制造型企业预算管理制度

第一篇：制造型企业预算管理制度

XXXX有限公司 预算管理制度 总则

第一条 预算管理的目的

为推动预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。第二条 预算管理的任务

预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。

2、为绩效管理提供制度依据。通过预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。

3、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。

4、加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。

5、促进资源优化配置。通过编制预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。

第三条 预算管理的范围

一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。预算管理体系的模式

根据公司的实际经营条件和管理特点，公司预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的预算管理模式，以销定产、以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。预算管理体制与组织体系 预算管理体制

公司实行统一规划、逐级管理的预算管理体制，确定以下管理原则：

1、统一规划原则。预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。

2、分级管理原则。预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。

3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行。

4、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

5、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保预算的严肃性与合法性。第六条 预算管理的组织机构

预算管理的组织机构包括：董事会、公司领导班子、预算管理小组及预算责任网络。第七条 董事会

董事会是预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并通过授权公司领导班子组织制定，下达正式年度预算方案及其调整方案。第八条 公司领导班子

1、审议预算管理小组提交的公司预算草案、各部门年度草案和调整草案，审批后上报董事会审批；

2、审议预算管理小组提交的公司季度滚动预算草案和各部门季度滚动预算草案；

3、审查预算执行分析报告,提出改善措施；

4、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突；

5、审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。第九条 预算管理小组

预算管理小组是预算管理的执行机构，行使以下职权：

1、具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针、预算编制程序，预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报公司领导班子审议；

2、根据年度经营计划，将公司领导班子提出的预算总目标进行分解、下达；

3、组织各部门编制预算或调整预算，对部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报公司领导班子审议；

4、向公司各部门下达经批准的预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈；

5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见；

6、遇有特殊情况时，向公司领导班子提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请；

7、监督预算执行情况，并组织对预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向公司领导班子提交本预算年度预算管理工作的分析报告。第十条 预算责任网络

预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合，为确保预算管理工作的顺利进行，成立预算责任网络。

预算责任网络以公司的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部门、二级公司。

预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料包括：本部门的预算初稿和初稿依据；监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈；根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调本部门内部资源及部门之间的预算关系；各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。第十一条 预算责任网络责任中心的划分 预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。责任中心可分为以下几类：利润中心（内部利润中心）、费用中心。

1、利润中心（内部利润中心）为负有利润责任的营销管理部与二级公司，其决策能够决定本责任中心的利润（内部利润）、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润（内部利润）及其相关指标。

2、费用中心

费用中心为有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。预算期与预算编制期 第十二条 预算期

预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日－12月31日。

第十三条 预算编制期

预算编制期指预算实际编制的时间。公司实行保持以一年为一期，每三个月滚动一次的预算编制方法，因此公司的预算编制分为年度预算编制与季度预算编制。

公司年度编制期为每年10月－12月，这一期间为编制下一预算年度的预算编制期。公司季度预算编制期为每季度末月的15日（暂定）开始着手编制下一季度滚动预算。预算的编制

第十四条 预算编制的主要内容

1、预算表编制的相互关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。

（1）预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定计划和预算的依据。

（2）计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计划、物资需求计划、采购计划等。以上所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。

（3）预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及预算的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。

2、按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。（1）业务预算又分为销售预算和生产预算，用于计划公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。

（2）财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。第十五条 预算的编制方法体系

在编制预算过程中，应区别不同的预算项目，结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。

1、采用滚动预算编制方式的项目

（1）销售预算，包括销售收入、销售费用、货款回收等预算，采用按季进行滚动的方式；（2）各项采购预算，包括采购计划表、各种原主材料、辅助材料、备品备件、燃料、采购现金支出预算等，但不包括固定资产采购预算；

（3）生产预算，包括生产计划、各种生产物资需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算等；

（4）库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划等；

（5）工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变动预算等；

（6）所有会计科目预算及财务报表预算，但财务报表预算填列各月度详细数据，只需要季度总数即可。

2、按年度编制固定预算的项目（1）固定资产预算，包括固定资产大中修、固定资产需求预算、固定资产采购预算、折旧分摊预算、技术更新改造预算等；

（2）管理费用中各部门费用预算、咨询费用预算、保险费预算；（3）销售费用中产品广告宣传费预算、市场调研费用预算。

3、以上项目在分别采用滚动与固定预算编制方式时，可根据项目性质同时结合使用零基预算方式确定预算指标，如各项费用预算、技改更新改造预算等。第十六条 滚动预算编制的具体操作

公司采用滚动预算的编制方法，预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算编制数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标。具体编制如下：

1、本年末（10月－12月）编制下一预算年度全年预算，同时将下一预算年度第一季度总数细化分解至1月－3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位。

2、预算年度第一季度预算执行结束前（3月15日前），根据当季预算执行情况的差异分析、上期编制的第二季度预算总额，以及对第二季度的预测编制二季度4—6月月度预算，并调整三、四季度预算总数。在调整三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年年度预算总目标的完成，同时增加下一预算年度第一季度预算总数的编制。

3、第二季度结束前（6月15日前），根据一、二季度预算执行情况，以及对本年度内剩余预算期情况的预测，确定是否需要调整当年的年度预算，同时根据年度预算调整情况编制第三季度7－9月月度预算和第四季度预算总额，调整下一预算年度的第一季度预算，增加该预算年度的第二季度预算。

4、第三季度结束前（9月15日前），编制第四季度10－12月月度预算，同时将下一预算年度第一、二季度预算总额，增加该预算年度的第三季度预算。

5、第四季度开始后（10月15日），开始编制下一预算年度预算，同时将下一预算年度第一季度预算细化分解至1－3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位，以此类推。

第十七条 年度预算的编制程序

1、预算编制准备

在编制下一预算年度的年度预算之前，预算管理小组组织各部门做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，拟定预算假设。

2、年度预算编制流程

（1）每年10月1日前，公司领导班子根据经董事会批准的公司年度经营目标，确定下一预算年度的预算目标。

（2）根据下一预算年度预算目标和公司初步分解的经营计划目标，预算管理小组负责将预算目标具体分解到各部门和单位。

（3）公司预算管理小组制定详细的预算指导文件，在10月15日之前下发到各部门。（4）预算指导文件具体包括：公司预算目标下达文件；预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。

（5）公司各部门和各二级公司分析以前年度预算执行情况，根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及部门计划，编制下一预算年度的预算草案，交本部门主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

（6）11月20日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报公司预算管理小组，预算管理小组初步审查各部门和各单位上报的预算草案是否符合编制要求，并提出修改。（7）公司预算小组负责汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括现金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交公司领导班子审议。（8）11月30日前，由公司领导班子组织召开预算编制质询会，审议各部门及公司整体预算草案。

（9）12月5日前，由预算管理小组组织各部门，根据年度预算质询会的审议，修改各部门及公司整体预算草案，并报公司领导班子审核。

（10）12月15日前，由公司领导班子将通过审核的预算草案报董事会审批，批准后的预算方案，由预算小组确定成文后正式下达给各部门执行。第十八条 季度滚动预算编制流程

1、每季度末15日前，公司领导班子围绕公司年度目标的实现，根据本预算年度前几季的实际执行情况，分析未来趋势，经营环境若无重大变化，按年度预算确定的目标，确定下期预算目标，由预算小组进行指标分解，并组织各部门开始编制下季度滚动预算。若经营环境发生重大变化，按预算的调整原则和流程调整本预算年度公司目标，并按照调整后的目标，组织各部门开始编制季度滚动预算。

3、公司各部门在分析以前季度、预计未来各项业务情况的基础上，编制预算年度剩余各季预算，将最后一季预算细化到3个月份，并同时增加一季预算，使预算期始终保持四个季度，制定出季度滚动预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

4、每季度末月23日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报预算管理小组。预算管理小组审查公司各部门上报的季度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各部门预算草案或返回重编。

5、公司预算管理小组负责对讨论通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡，编制公司季度滚动预算草案，提交公司领导班子审议。

6、每季度末月25日前，由公司领导班子组织召开季度滚动预算质询会，审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。

7、每季度末月28日，由预算管理小组组织各部门，根据季度滚动预算质询会的会议精神，组织各部门修改季度滚动预算草案，报公司领导班子审批。

8、每季度末月30日前，预算管理小组将经公司领导班子审批后的季度滚动预算下发执行。第十九条 预算预备费 预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司年度预算总成本的一定比例。

预算预备费总额的确定根据预算编制和执行经验、对预算年度基本假设的依赖和争议程度、预算年度重大经营政策环境的变化，以及其它不确定因素的分析等，由预算管理小组建议提留比例，经公司领导班子审批通过。该比例一般为10%左右，首次可以扩大到15%以内。在公司预算执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%－5%；当预测到预算年度经营环境变化比例比较大时，预算预备费可限定为5%－10%；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%－15%。

预算的执行、控制与分析

第二十条 预算方案的指令性要求

公司年度预算方案和季度滚动预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。第二十一条 预算的执行部门

1、各部门，各分、子公司是预算的执行机构。

2、预算执行的责任人。

（1）各部门、分公司的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人；

（2）主管具体业务和部门的公司副总经理对于其负责的部门的预算执行负有领导责任。第二十二条 预算执行控制的原则

预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。

1、金额管理：从预算的金额方面进行管理；

2、预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充抵；

3、数量管理：对一些预算项目（如原材料消耗），除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。

第二十三条 预算执行控制体系

1、部门第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；

2、公司财务部：依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；

3、公司领导班子：在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制。

第二十四条 预算控制

1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定《业绩考核方案》的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

2、费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。

3、成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经审批纳入预算外支出。

4、预算内资金控制：

（1）预算内支出，部门经理审核，报分管领导审批，经财务部审核，财务部经理审批后，报分管财务领导审批。

（2）财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任中心建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。

5、预算外资金控制：

（1）预算外支出中的资金支付，首先在预算预备费中列支，超出预备费的部分，应报总经理申请审批。

（2）预算外资金申请，10万元以下的，先由部门经理审核，分管领导加具意见，经财务部审核后，报分管财务领导及常务副总经理审批；超过10万的报总经理审批。

（3）预算管理小组应对各部门预算外资金的实际使用情况另行建账管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。第二十五条 预算执行信息反馈

1、预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式，系统地报告每个部门及整个公司预算执行的进度和结果，于每月3日前报送预算管理小组及各主管领导。预算小组根据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预算执行分析报告，在月度业绩考核会上对当月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。

2、预算执行分析报表是针对各项经营活动预算执行结果而设计的分析表格。

3、预算执行分析报告是定期编制的报告，用来系统地报告每个部门及整个公司的预算执行的进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。

4、公司领导、财务部及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程，并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。第二十六条 预算差异分析

1、预算执行过程中，预算管理小组及各项预算执行部门都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，加强对整个经营活动的控制。

2、负责分析差异的责任部门（1）公司领导班子

①讨论通过预算小组提交的重大差异分析报告；

②对预算管理小组确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。（2）公司预算管理小组

①分析预算执行情况，汇总各部门提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的预算差异分析报告，并上报公司领导班子； ②确认导致差异的原因；

③确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报公司领导班子； ④向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。（3）各部门、二级公司

①记录本部门预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议； ②出具预算差异分析报告，上报公司预算管理小组； ③落实由本部门负责的改进措施。

3、预算差异数据记录

各部门要建立预算记录台账（也可根据公司的信息化水平进行计算机管理），按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。

4、预算差异分析程序

⑴预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算分析报告，经本部门领导审批后于每月3日前将上月预算分析报告交预算管理小组及各主管领导。⑵预算管理小组根据自己的记录与各部门的预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，提出对不利差异的改进以及对有利差异的巩固、推广措施和建议，最后由预算管理小组于每月5日前，形成每月总的预算分析报告，出具初步预算考核意见。⑶每月6日前召开月度业绩考核会，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的预算分析报告及预算考核意见，为公司领导班子对预算的执行进行动态控制提供依据。⑷每月8日前，预算管理小组根据审批后的公司预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异的巩固、推广的措施，将每月预算考核意见交考核小组、综合部，根据公司考核管理规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

5、预算差异分析报告的内容 ⑴本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额； ⑵对差异额进行的分析；

⑶产生不利差异的原因、责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第二十七条 预算的冲突与裁决

1、在执行预算中各部门发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报公司预算管理小组协调，预算管理小组协调无效时，上报公司领导班子裁决；

2、公司领导班子做出裁决后，通过预算管理小组下达给相关部门；

3、裁决一经形成，各部门须无条件执行。第六章 预算考核评价

第二十八条

预算评价的目的

1、考核各部门的预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。

2、分析各部门的预算执行结果以及预算管理系统的控制能力，为改进下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。

3、评价公司整体预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。

预算评价的原则如下：

1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。

2、激励原则： 预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。

3、时效原则： 预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。

4、例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

5、分级考核原则：在责任清晰的基础上，依据业绩考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价。

6、可控性原则：各责任主体以其责任范围为限，仅对其可以控制的预算执行差异负责。

7、评价原则：以预算内容为核心，进行财务部指标与非财务指标相结合的考核。

8、总体优化原则：预算考核要支持企业总目标，符合总体优化原则。第二十九条 预算考核评价的责任部门及职责

1、公司领导班子

⑴审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

⑵审批预算管理小组上报的预算差异分析报告，审议对相关责任部门的考核意见。

2、预算管理小组

⑴监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对预算执行的相关责任部门的考核意见，报公司领导班子审批。⑵将审批后的预算执行考核意见交综合部，由综合部根据公司绩效考核制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。

3、考核小组

⑴根据公司绩效考核制度及预算管理体系，设计有关预算考核的指标体系。⑵根据公司领导班子审批后的预算执行考核意见，对相关责任部门进行奖惩。

（3）根据公司实际情况、预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度。（4）根据公司领导班子审批后的预算执行考核意见，对相关责任人员进行奖惩。第三十条 预算考核评价的内容

1、对经营业绩进行评价。

2、对预算执行部门的评价。

3、对预算管理系统进行评价。第三十一条

预算考核评价的执行 每月8日前，预算管理小组将每月的预算执行考核意见交考核小组，由考核小组根据公司绩效考核制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。预算的调整

第三十二条 预算调整的原则

1、预算一经批准，在公司内部即具有强制力，不得随意更改与调整；

2、当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请；

3、当内外部环境向着有利变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，公司内部应主动积极提出调整申请，或董事会在与公司经营班子进行协商一致后，提出调整申请。

预算调整的条件如下： 当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响预算的执行时，可按规定的程序申请进行预算的调整：

1、董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；

2、公司领导班子追加（或缩减）任务；

3、市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；

4、国家相关政策发生重大变化；

5、生产条件发生重大变化；

6、发生不可抗力的事件；

7、董事会或者公司领导班子认为应该调整的其他事项。第三十三条

预算调整权限

1、公司预算的调整权属于公司董事会和公司领导班子；

2、董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有决定权；

3、公司领导班子在保证公司年度经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。第三十四条

预算调整方式

1、由上而下的预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过与公司经营班子协商一致后，可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达预算调整要求，并最终确认预算调整方案。

2、由下而上的预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，预算小组、各部门可以向公司领导班子提出预算调整申请。

3、预算调整申请必须包括：

⑴导致无法实现预算的原因，并附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等）； ⑵已经采取的其他弥补措施和效果； ⑶调整内容；

⑷调整后的预算方案。

第三十五条

预算调整的程序

1、预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交公司主管领导审批；

2、预算调整申请部门将主管领导签字同意的预算调整申请表上交公司预算管理小组；

3、公司预算管理小组对预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的预算调整申请表及相关报告报公司领导班子审批；

4、对于重大调整（调整条件为：调整金额超过预算的10%的属于重大调整），公司领导班子须将调整申请及审批意见提交董事会进行审批；

5、董事会或公司领导班子批准预算调整后，下达给公司预算小组；

6、公司预算管理小组留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”，并将调整预算目标下达给相关责任中心。附 则 第三十六条 本制度由预算管理小组负责解释说明。第三十七条 本制度自公布之日起实施。

第二篇：生产制造型企业班组长试题

装配班组长考试试卷

姓名成绩

一、填空：（共15分，每空1分）

1、各工序间的作业时间差距越（大、小），生产线就越平衡。

2、D零件的质量记录需要存档年，使用笔填写记录。

3、5S包括、、、、。

4、变化点识别包含、、、四个方面。

5、节拍决定了生产线的、、。

二、判断题：（共10分，每空1分）

1.瓶颈时间越小,生产线平衡率就越低。（）

2.成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本。（）

3.工位数的多少不会影响线体的线平衡。（）

4.生产线各工程工作分割的均衡度,用于衡量流程中各工站节拍符合度的一个综合比值。（）

5.设备维护是设备管理员的工作，生产线员工不用对设备进行维护。（）

6.没有附加价值的作业都是浪费。（）

7.单件标准时间是指员工完成该工站内所有工作所需时间。（）

8.目视化管理只需要在生产线实施就可以。（）

9.出现不良品应立即在线返工，防止不良品流出。（）

10.操作钻床应配带线手套，防止伤手。（）

三、选择题：（共10分，每题2分）

1.“TPS”的中文简称是（）

A、全员性生产保全B、平衡率C、丰田生产方式 D、全面质量管理

2.在调整铆接胎具试铆接时，要将铆接机的转换开关拨到（）位置。

A、手动B、自动

3.下列哪种情况不属于违章作业。()

A.高处作业穿硬底鞋

B.任意拆除设备上的照明设施

C.特种作业持证者独立进行操作

D.非岗位人员任意在危险要害区域内逗留

某公司在清理装配场时发现有两个机器上的螺丝没装，马上意识到可能是漏装了，车间领导立即决定将下午装配的600多台机器连夜翻仓，一直到晚上9点多钟拆到第327箱时，终于找到了漏装螺丝的机器，补装上了两个螺丝。

4.为了那两个螺丝，总装车间干部职工连夜翻仓，为什么要这样做（）

A.车间领导胆小怕事B.担心上级发现考核被罚

C.质量观念深入人心D.车间领导太固执

5.公司连夜翻仓找到了漏装螺丝的机器这件事的启示是（）

A.办事情不必过于认真B.当领导就要较真

C.对质量要精益求精D.对有关责任者要严肃批评

三、简答分析题：（共30分）

1、D特性的定义（10分）

2、试写出完整的返工返修流程。（10分）

3、装配车间产品质量追溯的控制方法有那几种？最主要的方法是那种？（10分）

四、计算题：（每题15分，共15分）

某生产线有6个工站,各工站时间分别为20秒,24秒,18秒,22秒,20秒,21秒,试计算该生产线的平衡损失时间、线体的平衡率及节拍时间分别是多少？

五、自由发挥题（每题10分，共20分）

1.简述一下，如果你在生产过程中出现了一件不良品，你当时会怎么处理？生产批次完成后应当怎么处置不良品？

2.简述一下为什么要实施目视化管理以及如何实施目视化管理。

第三篇：企业全面预算管理制度

 企业全面预算管理制度

第一章 总则

第一条 为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理办法。

第二条 本办法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。

第三条 全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。

企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系。公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。第四条 全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。

第五条 全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。第二章 全面预算管理原则和基本流程 第六条 全面预算管理原则

（一）建立全局观念，做好综合平衡；

（二）先进、经济、合理；

（三）量入为出；

（四）轻重缓急，精打细算。

第七条 全面预算基本管理流程

（一）确定目标

1、明确公司战略规划和经营计划；

2、组织制定预算目标、编制方法和程序

3、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。

4、明确各级责任单位预算项目及目标要求

（二）预算编制、上报、审核、批准

1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。

2、公司汇总的总预算报董事会批准。

（三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。

（四）预算调整

（五）预算考评 第三章 全面预算组织体系

第八条 全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行机构、预算责任网络。各分、子公司应按照本制度规定，结合公司经营管理实际，制定本公司全面预算管理组织体系，并明确相应权责。

（一）预算管理委员会

1、预算管理委员会组成

预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由总会计师（财务副总经理）、各副总经理兼任，总会计师（财务副总经理）为执行副主任，委员包括各部门负责人。各分、子公司生产车间负责人也应为本公司预算管理委员会委员。

2、预算管理委员会职责（1）拟定预算目标

（2）制定预算编制政策、程序、方法

（3）制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施（4）审议、平衡预算方案。

（5）审议批准预算调整方案（分、子公司影响总部总体目标的预算调整方案应报总部预算管理委员会批准）（6）组织分解、下达预算指标

（7）协调解决预算编制和执行中的问题（8）组织考核预算执行情况（9）督促完成预算目标。

（二）预算管理委员会执行机构 预算管理委员会执行机构为财务部，负责日常预算事务的处理，其职责为：

1、拟定有关预算管理的制度、规定；

2、拟定预算编制的方针、程序、方法；

3、会同有关部门制定下级预算基础表格

4、指导各部门（车间）等责任单位编制预算

5、汇总编制总预算、6、审核各责任单位调整预算方案、汇总编制调整预算方案

7、监督预算执行

8、审核、分析预算执行报告，对预算执行结果进行评价

9、提出总预算的预算执行报告

10、提出预算工作改进的意见与建议。

（三）预算责任网络 预算责任网络，是按照可控原则和相关原则将预算分解到各部门（车间）、岗位等责任单位，由各责任单位对单位涉及的预算进行编制、执行、分析、控制和报告，对本单位的预算执行结果负责，并接受上级的监督、考核，形成预算责任网络。

各责任单位的预算管理职责：

1、编制预算

2、执行预算，提出预算执行分析报告，控制预算实施

3、申请调整预算

4、指导或制定下一级预算表格

5、指导下级预算编制

6、接受上级预算指导、监督、考核

（四）各分、子公司的预算管理责任

1、建立本单位预算管理制度、规定、程序，完善配套的保障制度及措施

2、建立本单位预算管理组织机构体系并明确其职责和管理流程，组织本单位全面预算工作

3、按照上级公司的要求和本公司管理实际，拟定本单位预算政策，包括预算编审下达的程序、编制和控制方法等

4、编制和执行预算，提出上报预算分析报告，控制预算实施，组织本公司预算考核

第四章 全面预算编制 第九条 预算编制方法

全面预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。

（一）固定预算。固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。

（二）弹性预算。弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。

（三）滚动预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般用于季度预算的编制，也可以按月滚动编制。

（四）零基预算。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。

（五）概率预算。概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

第十条 全面预算的内容、编制流程

（一）全面预算内容

全面预算由业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算以及对应分解的预算构成。

1、业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。

2、资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

3、筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算

4、财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。

（二）编制流程

实体公司总预算按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。

各业务预算、资本预算、筹资预算按照相应责任单位汇总编制。第十一条 全面预算各项目的概念及编制依据

（一）业务预算

1、销售或营业预算。销售或营业预算是预算期内销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算。主要依据目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。

2、生产预算（工业生产企业）。生产预算是在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算。主要在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。

为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。

3、制造费用预算（工业生产企业）。制造费用预算是在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算。主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

4、产品成本预算（工业生产企业）。产品成本预算在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算。

主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。

5、营业成本预算（非生产型企业）。营业成本预算对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算。

主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。

6、采购预算。采购预算是在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算。

主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。

7、期间费用预算。期间费用预算是预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售（营业）费用等预算。

应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。

8、营业外收入和营业外支出预算

营业外收入和营业外支出预算是预算期内与生产经营活动没有直接关系的收入支出预算。

主要根据上年实际执行情况和本期有关计划编制。

（二）资本预算

1、固定资产投资预算。固定资产投资预算是在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算。

应当根据本公司有关投资决策资料和固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。

2、权益性资本投资预算。权益性资本投资预算是在预算期内为了获得其他公司的股权及收益分配权而进行资本投资的预算。根据有关投资决策资料和权益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也应列入资本预算。

3、债券投资预算。债券投资预算是在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算。

应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。

（三）筹资预算

筹资预算主要依据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。

（四）财务预算

1、现金预算。现金预算是按照现金流量表项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。现金预算主要以预计现金流量表形式反映。

以业务预算、资本预算和筹资预算为基础编制。

2、预算资产负债表。预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。

3、预算利润表。预算利润表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。

根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。

第十二条 全面预算的编制、审核、汇总、平衡程序 全面预算于每9月开始进行，于12月底前结束。具体程序如下：

（一）每9月，在全面预算工作开始前，公司及各分、子公司下战略计划及目标、经营计划及目标应已确定。

（二）9月中旬，公司召开预算会议，由总部预算管理委员会组织，各分、子公司负责人和财务负责人参加，确定公司及各分、子公司主要预算目标、下全面预算的编制方法、要求、具体报审程序和时间计划。下发或确定预算编制的基础表格。

（三）9月下旬，各分、子公司召开预算会议，确定本公司预算目标及内部预算的编制方法、要求、程序和时间计划，下发或确定内部预算编制的基础表格，开始组织本公司全面预算编制工作。

（四）10月下旬，各分、子公司将本公司全面预算文本和报表提交公司总部进行初审、汇总，提出平衡调整意见，提交公司预算管理委员会。公司预算管理委员会组织确定公司预算的总体协调平衡方案。

（五）11月中旬，公司总部召开第二次预算会议，由总部预算管理委员会组织，各分、子公司负责人和财务负责人参加，讨论通过公司预算协调平衡方案，确定分、子公司预算修订方案。各分、子公司按照会议通过的本公司预算修订方案，采用召集会议或者内部协调的方式调整本公司全面预算，调整的本公司预算于12月上旬上报公司总部预算管理部门审核、汇总，形成公司总预算草案。

（六）12月中旬，公司预算管理委员会审议公司总预算草案，报公司董事会批准。董事会批准后，向各分、子公司下达预算。

（七）12月下旬，各分、子公司向本公司各预算责任单位下达预算。第十二条 上述预算内容、程序为原则性规定，具体内容、项目、程序、文本、要求、时间计划以每公司总部下发的预算编制通知及下发或确定的预算基础表格为准。第五章 预算调整

第十三条 正式下达执行的预算，一般不予调整。各公司在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，使财务预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，在以下情况下，可以调整预算：

（一）因执行总部政策而使公司减少收入或增加支出的；

（二）总部政策发生变化，与预算口径不可比的；

（三）国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化，导致相关公司减少收入或增加支出的；

（四）市场发生重大变化非公司可以控制的，如上游产品的材料价格上涨，导致中下游产品成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的；

（五）发生人力不可抗拒因素，如洪水、地震导致企业停产、半停产等。

（六）其他符合预算调整条件的情况。第十四条 预算调整的程序

（一）对于不影响总公司预算目标的各公司内部预算的调整，应经本公司预算管理委员会批准，并报总公司预算部门备案。

（二）对影响总公司总体预算目标的预算调整，应报总公司预算部门审核，报总公司预算管理委员会批准。

（三）公司及各分、子公司预算调整时应由预算管理委员会组织召开预算会议，研究讨论调整的原因、单位、部门、时间、项目、额度。预算调整后，应形成书面文件，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、具体执行时间并编写调整说明。第十五条 预算调整的时间

公司总预算的调整在公司半预算执行会议、第三季度预算执行会议上讨论调整。各分、子公司预算原则上至多可以每季度调整一次，为更有效的实施预算控制，各分、子公司内部各部门预算的调整以及预算项目内部的调整，可以采取简化的程序进行，但相应制度应报总公司预算管理委员会批准。第十六条 年终预算考核以调整后的预算为准。第六章 预算执行与控制 第十七条 公司及各分、子公司预算一经批准下达，各预算执行责任单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，落实各部门、单位、环节、岗位的预算编制、执行、控制、报告的责任，形成全方位的财务预算执行责任体系。第十八条 公司实行预算执行分析报告制度。预算执行过程中，各级预算责任单位应组织专门人员及时检查、追踪预算的执行情况，对全面预算的执行进度、执行差异进行全面跟踪分析，形成预算执行分析报告，向上逐级上报。

预算执行分析报告分临时性报告和定期报告。

1、临时报告。对重大差异和问题要及时报告。

2、定期报告分为日、周或旬、月、季度、报告。各公司根据生产经营管理实际需要，确定本公司各级预算责任单位的报告周期及要求，建立有关制度报公司总部预算管理委员会备案。第十九条 预算执行报告的内容

预算执行分析报告至少包括以下内容：

1、本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；

2、对差异进行具体分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大的建议。

预算执行分析报告主要采取报表和说明性文本的形式。

第二十条 公司实行预算执行例会制度。各公司各级责任单位定期召开预算执行例会，对预算执行情况进行分析，落实改进措施并布置有关工作，讨论形成上报的本级预算执行报告。各公司应建立预算执行例会制度，明确本公司各级预算责任单位例会的周期、内容、形式及其他要求。

总部预算执行会议按季度召开。各分、子公司应及时上报本公司季度、半、预算执行报告，并按总部通知要求报送有关会议文件。第二十一条 各分、子公司及下设各预算责任单位要建立预算执行统计台帐，明确专人负责统计，及时登记，做到日清日结，并每月主动与财务对帐。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。

第二十二条 各分、子公司可建立预算责任合同制度，将各类预算以契约的形式落实到各预算责任单位和岗位，以简明的方式明确与下设各责任单位的预算控制责任。

预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施等。第七章 预算考核 第二十三条 各分、子公司应建立预算考核制度，把预算的考核结果与所属各级责任单位的工资、奖金挂钩，与各级责任单位负责人的任免、升降、奖惩挂钩。

第二十四条 公司总部对各分、子公司的预算考核

（一）成立考核机构

由公司财务部、财务管理部（审计人员）、企划部、人力资源部等部门联合组成考核组，于次年一月对各分、子公司预算及预算执行情况进行考核。

（二）下发考核通知

考核机构成立后，公司下发考核通知。通知中包括对各分、子公司的具体考核时间、考核要求、需提供的资料及考核人员的分工等。

（三）考核检查及调整

考核人员对照预算目标逐项检查，对下列事项应重点检查并对有关指标进行调整：

1、资产质量检查。

2、费用支出检查。重点检查业务招待费费、差旅费、通讯费等经常性费用是否超支；

3、工资及福利支出检查。检查工资、奖金、福利等支出是否在控制范围内。

4、检查企业基础管理情况。

5、对全面预算管理系统进行的考核与评价。

6、本被考核公司预算指标调整：

（1）对超过一年未收回的经营性债权，按其金额全额扣除考核利润；（2）确认无效益的投资按确认的投资收益全额扣除考核利润；

（3）超过半年的经常性存货（房地产公司除外）全额扣除考核利润；（4）考核组认为应进行调整的其他事项。

7、考核结果确认。现场考核结束后，考核结果由各分、子公司签章确认。第八章 附则

第二十五条 本办法由财务管理部制定。第二十六条 本办法由财务管理部负责解释。

第四篇：06 企业预算管理制度

预算管理制度

第一章 总 则

第一条 为促进北京京城机电控股有限责任公司（以下简称公司）所属企业的预算管理，加强计划，提高经营水平，增加经济效益，制定本制度。

第二条 预算管理的目的：

1、总结过去，着眼未来，形成各企业的战略规划，并做出业务发展计划。

2、将未来业务计划从资金上进行量化。

3、协调各企业与所属单位的经营活动。

4、激励、管理和评价各企业的经营状况。

第三条 预算实行统一领导、分级管理、归口编制的管理体制，各企业经理办公会或董事会是预算管理的最高领导机构，经理办公会或董事会可下设预算管理委员会，负责预算的组织领导工作。预算管理委员会可下设预算管理小组，具体负责预算编制组织工作。

第四条 编制预算的原则

1、分析总结历史的、实际的业务开展效果及本预算执行情况，在此基础之上，扩充到未来预期的业务规划。

2、合理划分工作时段，以便控制各种支出，统一调动资金，定期检查预算执行情况，对比、分析产生偏差的原因。

3、各企业对单位所属各单位企业主要环节设定考核指标，包括财务指标及非财务指标，以使审查实际经营结果及确定责任。

4、尽量保持预算的一致性，以便对比不同期间的业绩。

第五条 预算的内容包括业务计划和财务预算。业务计划着重于产品销售、新产品开发、资本投资及人员配备等方面的计划，应根据各企业各自的业务范围进行编制。业务计划是编制财务预算的基础并构成财务预算的重要组成部分。

第二章 业务计划的内容、要素、制定原则及编制要求

第六条 业务计划包括的内容

1、新产品开发计划。2．产品销售收入计划。3．成本费用计划。4．人员薪酬计划。

5.投资计划。6.利润计划。第七条业务计划的要素

1、方针：企业要有明确的经营方针，根据长远发展战略，从本企业的实际出发，利用企业可以调动的一切资源，考虑市场及竞争环境的影响，提出切合实际的经营方针。

2、目标：企业要有可量化的目标。各种计划指标要自下而上反复测算，综合平衡，做到目标科学化、系统化、数量化、准确化，编制的各项指标能够便于分解、控制和考核。

3、措施：企业要有具体的经营措施。企业的经营方针和经营目标确定后，要提出计划实施的措施，措施要有针对性、灵活性和保证性。

第八条 业务计划制订的原则

1、先进性：计划指标要以经济效益为核心，体现企业发展战略，将利润指标作为企业业务计划的首要指标，计划指标水平一般要高于过去的发展水平，目标要能够充分调动员工的积极性和创造性。

2、可行性：计划指标要合理、可行，要从实际出发，使制订的目标在客观环境和内部现有条件下，通过努力保证能够实现。

3、严肃性：计划一经批准，必须严格执行，计划期内各种指标原则上不作调整。第九条 企业必须按照上述规定原则组织编制各项业务计划，报公司资产财务审计部备案。

第十条 业务计划编制的要求

1、新产品开发计划。新产品开发计划须载明拟开发新产品、新项目的市场潜力，现有条件的利用，新产品、新项目开发费用，经济效益预测。

2、产品销售收入计划、产品销售收入计划须按照产品品种、经营商品和服务项目进行分类，注明每种产品及业务的产量、销量及营业收入等。

3、成本和费用计划。成本和费用计划要按全年统一口径设臵明细项目。成本和费用计划采用零基预算办法进行编制，即不考虑上斯费用支出水平，按计划期的生产经营情况实际需要，管理水平、控制目标进行编制。计划需对各项目的测算基础、依据及控制措施予以说明。

4、用工及薪资计划。用工及薪资计划须根据各企业生产经营目标及用工需要确定用工人数及其相应工资、奖金、住房、医疗、保险、培训教育等方面的费用支出。

5、投资计划。投资计划包括固定资产购臵计划、对外股权投资计划和短期证券投资计划。投资计划须对投资项目运作方案、投资额、投资回收期、投资收益等进行说明。

6、利润计划。计划指标须包括产品分类、收入、成本、利润、期间费用、利润总额及增长速度等。利润来源要将主营业务利润、其他业务利润及投资收益分别说明。

第三章 编制预算的范围、预算期间及编制时间

第十一条 预算编制的范围包括公司所属企业、各企业下属单位。

第十二条 预算期间通常为一年，自公历一月一日起至十二月三十一日止。

第十三条 预算编制时间从每年的第四季度开始。每年十月根据各企业整体战路规划和经营发展计划编制本企业的业务计划并在此基础上编制相应的财务预算，经过规定程序批准后，于十二月底下发所属单位遵照执行，并报公司资产财务审计部备案。

第四章 财务预算编制程序

第十四条 企业经理办公会或董事会总结、回顾本业务开展及财政状况，审议、制定下一的战略规划，根据企业的总体目标及市场发展策略，确定下一的经营发展计划，并根据本企业的战略规划和经营发展计划定下的业务计划。

第十五条 财务预算应详细地体观各企业经营计划对预期收入和成本的影响，并且对未来现金流量和财务状况的预期进行量化。预算文件及数据资料应根据管理本企业需要细分。基本文件包括：

1、收入预算表。

2、成本预算表。

3、管理费用预算表。

4、资本投资预算表。

5、投资收益预算表。

6、损益预算表。

第十六条 企业应制定完整预算报表，分发到所属企业。报表的填制必须注意整体性和相互间的连贯性，对各项须加以说明并加上小计及审查点，以减少错漏，方便汇总。

第十七条 企业财务所属单位根据企业战略发展计划和各自业务发展计划制定下一财务预算，按时提交财务预算管理小组，财务预算内容必须在各自详细业务计划编制的基础上，按季度将预计资金填入预算表格。

第十八条 财务预算管理小组负责检查各企业上报数据资料是否完整、无误，与所属各单位沟通将有问题的部分修正。

第十九条 企业预算管理小组将财务预算汇总，报预算管理委员会进行讨论，对财务预算的明细内容做出分析及研究，对其合理性与可靠性进行讨论，根据企业战略规划、经营发展计划，经过综合平衡，调整财务预算，以达到预期的经营目标。

第二十条 企业预算管理委员会将已经充分讨论、修改过的财务预算方案呈交经理办公会或董事会审批。

第二十一条 企业预算管理委员会将已审批的财务预算方案下发到所属各单位，按审批预算方案开展新业务。

第五章 财务预算的执行与控制

第二十二条 企业须按照已审批的财务预算开展工作。各企业预算管理委员会每月负责定期检查实际的经营结果，并与预算比较，分析差异原因，采取适当的行动调整工作，确保预算顺利执行，努力达到预算目标。

第二十三条 公司资产财务审计部按上报备案的审批预算方案定期对集团各企业预算执行情况进行检查。

第六章 财务预算的分析和调整

第二十四条 企业须于每季度结束后在研究、分析该季度业务发展情况的基础上对财务预算执行情况进行总结，于季度后20日内将预算执行情况及差异分析报告交公司资产财务审计部。

第二十五条 在市场出现重大变化和各企业进行战略调整的情况下，必须对预算做出相应的调整。各企业须在每季度前将调整后的预算文本企业预算管理小组，按照规定程序审批后，列入预算实施。

第七章 附 则

第二十六条 本制度由公司资产财务审计部负责解释。第二十七条 本制度自发布之日起实施。

第五篇：制造型企业研发中心的主要职能

制造型企业研发中心的主要职能、核心主管的职责及任职要求

一、制造型企业研发中心的主要职能：

制造型企业研发中心是为了实现公司战略目标，在公司高层团队的领导下，负责生产经营技术支持、新产品开发、技术管理、试验管理、工艺管理及工模具管理工作的专业管理机构，也是为了实现公司的经营战略目标与中长期发展计划，在公司总经理的授权下，负责公司项目全面管理工作的执行机构，主要负责制定和实施公司总体研发战略与研发计划，领导建立和健全研发产品经营管理体系与建全组织结构，建设高效的生产研发团队，为下一步规模化生产打下良好基础；同时也承担公司技术发展战略、新产品开发、老产品改造、技术管理等技术支持和顾问工作，以满足企业的发展需要。

二、研发中心主任的主要职责包括：

负责编制公司年、季、月度新产品研究开发计划、开发费用预算及实施成本控制，并按项目管理方式组织实施；

负责制定公司技术管理制度，建立完善产品设计、新品试制、标准化技术规程、技术情报管理制度和工作流程；

负责根据客户需求和市场发展趋势，研究新产品技术方向，组织新产品的开发设计、试制、改进等系列工作；

负责审核试验报告，负责监督产品开发、技术革新的有关项目的执行；

负责制定和组织实施工艺改进和质量改进计划，解决质量隐患，提高效率；

负责指导、参与解决技术质量问题，召开技术品质分析会；

负责监督、管理技术图纸、技术资料的归档，并制定严格的技术资料交接、保管工作流程；

负责监督、管理国内外产品技术情报的收集整理工作，及时跟踪新产品动向，及时把握产品发展趋势；

负责组织指导对开发出来的新产品所有运行实验进行跟踪并及时改进；负责研发技术专利的申请工作； 负责建立并监督工模夹具的管理制度和工作流程，确保满足新品生产需要；

负责指导监督工模夹具的标准化管理；

参与对供应商的选评及对合格供应商的技术支持；

负责做好内部管理工作，对下属进行激励考核；

完成上级下达的其他任务。任职资格：

教育背景： 大本，机械设计或机械制造专业

工作经验： 10-15年工作经验，8-10年岗位经验

专业知识和技能： 机械工程知识、材料学知识、机械制图知识、机械工艺学、行政管理能力、计管理能力、创新能力、协调能力

个人素质： 敬业、忠诚度、责任感、诚信

三、研发中心项目主管的主要职责：

根据公司经营计划，根据研发中心和销售部的市场信息，进行新产品立项、设计、开发、生产、销售工作；

主持项目部的管理工作，组织实施公司办公会议精神，定期向研发中心主任汇报研发、生产、经营及管理状况；

组织实施项目部经营计划、投资预算方案，负责制定新产品开发预算和研发计划，并组织实施；

负责审核月度采购计划初稿，负责审批采购计划，代表项目部对外签订购销合同和处理经营业务，根据采购进度控制表，监督采购员按时、按质、按量提供研发所需物资，以保证研发工作的正常运转；根据研发工作计划及异常情况，监督指导协调研发与采购的关系，调整采购计划；负责实施供应商的管理与开发；负责监督外协加工零部件的安排及跟踪；对采购合同进行管理，管理供应商应付账款；负责审核领料单；

负责项目部生产组织工作，协调生产供应销售工作；

负责项目新产品开发的技术管理工作；负责指导技术人员收集技术情报，为新产品开发提供依据；参与新产品系列产品的试制工作，并对试制过程中的技术问题进行分析，提出建议； 负责对所开发出来的新产品所有运行实验进行跟踪并组织改进；协调新产品市场反馈情况，组织分析客户使用状况；协调售后服务工作；

负责研发项目总结及参与评审工作，协助研发中心主任做好研发技术专利的申请工作；

负责下项目部的内部管理工作, 负责完善主要管理流程和规章制度，及时进行组织和流程的优化，负责项目部员工队伍建设，培养基层研发和管理人员，负责对下属进行绩效考核;承担项目部内外培训课程；

完成上级下达的其他任务。任职资格：

学历要求：大本，机械设计或机械制造专业

工作经验： 10-15年工作经验，8-10年岗位经验

专业知识和技能：机械工程知识、材料学知识、机械制图知识、机械工艺学、管理能力、创新能力、执行力、协调能力

个人素质；敬业、忠诚度、责任感、诚信

四、研发中心高级技术顾问主要职责

协助研发中心主任制定、研讨、认证公司技术发展战略、企业中长期技术规划。

协助研发中心主任监督公司重大新产品开发项目的立项、研发、试制全过程管理；

参与指导、解决公司重大技术质量问题，参与项目开发评审会；

协助研发中心主任建立和完善产品设计、新品试制、标准化技术规程、技术情报管理制度和工作流程等；

负责整理、分析国内外产品技术情报，跟踪新技术动向，并及时提供给公司管理团队和技术管理队伍参考； 1 负责公司中高级技术人才的培养，参与对公司各层级员工技术培训工作

完成研发中心主任委托的其他任务。任职资格： 教育背景： 研究生，机械设计或机械制造专业

工作经验： 15-20年工作经验，10年岗位经验

专业知识和技能： 机械工程知识、材料学知识、机械工艺学、管理能力、创新能力、执行力、协调能力、决策能力、演讲能力

个人素质：敬业、责任感、诚信、团队意识、保密意识

制造型企业培训管理运作要点

一、前言：

1、目的意义：

2、适用范围和负责部门：制度适用于全公司、由人力资源部培训中心统一监督实施。

3、本制度由人力资源部培训中心负责解释，本制度的拟定或者修改由培训中心负责，报总经理批准后执行，本制度自颁布之日起实施。

二、培训内容和形式

1、按岗位分类，培训分为入职培训、岗前培训和在职培训，按培训对象分为员工培训、经销商、供应商培训。

2、入职培训：对新入职员工实施企业文化理念培训，职责与制度培训，规范与礼仪培训。入职培训由人力资源部培训中心统一组织实施，其他业务部门协助。内容包括：

l 公司概况与发展简史 l 公司企业文化与经营理念 l 公司财务制度 l 公司人事政策

l 公司其它相关运营体制 l 公司团队建设及礼仪规范

3、岗前培训：指新员工的试用期间及员工调新岗位的试用期间，岗位职责、操作流程与技能培训。包括：

l 为新员工介绍新工作岗位的内容、职责、工作流程，提供相应的制度文件，帮助员工尽快熟悉新岗位。

l 完成对新员工及新岗位员工试用期考核，同新员工定期进行工作总结，不断改进与提高。

l 岗前培训由用人部门组织实施。

4、在职培训：

l 指员工在日常工作岗位中，为提高工作技能而进行的文化理念培训，专业技能培训，管理发展培训，晋升培训，岗位适应性培训等一系列培训，可分为“一般性培训”及“专业培训”两种。

l 一般性培训是指基础性的管理技能与工作技巧，由浅入深、由基本的工作技能到思维能力、创造能力的锻炼。

l 专业性培训是指除一般性的管理技能与技巧，员工还需要根据本人所从事的专业类别，不断地进行专业性强化训练，以此来提高员工从事本专业工作的能力与水平，适应工作目标不断提高的要求，适应公司的不断发展。l 在职培训按培训地点分为：

l 公司内培训：指在公司内部组织的培训；

l 公司外培训：指由公司派员工到公司外接受培训。

5、经销商、供应商培训：对经销商、供应商实施企业经营战略、市场策略、产品培训、技术、维修、质量控制等培训。内容包括： l 公司概况与发展简史 l 公司企业文化与经营理念 l 公司新产品开发动态 l 公司销售政策 l 公司供应商管理制度 l 公司采购政策 l 产品维护知识

l 公司质量管理体系及控制措施 l 技术专利和保密知识

l 经销商、供应商培训、考核由培训中心统一组织实施，营销部、采购部协助。

三、培训相关部门分工：

1、各部门负责人职责： l 负责提报培训需求计划或临时性的培训需求并督导执行； l 推进本部门在职培训； l 利用各种方式对下属进行培养； l 选派员工参加公司的各种培训项目； l 根据工作需要选派员工参加外培项目； l 组织指导对本部门员工的培训；

l 制定与本业务相关的对相关部门培训的计划； l 安排本部门培训预算； l 实施对相关部门的培训项目。

2、人力资源部培训中心职责

l 负责审查各部门的培训需求； l 负责员工培训计划的汇总及确认；

l 明确公司对各类人才的现实需求和长远需求，遵循员工培训的目标、规律及特点，制定公司员工培训的基本政策、发展规划与计划；

l 研究公司人员的教育状况、知识结构和能力特点，寻找并确定实施员工培训的具体途径和办法；

l 了解和掌握国家有关员工培训的基本方针和政策，掌握国际、国内员工培训的最新动态，适时调整公司员工培训的基本方向；

l 在公司内部建立合理、高效的培训制度和培训体系，确保培训规定和培训计划顺利实施；

l 组织公司内部各种类型的集中培训；

l 协助各业务部门组织、举办各类专业技能的集中培训； l 做好公司涉及员工培训的制度管理工作； l 负责公司培训费用预算管理；

l 负责公司举办各种集中培训的项目、师资、教材、学员的审核与管理； l 负责各种外培及学历教育的审核、管理；

l 负责员工培训效果评估及档案管理，负责培训场地、设施和用品的管理；

l 负责对各部门培训计划和实施情况的审查、监督和评估； l 对各部门申办各种专项业务技能培训提供咨询和指导；

3、培训讲师职责及来源：培训讲师可外聘，也可以由公司内部兼职讲师担任培训工作，内部兼职讲师管理见由公司内部兼职讲师管理条例规定，要点是： l培训中心负责组织、实施公司下达的培训任务，组织备课、编写讲义、讲稿及初次上课的试讲等工作。

l内部兼职讲师由公司统一聘请，发放聘书，受聘讲师必须在完成好本职工作的前提下，同时把兼职讲师任务完成好。受聘者应珍惜机会，全心全意地完成教学任务。

l 内部讲师都应以“学高为师，身正为范”的精神，严格要求自己，努力把实践经验上升为理论，理论联系实际进行传知、授业、解惑。

l 各级管理人员皆担负有培养员工的责任，是内部讲师的主要承担者；业务骨干或技术尖子：各部门的业务骨干、技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要讲师来源；外派培训人员：参加公司外派培训的员工，有义务把所学的知识在公司内部分享，也是内部讲师的主要承担者。

l内部兼职讲师的基本条件：应具备大学以上的学历，并具有五年以上的专业实践经验，具备系统的专业知识，业绩优异，努力钻研业务，有良好读书习惯，具备较好的口头表达和演讲能力者。符合基本条件人选经总经理办公会讨论选定并下聘书。

l 内部兼职讲师的分类：讲师：主讲专业领域两年以上培训经验并有良好的业绩表现，做临时讲师期间讲课课时达10个班次；高级讲师：主讲专业领域四年以上培训经验并有良好的业绩表现，授课场次30班次以上、60％以上培训场次学员评价在良等以上；资深讲师：主讲专业领域四年以上培训经验并有良好的业绩表现，授课场次50班次以上、80％以上培训场次学员评价在良等以上。l内部兼职讲师职责：内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作，内部讲师主要履行以下职责，承担相关的教学任务；负责内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；学习、消化外部培训课程，引入企业；本专业领域或本部门的文化制度培训；在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训；根据组织培训单位设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得组织培训单位的同意。l 内部培训师的奖励：内部讲师可以获得一定金额书籍费，同时可以优先参加本人所讲授领域的外部培训。培训中心每年将为内部讲师不定期的举行“培训师技能训练”，并提供课件开发、教材编写、课程讲授方面的资源与支持。l 讲师通过内部试讲确认其资格：高级讲师和资深讲师通过试讲和考核确认其资格；内部讲师的申报：由准备成为内部讲师的员工或申请晋级的内部讲师向培训中心提出申请，培训中心通过资历、课件、讲授水平评审，达到要求者报经总经理审批后聘为讲师或予以晋级：公司每半年组织一次评定，培训中心每半年对内部讲师认证一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其提高。资深讲师或高级讲师若半年不上课的，降为讲师，讲师若一年不上课的，降为临时讲师。培训中心负责组织讲师的集体学习、提升活动。根据培训中心确定的课程框架，对不同的主题成立开发小组，各专题组不定期召开讨论会，对课件进行研讨。

4、分管副总及总经理职责：负责核准审批培训计划。

四、培训管理工作流程要点

1、提出培训要求：

2、确认及汇总：

3、审核：

4、培训实施

5、临时性培训：

6、培训费用：培训费用实行预算制。即公司每年按收入的一定比例用于培训，培训费用管理由培训中心主任负责。

7、考核或资格鉴定：

8、登录：无论是公司自办还是公司外派培训的结果，均应于受训完成后两星期内送交登录于个人之《员工培训记录卡》上，以作为人员资格鉴定及未来人事调迁的参考依据。

9、记录维护

五、培训总结

1、评估表的填写与回收：

2、总结报告：

3、存档管理：

4、项目质量等级：

六、培训档案的管理

1、档案管理，是指培训项目档案、培训讲师档案、培训机构档案、员工培训档案的管理，培训档案管理工作的基本原则是以集中管理为主，即由培训中心统一管理，负责及时将档案归档：培训项目档案：培训讲师档案：培训机构档案： 员工培训档案：

2、培训档案管理的任务是：收集、整理、立卷、保管公司的档案；进行档案统计；进行培训档案分类。

七、员工外派培训的管理内容

1、外派培训申请，可由各部门根据需求提出，也可由培训中心根据计划向相关部门推荐。

2、由各部门提出的外派培训申请，须填写《外派员工培训申请表》，并尽量附上详细资料，及时报培训中心审核；由培训中心推荐的部门外派培训，培训中心应把《外派员工培训申请表》及相关资料交至相关部门，由直接领导提出外派学员名单与理由，并在三日内回复至培训中心，逾期回复或不回复者作为“不需要培训”处理。

3、培训中心将《外派员工培训申请表》及相关资料审核后，报上级领导审批。

4、已批准的培训申请项目，培训中心将通知相关部门及参训员工，并负责报名住宿等相关事宜，培训的借款及报销由本人持文件原件在财务部报销。未获批准的申请，培训中心也将通知相关人员。

5、外派员工接受培训后须交给培训中心以下书面报告：

培训后一周内将《外派培训课程评估表》及培训资料原件交至培训中心，以作为培训中心资料存档；逾期交报告或不交报告者，培训中心将作不良记录。不良记录的员工，培训中心将给予警告，最终将取消其以后的外派培训机会。

6、外派员工接受培训后，有责任将所学内容在公司内部传播和承担公司内相关课程的兼职讲师工作。

7、外派培训费用单次超五千元的培训项目，受训员工需与公司签定培训协议。

八、培训中的实用表单：

1、员工培训需求调查表

2、培训计划表

3、外出培训协议书

4、部门计划外培训申请表

5、员工培训记录卡

6、培训评估表（学员用）

7、外派培训评估表（学员用）

8、培训评估表（讲师用）

9、培训课堂记录与总评表

10、培训总结报告

流程手册的构成、主要内容和作用

流程手册一般由表头、内容和流程图三个部分构成。

1、表头：公司名称、流程、流程代码、版次、编制人、审核人、批准人、编制时间、审核时间、批准时间、生效时间等

 主题——流程名称

 流程代码——流程唯一的编码

 版次——版本号，以V开头

 编制人——编制流程文件的责任人

 编制时间——流程文件编制完成的时间

 审核人——对流程文件规范性描述进行审核的责任人  审核时间——流程文件审核通过的时间

 批准人——核准流程生效的责任人，一般为流程负责人的直属上级

 批准时间——流程文件批准的时间

 生效日期——该手册文件正式生效执行的日期

2、内容

 流程目的——该流程的主要控制目标

 适用范围——流程所涉及的范围

 主要控制点渤乒丶刂频悖橇鞒痰囊滴裰葱泄讨薪芯霾摺⒍允迪至鞒棠勘瓴龆ㄐ杂跋斓牡幕方

 流程描述——流程图的文字化和具体化

 相关制度文件——流程中涉及的主要制度文件

 相关表单——流程中涉及的规范文本

3、流程图：流程图是流程手册的核心组成部分，由于它需要占据整页的纸张，放在手册的最后。

 流程名称——即流程图所描述的流程名称

 流程代码——给每个流程的唯一代码

 编制日期——该流程图的编制日期

 生效时间——该流程文件正式生效执行的日期

 流程协调控制部门——整个流程协调和控制的负责部门

 流程责任人——整个流程协调和控制的责任人，中心中层管理者以上级别，由中心主任或其授权进行指定，在一段时间内对该流程的建立、运行效果和效率负责的人。

 审核人——对流程文件规范性描述进行审核的责任人

 批准人——核准流程生效的责任人，一般为流程负责人的直属上级。流程体系采用“泳道式”流程图绘制方式，每一个“泳道”的上端是活动责任人，对该“泳道”中的所有活动/任务负责。

4、流程的作用：

流程管理体系是企业经营管理的范畴，同时也包括质量管理的内容；体现经营价值最大化思想，强调企业整体业绩的提升与客户满意度；一般由组织架构、岗位职责、绩效管理等内容构成；渐进的持续改进或革命性的变革；一般要通过组织结构的优化调整来实现流程管理；流程是以价值为核心的。

5、为什么要实施流程优化?-l 企业为了保持在市场的领先地位；

l 国内市场竞争日趋激烈：市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大、的压力 l 满足并超过客户需求 l 超过竞争对手的服务水平

l 只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资 l 随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高

l 日益多样化的客户需求

l 由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化等等。