班组绩效管理制度

第一篇：班组绩效管理制度

班组绩效管理制度

1主题内容与适用范围

1.1本制度主要对电气专业班组人员绩效考核做出规定。1.2本制度适用于电气所有班组人员的绩效考核。2总则

2.1为建立和完善绩效考核体系和激励与约束机制，对电气班组人员进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进班组安全生产。结合班组实际情况，特制定本绩效考核管理办法。3.管理内容

3.1.1员工应严格遵守公司作息时间，做到不迟到、不早退、不旷工。无故迟到、早退超10分钟至30分钟以内考核1分/次,超30分钟考核2分1次。旷工考核10分/次，另加计考核100元/次。

3.1.2严格执行请、销假制度，未经请假审批手续而擅自离岗考核5分/次，另加计考核50元/次，因擅自离岗造成严重后果考核10分/次，另加计考核100元/次。

3.1.3应随时保持通信畅通，确保24小时能够联系的上，凡因工作需要，20分钟内联系不到责任人，考核1分/次，耽误工作的，考核5分/次，另加计考核100元/次。

3.1.4无故不参加班组班前班后会、安全活动会、培训讲课、班组会议等活动，考核2分/次。3.1.5无故不参加公司及部门会议、活动，考核2分/次。3.1.6.上班时间睡觉、玩手机、看视频、玩游戏等与工作无关的事，考核5分/次。

3.1.7上班时间或值班期间喝酒及酒后上岗者考核10分/次,若影响生产并按公司有关规定考核外班组进行同等金额考核。

3.1.8上班时间或值班期间在公司规定的禁烟办公或生产区域抽烟，考核10分/次，若引起火灾、火灾报警系统报警等事故按公司有关规定处理。

3.1.9无正当理由不服从工作分配、调动和指挥者，考核10分/次。

3.2培训学习

3.2.1培训考试不合格，考核1分/次;部门级培训考试成绩突出，奖励5分/次;厂区培训考试成绩突出，奖励10分/次。

3.2.2各类考试中作弊，考核5分/次。3.3设备管理

3.3.1设备负责人按照要求对负责设备进行巡检并做好相应记录，未进行巡检或记录不全考核1分/次;巡检记录齐全，及时发现重大问题，奖励5分/次。

3.3.2设备负责人按照要求对负责室内、环境及设备卫生进行检查、清扫，未进行定期清扫或卫生较差考核1分/次。

3.3.3当班人员对运行或相关人员通知消缺反应缓慢者考核2分/次，情节严重加倍考核。3.3.4当班出现缺陷故障应及时处理，如没有正当理由不处理缺陷故障者考核5分/次，影响生产加倍考核。及时消除重大缺陷，奖励5分/次。

3.3.5月度消缺率低于90%，及时率低于80%，考核班组每人2分/月;消缺率高于98%，及时率高于98%，奖励班组每人2分/月。

3.3.5检修工作结束后，应及时清理现场做到工完料尽场地清，否则考核1分/次。

3.3.6检修工作不负责，损坏工具，浪费材料考核1分/次，视情节严重加倍考核。

3.3.7检修消缺后未按规定验收、履行消缺手续，消票不消单，考核1分/次。

3.3.8工具材料丢失，公用工器具未及时归还，考核2分/件次。3.3.9未做好工具材料台帐、检修台帐、设备台帐记录等，考核2分1次。

3.4安全生产

3.4.1.上班时不按规定穿戴工作服、安全帽、绝缘鞋等劳动保护用品，考核1分/次。

3.4.2违反安全操作规程相关规定，考核5分/次。

3.4.3工作票不合格，三讲一落实卡未按规定填写，考核2分/次;工作票合格率达100%，奖励2分1月;3.4.4发生各种事故，有关人员必须保护事故现场，故意破坏事故现场，妨碍事故取证、认定、分析工作的正常进行，考核10分/次，视情节加倍考核。

3.5班组管理

3.5.1班组个人工位5S应按要求完善，检查不合格，考核1分/次。

3.5.2班组个人获得各类公司奖励，奖励2分/次。

3.5.3个人工器具、公用工器具、安全工器具应妥善保管，责重工具、仪器发生丢失或人为原因损坏，考核5分/次。

3.5.4及时建立各种电子及手写记录、台帐，每少一项考核1分/项，未按要求及时填写，考核1分/次，记录、台帐齐全，奖励1分/月。

3.5.5各种报表上报不及时造成影响，除承担上级考核外，考核1分/次;未按时完成上级交办的临时任务，考核1分/次。

3.6绩效考核奖励结果反馈被考核者有权了解自己的考核结果，考核下达人应在考核结束后三个工作日内，向被考核者通知考核结果。

3.7考核结果申诉被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决。如不能妥善解决，被考核者可向上一级领导提出申诉，一般不得越级上报。

附加说明:

本制度由N标段电气班组提出 本制度自公布之日起执行

第二篇：班组绩效考核制度

锅炉除灰班绩效考核管理制度

1、劳动纪律：

班组每个成员上午在8：00、下午在14：00之前赶到班组，凡迟到一次者扣绩效分0.5分。

班组每个成员下班上午11：30、下午17：30之后离开班组，凡早退一次者扣绩效分0.5分。

班组成员在上班时间离开工作岗位一律请假，凡是无故离开工作岗位者，发现一次扣绩效分0.5分。

班组成员无故不请假者扣绩效分1分。

班组成员在厂区内不得流动吸烟。凡在本班区域发现吸烟者扣绩效分1分。

2、工作任务：

对班组分配的工作任务能按时保质保量地完成，凡是对待工作马马虎虎、消极应付者出现一次扣绩效分1分。

每个班组成员对自己所管辖的设备应定期进行巡检，发现问题及时汇报和处理。凡是对设备无故不定期进行巡检者，出现一次扣绩效分1分。对自己所辖设备不能认真巡检，因巡检不到位致使设备出现问题或被登陆缺陷扣绩效分0.5分。

对于项目部临时分配的任务也应按时保质保量地完成，不能完成扣绩效分0.5分。

工作时间不准干与工作无关的事情（看杂志、聚众聊天、打扑克、玩游戏、打逗等），发现一例扣绩效分1分。

凡由于个人原因违反劳动纪律或其他有损班组形象而被考核的，扣绩效分1分。

3、培训工作：

按时参加班组举行的技术讲课和培训，以及班组的安全日活动。凡是在技术讲课和培训后的考试中不合格者或无故不参加者扣绩效分0.5分。

4、值班制度：按项目部值班管理制度执行。违者扣绩效分0.5分。

5、奖励：

对班组建设、班组管理、设备管理提出合理化建议并被采纳者，根据其合理化建议的效果向项目部提出奖励。

凡由于工作积极、稿件采纳、技术比武取得名次及其它为班组取得荣誉而受到奖励者，班组加倍奖励。

对于在工作中表现突出，有较大贡献者向项目部提出奖励。

发现设备重大缺陷者，向项目部提出奖励。

2006年8月31日

第三篇：班组绩效考核办法

公用工程车间班组建设绩效考核办法

1、班组每月不发生安全事故；奖励部门200元；如果发生安全事故按《公用工程车间考核细则》、《电石分公司管理制度》及相关规定进行考核。

2、在设备大、中、小修中必须办理检修计划、工作票、操作票、检修任务书、登高作业票、动火作业票、安全交底会议纪要等相关作业票据；少一项或票据不规范，考核部门100元。

3、在设备计划检修中，检修结束后办理的相关票据交车间一份，班组保存一份；不执行者，考核部门100元。

4、每周星期一交班组隐患自查及公司或车间下发整改回执单，未按时上交者，考核部门100元。

5、现场作业人员劳保穿戴不齐全者或在登高作业时未系安全带，一项考核50元。

6、班组每月材料消耗，1#—2#炉班组；7#—10#班组材料消耗2.6元/吨，3#—6#炉班组材料消耗2.0元/吨；每月材料消耗超过规定考核部门100元。

7、各班组开车率为99%以上，电气仪表设备每月计划检修为1#—2#炉班组为5小时；3#—6#炉、7#—10#炉班组各为8小时，因电气或仪表设备影响生产、在规定计划检修时间内每超过规定时间1小时，考核100元。

8、按分公司《电机管理考核规定》1#—2#炉电机故障率为67.5KW，3#—6#炉电机故障率为52.5KW，7#—10#炉电机故障率为82.5KW.电机故障率未超过规定功率数，对部门进行10元/kw奖励;电机故障率超过规定功率数，对部门进行15元/KW处罚。

9、每月上报车间稿件、工作总结、材料计划、每周的材料消耗等软指标，要以电子版的形式上交车间，少一项考核100元。

10、车间每月考核部门综合评比，将把考核不合格的班组所罚款项奖励给考核合格的班组。

本制度从2011年4月8日起执行

公用工程车间

2011年4月8日

第四篇：绩效管理制度2014

绩效管理制度目的：

1.1目的为加强公司管理，激发各部门主管的积极性，主动性，识别各主管对公司的努力程度和贡献并以此为基础实施必要的奖罚，特制定本规定。

1.2 原则：公开，公正，公平原则；公开：奖励处罚的金额，姓名，具体事例等完全公开；公正原则：大部分绩效表现都是用数据来体现得来，数据均得到内外部客户的确认的，对于执行力和团队精神的评价也做到相对客观，执行力数据公开，团队精神的使用360评估方式，也能做到相对客观；公平原则：个别部门由于特定的原因，横向对比指标可能比其他部门差，这个时候我们将纵向评估其绩效表现，不局限于与其他部门比较的结果，做到适度公平。范围：

本公司所有部门主管，经理或关键岗位人员，包括协理，特助在内所有部门主管以上员工均是绩效考核的对象，各部门主管代表其所管辖的部门，其部门的绩效的好坏均算在部门主管的绩效上。

绩效考核分为月度考核和考核，考核在月度考核的结果上在综合评估。定义：

3.1 绩效：从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

3.2 绩效指标：用于绩效考核的数据性信息，如成本，不良率，3.3 绩效考核：根据内部外部的数据，对部门的工作表现实施评价；

3.4绩效管理:是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考

核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

3.5 执行力：执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标，其表象在于完成任务的及时性和质量，但其核心在于企业战略的定位与布局，是企业经营的核心内容。

个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。个人执行力是指一个人获取结果的行动能力；

3.6 团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴

趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。

3.7360度评估反馈（360°Feedback），又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上

司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等„„通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、360度评估部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。权责：

4.1 总经理，副总经理，协理全面负责公司的绩效管理工作，决定月度奖罚，奖罚结果。

4.2 各部门对各自部门的组织绩效负责，负责绩效考核数据的收集，核对，确认，按时提交数据，表格等

绩效指标内容，接受绩效评估，调查等，提交绩效改善报告等。

4.3 协理，特助负责各自规定的工作任务的绩效管理，对下属部门的绩效负有连带责任。

4.4 总经办负责实施绩效沟通和考核，识别个别外部不可控因素，与绩效评估对象实施有效的绩效沟通，协助部门主管提升组织绩效等。

5.工作流程

5.1绩效管理分为，绩效计划，绩效数据收集，绩效评估，绩效沟通和改善等；

绩效计划就是负责制定绩效的指标和数据收集，对评估后的结果奖罚的制度等；绩效的指标将会逐

步修改，以便适应实际情况的变化。

5.2绩效指标为：任务完成率，不良率，成本，执行力，团队合作精神5个大的指标；其中，任务完成率，不良率，成本均是以行为结果为主的客观评价指标，其数据均需经过内部，外部客户确认；执行力和团队合作精神是以行为过程为主的主观评价指标，如执行力数据，就是总经办下达的各项指示的执行情况的汇总；团队合作精神就是使用360度评价方法，由各部门主管互评其所有的团队成员合作情况的汇总；

5.2.1 数据收集：一般地，数据均有内外部客户提供数据，如生产部门的计划完成率则由计划部门提

供数据，模具维修合格率则有注塑课作为内容客户来提供，本部门可以与内外部客户核实其数据，必要时做出调整；绩效数据必须保证真实，有效，客观地反映其贡献。

5.2.2 各项绩效的权重：根据公司的整体发展要求，除了创新之外，交付，成本，质量是公司三个核

心的指标，除了这三个之外，外加两个主观指标执行力和团队合作精神作为三个核心指标的辅助指标；5个指标在各部门的权重可能不同，如业务部门和采购部门，生产部门对成本指标的权重就应

不同；指标的权重不在本文中规定，由考核方和被考核方共同确认；

5.2.3绩效考核

5.2.3.1 各部门在次月的8号之前提交上个月度的由内外部客户提供的，经过本部门确认的绩效考核数据；关于执行力数据：各项指示要求，会议精神要求，跟进事项等，没有完成的，或者没有在合理期限内没有反馈的，则认定为无执行力；各项指示要求则是在总经办发出的要求，如在周会上，邮件上等，上级明确指示，各部门经理明确表态同意实施的事项；对于指示要求，在合理期限给出执行意见和建议的，则认定为有执行力；团队合作精神则通过360度评价，各部门主管对所有主管的团队成员的合作态度实施评估，部门主管的360评估报告不得单独公开，综合汇总后的整体评价结果给予公开；

5.2.3.2 总经办根据收集到数据实施综合评估，并做出奖罚决定，奖罚范围是300到2000元之间；奖罚结果对外公开发布给各部门主管，对于奖罚的对象要说明奖罚的理由，事项，奖罚的金额等；

绩效奖罚不搞平均主义，也不搞轮流坐庄制；在做出奖罚决定时，总经办应考虑到各部门的差异和客观实际，采取纵向单一部门内部的连续数据的对比方法和横向同期多部门的对比方法。

5.2.3.3 财务部门根据总经办提交的奖罚决定，计算各考核对象的实际应发收入，并在当月工资中

发放。未及时提交数据从而延误奖罚金额核算的，各主管的工资则无法核算和发放。绩效考核则是综合月度绩效考核和绩效改善方案的实施情况后做出奖罚决定；

5.2.3.4在核心绩效指标上连续3个月持续恶化的部门主管，降级处理，例如副经理降级为课长

级别；连续2个季度在绩效指标下降的，则按劝其离职处理；

5.2.4绩效沟通和改善

5.2.4.1各部门主管应识别影响达成绩效目标的各种因素（CSF，Core Success Factors），并加以控制

和监视，对于不能控制或监视的因素，应提交给总经办。

5.2.4.2各部门主管应积极主动对绩效指标差的原因进行分析，找出差异点，并制定并向总经办提交下一步的绩效提升计划。

第五篇：绩效管理制度

第一章 总则第一条 目 的更好地把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，通过主管与员工就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所做的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作业绩，促进员工发展；并且协调各部门之间的运作，促进部门内部的团队合作精神，提高团队业绩，推动公司整体业绩的提升，确保员工、部门和公司绩效目标的实现。第二条 适用范围适用于公司所有正式员工。第三条 绩效管理组织

1、成立绩效管理小组：组长：总经理，成员：主管级以上人员、绩效管理专员、各部门绩效协调员

2、总经理负责审批绩效管理办法及副总经理、资深经理、协理、总经理秘书的考核结果；最终处理部门经理以上人员的考核申诉。

3、人力资源课职责：作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：1)修订公司绩效管理办法；2)对各项考核工作进行培训；3)对考核过程进行监督与检查；4)协调、处理考核申诉的具体工作；5)汇总统计考核评分结果；6)建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据。

4、各部门分别指派一人为绩效考核协调员（可由部门助理/秘书兼职），为绩效管理工作提供支持。主要负责按时收集绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。绩效管理协调员名单报人力资源备案。第二章 绩效管理环节第四条 绩效管理工作主要环节绩效管理循环主要包括以下几个部分：

1、绩效计划的制订。从上到下逐层分解公司目标，制订个人绩效考核指标，下发绩效管理相关表单；

2、绩效辅导与培训；

3、绩效考核实施与执行；

4、绩效沟通；

5、绩效考核结果的运用。第五条目标分解

1、公司的总体目标由公司战略分解而来。部门的绩效目标以公司的总目标作为导向，以实现公司的总目标为目的；各部门根据以批准的计划、财务预算及岗位工作计划，提出本部门绩效目标，由总经理及绩效管理小组审核确定。

2、员工的绩效目标是以部门目标作为导向，以实现部门绩效目标作为目的。部门的目标又分解成员工的目标，员工的绩效目标首先根据部门阶段性目标要求，然后结合工作业绩计划中的职责分配进行分解。第六条绩效计划直接上级在部门规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期《工作业绩计划/考核表》并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。《工作业绩计划/考核表》见附件1《绩效计划/考核表》，此为建议模板，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况在人力资源课备案。第七条 计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指：1）权重大于20%的工作任务取消或新增；2）现有任务变化（增减）超过20%。第八条 过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问

题。第三章 绩效考核第九条设计思路绩效考核须与公司战略目标相一致，绩效考核制度就是要把员工的行为引导到公司的战略目标上来，本绩效考核制度的设计就是以目标管理为基础框架，从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标，形成一种新型的战略性绩效考核制度，本制度包含公司、部门、员工三个层面的绩效考核。第十条 基本原则

1、采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致性；

2、采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向；

3、采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；

4、以提高员工绩效为导向。

5、坚持客观、公正、公开、实事求是；

6、定量和定性相结合，多角度进行考核。第十一条 考核对象

1、公司

2、部门

3、员工：包括副总经理级以下人员；

4、考核对象不包括以下员工：非正式员工、试用期的员工以及考核期休假超过考核期 1/3的员工。第十一条 考核方式对公司副总经理、协理、资深经理、部门经理以考核为主，以日常沟通持续改进为基础。对其余人员的考核则以半年考核为主。第十二条 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、相关同级人员考核。第十三条 考核责任

1、公司原则上实行两极考评体制。

2、主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。第十四条 公司绩效考核公司的KPI指标，由公司战略目标分解制订的计划来确定，由董事会进行考核。第十五条 部门绩效效核

1、部门关键业绩指标部门的 KPI 源于公司的 KPI，可在部门内部进行再次分解。每年1月底之前，部门按照公司经营战略目标和部门职责，在目标分解的导向下，从财务、人力资源、质量、内部管理、客户关系五个维度组织建立各部门的KPI指标，并产生对应的评分标准；各部门的KPI指标和对应的权重经公司经理例会讨论，总经理审批同意后，发布执行。

2、制订工作计划每年1月底之前，各部门根据公司的经营战略和绩效管理指标，制订部门目标计划，提交经理办公会讨论，经总经理审批同意后，发布执行。

3、考核部门的考核由两部分组成：部门计划完成情况及部门周边绩效考核。各部门首先对本部门的计划完成情况进行自评，填写中部门自评部分；总经理按照年初制订的关键绩效指标对各部门进行评价，并填写《部门工作业绩计划/绩效评价表》相关内容；部门周边绩效由其它各部门进行评价，填写〈〈部门周边绩效考核表〉〉。

4、部门绩效分数整合部门绩效水平=部门业绩绩效*80%+部门周边绩效*20%第十六条 部门经理级以上人员绩效考核

1、部门经理级以上人员的绩效考核由三部分组成：部门业绩绩效、部门周边绩效、综合能力考核。

2、年末述职部门经理级以上人员于年末在经理办公会上作述职报告，汇报本完成的工作重点，工作成果及其他工作业绩，并总结本工作中的经验教训，提出提升计划；确定下一的工作重点和工作计划。

3、绩效分数整合绩效水平=部门业绩绩效*50%+部门周边绩效*30%+综合能力*20%第十七条 B类员工考

核

1、B 类员工的绩效考核由三部分组成：工作业绩绩效、胜任能力及综合能力考核。

2、绩效分数整合绩效水平=工作业绩绩效*70%+胜任能力*20%+综合能力*10%第十八条 C类员工考核考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》从工作业绩和胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写《绩效计划/考核表》中的相关内容，并提交给直接上级。绩效水平=工作业绩绩效*80%+胜任能力*20%第十九条 综合评定等级

1、根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是A、B、C、D、E2、比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：综合评定等级比例限制表等级比例限制人员类别评定人ABC DEA 类20%40%不限制 不限制不限制总经理B 类15%30%不限制 不限制不限制本部门经理C 类10%20%不限制 不限制不限制本部门经理“A”、“B”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。第二十条 考核流程考核流程包括以下几个步骤：

1、启动考核：人力资源在 1 月初和 7 月初启动考核工作，上半年的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。

2、在考核启动 5 日以内，部门经理根据职位说明和实际工作要求，就下半年主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效计划/考核表》相关内容。从《职位说明书》中选择3~5个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为这半的工作指导和考核依据。

3、员工自评考核启动五日内，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》，从工作业绩、胜任能力方面进行自我评价，填写《工作业绩计划/考核表》中自我评价部分，并交给直接上级。

4、上级、下级、同级评价人力资源及各部门绩效协调员要组织相应同级及下级考核人提出评价意见，完成相应表格。

5、每个季度末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。第四章 绩效沟通第二十一条 绩效沟通各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责，同时，员工也有权利监督主管的工作，并享有在工作、管理中得到主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。第二十二条 沟通的要求

1、主管要与所有直接下属进行单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通；

2、主管与员工在沟通前都要做好沟通内容的准备，做到有的放矢；

3、沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。第二十三条 沟通的内容方法沟通内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施（可根据实际情况进行增减），沟通可在绩效

管理的不同阶段进行（事前、事中、事后）：

1、确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；

2、主管与下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；

3、主管阐述部门中、短期目标及做法；

4、员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；

5、共同讨论并确认下个绩效期的工作计划和目标以及为达到此目标而采取的措施；

6、员工向主管提出工作建议或意见；

7、对员工工作做出评估；

8、回顾和讨论过去一段时间进展情况，可从考核的具体指标展开；

9、讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力，与同事合作、工作环境、工作方法等。

10、讨论对员工工作的要求或期望；

11、讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导

12、改进措施（应有相应的个人发展计划）

13、双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况；

14、在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方案；

15、制订短期和长期个人发展计划（或需求）第五章 绩效反馈第二十四条 直接上级绩效面谈部门作出最终绩效考核结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制订改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》直接上级需填写《绩效面谈记录表》（详见附件），并及时汇总到部门考核负责人处。对于绩效考核成绩为“D”的员工，双方可通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现，具体内容详见附件《绩效改进计划》（本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。）第二十五条 隔级上级绩效面谈每次绩效考核后，隔级上级应保证与处于“B/A”和“D”的员工进行隔级面谈。一年中，各级经理应与每位隔级下属进行两次正式的绩效面谈。注：绩效反馈后，部门经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效考核结果，提交人力资源，人力资源审核各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。第六章 制订个人能力发展计划第二十六条 员工根据绩效考核与反馈结果，填写《个人能力发展计划》（详见附件），并与上级最终确认。第七章 结果运用第二十七条 考核结果运用考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等的依据。根据考核结果的不用，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：

1、职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。考核为“A/B”的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“A/B”的员工，列为职务晋升对象。考核为“D”的员工给予降级处理，连续两年考核为 “D”的员工予以解除劳动关系。

2、工资等级升降员工的绩效考核结果与其薪酬级别的调整挂钩考核结果薪酬级别调整考核结果薪酬级别调整A晋升一级B晋升一级C本年不变，若第二年考核为B或连续三年为C，晋升一级D本年不变，若第二年仍为D，下将一级E下降一级

3、奖金分配在奖金分配时，不用的考核结果对应不用的考核系数。

4、培训考核为“A/B”的员工，优先列为深造培

训的对象。考核为“D/E”的员工，由人力资源部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第八章绩效考核的相关问题的规定第二十八条 绩效考核的相关问题的规定

1、员工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工作绩效进行考核，此考核作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据。

2、员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时，需要在休假前提前进行绩效考核；

3、提前考核成绩应与《绩效计划/考核表》等一整套绩效记录一起在发生上述情况的 5 个工作日内提交人力资源。第九章 申诉及其处理第二十九条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部门申诉。副总经理是员工申诉的最终处理机构，一般申诉由人力资源部门负责调查协调，提出建议。

1、提交申诉员工以书面形式向人力资源提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由

2、申诉受理人力资源部门接到员工申诉后，应在 3 个工作日内做出是否受理的答复；对于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通，不能协调的，上报副总经理处理。

3、申诉处理答复人力资源部门应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确答复申诉人；人力资源部部门解决的申诉，应及时上报副总经理处理，并将进展情况告知申诉人。副总经理在接到申诉处理记录后，一周之内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第十章 绩效记录第三十条 绩效记录

1、各部门应在绩效管理的全过程建立相关绩效记录，包括《绩效计划/考核表》、《个人能力发展计划》、《绩效面谈记录表》和《绩效改进计划》等，绩效考核周期结束后，记录保存在人力资源。

2、为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改，若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。

3、各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门经理的批准方可进行。

4、绩效记录的保存期为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由人力资源部门统一销毁。第十一章 附则第三十一条 实施本手册自正式颁布之日起实施。第三十二条 解释和修改本手册由公司人力资源课负责解释并修改。第三十三条 保密政策本手册未经公司人力资源课书面许可，其他任何个人及单位不得擅自传阅、引用或复制。第三十六条 培训合同未到期，不得再申请外训。第三十七条 在职人员每提高一个学历或职称时，享受学历或职称津贴 100 元/月，于当月工资中发放（不从培训预算中支出）。第三十八条 根据外训人员所参加之培训课程，综合素质和管理技巧明显提高者，并且获得结业证书/职业资格证书/学历证书者，公司可视用人需求优先调整其职位。第三十九条 行政部有权对各类课程的培训过程进行监控。第四十条 培训专员职责概述

1、负责制定培训规划，推动、督导与执行等管理；

2、根据各部门的培训需求、部门计划及公司的政策方针汇总拟订公司的培训计划；

3、个人培训记录的登录与提供；

4、对新员工进行入职培训教育及，督导、协助部门推行车间培训、岗前培训；

5、《上岗操作证》发

放；

6、收集外部培训或教育信息，建立培训信息库；奖惩第四十一条 为确保培训体系的长期、有效运行，特针对培训制度制订以下奖惩条例。第四十二条 能主动提交培训资料，挖掘员工的创造力，培养员工的自律力，行政部可申报对其进行嘉奖，部门负责人奖励200元，相反罚款200元；如所有部门培训均有如期执行，则无奖励也无处罚。第四十三条 评选周期：半年第四十四条 对未安排入职培训就直接分到车间，或未安排车间培训就分到班组，或未安排培训就安排上岗，或未持行政部核发的《上岗操作证》就直接操作需持证上岗之岗位，给予相关责任人罚款10元∕次。第四十五条 员工的权益：对于主管强令冒险作业，员工为保护自身的权益，有权提出拒绝并到行政部投诉；如因主管强令冒险作业，令员工发生工伤事故的一切费用由主管负责。第四十六条 奖惩制度的执行组织和程序统一由行政部执行依照正常处罚流程第四十七条 奖惩的执行方式和方法奖惩之金额一律从工资中发放或扣除第四十八条 附则

1、本制度呈总经理核准后生效，修改亦同。

2、本制度自公布之日起试行。