海尔中国造——日清日高(六)

第一篇：海尔中国造——日清日高(六)

纪律胜于一切

当年电冰箱厂的管理制度定了“13条“，今天看来像一个笑话。在工作时间抽烟喝洒、在车间大小便，这叫什么工厂？可当时工厂的情形就是这样，由此可以想象那时海尔员工的整体素质水平。张瑞敏等创业时的领导人，就是把那样的人员素质、那样的环境，改造成现在引起海内外震惊的“海尔人”和“海尔现象”。这个奇迹是怎样发生的呢？

只有了解这一过程，你才会明白OEC管理法在海尔历史上的分量。因为人员素质不高，所以海尔一直强调用严格严密的规章制度对每一工序、每一环节予以有效控制，把每一个要求具体落实到每一个人身上。张瑞敏一接手这个企业就打定主意，用最简单的办法来改革它——订制度，照章办事，坚持到底。

企业制度就像当年红军的“三大纪律八项注意”一样简单明了：升管发财全靠竞争，条件就写在食堂的黑板上。几年后，赛马机制，三工并存、动态转换，在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗„„这一整套已经不再是写在纸上的制度了，而成为员工张口即来、小心遵循的行为规范。在海尔，当总经理、中心主任的、事业部处长的，都可以不知道总裁、副总裁的家门朝哪儿开，但不能不知道自己的职责有哪些，只要有一点失误，总裁作一次书面批评或口头批评三次，立刻就降职使用。

在海尔食堂旁的张贴榜上，每天都可以看到各部门人员升迁通知，有时正巧碰上陪同自己参观的人被贬职，那人不回避，只是略带歉意地说最近因某某事犯了点儿错误，降职使用是应该的，本人完全理解。

兼并其他企业的过程中，那些企业的员工起起初对海尔的规矩不以为然。海尔空调器总公司是海尔集团大型骨干企业之一，其前身为青岛空调器厂，因资不

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抵债与青岛电冰柜总厂被同时并入海尔。有了成熟的管理模式，海尔人员、资产以少控多问题不大，而要人心服气却不是件容易的事。

现在空调总公司一位干部讲起他当时作为空调器厂的人员被收编的心路历程：

1991年12月20日那天，海尔集团成立大会在黄海饭店召开，我是同厂里的其他代表

一同走进会场的。说实话，当时心里就是很不痛快，不少人都认为我们厂好歹也是一个拥有800多人的企业，心里自然有些情绪。同时来到会场的还有冷柜厂的员工代表。但是在听完张总裁讲话后，心里多少有些踏实了。当时，还有一个深的印象，冰箱厂的部分代表也来到了会场，他们身穿有琴岛海尔字样的工作服，整齐地坐在会场里，就像军人开会。这形象，我们从没见过，当时就留下了一个很好的印象。

再以后的日子里，针对企业管理松散的状况，厂里出台了一系列严格管理措施，抓现场的、抓纪律的、抓管理的„„企业悄悄地发生着变化。

1992年工厂就开始扭亏为盈，当年销售收入突破亿元大关，全厂为之欢呼，在效益面前，许多爱发牢骚的人，开始埋下头来实干。“迅速反应，马上行动”、“用户满意就是我们的工作标准”和质量“精细化、零缺陷”等诸多海尔理念已开始在员工心中扎根。

一想到这些，我心里就洋溢着无限的喜悦和由衷的激动。如果当时的空调厂任其发展下去，人心涣散，兵无战心，毫无任何市场意识，对空调行业的爆炸式发展充耳不闻，那很快就要为优胜劣汰的市场竞争法则所淘汰。覆巢之下，焉有完卵。真是这样，我们厂恐怕早就不存在了，我们员工也得有一部分成为下岗工人，一月“享受”120元的工资。空调厂原先的一些“邻居厂”就是一个很好的例证。

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还是用数字来说话。1996年1至11月份空调厂产量超过35万台，而加入海尔以前年产量最高不过5000台，整整是原来的70多倍。员工收入也翻了10倍。产品质量自从纳入OEC管理模式，一举通过国际IS09001认证，产品出口海外。

这简直是一场梦，空调厂从原来的20多亩地，一下子跨入了中国家电最大的成片开发生产基地——海尔园，人员素质也完全改变，整个空调厂来了一个彻头彻尾的脱胎换骨，展现在面前的是一个生机勃勃的现代化企业。

在总裁张瑞敏眼里，由众多大公司集合起来的集团动作，需要一种有纪律的计划和行动，以便统一面对市场，实现卓越经营。因此，海尔特别强调对人的管理，让人看重集体事业感，逐渐把人的行为一律化，变得有些像部队，讲忠诚，讲逐级之间的绝对服从，而且是心悦诚服的绝对服从。

海尔从创立开始就非常强调“纪律”，员工绝少有迟到的，有的员工未能赶上班车，便会毫不犹豫地“打的”赶去，这被员工看得很平常，因为如不及时赶到，便是违反了规章。

纪律的价值在哪里？英特尔公司高级副总裁虞有澄有一段论述：“有关纪律在庞大的组织中的作用，军队也许是最好的例证。每一天准时开始，一切都井然有序，所有的武器随时保持清洁。事实上，士兵所接受第一项的训练就是纪律。原因很简单，在战争中，严谨的纪律是致胜的关键。在商场上，纪律同样重要。”①正是因为意识到纪律的重要性，英特尔把“注重纪律”列为公司六大价值观之一，其企业文化在更多强调人性化管理的硅谷独树一帜。

凡在部队参加过军训的人可能都记得，每天早晚列队时，总少不了这一套路：“报告首长，今天应到××人，实到××人，××人事假，××人病假„„”一路列去，每次略有变化，惟有最后一句永远不变：“报告完毕。”海尔认为，“报告完毕”是一种有头有尾的思维方式，此语一出，首长对已经发生的情况就心中有数，便于决策。

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海尔强调，上级向下级布置任务后，下级无论办得有成效还是没有成效，都需要向上级“报告完毕”。因为，只有在接到下级的这一信息后，上级才可以基于最新信息再作决策，也包括一些纠偏措施。海尔希望，每一次海尔员工在接受上级每一件任务后，都要通过自己的努力以“报告完毕”来回答。① 虞有澄：《开创数字化未来》，季安译，三联书店（1999年），第45页，译页略有改动。

1998年10月28日的《海尔人》上，登载了这样一个故事：

飞机降落在西安咸阳机场。集团营销中心西安分中心经理迎候在门厅，张瑞敏总裁、杨绵绵常务副总裁及本部长、事业部长们乘上了去西安的车。

在车上，杨绵绵常务副总裁提议：“让分中心经理做一回市场导游，介绍一下西安市场的情况。”于是，分中心经理侃侃而谈，运用了大量数据说明了海尔产业在当地的销售情况及竞争对手的情况，对于分中心经理的“知已知彼”，集团领导投以赞许的目光。但是当问起另一个问题时，分中心经理却以一大堆“因为”为自己找了借口。

在一旁听分中心经理导游的张总裁打断了他的话，给大家讲了一个故事—— 西点军校有一个久远的传统，遇到长官问话，新生只能有四种回答。除了四个“标准答案”之外，如果有任何额外的字句，长官立刻会问：“你的四个回答是什么？”这个时候新生只能回答：“‘报告长官，是’；‘报告长官，不是’；‘报告长官，没有任何借口’；‘报告长官，我不知道’。”除此之外，不能多说一个字。如果回答“我不知道”，士兵明白，自己马上要做的事情是必须马上去“知道······

悟性很高的本部长、事业部长们马上意识到，原来张总裁是借用这个故事巧妙地批评这们经理在找借口。如果再让其以各种“因为”为借口，就等于允许市场信誉的丧失。

在战争中，绝不允许士兵有任何借口，借口就意味着死亡。军队需要这种精

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神，企业也需要这种精神。

商城如兵战。也许你在商战中强调种种理由时，竞争对手已照准了你的弱点并且给了你致命的一击。

许多企业家总想亲手带出一支训练有素的队伍，纪律严明，智勇双全，特别能战斗，可往往不能如愿以偿。所以海尔的“部队现象”真是值得研究，特别是总裁张瑞敏并不是一个态度很严厉的人，也从不大声训人，为什么从上到下就那么服气？布置工作只需要谈谈思路，下面就会办得很好？

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第二篇：海尔中国造——日清日高(五)

天下大事，必做于细

OEC模式奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。严，即严格要求，“日日清”工作法要求所有的体系，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细、责任实。“日日清工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理，罚有据。恒，即持之以恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事，“日日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。

许多企业对于这些羡慕不已，因为他们的规章制度不可谓无，也不可谓不严、不实、不细，但往往说在口头上，写在纸上，订在墙上，就是落实不到行动上。沈阳飞龙集团就是一个很好的例子。

飞龙集团总裁姜伟是“中国改革风云人物”之一，1990年10月创办企业时，注册资金只有75万无，第二年就实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年、1994年连续两年利润超过两个亿。这个靠飞燕减肥茶起家、延生护宝液发财的民营企业，资本积累速度决不亚于海尔，其“地毯式”广告轰炸产生的品牌效应一时间也不亚于海尔，可为什么1995年一遇上保健品市场下滑就一蹶不振？

1995年6月，姜伟在报纸上登出公告称“飞龙集团进入休整”，从此便不见踪迹。两年后，也就是1997年6月，他又突然出现了，并对新闻界说他这两年近乎与世隔绝，主要是闭门思过，给自己归纳出二十大失误。其中一大失误是“管理规章不实不细”：在六年的发展中制定了无数条规章和纪律，规章制度已经比较/

5完整，但这些规章大部分没有严密的具体细则，没有落实到具体责任人，导致有规难依的局面。实际上，在“飞龙”这种家庭色彩很浓的企业里，订的制度不过是空话。惊变之后的姜伟有一条刻骨铭心的教训：法规的制订仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。①

老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”②在海尔，细节的重要在决策人的头脑里简直就是关键因素，可谓“成也细节，败也细节”。张瑞敏在1996年海尔正在快速发展时还一再强调：“目前，我们的一些中层干部目标订得很大，但工作不细，只在面上号召一下，浮浮夸夸，马马虎虎，失败了不知错在何处，成功了不知胜在何处，欲速则不达。”他的行动风格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艰苦、周密的策划工作，对过程还要进行严密的监控。这与那种表面上气势很大，看似敢于拍板，实际缺乏周密策划而导致失败的公司领导人正好形成强烈反差。

海尔要求把生产经营的每一瞬间管住，在海尔，从上到下，从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都透出了一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。如海尔生产线的十个重点工序都有质量控制台，155个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案，产品到用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着“出厂记录”找到责任人和原因。而国内许多企业在投入与产出之间往往形成一个巨大的空档，只对投入产出做了理想的规划，如何落实则没有扎实的手段。我们见过的许多企业都是“大概其”的管理，管理水平低下是目前影响企业效益的根本原因之一。海尔的精细化管理与国际是接轨的，国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到控制。

丰田公司就是这样，非常重视细节。丰田认为，许多制造业工厂中任何时刻都有可能有85%的工人没有在做工作。①

☆ 5%的人看不出来是在工作。

☆ 25%的人正在等待着什么。

☆ 30%的人可能正在为增加库存而工作。由于没有对公司作出直接贡献，丰田公司不把这类工作视为工作。

☆ 25%的人正在按照低效的标准或方法工作。

有的人可能不同意这种论断，但是，重要的是由此可以看出丰田公司非常重视细节，并且通过对执行中的任务细节的重新设计以寻求大幅度提高效率。

追求卓越生产

1999年，任何人参观海尔的生产厂房时，都会像本书作者一样，感受到海尔追求卓越的作风。一个最好的体现是生产现场的管理。这个企业的现场管理水平之高令人叫绝。厂区内每一块玻璃都擦得一干二净，地板亮得像面镜子，机器设备无一丝灰尘；人们着一色淡蓝海尔服，在岗位上聚精会神，见面时轻声示意，车间里只听见机器响动，产品一台接一台上上下下，不闻任何喧哗、噪动。日本一家公司准备在大陆投资，在考察了国内60多个工厂后，拍板与海尔合作。事后，日本这家公司的老板说了一个极简单的原因：他在参观海尔公司的生产线时，趁人不注意摸了一下备用的模具，竟未见一丝灰尘，就凭这一点，日本老板用没沾灰尘的手与海尔签了合同。

走进一家工厂，参观者立刻就会发现它的许多明显特点，其中之一就是整洁程度。有人说，制造业嘛，免不了又脏又乱，但在实际上，没有任何理由能够解释工厂的脏乱差。如果你不相信这个道理，那么你的工厂一定会又脏又乱，如果你相信这个道理，你的工厂一定会整洁得多。在整洁的环境下，工作的感觉会大

不一样。

两位企业业务流程的研究者J·佩帕德和P·罗兰说：“很大程度上是管理者和工人的思想意识决定着生产作业的状况。如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题一定就会出现；如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了——这是常有的情况，那么事情定会如你所想；如果你觉得交货时滞长是所在行业的特点，那么这也一样会如你所愿。”①丰田在此仍然是一个好例子。50年代，丰田公司彻底改造它的汽车制造方式时，为其生产系统定下了三个主要目标，即质量尽量高，成本尽量低，时间尽量短。从那时起，它就一直为在实现这些目标进行着不懈的努力。今天，丰田已经成功地做到在这三个方面遥遥领先于它的对手。这样的成功有许多原因，并不都与生产系统的设计和管理有关，但毫无疑问，它们是起了关键作用的。

在海尔的生产车间里，入口处和作业区显眼的地方，可以看到地上有一块60厘米见方的特别图案，红框，白芯，白芯上印着一双绿色大脚印，人称“6S大脚印”。站在这大脚印上往前看，正对着一块牌子，写着“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”，这6个词的外文开头都是“S”，所以这个油漆方框叫做“6S自检站”。每天班前会上，车间的班长都站在这儿总结当天的6S工作，较差的员工也要站在脚印上反省自己的工作。

海尔显然吸纳了日本质量管理大师Masaaki Imai的思想。这位大师发明的“5S动作”取自5个以“S”开头的日本单词，大致可译为：摒弃不必要的东西，按照使用顺序摆放工具，保持工作场所洁净，保持自我整洁，遵守车间纪律。海尔在此之外又加了一条“安全”。同样的“5S”显示牌波音的“5S”显示牌波音公司在美国华盛顿州的焊管厂也有，但其含义有所有同。波音的“5S”是指整理、清扫、简化、标准化和自我约束（每个词英文都是“S”起头）。操作者保养自己的设备并使各处保持干净整齐。每件东西都有标记，甚至包括衣服挂钩。扫帚和

拖把及其他一些打扫用品上印的标记表明应将它们挂在什么地方。不用时，所有的东西都整齐地放在指定的地方。每个班组都挂有显示牌宣传“5S”做法，并用照片指出正确的和不正确的操持方式。最初，工会的工人对“5S”是持反对意见的，他们认为“这不是我的工作，我只管制造零件”。逐渐，一些人态度转变，其他人开始向他们看齐，如今所有的人都投入进来，争取使工厂成为整齐有序的典范。

海尔和西方的先进企业一样，通过进行高水平的设备保养和消除不经济的操作（装卸、测试、调定等）更多地开发现有设备的能力。但追求卓越生产不仅是出于效率的考虑，更大的目的是塑造公司自己的工作伦理。在社会转轨时期，中国企业的工作伦理并不那么健康。为了在企业中形成一种建设性的工作伦理，必须经过多年的试验和培育。

从海尔OEC管理模式的字面解释看，没有什么特别的地方，许多企业在以往的企业管理工作中，也提出过相类似的办法。但在深入了解OEC管理模式之后，它的不凡之处便凸显出来。许多企业各项企业管理制度同样制订得很细致，规章制度一大本，车间科室挂满墙，但往往成为“死”的东西，各工序、部门之间的衔接协调性比较差，最主要的是与市场变化的关联性比较差。而海尔的OEC管理，是与市场需求紧密衔接的管理，是全方位毫不遗漏的管理，是与企业激励机制直接结合的管理，是部门、工序之间密切协同的管理，是推动企业发展目标不断刷新提高的管理。

(待 续)

第三篇：海尔中国造——日清日高(十三)

OEC在延伸

海尔的管理遐迩闻名，许多人想亲眼到现场看一看。

1995年年初的一天，海尔成品库里，一个十分卖力的搬运工装完一车货以后，摇身一变竟成了大连商场的总经理。

原来，这位总经理叫牛刚，因为一直拿不到海尔的货，百思不得其解：“你海尔产品再俏，也不至到这份上吧？”他听说海尔的管理很厉害，想去看看能否把海尔那一套运用到商场中来。

为了得到原汁原味的海尔经验，牛刚决定装扮成搬运工，搭乘别人的提货车，到海尔实地考察。结果一去海尔，有人就发现这位“老搬”不一般，他对海尔的一切都感到新鲜，特别对车间里的各种标识感兴趣，甚至地面的定置线也不放过，一听说什么立刻向管库的海尔员工刨根问底。事后牛刚说：“海尔的管理我服了，这样的管理不出好产品才叫怪！我们商家经销这样的产品，不仅放心，而且沾光。如果我今后有机会经销海尔产品，我会亲自告诉顾客—我去过海尔，海尔确实有一套。”

OEC一旦形成管理模式，不仅对内行之有效，对外扩张时也可以移植，即使跨入与家电不相干的领域也是管用的。海尔人把OEC管理称作“海尔基因”，用在哪里就在哪里生效。

海尔大嫂子面馆就是OEC模式在商业中的成功范例。

1993年11月28日，海尔开了中式快餐店—“海尔大嫂子面馆”。开这个面馆对内是想解决好部分转业职工再就业问题，对外则要打败洋快餐“肯德基”。由于“大嫂子面馆”的用餐环境一点不比“肯德基”差，又是典型的中国风格、中国口味，青岛的工薪阶层宁愿多跑几里路也去那里用餐。“大嫂子面馆”很快发展成连锁式经营格局，各/

4个分店有一样整洁漂亮的店容店貌，一样配备的桌椅、餐具、一样的饭菜品种（从原料选购到制作、送货皆由卫生条件极为严格的配送中心负责），一样的价格，一样的服务。1997年4月5日，国务院副总理李岚清在青岛专程参观了这家面馆及其配送中心。当发现这种中式快餐不仅经济实惠，还能适合年轻人的口味，如有青岛特有的海鲜蛤蜊面和面点、蒸饺等，一份10元，份量也足，李岚清高兴地说：“海尔的大嫂子很能干，打败洋快餐，就成洋大嫂了，让洋快餐对中式快餐也要刮目相看。”

在海尔大嫂子面馆挑大梁的，清一色都是40多岁、几年前从一线转岗下来的女工。虽然它是海尔三产的一部分，经营规模并不大，但也采用了海尔成功的形象战略、OEC管理模式、星级服务理念和完善质量控制的方式，海尔精神也溶化在大嫂子们的血液之中。嫂子们说：“即使开面馆，也得像干冰箱那样‘要么不干，要干就要争第一’。”想得容易，可干起来并不容易。面馆开业当天营业额仅5元，经理苏瑞芳急得南下到杭州奎元馆取经，可人家不收徒弟，她只好在暗中悄悄观察和琢磨了几天。回到青岛，她接连几天跑市场买回各种肉菜佐料，昼夜不停地和馅，直到尝过后的人开始称羡才罢休。街上认识的人说：“这海尔大嫂，把车间里的劲使在了餐馆。”苏瑞芳用新鲜肉馅加甜晒海米，再附以时鲜白菜心精心调制而成为饺子馆，令青岛人赞不绝口，说海尔不仅冰箱做得好，做饺子也是第一流的。苏瑞芳还开发了风靡青岛的雪菜面、牛肉面、八带面等，面馆马上就火爆起来，每天座无虚席。青岛市民不仅来这里吃，还买这里出的“速冻三鲜水饺”送亲友或回家享用。

而且，苏瑞芳引进了海尔的管理方式，在海尔大嫂子面馆，我们处处要以看到海尔OEC管理的影子。配送中心是海尔大嫂子面馆的心脏，是实现工业化生产的关键。而这一关键部门与其说是从洋快餐那里学来的，不如说是对海尔车间零件配送中心的成功移植。配送中心的建立，统一了质量，降低了成本，提高了效率。大嫂子面馆与海尔企业一样，也有一套完整的、标准化的CI手册，详细规定了大嫂子面馆的建立、员工行

为规范、激励方法、教育培训、卫生标准、市场调查、产品开发、广告促销等一系列程式。大嫂子们也与海尔员工一样，也是站着开班前会，也有日清考核表，也是根据员工每天的表现按A、B、C打分考核等等。女工孙清波对记者说：“在一般人眼里，包饺子真没有什么难的。但海尔大嫂子水饺，里面可大有学问，从洗菜、和面、压皮、调馅，到包制、冷冻、包装，每一道工序都有严格的要求，甚至每个饺子的重量都一样。ISO9001认证时，专家们拿起一个饺子，放电子秤上称是17克，连称三个都是17克！”

这些标准化程式，是那些洋快餐迅速拓展中国市场的法宝，而海尔大嫂子们轻而易举地将类似的东西从母体中移植过来，从而拥有了与洋快餐一争高下的强大生命力。有意思的是，面馆的公开的企业精神也跟海尔如出一辙：来到大嫂子面馆，就可以看到墙上的几个大字：“嫂子，真诚到永远！”

能让一群从前干冰箱的普通女工迅速在餐饮业崭露头角，这是海尔工业管理模式成功地转化为商业管理模式的尝试；而能够成功地将海尔工业管理模式转化为商业管理模式，这充分显露了海尔企业文化的奇特能量。

海尔大嫂子面馆的成功，正好应了张瑞敏常说的一句话，麦当劳快餐厅遍布全世界，很重要的原因，就是他们有一套成熟的管理模块可以移植。而OEC管理法，就是一个正好适合中国国情的管理模块。OEC管理模式1995年2月荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖。六年之后，作为OEC模式的深化，海尔“以市场链为纽带的业务流程再造”一项成果于2001年2月被评为国家级企业管理现代化创新成果特等奖。

OEC深得“流水线”作业之精华，又跳出其机械时代的呆板，它扬弃了泰勒的“科学管理”，把“自主管理”确定为未来管理的发展方向。从泰勒的规范动作到如今的自主管理，跨越的不只是几十年的时空，其中更有行为科学的创新。OEC将海尔的一整套理念由高度抽象的东西、甚至是一些纯粹的精神激励变为具体可信的实践结果，它为海尔带来增长利润，使海尔的有形和无形资产大幅膨胀，增强了海尔的适应性，促进了海

尔在新产品、新服务、新技术和新管理制度上的创新，劳动生产率和一定成本支出所产生的产品和服务价值明显提高。顾客的满意程度可以产品和服务得到的美誉来计算；员工对企业的满意信奉程度，可以海尔人充满自毫感的精神面貌来衡量。

OEC显示了张瑞敏对国情、对人性的深刻理解，既看到中国人久被压抑而形成的惰性，又看到他们身上蕴藏的无穷潜力。这种潜力一旦爆发出来，并被运用到正确的方向，将造就惊人的奇迹。(第三章完)

第四篇：海尔的日清日高OEC管理法

海尔的日清日高OEC管理法

（一）OEC管理法

·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

·OEC管理法的主要目的是: “日事日毕、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。·“OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

（二）斜坡球体论

企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。

（三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？

什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。

案例：121万个焊点都没问题

121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。

焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。”

流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。

几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！

（四）日事日毕日清日高

用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：

1.管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。

2.抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。

3.管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。

案例：崔淑立的“夜半日清”

“拿下美国B客户非常难！”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时，大家都这么说，因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。真这么难吗？崔淑立不信。这天，崔淑立一上班就看到了B客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差12个小时，此时正是美国的晚上，崔淑立很后悔，如果能即时回复，客户就不用再等到第二天了！从这天起，崔淑立决定以后晚上过了11点再下班，这就意味着可以在当地上午的时间里处理完客户的所有信息。

三天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通，开发部很快完成了新外观洗衣机的设计图。就在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机图，以免影响确认。当她“逼着”自己和同事们完成“日清”——整机外观图并发给客户时，已经是晚上12点了。大约凌晨1点，崔淑立回到家，立刻打开家中电脑，当她看到客户的回复：“产品非常有吸引力，这就是美国人喜欢的。”她顿时高兴得睡意全无，为自己的“夜半日清”有效果而兴奋不已！

样机推进中，崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件，可以回复的就即时给客户答复。美国那边的客户完全被崔淑立的精神打动了，推进速度更快了，B客户第一批定单终于敲定了！

其实，市场没变，客户没变，拿大定单的难度没变，变的只是一个有竞争力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由说：“有‘时差'，我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标，不说理由！为什么？崔淑立说：“因为，我从中感受到的是自我经营的快乐！有‘时差'，也要日清！”

在海尔市场链的机制下，员工的境界达到了全新的高度，他们主动工作，一切为了满足用户需求。因此，一个企业，只要机制对了头，就会焕发出蕴藏在员工中的热情。

（五）6S 整理（SEIRI）

·将有用的和无用的物品分开

·将无用的物品清理走，将有用的物品留下 整顿（SEITON）

·有用的留下后，依规定摆放整齐 ·定位、归位、标识，保证使用方便。清扫（SEISO）

·打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程

·对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次）清洁（SEIKETSU）

·清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。

·维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。素养（SHITSUKE）

·每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。·变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。安全（SAFETY）

·人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。·有消灭一切安全事故隐患的机制。什么叫“6S大脚印”？

“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。“6S大脚印”在什么地方有？

“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。“6S大脚印”怎么使用？

“6S大脚印”的使用方法是：在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。

（六）管理的三个基本原则

·闭环原则：凡事要善始善终，都必须有P.D.C.A(P—PLAN计划、D—DO实施、C—CHECK检查、A—ACTION)循环原则，螺旋上升。

·比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。

·不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

第五篇：海尔日清日高管理法的三项主要内容

海尔日清日高管理法的三项主要内容

日清日高管理法．就是全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”；企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对发展过程日控、事事控制约目的，确保事物向预定目标发展。即；总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

具体说来，此方法有以下三项内容：

1．目标系统

目标体现了企业发展酌方向和要达到目标。目标提出的高度立足于市场竞争的需要，目标低于竞争对手就毫无意义。将总目标分解为各部门的子目标，再分解为每个员工的具体目标值，使总目标落实到每个职工身上。

(1)指标具体，可以度量。如在质量管理上把156个工序的545项责任，进行量化，汇成小册子，小到一个门把螺钉上不好应负什么责任都有明确规定。(2)目标分解坚持责任列入的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者的工作程序和工作内容，以及工作额次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。如对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。(3)做到管理不漏项。企业中的每件物品，大到一台设备，小到一块玻璃．都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。比如，不仅车间、办公室的玻璃，而且连材料库的296

4块玻璃，每块玻璃上均标有责任人。

有这样一个目标系统．就可保证企业内所有工作，任何一件事情，任何一样物品，都处于有序的管理控制状态，使得企业内的所有人员，上至总经理，下到普通工作人员．都十分清楚自己每天应该干什么，干多少，按什么标准干，要获得什么样的结果，从而保证企业各项工作的目的性和有效性．减少浪费与损失。

2．日清控制系统

建立每人、每天对自己所从事的每件事情进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“日事、日毕”。即对当天发生的各种问题(异常现象)在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。用“三E”卡，记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高。要求职工“坚持每天提高1％，70天工作水平就可以提高一倍”。

“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清，二是职能管理部门(人员)按规定的管理程序，定时(或不定时)地对自己所承担的管理职能相管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，分为生产作业现场(车间)和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一个纵、横交锗的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清，还是个人自我日清，都必须按日 清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。日清体系的关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中要重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠正。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。

3．有效激励机制

激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过“三E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资。二是通过实行“三工并存、动态转换”的政策，促进了人员素质的提高。三工，即海尔优秀员工、合格员工和试用员工。三是建立自主管理班组，它是向自主管理过渡的实验田。实行班组升级制度，即把职工班组分为合格班组、免检班组和自主管理班组。

另外，还通过设立海尔奖、海尔希望奖、职工合理化建议奖和以职工姓名命名小改小革等形式，对职工进行精神奖励，使每个员工都感到自身价值的存在。

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