如何对职能部门进行绩效考核——经典案例解析

第一篇：如何对职能部门进行绩效考核——经典案例解析

如何对职能部门进行绩效考核

【引言】

如何对职能部门进行绩效考核？这个问题一直是人力资源管理者的难题。职能部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致职能部门的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到职能部门的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核体系也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标？是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标，职能部门的绩效考核难题就能够化解呢？山东省某烟草专卖局在对职能部门的绩效考核中，也遇到了这些难题，再加上国有企业的一些特殊性，该企业对职能部门的绩效考核过程中，“大锅饭”、推诿扯皮的现象也更为严重。面对该企业的特殊性及职能部门绩效考核的难题，人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢？

【客户行业】烟草行业

【问题类型】职能部门绩效考核

【客户背景】

山东省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作，公司现有资产总

量 2.9 亿元，占地 8 万平方米，建筑面积 3.6 万平方米，现有职工近202_ 人。近

----某大型烟草企业职能部门绩效考核案例纪实

年来，公司发展迅速，营业额逐年上升，逐渐由增长型企业转变为成长型企业。企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求，而绩效管理作为构建企业核

心竞争力、促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具，也得到公司决策层 的高度重视。在实际管理过程中，该公司对绩效管理体系的搭建进行了积极的探索，经过数十年的努力，该公司的绩效管理体系取得了一定的成效，已经建立了相对较为完善的基层业务单位绩效管理体系。但是，对公司下属十几个职能部门（包括办公室、人事部、综合计划处、信息中心等）的绩效考核仍存在一定问题，各部门的考核成绩基本无差异，“大锅饭”现象严重，也有部分员工抱怨考核不公平。

究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题，又该如何对职能部门进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题，为了解决这一难题，特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业，帮助企业解决绩效管理体系的问题，有效提升企业组织绩效。

【现状问题】

公司领导层对绩效管理体系的搭建非常重视，且为了保障绩效考核的公平性，该公司成立了考核小组，考核小组成员主要由各部门员工兼职。该公司现行的绩效考核指标体系是由各部门基于自身工作职责进行梳理的，其考核标准不明确，更多的是定性描述，其中，对于下属十几个职能部门的绩效考核主要以考核人员打分为主。

近年来，在领导的大力支持下，该公司的绩效考核开展的如火如荼，但是，公司领导发现虽然十几个部门的工作量、工作质量有明显差异，但各部门的绩效考核得分却一直以来相差无几。这也难怪，由于是国有企业，考核者与被考核者常年在一起工作，碍于面子或人际关系，当然不会轻易给被考核者扣分。面对每次提交上来的几乎没有任何差异的绩效考核成绩单，公司领导大为恼火，于是明确要求严格执行绩效考核标准，各部门的考核成绩必须有所差异，结果“上有政策，下有对策”，各职能部门的考核出现“轮流坐庄”的现象，即考核小组与被考核部门商定每个考核期内各部门考核得分的排名情况，各部门轮流得分最高或最低。几个月过去了，各职能部门正暗自得意的时候，领导又发现了绩效考核得分的“马脚”。在领导的再次严格要求下，考核小组不得不严格按照绩效考核指标对各部门进行打分，其结果反而更差强人意，工作任务繁重、经常加班的部门，往往是扣分最多的部门，而工作清闲的部门，反而得分最高，真可谓“洗的碗越 多、打的碗越多”，引起员工的强烈不满。

【华恒智信分析解读】

绩效管理几乎被奉为当代企业管理的“圣杯”，其作用在于调动员工的工作积极性，提高组织绩效，促进企业战略发展目标的实现。然而，职能部门的绩效考核一直绩效管理体系搭建过程中的难题。由于工作繁琐、无定形，职能部门绩效考核的形式化往往较为严重。

通过对各层级管理者及员工的深入访谈，以及对该公司管理现状的仔细调研，华恒智信顾问专家团队发现该公司职能部门的绩效考核问题主要集中在以下几个方面：

司现行考核指标是由各部门自行制定，再由考核部门审核确认的。绩效考核指标 的制定过程中，虽然一再强调要根据工作职责和流程制定关键指标，但是各部门

自行制定的考核指标大部分仍是“不容易被扣分”的指标，严重偏离部门职责的

重点，其选取的考核指标无法有效体现该部门的核心工作职责，更无法促进工作

绩效的提升。

（1）绩效考核指标的制定不合理，无法有效体现部门核心工作职责。该公

（2）考核指标难以量化，考核标准模糊，无法给绩效考核提供依据。考核

指标量化是保证绩效考核公平、公正的手段之一，但是由于职能部门的工作大多

是事务性工作，工作频次、工作用时无法明确，考核指标的量化更是无从下手。

各部门在制定考核标准时，为了避免被扣分，所指定的考核标准都是“不容易出

错”的标准，且多为定性描述，导致绩效考核的执行缺乏有力依据。此外，由于

考核小组成员是由各部门员工兼职，经常会出现“外行人考核内行人”的现象，再加上人情因素，考核中推诿扯皮的现象也较为严重，绩效考核的公平、公正难

以得到保障。

（3）考核体系不完善，无法体现各部门之间工作量的差异。由于各部门工

作职能的定位有所不同，再加上一些部门工作分工的历史原因，该公司下属十几

个职能部门的工作量存在明显差异。但是，现行绩效考核采取扣分制，即达不到

工作要求或是工作中出现差错就扣除相应的分值，这就造成工作越繁重的部门工

作失误越多，扣的分值也越多，而工作清闲的部门，则轻轻松松拿高分。

（4）绩效考核数据难以记录和稽查，无法有力支撑绩效考核的公平、公正。实际考核过程中，考核人员需根据绩效数据对各部门进行考核，但是由于职能部门的工作往往未以数据形式进行记录、确认，导致考核实施过程中缺乏依据，只能依靠各部门自行提供的数据为主，难以避免数据造假、作弊的问题。另一方面，也给绩效考核的实施提供了讲人情、推诿扯皮的契机。

【华恒智信解决方案】

结合国有企业性质和职能部门的工作特点，针对该公司职能部门的考核难题，华恒智信顾问专家团队提出以下解决方案：

1、从工作职责出发，设计量化考核指标。首先根据实际情况确定各职能部

门的核心工作职责，进而基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作 效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。

（1）工作量维度。职能部门的工作虽然繁杂、无定形，但是很大一部分工

作是可以进行量化的，例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工

作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流

程步骤对整个工作进行考核。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培

训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。

（2）工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以分为两大类：一是考虑

该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作，例如撰写文稿，质量不过关就需

要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。二是直接考虑工

作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。有的工作注重的信息准确无误，例如

财务处的现金结算，可以用出现现金结算中或者结算记录中出现差错的次数来衡

量。

（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。

需要说明的是，大部分工作项均能够从这三个维度进行考核，但是对某一项

具体的工作职责，可能会有一个或两个需要重点考核的维度。针对某一具体工作

项设置考核指标时，需根据实际情况选择最有考核价值的考核维度，避免发生考

核重点偏移的现象。

2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标

准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月 25 号前

组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人

情”的现象。

3、建立量化记录体系。真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。

设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、跨部门等待时间、对工作提出的改进建议等内容。同时，部门领导对部门员工的日常工作进行评价，对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见，完成部门领导的评价表格。

为削弱部门领导对员工打分存在的主观因素影响，华恒智信顾问专家团队建议增加部门领导对员工打分的频次，并对领导对员工的评价打分进行考核。此外，为便于后期的考核结果统计、分析，建议采用信息化的方式，并提供了相关实施意见。

【华恒智信总结】

绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段，不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用，而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用。通过对各具体工作项的完成质量进行合理评估，并将绩效考核结果对接到加薪、升迁、培训等工作的开展，可有效引导员工工作行为，促使员工发挥主动能动性，积极推进工作，进而不断提升组织绩效。

职能部门的绩效考核是人力资源管理的一大难题，在该案例中，华恒智信顾

第二篇：如何对职能部门进行考勤管理

如何对职能部门进行考勤管理

如何对职能部门进行考勤管理？这个问题一直是人力资源管理者的难题。职能部门的机构多，人数多，进行考勤管理很是困难，这些特点导致职能部门的考勤一直是企业管理者的头疼问题。

实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的考勤体系，但是，一旦涉及到职能部门的考勤就像遭遇了“拦路虎”，整个考勤体系也一直不能完善。那么职能部门的考勤难题怎么能够化解呢？

山东省某烟草专卖局在对职能部门的考勤中，也遇到了这些难题。山东省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作，公司现有资产总量2.9亿元，占地8万平方米，建筑面积3.6万平方米，现有职工近202_人。近年来，公司发展迅速，营业额逐年上升，逐渐由增长型企业转变为成长型企业。企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求，而考勤管理作为构建企业发展的基础工作也得到公司决策层的高度重视。在实际管理过程中，该公司对考勤体系完善已经有了一定的效果了，但是，对公司下属十几个职能部门（包括办公室、人事部、综合计划处、信息中心等）的考勤仍存在一定问题，各部门的考勤汇总与实际不符，部分员工迟到早退现象非常严重，但是也没有得到相应的惩罚，造成其他员工抱怨考勤不公平。

究竟怎样的考勤体系才能够解决这样的问题呢？海南久其开发研究出的哒咔考勤系统能够很好地解决这样的问题。

首先烟草专卖局的人力资源主管将员工按照各个部门设置好，而且每个部门都添加上一个主管，让主管对本部门的员工进行考勤管理，本部门主管只要审核自己部门的员工即可；同时烟草专卖局的人力资源主管在月底根据各个部门考勤情况在系统中直接汇总出当月的考勤。这样就不会造成考勤汇总与实际不符了。而且加强烟草专卖局的考勤管理制度，严格执行，对于主管审核自己部门员工考勤出现不公正时，人力资源主管要进行干预，严格控制考勤管理。

通过使用哒咔考勤，出现烟草专卖局的这类问题，都能够很好的解决了。

第三篇：如何对员工进行绩效考核

如何对员工进行绩效考核

企业员工的绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造最大效益，留住优秀人才；反之，则会挫伤员工的积极性，影响企业竞争力。

一、对员工进行绩效考核的目的1.通过进行绩效考核，提高员工的能力；

2.通过进行绩效考核，加强管理者与员工之间的相互理解和信任；

3.通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性；

4.为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

二、绩效考评的基本原则

绩效考评的基本原则在建立考评制度及实施人力资源考核时,必须遵循一些基本原则:

（1）客观评价原则。应尽可能进行科学评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。

（2）全面考评的原则。就是要多方面、多渠道、多层次、多角度、全方位地进行立体考评。

（3）公开原则。应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。

（4）差别原则。考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限，才会有激励作用。

（5）反馈原则。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到绩效考评的教育作用。

三、绩效考核的过程

第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作任务达成共识（明确考核要素）；

第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和业绩指导）；

第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人季度业绩进行评价，并提出下季度工作改进措施，最后对上季度被考核人的业绩进行打分（进行业绩打分）； 第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）；

三、常用的绩效考评方法

(一)自我鉴定法

自我鉴定能使被考评者感到受到重视，满意感增强，减少对考评活动的抵制，从而有利于工作的改进。但是在自评时，各人对考评的内容、考评标准的理解可能与上级不一致，这主要缘于归因时的偏差和过高或过低的自我评价。

(二)关键事件法

行为锚定等级评价法，一般是由被考评者的直接领导制作一本“考核日记”或“绩效记录”，对被考评者的关键事件进行记录。所记载的事件既可能是好事，也可能是坏事；所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事件，而不是一般的、琐碎的、生活细节方面的事；所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判。

其具体工作步骤：

1．进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确筒洁的描述；

2．建立绩效评价等级，一般为5---9级，选关键事件归并为若干绩效指标，并给出定义。

3．由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最合适和绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。

4．审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将贯效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。

5．建立行为锚定法的考评体系。

行为锚定法设计和实施的费用高，费力，但是它的优点还是比较鲜明的，主要是对员工绩效的考量更加精确。

(三)目标管理考评法

目标管理法：战备目标设定；组织规划目标；采用绩效指标，适用于非管理人员岗位，实质就是上级对被考评者完成预期目标(工作绩效)的情况进行考评。它既是一种有效的绩效考评方式，也是一种有效的管理手段，因为上级与被考评者都清楚自己的目标和组织的总目标，有助于上级将每个人的具体活动统一到组织目标上来。

关键绩效指标(KPI)分析方法

所谓关键绩效指标－KPI（是Key Performance Indicators的英文简写）体系，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体、组织关键业绩贡献的评价依据和指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分，是对工作完成效果的最直接衡量方式。它来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。

(四)全方位的绩效考评法

全方位的绩效考评法又俗称360度考评，就是向所有了解被考评者工作的有关人员，如上级、同事、下级乃至其他部门的工作人员等征求意见或让他们直接量化打分，然后综合评定被考评者绩效的一种方法。该考评制度由于考评主体的多元化有效避免了上级主管单方考评的主观片面性，提高了考评信度与效度，并增强了工作人员的参与意识与考评透明度，但数据收集和处理成本较高，操作难度较大，而且容易引起不同考评主体考评结果的冲突、甚至因操作不当引发彼此的勾心斗角或阿谀奉承，使考评结果失真，考评流于形式。

总之，要真正把员工绩效管理落到实处，企业在绩效管理体系设计与组织实施的过程中，就必须要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合，在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变化。

第四篇：职能部门绩效考核管理办法(修订)

职能部门绩效考核管理办法

为建立符合现代企业制度要求的激励与约束机制，落实部门目标管理责任，提高工作效率和管理水平，实现集团经济技术指标，特制定本办法。

第一条 考核对象

本办法的考核对象是集团各职能部门。

第二条 考核原则

坚持定量考核与定性考核相结合、考核结果与奖惩相挂钩，注重实绩、客观公正，力求全面准确地评价各部门的工作实绩。

第三条 考核组的组成

考核组由各职能部门主管领导和人力资源部部长组成，组长由集团公司总经理担任。

第四条 考核奖罚

定量指标是各职能部门管理责任考核目标，用于评价部门基础工作完成状况。

定性指标反映各部门的基础管理、部门人员协作、服务态度等，用于评价部门整体状况。

定量指标权重为60%，定性指标权重为40%。

1、定量指标考核

各部门于每年1月份对照集团公司上年下达的考核指标逐条进行自查，收集准备资料，考核组根据各项完成情况逐项评判打分，人力资源部汇总。

2、定性指标考核

由各部门负责人在考核会议上采用述职报告的形式汇报当年部门工作的整体情况，由参会人员现场打分，优秀名额一般不超过30%。

考核会议由集团各分、子公司主要负责人、职能部门负责人、职工代表参加（各分子公司一名主要负责人、各职能部门二名代表参会含负责人和职工代表、分子公司职工代表按行业由工会选派）。

得分计算采用十分制表示，根据参会人员打分的情况，去掉最高分和最低分后计算出平均得分，为定性考核得分。

考核得分=定量考核得分*60%+定性考核得分*40%

3、奖惩

考核分为四个等级：优秀（分值≥9.5）、良好（9≤分值＜9.5）、合格（8≤分值＜9）、较差（分值＜8）。对应等级的计奖系数分别为1.2、1.1、1.0、0.9。

对出现违法违纪案件、重大失误或者被通报批评事项的责任部门（有文字资料），在综合评比的基础上将一个等级，特别情况由集团公司党政领导会议研究确定处罚额。

奖罚额=绩效奖基数×计奖系数－处罚额

第五条 考核组织实施

考核工作由集团人力资源部具体组织实施，监察室监督配合。

第六条 绩效奖基数的确定

集团在岗职工月工资标准由基本工资、岗位工资、补贴、绩效工资四部分构成。基本工资、岗位工资和补贴依据公司工资标准按月支付，绩效工资的50%按月支付，剩余50%作为绩效奖基数，由公司依据本办法进行考核后发放。

第七条 考核程序

人力资源部根据考核结果分别计算各部门考核得分，排出考评档次，报集团公司党政领导会议审批后兑现。

第八条 本办法自202_年起执行，由人力资源部负责解释。

第五篇：如何对研发人员进行绩效考核

如何对研发人员进行绩效考核

公司研发是公司战略发展的基础，产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点，研发类人员的考核也相对企业中其他人员的考核较为困难，主要原因在于相对其他职能或者业务人员的绩效考核，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求，并且即使按照传统的定性或者定量方法做出来的绩效考核体系，也不具有科学性、操作型和时效性等，因此，企业HR人员历来视研发人员的绩效考核是企业人力资源管理中的难中之难的问题，比较头疼。

面对考核，老王一筹莫展

朋友老王在一家软件研发公司人力资源部工作，刚从主管升任人力资源经理职位，07年公司业绩有较大幅度提升，但是公司高层和研发部门主管普遍感觉研发人员积极性不高，08年公司根据过往公司业绩增长状况，公司制定了详细的战略计划，并拟对公司各个部门进行业绩考核。建立业绩考核体系的重任自然就落在了人力资源部身上，老王与公司的相关部门人员一起，采取不同的方法从组织战略分析开始，分解战略到各个部门，提取关键考核指标，制定出了相关绩效管理体系。但是面对公司的软件研发部门，老王却一筹莫展，老王来跟我们探讨，我们和他一起分析了该公司对研发人员实施绩效考核中遇到的问题，归纳起来，该企业研发人员的绩效考核问题主要体现在以下几个方面：

考核工具确定困难，考核指标很难提取，主要源于研发工作的复杂性、独特性和可控性差等，并且研发工作成果的显性较差，不容易衡量，因此，造成了研发人员的绩效指标量化程度不强，量化指标很难提炼；

企业中订单多，订单差异性较大，研发人员的工作内容变化性也较大，研发工作内容界定比较困难，特别是基础研发人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；

如果研发人员绩效考核指标中定性的内容较多，考核人员对被考核者的主观性比较强，再加上考核者自身的晕轮效应、首因效应等现象，很容易造成绩效考核会影响绩效考核结果的公正性，使研发人员；

绩效考核方式的选取上，是采取团队考核、上下级考核还是360°等，无论采取哪一种，如果研发管理者往往为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式，造成研发人员不公平感较强。

正如老王所在的公司一样，研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。但如何激发研发人员的积极性?如何对研发人员进行绩效考核?……，研发人员的绩效考核成为困挠大多数人力资源部门的最主要问题，在建立研发人员绩效考核时必须系统地看待问题，从公司的战略目标和激励导向上，全盘思考，系统建立研发人员的绩效考核体系。

一、研发人员绩效考核需要建立的原则

1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅

绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。

2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行

许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。

3、绩效考核系统的设计尽量客观

在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的“你好、我好、大家好”和“轮流坐庄”的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。

4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的

绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。

二、研发型公司绩效管理体系设计思路

考核研发人员首先要把考核指标必须紧密结合企业战略，绩效指标要确保从战略到结果的有效传递，围绕企业战略目标，从企业的战略目标分解绩效指标和目标，提取出的绩效指标要考虑平衡的、全方位的。很多企业通过平衡计分卡（BSC）来实现对企业战略的有效管理，包括战略沟通与战略实施的控制，平衡计分卡（BSC）是一套企业战略战略管理基础框架，它本身无法执行公司战略，然而企业可以通过它明确战略方向并驱动战略的实现，企业通过它能把企业愿景和战略具体化以利于有效沟通；也能通过它更好地管理和控制战略实施，形成对绩效考核能对企业战略的承接，对于组织发展方向上的牵引。

示例一平衡记分卡对于绩效管理体系的指引

通过平衡计分卡来实现绩效管理体系对企业战略的承接，在设计研发公司的绩效管理体系的过程中，要形成战略目标、战略觉错，核心成功因素对关键业绩指标的层层传导，从而实现绩效管理体系对战略目标的驱动，最终实现企业的战略目标。

示例二关键业绩指标对战略目标的驱动

当然，不要指望一次绩效管理体系设计就能解决企业战所有的研发战略发展驱动力的问题，首先一定要明确通过绩效管理能解决的主要问题，尤其是注意目前的企业管理水平、发展阶段和人员素质，不能什么目的都想达到。

三、研发型公司绩效管理体系的解决方案

研发型公司的绩效管理体系的设计和考核有很多方法，如很多企业用项目制、PBC（个人绩效承诺），KPI等，这些绩效考核的技术和方法本身有其适用的范围和背景，因此，企业在选用绩效管理工具或方法时，首先要清楚每种技术和方法背后所蕴含的基本原理、优点、适用的范围，针对企业的发展阶段、管理水平、人员素质，甚至企业文化等特点，选用适合自己企业的绩效考核工具和方法。另外，在使用技术工具时，要学会变通的思维，决不能拘泥于一种技术和方法。

1、基于研发人员胜任能力（行为）的考核

有些企业希望通过考核来促进研发人员能力的提升，从而提高研发人员的研发能力和公司整体的研发能力，这种基于研发人员能力的绩效考核体系更多采用胜任力模型进行研发人员的能力评估，即建立研发人员的胜任素质模型，针对研发人员的关键职位序列，提取关键胜任素质，如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。根据提取的研发人员的关键能力素质，对能体现关键能力素质的关键行为设计评估问卷和方式，从行为的角度去评估研发人员的能力，如对表妹所在的电子公司工程师研发专业能力的绩效评估，见示例3：

示例三

基于胜任能力的绩效考核，一方面能促使研发管理者对研发人员进行全面地认识，为员工的个人发展（如培训计划的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善研发团队工作；另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果，激励员工对自身能力的关注，使自身对能力有清醒认识，并在实践中着力提高。

2、基于研发业绩的绩效管理体系设计

跟其他部门的绩效考核一样，研发人员的绩效考核的激励也必须跟企业的发展战略紧密结合，根据公司的研发策略，从企业的战略进行层层分解，形成对企业战略的支撑，确保公司以市场需求为导向研发新品，同时，平衡好长期指标与短期指标之间的关系。

研发人员的业绩考核指标也主要来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板，从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度去思考，如表妹公司新的研发绩效考核项目就包括：新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等，示例如下图四：

示例四基于业绩的研发人员绩效考核

研发人员的业绩考核更多是基于研发部门所做出的业绩进行的量化考核，基于业绩的考核能在短期和长期内使研发部门和人员对自己所产出的结果，及时进行偏差纠正。

3、研发人员项目提成的积分制

研发工作特点是项目具有一定的周期性、团队性和时间性，因此，在研发人员绩效评估的过程中，许多公司将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程，采取项目总额提成制，根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算，同时，企业鼓励员工多做跟项目有关的工作，如发表的论文、技术支持、客户拜访等。

在项目立项前，由公司的研发项目评审组，对不同项目进行评估，确定项目需要的总工时、人员数量、费用等，共同确定项目经理和项目工程师等，同时，一个项目组可以参与不同的项目，示例如下表五：

表五项目工时考核表

根据上表的工时进行不同研发人员的工时考核，并以工时考核为准，形成业绩考核，并将考核结果跟绩效奖金挂钩。

当然，对研发人员的绩效考核并非使一种技术或者方法就能解决的，在进行研发人员考核时，最好结合几种方法和技术，这样考核结果就比较符合公司现状。

四、研发人员绩效考核的实施效果

我们帮老王公司建立研发人员的绩效管理体系后，对老王公司的绩效实施的结果进行了跟踪，短短三个月内，该公司项目延期从以前的90%降到了68%左右。随着时间的推移，项目延期的数量还会较大幅度下降，费用的控制率达到了87%，使研发成本从总量上得到了很大程度的控制，且使各类项目的利润和成本核算更加数据化。研发设计的时间和质量大大提高，客户对产品的满意度也较大幅度的提升，来自客户的投诉次数也逐步下降。