干部的，应具备下列条件：(一)提拔担任中小学校中层干部一般应逐级提拔。担任中小学校中层正职的，应具有中层副职三年以上的经历；担任中层副职的，应具有担任教研组正副组长（年级组正副组长）经历；特别优秀的或者因工作特殊需要的，经市教育局同意后可以破格提拔。
(二)担任中学中层干部，必须具有本科学历；担任小学中层干部，必须具有专科学历。
(三)新任中小学校中层干部，必须具有市级骨干教师称号（市级骨干教师较少的农村偏远学校，必须是学校骨干教师）。(四)新任中学中层干部，年龄在38周岁以下；新任小学中层干部，年龄在35周岁以下。
(五)担任学校中层干部，应具有在编教师身份，身体健康。
第六条 选拔任用中小学校中层干部必须按照下列程序进行：
(一)职位确认。选拔任用中小学校中层干部必须在规定的机构设置和职数限额内进行，并有相应的职位空缺。选拔任用中层干部前，任用学校应将中层职位空缺情况和选任方式，向市教育局报告并获得确认。学校中层干部队伍，应有合理的梯队结构。中学38周岁以下的中层干部不少于2人；小学30周岁以下的中层干部不少于2人。
(二)推荐候选人。中小学校中层干部候选人由下列途径推荐产生：（1）学校党组织、校长办公会议推荐；（2）召开学校教职工大会，进行民主推荐；（3）现任的中层干部自荐；（4）教师自我推荐。
在民主推荐、学校考察的基础上，由学校党组织、校长办公会议联合确定候选人名单。学校中层正职候选人名单需报市教育局同意。
(三)学校中层干部选任程序和办法：
（1）学校张榜公布候选人名单，介绍候选人基本情况；（2）召开学校教职工代表大会，听取候选人的竞选演讲；
（3）教代会代表无记名投票选举中层干部（当选者有效得票必须超过半数）；
（4）根据教代会选举结果，学校发文任命；（5）校长向当选中层干部颁发《中层干部聘书》；（6）选举结果和委任文件报市教育局人事监察科备案。
第七条 学校中层干部因各种原因临时出现缺额的，可由学校党组织和 校长办公会议联合确定代理职务人，待召开学校教职工代表大会时按规定程序予以增补。
第八条 中小学校中层干部实行竞争上岗制度。中小学校中层干部职位出现空缺或学校中层机构调整、重组时，都要通过竞争上岗的方式，产生任职人选。学校中层正职岗位一般实行等额选举；学校中层副职岗位实行差额选举（岗位职数与候选人的差额数不小于25%）。
第四章 职位管理
第九条 中小学校中层干部实行任期制。每届任期三年，可连选连任，但在同一中层正职职位任期不得超过四届，同一中层副职岗位任期不得超过三届。
第十条 中小学校中层干部实行任职回避制度。任职回避的亲属关系为：夫妻关系、父子（女）关系等。有上列亲属关系的，一方如担任学校主要领导，另一方不得在同一学校竞选中层干部职务，也不得从事总务（财务）工作；
第十一条 中小学校中层干部实行任职最高年龄限制制度。中层正职满50周岁，中层副职满48周岁，到龄不再担任学校中层干部职务。对任学校中层正职累计满9年或任中层正副职累计满15年的正职中层干部，到龄免去职务后，仍在原学校教学一线岗位任教的，可继续享受学校中层副职的相关待遇，享受中层副职待遇的时间为5年；
第十二条 中小学校中层干部实行免职制度。中小学校中层干部有下列情形之一的，应当免去现职：
(一)在考核中，教职工民主测评不称职票超过三分之一，经组织考核认定为不称职的；
(二)中层干部任期已满，不是下届中层干部候选人的；或虽是候选人，但在竞选中落选的；
（三）因工作需要或者其他原因不宜继续担任现职的。
第十三条 建立中小学校中层干部业绩考评激励与警示制度。对任期内考核获得合格及以上等次的学校中层干部，年终岗位奖可在教师平均岗位奖的基础上上浮15-20%（中层正职为20%；中层副职15%）；对任期内考核不合格或学校认定不胜任现职工作的中层干部，应免去中层干部职务，年终岗位考核奖按市教育局有关规定予以扣发。学校对满工作量且考核合格以上的中层干部，每月可发放中层干部津贴（参照本校班主任津贴发放标准并适当上浮，具体发放标准需经学校教代会通过）。
第五章 纪律与监督
第十四条 全市各中小学校要按照本《管理办法》，进一步加强学校中层干部管理工作，按规定程序，切实做好学校中层干部的推荐、选任、报批（备案）和管理工作。对在学校中层干部推荐、选任和管理工作中违反本《管理办法》，造成不良后果的，学校主要领导要给予严肃处理；对学校中层干部用人失察、失误造成不良后果的，根据具体情况，严格追究学校主要领导的责任。
第六章 附 则
第十五条 本办法适用于全市教育系统公办中小学校。股份制学校、幼儿园和市教育局直属单位的中层干部管理，参照执行。
第十六条 本《管理办法》由市教育局负责解释。第十七条 本《管理办法》自发布之日起施行。
张 家 港 市 教 育 局
二〇〇八年六月八日
第三篇：HSE管理培训资料
加强“三项管理”培训，做好安全工作
安全是企业的生命，安全是领导的政治生命。集团公司于2008年2月4日颁布了反违章六条禁令，2009年1月7日，集团公司颁发了HSE管理九项原则，2010年秋，集团公司又推出了HSE三项管理和七种方法。
反违章六条禁令是规范全员岗位操作的“规定动作”。其内容是：为进一步规范员工安全行为，防止和杜绝“三违”现象，保障员工生命安全和企业生产经营的顺利进行，特制定本禁令。
一、严禁特种作业无有效操作证人员上岗操作；
二、严禁违反操作规程操作；
三、严禁无票证从事危险作业；
四、严禁脱岗、睡岗和酒后上岗；
五、严禁违反规定运输民爆物品、放射源和危险化学品；
六、严禁违章指挥、强令他人违章作业。员工违反上述禁令给予行政处分；造成事故的，解除劳动合同。本禁令从发布之日起施行。
HSE九项原则是规范各级管理者HSE管理基本行为的“规定动作”。其内容是：
一、任何决策必须优先考虑健康安全环境；
二、安全是聘用的必要条件；
三、企业必须对员工进行健康安全环境培训；
四、各级管理者必须对业务范围内的健康安全环境工作负责；
五、各级管理者必须亲自参加健康安全环境审核；
六、员工必须参与岗位风险识别和风险控制；
七、事故隐患必须及时整改；
八、所有事故事件必须及时报
告、分析和处理，九、承包商管理执行统一的健康安全环境标准。
HSE三项管理内容是：有感领导、直线责任和属地管理。七种方法是：安全经验分享，个人安全行动计划，安全观察与沟通，目视化管理，上锁挂签管理，工作前安全分析和作业许可管理（动火、临时用电、高空作业、进入有限空间等）。
有感领导：促进领导由重视向重实转变。有感领导是指各级领导通过自己对安全的承诺和自身的安全行为，让员工看到、听到、感受到领导对安全的重视以及安全行动，引领、引导员工重视安全、抓安全。主要做好三件事：第一、认真落实HSE管理九项原则，并按照管理原则进行管理和决策。第二、制定并落实个人安全行动计划。第三、领导干部实行“七个带头”，即带头制定个人安全行动计划、带头宣贯HSE理念、带头遵守安全规章制度、带头参加HSE审核、带头讲授安全课、带头参与风险辨识、带头参加安全经验分享。
直线责任：促进职能部门从参与者向责任者转变。即直线领导、直线部门对所管直线业务的安全负责，既要管日常安全监督管理，还要管安全制度、规程的修制定，危险作业的审核审批以及直线下属的安全培训等，安全环保科负责公司安全的综合管理，监督管理和油库业务的直线管理；营销管理科负责加油站的生产作业安全、不停业检维修安全、危险作业审核审批等管理；总经理办公室负责办公、生活区、公务车辆的直线管理；投资与建设科负责新建、技改、检修等施工全过程的直线安全管理，包括危险作业的审核审批等；其它部门按照所管业务和所组织的活动分别实施直线安全管理。
属地管理：促进岗位员工从操作者向属地管理者转变。在油库、加油站操作岗位、车辆驾驭岗位及后勤服务保障岗位推行属地管理，即每一位岗位员工对所管辖区域的作业、操作、设施设备以及外来人员（包括施工作业）的安全操作、安全管理、安全监督负责，实行我的岗位我负责，我的区域我负责，特别是对没有指定监护人、等级较低的许可作业进行属地监护。
中国石油HSE战略目标：追求零伤害、零污染、零事故、在健康安全与环境管理方面达到国标同行业先进水平（零重大数质量纠纷和新闻危机）。
今年公司安全环保工作目标是：油库、加油站、非生产场所不发生伤人及亡人责任事故；工程建设、检维修作业、车辆交通不发生亡人责任事故；油库、加油站、运油车辆不发生环境污染事件；油品数质量管理全面受控，升损保持合理水平；油库管理水平明显提升，节能降耗取得明显成效。
第四篇：5S管理培训资料
5S管理培训资料
5S活动的含义
5S活动起源与日本，并在日资企业广泛推行它相当与中国的文明生产活动。5S活动的对象是现场的环境，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制定切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。5S活动的精髓是修身，如果没有职工队伍修身的相应提高，5S活动就难以开展和坚持下去。
1955年，日本的5S宣传口号为安全始于整理，终于整理整顿。当时只推行了S，其目的仅是为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制底需要又逐步提出了3S，也就是清扫，清洁和修身，从而使应用空间及使用范围进一步扩展，到了1986年，日本底5S著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击底作用，并由此掀起了5S的热潮。
5S的发展
日本企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战的爆发后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业形象，降低成本，准时交货，安全生产，高度的标准化，创造令人心旷神怡的工作场所，现场改善等方面发挥了巨大的作用，逐渐被各国管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。
根据企业的进一步发展需要，有的企业在原有5S的基础上有增加了安全（Safety），即形成了6S，有的企业再增加了节约（Save）形成了7S，也有的企业加上习惯化，服务及坚持，形成了10S，有的企业甚至推行12S但是万变不离其宗，都是从5S里涵生出来的。
5S活动的内容
通过规范现场，现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，是日资企业独特的一种管理方法，其最终目的是提高人的品质。
1：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯。2：遵守规定的习惯。
3：自觉维护工作环境明了的良好习惯。4：文明礼貌的习惯 一：整理
把要与不要的人，事，物分开，将不需要的人，事，物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停贷的各种物品进行分类，区别什么是现场需要的，其次对于现场不需要的物品如：用剩的材料，多余的半成品，切下的料头，切效，垃圾，废品，多余的工具，报废的设备，工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点是在于坚决把不要的东西清理掉。对于车间里各工位或设备的前后，通道左右，厂房上下，工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。坚决做好这一步，是树立好作风的开始，日本有的公司提出口号是：效率和安全始与整理！
整理的目的是：1腾出空间，空间活用。2防止误用，误送。3塑造清爽的工作场所 生产过程中经常有一些残余物料，待修品，待返品，报废品等留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些无法使用的工夹具，量具，机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。
生产现场摆放不要的物品是一种浪费：1即使宽敞的工作场所将愈变愈小。2棚架，橱柜等被占据而减少使用价值。3增加了找寻工具零件等物品的困难，浪费时间。4物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，陈本核算失准。
注意点：要有决心，不要的物品应果断的加以处置。
实施要领：1自己的工作场所范围全面检查，包括看得到和看不到的。2制定要和不要 1 的判别基准。3将不要的物品清出工作场所。4对需要的物品调查使用频率，决定日常用量和摆放位置。5制定废弃物的处理方法。6每日自我检查。
整顿
把需要的人，事，物加以定量定位。通过前一步的整理后，对生产现场需要留下来的物品进行科学合理的布置和摆放。以便用最快的速度取得所用之物，在最有效的规章制度和最简捷的流程下完成作业。
整顿活动的要点是：1物品的摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错。2物品摆放的地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西摆放近一些，偶尔用或不常用的东西放的远一些（如集中放在车间某处）
3物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目直到数量，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。
生产现场物品的摆放有利于提高工作效率和产品的质量，保障生产安全。这项工作已发展成为一项专门的现场管%%%理方法-----定置管理。
目的：1工作场所一目了然。2整整齐齐的工作环境。3消除寻找物品的时间。4消除过多的积压物品。
注意点：这是提高效率的基础。实施要领
1前一步骤整理的工作要落实，2流程布置，确定放置场所。3规定放置方法，明确数量。4画线定位。5场所，物品标识
整顿的3要素：场所，方法，标识。
放置场所：1物品的放置场所原则上要100%设定。2物品的保管要定点，定容，定量。3生产线附近只能放真正需要的物品。
放置方法：1易取。2不超过所规定的范围。3在放置的方法上多下功夫。
标识方法：1放置场所和物品一对一标识。2现物的标识和放置场所的标识。3某些标识方法全公司要统一。4在标识方法上多下功夫。
整顿的3定原则：定点，定容，定量。
1定点：放哪儿合适。2定容：用什么容器，什么颜色。3规定合适的数量。清扫
把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘，油污，铁屑，垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备的精度降低，故障多发，影响产品质量，是安全事故防不胜防，脏的现场会影响人的工作情绪，使人不愿意久留。因此必需通过清扫来清除那些赃物，创造一个明快，舒适的工作环境。
清扫活动的要点是：1自己使用的物品，如设备，工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工。2对设备的清扫，重点对于设备的维护保养。清扫同时与设备的点检结合起来，清扫即点检。同时做好设备的润滑工作，清扫也是保养。3清扫也是为了改善，当清扫地面发现有飞屑油污泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。
注意点：责任化，制度化。
实施要领：建立清扫责任区（室内外），执行例行扫除，清扫脏污。3调查污染源，予以杜绝或隔离。4清扫基准，作为规范。
清洁
整理，整顿，清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工可以愉快的工作。
清洁活动的要点是：1车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，2 提高工人工作热情。2不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发，刮須，修指甲，洗澡等。3工人不仅要做到形体上清洁，而且要做到精神上的清洁，待人要讲礼貌，要尊重别人。4要使环境不受污染，进一步消除浑浊的空气，粉尘，噪音和污染源，消灭职业病。
注意点：制度化，定期检查。实施要领：
第五篇：门诊管理培训资料
门诊管理培训资料
一、门诊的概念、特点、任务与类型
1．概念：当一个人的健康出现异常或为了早期发现疾病，到一个特定机构，由医务人员检查身体、诊断和治疗疾病，且不留住在医院的诊疗方式称为门诊。这种医疗机构称为门诊部，或称诊所。门诊部属医院的一部分，也可以是独立的机构。
门诊是医院和病人接触最早、人数最多的形式。绝大多数病人在门诊得到早期诊断、及时治疗；只有少数病情较重或检查治疗复杂的病人，才需要收入医院继续诊治。因此，门诊工作对完成医院的社会职能具有重要意义。
2．门诊工作的特点：
（1）门诊工作是医院服务的第一线 病人到医院就诊,首先要经门诊（或急诊）检查。不论病情如何，都需要认真检查，及早确诊和妥当的治疗。任何误诊、漏诊、处置不当，都会不同程度地影响医疗效果。
（2）门诊病人量多而又集中 每日门诊病人数量往往是住院病人的两三倍或更多。门诊病人中常常是各种病人，甚至还有健康人混杂在一起，极易引起交叉感染。并且，由于病人病痛、行动不便、不熟悉医院环境等，极易引起拥挤嘈杂，影响就诊秩序。
（3）门诊医疗能力是有限的 医生对病人的诊疗时间是有限的，不可能一次完成，以至需要复诊。间断观察病情变化和有限的处置时间，使诊治能力限制在一定范围之内，不可能对不同病种、不同病情病人获得最佳诊疗，因此、仍有部分病人需要住院治疗。
（4）门诊只提供部分医疗服务 门诊病人治疗后回家，医院不必供给食宿。门诊和住院比较，门诊所需要的人员编制、建设资金和医疗成本都低、门诊病人的经济负担也轻。
（5）现代门诊工作是由组织良好的医务人员集体协同诊疗 医学的发展需要多专业的协同和先进仪器设备，改变了过去以门诊医生个人单独进行医疗活动的形式。
3．门诊的任务：门诊任务必须与医院总任务相适应，大体有以下几方面；（1）负责卫生行政部门分配地区范围内病人的门诊工作，对病情不适于门诊处置的病人，要收入院或转院治疗。
（2）承担基层医疗单位转来病人的转诊和会诊；对基层医疗单位进行业务技术指导和培训，提高他们的医疗技术水平。
（3）急重病人的抢救和治疗。
（4）承担基层医疗工作的医院、门诊部要在地段范围内组织好出诊和访视，做好防病工作。大型医院也要开展部分家庭医疗保健服务，建立防治网点，配合有关部门开展普查普治工作。
（5）承担健康检查和医疗咨询任务。
（6）进行教学培训和必要的科研工作。
4．门诊类型：门诊类型与所在医院性质和任务相一致。一般保持病床数与日门诊人次比为1:3。还可将门诊分为以下几种：
（1）一般门诊、保健门诊和急诊。保健门诊指对自觉健康的人进行预防性检查；急诊是面对病情急迫需要即时处理的病人。
（2）初诊和复诊。一般以第一次到该门诊部就诊为初诊，再次为复诊。这种院初诊和院复诊只能表示服务对象流动状态，不能反映工作的繁简程度。确切的初复诊应以某一疾病就诊次数为依据。
（3）当日门诊和预约门诊。当日门诊按序挂号，也可定时挂号，病人预知自己就诊的时间区限。预约门诊是就诊前日或数日预约挂号。我国多为诊后办理下次就诊的挂号手续，是为诊后预约。可以避免挂号时的排长队。
（4）一般门诊与专科（专业、专病）门诊。现代门诊本已分科，医学的发展使专业分工更深更细。一些新分出的专业设置专门门诊，有利于提高医疗质量和推动医学的进步。
二、门诊组织
1．组织体制门诊是由临床、医技和辅助科室所组成。每日门诊量在1,000人次左右、就有必要设门诊部或医务科派出的门诊办公室。门诊部设有主任，在医疗副院长领导下统管各项工作。基层独立门诊部（诊所）由主任（所长）负责。
门诊管理有两种体制。一种是门诊部主任和科室主任双重领导。门诊部统一组织、管理门诊医疗活动，各科室承担业务领导。另一种是强调门诊部的领导。由各科派出人员，在门诊工作期间完全由门诊部管理。二者相较，前者由科室统一安排门诊、病房工作，有利于发挥科室技术力量和设备作用；有利于对门诊、住院和出院病人的连续观察与治疗；有利于技术队伍的成长提高。当出席门诊医生的数量不稳定而无法完成门诊任务时，有的医院采取后者办法。这是一种不得已的例外情况，不能发挥科室领导的积极作用。
2．人员组成各科室派出不同层次技术能力的人员到门诊工作，并指定主治医师或主管技师以上人员任门诊组长。门诊医师中主治医师与住院医师之比以1:2～3之间合适。第一年住院医师或进修医师在门诊工作应有高年医师指导。门诊医师要相对稳定，以半年为期轮换。主任要解决疑难病人问题和检查门诊医疗服务质量。医技科室技术骨干有相应责任。各科各级人员之构成，因任务、专业设置、设备等不同，医院之间差别很大。大量新技术、新设备的引入，医技科室业务项目和工作量不断扩展，所需人员数量应根据具体情况相应增加。
辅助性人员如挂号、病案供应、收费、询问、清洁等，当人员不足时也将影响门诊工作。
三、门诊的业务管理
1．门诊工作的基本要求门诊医疗服务质量的高低、主要看能否早期正确诊断，及时妥当处理，从而取得相当现代医学水平的较好医疗效果。完善的门诊工作程序和良好的就诊秩序是保证工作顺利进行的前提，是发挥医务人员作用和医疗设备效能的必要条件。同时要为门诊病人创造良好的就诊环境，包括工作人员的热情耐心的服务态度，严肃认真的工作作风。要讲求工作质量，也要讲求工作效率。就诊过程力求简化，各部门工作相互之间要保持连续。在建立制度时，要方便病人，力争使病人不因非医疗原因在门诊停留时间过长，不因工作差错增加病人痛苦，不因来院门诊而感染其他疾病。
2．门诊就诊程序（l）分诊现代医院分科很细,应有专人分流。避免病人挂号选科不当而浪费时间，还可及早发现传染性病人给以隔离。
（2）挂号为保持门诊秩序和必要记录，病人就诊前必须挂号和建立病历。挂号手续要简化而快速。不论用何种挂号形式，挂号速度要与病人数量相当，以免排队过长。预约挂号可以减缓当日集中挂号的压力。
（3）候诊挂号后病人分别到各科候诊室候诊。护士将病案按顺序与病人查对并做预诊。简单了解病情，检测体温、脉搏、血压或送查血、尿、便常规。护士要经常巡视病人，急重病人优先就诊；传染性病人要予隔离。还要协助和解答病人有关诊疗中的问题。利用各种形式进行健康教育。
（4）就诊护士将病案分送到各诊室（台），医生询问病史、查体和给以诊断、治疗。医生要详细记录病历。必要时请其他临床或医技科室协助诊疗。诊断证明书应由门诊部审核盖章，以免滥用。
（5）医技科室的检查与治疗如化验室、放射线科、超声波室、理疗科、药房等配
合临床科室进行诊断或治疗。较为复杂的处置，预约时应对病人讲清注意事项。
（6）离院、留观察室或入院诊断、治疗完毕后，多数病人带药回家；有的要住入医院；还有少数人病情发展趋向不定，需暂留观察室观察。病人再次复诊，如序进行。
目前我国医院门诊较普遍存在的问题是等候时间远多于诊疗时间。这是管理中的难题之
一、称为“三长一短”。最主要原因之一是医院的应诊能力不能满足社会需要，而管理不善使这一矛盾更为突出。
3．门诊工作量工作量的计算必须以保证质量为前提，医疗服务尤应如此。卫生部于1978年发布的《综合医院组织编制原则试行草案》规定每名门诊医生每小时诊病5人，医学院校附属医院为4人。各科之间均略有增减。工作量是保持效率的标准、也是对完成诊断、治疗的时间控制。病人过多、速度过快、没有必要的诊疗时间则难以保证医疗质量，其他护理、医技人员也应有工作量作为计划或评价工作时的依据。
4．门诊质量评价与主要工作制度门诊质量主要表现在诊断正确性和治疗效果。如三次门诊确诊率、门诊与出院诊断符合率、疑诊率、复诊率以及确诊、治疗时间、费用等。但因各医院条件不同，以及资料获得与处理都需要相当人力，尚未能广为应用。
为保证医疗质量除建立各种医疗常规、操作规程外，主要管理制度有以下几种：
（1）门诊病历制度门诊病历与住院病历有同等重要意义。门诊病历应保存较长的年限，有学术价值的病历应长期保存。在管理方面应予重视。门诊病历书写质量应有制度要求。
（2）门诊连续诊疗制度应把复诊病人分到上次门诊医生处就诊，便于连续观察和治疗。
（3）会诊、转诊制度门诊三次诊断不清或无疗效时，应请上级医生会诊。科间会诊、转科前应经本科室主治医师同意。应邀会诊医师也应由高年住院医师以上人员承担，并做详细记录。
（4）门诊消毒隔离制度对各临床、医技科室要定期进行消毒隔离制度执行情况的检查。门诊的公共场所、设备、用具也应定期进行清洁与消毒。
4．门诊环境管理门诊环境应适合于接待大量流动有病的人群。应注意到以下几点：
（1）门诊大厅入口处应设有服务台回答询问、指引挂号、候诊等事宜。备有轮椅、平车供病人就诊时使用。
（2）入口处应有门诊平面图，楼梯、电梯、路口处应标明到达的科室名称。
（3）门诊病人集中容易喧嚣嘈杂。应尽量使工作井然有序。工作人员首先注意不大声呼叫，不用扬声设备、动作轻巧、有助于保持安静环境。
（4）门诊各科室布局要注意合理的病人流动路线，以减少交叉感染，缩短病人往返距离。门诊具有公共场所的特点，其大厅和通道应宽敞明亮，采暖、通风良好，备有安全出口、饮水、洗手、厕所、果皮箱、痰盂等设施。室内摆放花草、墙壁色调柔和。
鲁公网安备37028302000876号