第一篇：复星材料总结(精)
资本运营理念
郭為复星确定的資本運作方式是以產業來嫁接資本市場。
收購豫園商城(600655)可以看作是复星借用資本鏈條進行產業擴張的一個典型。
在复星集團，公司往往就是一种手段，是一個項目投資的工具。這樣易形成投資的單一化，資產方面比較獨立，產權清楚，方便今后進行更大的資本運作。
复星產業擴張在很大程度上依賴于精巧的資本運作。复星做產業擴張有一個特點，即能買的不租，能租的不建。复星現有20多家藥厂，只有一家是由复星自己投資建設的，其余均為合資擁有。這樣做的好處是，兼并成本不高，卻能產生很大的協同作用。复星做產業擴張還有另一個特點，即看上的企業一定要有行業領先的位置，同時有一支合适的管理團隊
郭真正的興趣其實并不在產業，复星的產業運作是為資本運作服務的，一為資本運作提供概念和載体，二為資本運作提供所需現金流。
复星目前正在運作上市的有以房地產為主營業務的复地和以鋼鐵產業為主營業務的唐山建龍，上市的目標地是香港。還有一些正運作在中國A股或者美國紐約主板上市的企業。复星人的說法：复星向資本市場交答卷，資本市場就應該給复星加分數。
信息产业思路
我们制订了信息产业的战略发展规划，其核心内容就是： 复星信息产业经过3～5年的努力，构筑成为以资产经营带动产品经营，对接资本市场，由多家上市公司组成，在全国具有相当影响力的综合性现代传媒企业集团。
提出了“重构信息产业管理构架，致力于推进投资企业的盈利能力和良性发展”的设想。其重点在于：坚决贯彻执行“企业法人治理结构”，各投资企业均一律实行董事会领导下的总经理负责制，明确信息产业公司的“决策中心、服务中心、监管中心”职能以及各事业部、各投资企业是“经营中心、利润中心”的工作定位和具体方案。
对于已投资的企业，除战略布局的需要以外，都应该是具备相当盈利能力的企业。经营不善的公司，应尽速采取有效的措施，或予以整合，或调整团队，或改变经营方针，或引入社会资源，不能让战略价值不大且又连年亏损的公司拖累信息产业的发展。已经盈利的企业应思考如何发展，尽速采取有效的措施，争取较大幅度地扩展利润。
在拓展资本经营、构建产业布局之时，我们务必注意在资本经营中政策经营的极其重要的作用，务必注意资金和资源投入的经营原则，信息产业总部职能“决策、服务、监控”
建立媒体、发行、广告和旅游三个事业部
复星信息及其投资企业不仅要善于收购、并购市场前景良好的、升值潜力巨大的各类企业。同时，我们还要适时将已有投资企业的股权通过股权置换或出售的方式获得资金，并要努力通过上市的方法解决融资问题，真正拓展以投、融资相结合的资本经营。
通过合资合作，复星在上海、北京已分别占到报刊发行、零售总额的16%和5%，并呈现出高速成长的趋势，从而奠定了复星在信息领域的优势地位。
复星的优势？
传统上认为，产品和市场营销对医药企业来说是第一位的，也是企业的核心竞争力所在，而复星实业没有形成这样的核心竞争力。公司还没有推出一个上亿元的在市场上具有影响力的拳头产品。在市场上，复星品牌的产品也缺乏与公司形象相称的地位和影响力。
复星实业的优势在于控制资源来整合产业。在资本运作中，复星实业投资的都是比较成熟的优质资源，通过整合提高资产的收益水平，因此在公司原有资产的收益保持一定增长的同时，新投资的资产也有一定的收益率，从而保证了公司在大规模扩张中利润的同步增长。
在公司收入和利润的增长中，大部分都是公司对外投资的回报，而公司资产和投资企业本身的成长性并不突出，因此公司在整合资源的同时，对产品的经营也需要加强。随着公司产业规模和资本运作规模的增加，保持资金链的畅通成为公司需要关注的重点之一。
融资、投资等
让其控股的子公司与集团合作组建新的企业也是集团向子公司融资的一种手段：例如德邦证券54％股权掌控在复星手中，其中豫园商城30％，复星投资24％
在一批信托公司的证券营业部重组转变为证券公司的过程中，民营资本进入证券公司正在成为一种趋势。
郭广昌说，“其关键是复星在多元化发展的同时强调专业化管理，在引进项目的同时，吸收了优秀的管理团队进入复星。”复星集团的目标是到202_年要实现跻身中 2 国医药行业综合实力前五强之列，达到总资产100亿、净资产80亿、年营业额100亿、年利润10亿元。
对于医药产业连锁药店的投资思路：我们不做那些全国圈地的事，不会盲目地全国扩张，我们要实施的是多品牌战略。”
复星实业主管此次与北京永安合作的范邦翰坦言：“连锁经营的好处固然很多，但风险也很大，尤其是跨省市的合作牵扯很多问题，所以我们非常慎重。而我们之所以先选择在北京市场打出多个品牌的战略，也是为了最大限度地降低风险。北京市场的相对规范和政府的支持，使我们可以免去一些地方政府利益导致的风险。”
目前复星关联的商业企业，包括联华超市和豫园商城，每年已有将近200亿现金收入，其中有至少60亿是应付的供货商货款。”显然，复星看重豫园商城作为商业零售企业所拥有稳定的现金收入。其实还有看重旗下的童涵春。复星可以借此渗透到黄金珠宝业的要素市场发展；另一方面积极配合上海市城市建设规划中的大规模南外滩改造工程,将正处于南外滩核心位置的豫园商圈与复星旗下的房地产业形成联动；
平台理论――打造旗舰――串起明珠――放眼世界（海外资本市场）
平台：资本平台（集团投资银行业务，建立多元化投资平台）、上市公司平台、专业公司平台
打造旗舰：复星所收购的企业,成长性都很好,在行业里具有很强的竞争优势。而在这一系列资产大购并发生期间,复星实业也悄悄完成了从生物高科技公司向生物医药新经济的转型。其标志就是复星药房连锁网络这一新经济产业的诞生。
复星投资主要合作的方向：
具有在国内外有上市前景的企业
具有一定的高科技和技术含量的技术型企业 具有良好的产品市场和利润回报的发展性企业
截止到２００１年年底，复星实业持股超过５０％的控股子公司多达３９家，此外还有众多的“孙公司”及参股公司。下属公司数目较多并且有不少企业经营业务接近，在一定程度上增加了管理成本和管理风险，不利于集中资源发展主营业务。
202_年1月16日，复星集团又宣布和中国医药集团总公司共组注册资本达10.27亿元的国药集团医药控股有限公司，成为医药界最大的国营资本和民营资本融合的案例。这在某种程度上意味着去年11月底才上市的国药股份(600511)很可能成为复星系的一员。
复星系真正全面向资本市场进军是在202_到202_年间。202_年2月，复星实业出资3450万元收购了信阳市建设投资总公司持有的河南信阳信生制药有限公司90.3%的股权，而信生制药持有羚锐股份1509万股发起人法人股，占总股本的 3 15.04%，为第二大股东，仅比现任第一大股东(河南信阳羚羊山制药厂)少3.91%。由于复星实业是从铃锐股份的原实际控股大股东信阳市建设投资总公司手中获得股权的，而信阳建设目前手中还有铃锐股份6.61%，假如双方再次合作的话，羚锐股份便成其囊中之物。而且该次收购的成本相当低廉，复星实业实际上是以每股2.3元左右的代价收购的，而羚锐股份目前的每股净资产就有4.02元，直接收购的价格还会更高。
复星系对友谊股份的资本运作手法更为娴熟，202_年11月30日，友谊股份发布公告称，公司第一大股东上海友谊(集团)拟将所持公司国家股9034万股中的7323万股转让给上海友谊复星(控股)有限公司，转让价格暂定为每股2.22元，上海友谊集团占52%股权，复星集团占48%股权。202_年8月，复星集团又以1.92亿元将友谊复星的股份转让给了复星实业，由此完成了复星实业——友谊复星——友谊股份——联华超市的控股链。虽然复星系没有取得绝对控股权，但通过对其控股的我国最大连锁超市企业联华超市的染指，复星系在医药连锁经营上的竞争已占得先机。由于收购上市公司的母公司股权无需财政部审批，复星系在收购中并没有遇到大的阻碍，轻轻松松地部分控制了铃锐股份和友谊股份这两家质地不错的上市公司。
参股证券业的目的
从参股目的看,以往上市公司参股证券业主要是追求短期投资收益,而现在实业资本向证券业渗透主要是出于资源整合、培养新的利润增长点的需要。上海糖烟酒集团总经理葛俊就表示,公司投资券商不仅仅是为了投资回报,而是要借助证券公司的资源加强集团内部的资本运作,利用券商的投资能力,为企业的转型提供战略咨询。复星集团高层人士也透露,组建证券公司取得投资回报是一个层面,利用它来整合集团内的资源可能更重要。
第二篇：复星医药概况
公司概况：
上海复星医药（集团）股份有限公司（简称“复星医药”，证券代码600196）成立于1994 年，1998 年8 月在上海证券交易所挂牌上市，是在中国医药行业处于领先地位的上市公司。
复星医药上市13年以来，净利润增长了13.55倍，年均复合增长率达到24.26%。销售收入、净资产、净利润、股票市值均名列中国医药上市公司前列。
复星医药专注现代生物医药健康产业，抓住中国医药市场的快速成长和中国企业进军世界主流医药市场的巨大机遇，以“品牌、创新、高效、全球化”为经营理念，加快实施产业整合和重磅产品战略，稳健经营、快速发展，成为了以药品研发制造和医药流通为核心，同时在医学诊断、医疗器械和医疗服务等领域拥有领先规模和市场地位，在研发创新、市场营销、并购整合、人才建设等方面形成竞争优势的大型专业医药健康产业集团。
复星医药注重创新研发，拥有国家级企业技术中心。在中国，复星医药已取得肝病、糖尿病、结核病、临床诊断产品等细分市场的领先地位。在全球市场，复星医药也已成为抗疟药物等领域的领先者。复星医药投资的国药控股于202_ 在香港成功上市，成为中国最大、全球市值领先的医药流通类上市公司。目前，国药控股市场占有率已经超过10%，销售收入超出第二、三名总和。医药零售领域，复星医药旗下的药品零售品牌国大药房、复美大药房、金象大药房继续保持在各自区域市场的品牌领先和盈利能力领先，形成以上海、北京为中心，面向全国发展的医药零售格局。
卓越的市场表现使复星医药成为全球顶级商学院的案例。持续、稳健的发展使复星医药成为中国上市公司中的标竿、稳居行业领先地位；企业品牌在医药健康产业和资本市场都倍受信赖。复星医药奉行可持续发展的原则，将公司的社会责任、经济效益和生态效益置于同等重要的位置。企业公民的责任已被纳入公司长期发展战略。复星医药一直致力于公益事业，积极投身中国光彩事业的发展，积极协助中国政府对外援助工作，在教育、孤残救助、灾害救济等方面投入过亿。
面向未来，复星医药将继续以促进人类健康为使命，秉承“持续创新 共享健康”的理念，采取“内生式增长、外延式扩张和整合式发展”的战略发展手段，进一步加强在中国医药行业领先地位的同时，以创新战略为先导，面向国际、国内两个市场，打造具有国际竞争力的全球化医药健康企业。
董事长致辞：
尊敬的各界朋友：
承蒙时代赋予我们的机遇，复星医药在过去的17年中取得了持续的快速增长。专注于医药健康产业，复星医药形成了药品研发制造、医学诊断产品和医疗器械研发制造、医药流通和医疗服务的产业链布局，在净资产、净利润、市值和创新能力等方面均居于国内医药健康产业领先地位。
时代在赋予我们机遇的同时，也赋予了我们特殊的使命。复星医药秉承“修身、齐家、立业、助天下”的企业精神，积极回报社会，将企业社会责任和公司 的发展紧密联系，与各利益相关方一起，致力于构建一个和谐的行业生态圈，努力成为一个负责任的企业公民。
身处医药健康产业，复星医药以向社会提供质优价廉的药品和服务作为自己的神圣使命，公司建立了创新研发体系，建立了符合国家、国际标准的生产线，源源不断地向病患者提供优质产品和服务；作为中国医药企业的一员，复星医药积极开拓国际市场，为中国药企的国际化探索道路；作为公众公司，复星医药上市以来规范运作，坚持年年分红，积极回报股东；作为社会的一员，复星医药重视环保，积极纳税，积极参加抗震救灾，与社区保持了良好的互动关系；作为产业链的一环，复星医药和上下游的供应商、客户合作共赢，促进产业水平的整体提高；面向员工，复星医药以工作培养人，为员工提供了施展才华的舞台和发展的空间。
复星医药一直认为，企业应该出色地完成两张报表，一张是财务报表，反映企业经营成果和经济效益，一张是社会责任报告，反映企业与外部环境的和谐程度和企业发展的潜力。我们希望，未来复星医药能持续交出两张漂亮的报表，从而获得可持续的发展，向全球主流医药市场的一流企业这个战略目标迈进。
成员企业：
尊敬的朋友们：
首先，感谢你们长久以来对复星医药的大力支持和关注！作为中国医药健康产业的领军企业，复星医药的业务覆盖整个医药产业链的重要环节，涉及医药研发和制造、医疗器械和诊断产品的研发和制造、医药分销和零售以及医疗服务业。在药品生产领域，公司已取得肝病、糖尿病、抗感染药、心血管药以及盐酸克林霉素、氨基酸等原料药的领先地位；在药品分销领域，公司投资的国药控股在国内遥遥领先；在药品零售领域，公司控股的复美大药房和金象大药房分别在上海和北京市场取得了领先；在医疗器械和诊断产品领域，公司投资的美中互利拥有多种产品的独家代理权，多项诊断产品处于国内领先；公司率先进入高端医疗服务业，同时在国内医疗服务领域加大了投资力度。
公司重视研发能力的培育，坚持在研发方面持续高投入，在中国和美国设有六个研发机构，目前拥有研发人员500多名，在研的注册一、二类新药有11项，注册三类新药近40项。
公司拥有一支富有企业家精神的管理团队，行业经验丰富。公司积极开拓国际市场，将国际化作为公司战略发展的重点之一。多年来，通过内生式增长、外延式扩张和整合式发展的手段，公司不断打造产业平台，充实产业链，战略思路愈加清晰。
复星医药的梦想是成为全球主流医药市场的一流企业，“持续创新 共享健康”是复星医药的理念，我们相信，只有坚持最广泛意义的创新，从前沿性医学科技发现和原创性发明，到应用技术改进，才能造福越来越多民众的健康。我们希望，通过我们的努力，通过我们的优质医药产品和医疗服务，减轻人类面对疾病的痛苦，减轻疾病对人类的威胁，帮助人们摆脱病痛，使越来越多的民众享受到健康。医药工业
江苏万邦生化医药股份有限公司 重庆药友制药有限责任公司
湖北新生源生物工程股份有限公司
沈阳红旗制药有限公司 重庆复创医药研究有限公司 桂林南药股份有限公司 上海复宏汉霖生物技术公司 重庆医药工业研究院有限责任公司
上海朝晖药业有限公司 邯郸摩罗丹药业股份有限公司
医药商业
上海复星药业有限公司 上海复美益星大药房连锁有限公司
国药控股股份有限公司
北京金象大药房医药连锁有限责任公司
医学诊断
上海复星长征医学科学有限公司 亚能生物技术（深圳）有限公司
医疗器械
美中互利医疗有限公司（Chindex Medical Limited）
医疗服务
和睦家医疗（United Family Healthcare）
发展历程
202_年12月 202_年12月 202_年12月 202_年11月 202_年12月 202_年12月 202_年11月 202_年11月 202_年5月 202_年4月 复星医药与美中互利在香港共同成立合资公司美中互利医疗有限公司（Chindex Medical Ltd.）。复星医药携手中国抗结核龙头企业沈阳红旗制药有限公司，共同推进中国抗结核药物走向国际市场。汉达药业大品种缓释喹硫平（tentative approval）成为国内首个获美国FDA正式预批准的仿制药。桂林南药通过GMP现场检查，由此成为国内第一家通过WHO-PQ认证的注射剂生产企业。成立复创和复宏汉霖，复星医药研发创新进入新的里程碑。与摩罗丹药业合作，全新打造复星医药中药产业平台。
万邦医药与以色列生物技术公司D-Pharm Ltd.签署创新产品合作协议，是中国药企首次许可引进美国三期临床新化合物。
《202_企业社会责任报告》获颁“202_医药生物制品行业最佳社会责任报告”。复星医药入选202_中国上市公司市值管理百佳榜。
复星医药集团荣获“202_中国医药卫生行业社会责任孺子牛奖”。202_年12月 202_年10月 202_年4月 202_年1月 202_年12月及202_年6月 202_年8月 202_年6月 成立新药研究公司，借此控股重庆复创医药研究有限公司，开始启动创新专利药的开发。复星医药集团荣获“中国人力资源评选·中国最佳雇主企业奖”。复星医药被评为最具社会责任企业奖——金蜜蜂奖。复星医药被确定为国家级创新型试点企业。
复星医药入选上证红利指数，及上证公司治理指数。
复星医药的青蒿琥酯联合用药再次受到WHO青睐，成为了WHO在复方抗疟药上的全球合作伙伴。复星医药投资设立上海复星平耀投资管理有限公司，标志着复星医药加大对健康领域的的投资。
202_年11月 复星医药成功获得国际金融公司（IFC）3.2亿“熊猫债券”贷款。202_年8月 202_年4月 202_年12月 复星医药成立了面向欧美等主流市场的高难度仿制药研发机构——复星普适。复星医药顺利完成了股权分置改革。
复星医药的青蒿琥酯片成为了中国第一个通过WHO直接供应商资格认证的药品。
202_年10月 复星医药的技术中心被认定为国家级企业技术中心。202_年4月 复星医药首批入选沪深300指数。
202_年12月 复星实业正式更名为上海复星医药（集团）股份有限公司。202_年1月 复星与中国医药集团总公司合作成立国药集团医药控股有限公司。
202_年5月
复星医药研发基地——重庆医药工业研究院有限公司成立。1999年 1998年8月 1994年 公司被认定为国家级高新技术企业。复星实业在上海证券交易所挂牌上市。
复星医药前身——上海复星实业股份有限公司成立
愿景与使命：
我们的愿景：
全球主流医药健康市场的一流企业。
我们的使命： 复星医药将通过对行业优秀企业的投资、管理与整合，不断提高企业的创新能力和国际化程度，同时追求制药工艺技术的精益求精，以成为创新性健康产品的领导性公司。
经营管理团队：
董事长：陈启宇先生，1972年出生，硕士，民盟盟员，工程师，中欧国际工商学院EMBA优秀毕业生。历任上海复星医药（集团）股份有限公司副总经理、财务总监、董事会秘书、董事、副董事长、总裁等职。现兼任上海市遗传学会理事，上海生物医药行业协会会长和中国医药生物技术协会副理事长。
副董事长、总裁：姚方先生，1969年出生，硕士。1993年至202_年历任上海万国证券有限公司国际业务总部助理总经理、上海上实资产经营有限公司总经理、上实管理（上海）有限公司总经理、上海实业医药投资股份有限公司董事总经理、上海海外公司董事长、上海实业控股有限公司执行董事等职。202_年4月加入上海复星医药（集团）股份有限公司，202_年6月起任上海复星医药（集团）股份有限公司副董事长、总经理。董事：郭广昌先生，1967年出生，硕士，中国民盟盟员，高级工程师。现任复星国际有限公司董事长。主要社会职务有：第十一届全国人民代表大会代表，中华全国工商业联合会第九届执行委员会常务委员，中华全国青年联合会第十届委员会常务委员，上海市工商业联合会副主席，上海市青年联合会第八届委员会副主席，上海市浙江商会会长等。
董事：汪群斌先生，1969年出生，本科，高级工程师，享受国务院颁发的政府特殊津贴专家。现任复星国际有限公司执行董事、总裁，并兼任上海市生物医药行业协会名誉会长、上海湖州商会会长、中国化学制药工业协会副会长等社会职务。202_年被评为“享受国务院特殊津贴专家”。曾获世界经济论坛202_“全球青年领袖”、团中央、全国青联“第四届中国杰出青年科技创新奖”、中国医药“60 年60 人”等荣誉。
董事：章国政先生，1965年出生，硕士，中国注册会计师。历任先后担任上海财经大学会计系教师，泰国正大集团易初工业（集团）有限公司所属多个合资企业财务部经理、副总经理，光明乳业股份有限公司审计总监、财务总监，上海复星医药（集团）股份有限公司高级副总裁、财务总监。现任上海复星高科技（集团）有限公司总裁助理兼金融事业部常务副总经理。
独立董事: 管一民先生，1950年出生，本科，会计学教授，历任上海财经大学会计学系讲师，上海财经大学成人教育学院副院长、副教授、教授，上海财经大学校长助理。现任上海国家会计学院教授。
独立董事：韩炯先生，1969年出生，硕士。1998年作为创始合伙人参与创办了通力律师事务所, 202_年1月至202_年4月曾担任中国证券监督管理委员会第七届、第八届股票发行审核委员会委员。现任通力律师事务所主任、执行合伙人。
独立董事：张维炯先生，1953年出生，博士；1997年202_年历任上海交通大学管理学院院长助理、上海交通大学管理学院副院长、上海交通大学管理学院EMBA 课程主任、中欧国际工商学院副教务长等职；202_ 至今担任中欧国际工商学院战略学教授、副院长兼中方教务长、民营企业研究中心主任。监事会主席：柳海良先生，1949年出生，经济师，曾在上海莱士血制品有限公司、强生（中国）有限公司等企业从事人力资源管理工作20余年。202_年至202_年5月任上海复星医药（集团）股份有限公司董事，202_年5月至今任上海复星医药（集团）股份有限公司监事会主席。
监事：王品良先生，1968年出生，硕士，注册会计师，202_年7月至202_年2月历任上海复星医药（集团）股份有限公司财务副经理、财务部经理、财务副总监、总会计师等职，202_年2月至今任上海复星高科技（集团）有限公司财务副总监，202_年9月至202_年12月兼任上海豫园旅游商城股份有限公司董事，202_年6月起任上海复星医药（集团）股份有限公司监事。
监事：曹根兴先生，1946年出生，大专，1997年至今任大华（集团）有限公司、上海申新（集团）有限公司董事长助理，202_年5月至今任上海复星医药（集团）股份有限公司监事。
组织结构
荣誉
202_年6月 ,复星医药当选最佳公益形象企业。
202_年7月26日，复星医药获202_“上海市创新型企业”称号。
202_年7月27日，复星医药再次入选“第二届中国最具竞争力医药上市公司20强评选及202_最具投资价值医药上市公司10强”。
202_年8月17日，复星医药入选“民营上市企业社会贡献前10名”。
202_年9 月16日，复星医药《202_ 企业社会责任报告》获评“医药生物制品业最佳企业社会责任报告”，并以76.14 的总评分排名第三。
202_年9月20日，复星医药成功入选国内首期低碳指数样本股。
202_年9月21日，复星医药荣获“202_中国主板上市公司最佳董事会（20）强”和“202_中国主板上市公司最佳董事会50强”。
202_年10月24日，复星医药获评“中国企业十大环境气候产业创新促进奖”。
202_年11月13日，复星医药获评“全国企业文化建设202_优秀单位”。
202_年，复星医药被评为优秀董事会。
202_年，复星医药荣获202_年上海市企业管理现代化创新成果一等奖。
企业文化
“修身、齐家、立业、助天下”是复星医药的企业精神。复星医药始终把个人的进步（修身）、处理好周围的社会关系和环境（齐家）、企业成功（立业）与回报社会、贡献祖国（助天下）紧密联系。自始至终把个人成就与贡献社会、为民族强盛而奋斗牢牢挂钩，这并不是一种宣传口径，而是要求员工人人遵循和认同的价值体系。
复星医药重视多元文化的融合，重视团队的整体成就，尊重各个企业多元化的背景，强调通过内部坦诚相见，以开放的方式，建立彼此信任和相互支持，团结协作，发挥团队的组合作用。
复星医药集团成立企业文化工作委员会。作为指导和帮助复星医药集团成员企业建设核心价值观一致的企业文化的跨部门协调机构，通过开展丰富多彩的员工活动、推进环保、质量等管理月活动，建立企业文化宣讲队伍，深入协助内部沟通。实现员工对企业文化的认同和融合，是企业和谐发展，增强企业竞争力。
品牌战略：
结合复星医药的品牌内涵——只有坚持最广泛意义的创新，从前沿性医学科技发现和原创性发明，到应用技术改进，才能造福越来越多民众的健康，复星医药启用了全新的品牌标志。
秉承复星集团的理念，复星医药的字体仍然是略略倾斜的大写英文，既富于动感又清晰沉稳，体现复星医药稳健与进取并重，拥有成为全球重要制药企业的远大目标，而且务实严谨。略有变化的两种不同蓝色，象征复星医药致力于通过不断创新，发明制造更加安全、更有疗效、使用更为便利的药品。字母F、O和P上的醒目狭长开口，使品牌标识个性化，象征复星医药坚持全领域的创新，包括前沿性医学科技发现、原创性发明和应用技术改进，从而使越来越多民众享受健康。
复星医药的品牌标识语为“持续创新 共享健康”，体现了复星医药的品牌内涵，即只有坚持最广泛意义的创新，从前沿性医学科技发现和原创性发明，到应用技术改进，才能造福越来越多民众的健康。
复星医药的使命为：复星医药将通过对行业优秀企业的投资、管理与整合，不断提高企业的创新能力和国际化程度，同时追求制药工艺技术的精益求精，以成为创新性健康产品的领导性公司。
品牌价值观
业务领域：
医药商业
医药商业简介
金象大药房:223家 复美大药房:401家
医药分销
202_年，复星医药开始了与中国医药集团的战略合作，构建了中国医药分销第一品牌——国药控股。202_年，国药控股在香港成功上市，成为中国最大、全球市值领先的医药流通类上市公司。目前，国药控股市场占有率已经超过10%，销售收入超出第二、三名总和。
医药零售
复星医药药品零售品牌国大药房、复美大药房、金象大药房继续保持在各自区域市场的品牌领先和盈利能力领先。复美大药房是上海地区五大药品零售连锁公司之一，拥有401家门店，是上海地区单一品牌拥有最多门店的药品零售连锁企业。金象大药房拥有门店数量223 家。至此，复星医药在药品零售连锁领域形成“北金象”、“南复美”的格局。截止202_年底，复星医药共拥有约1700家零售药店。
医药商业企业
国药控股股份有限公司 上海复星药业有限公司
上海复美益星大药房连锁有限公司 北京金象大药房医药连锁有限责任公司
医药工业
制药产业
药品制造
202_ 年复星医药药品制造业务成长迅速，继续加强糖尿病、肝病、抗感染、心脑血管治疗等重点领域，以及中枢神经、抗肿瘤、疫苗等未来发展领域的专业化经营团队建设。并在以上领域引进使用国际尖端制药技术，如单克隆抗体等。阿拓莫兰、胰岛素、青蒿琥酯、氨基酸系列等拳头产品继续保持在各细分市场的领先地位。
根据工业与信息化部发布的《202_ 年中国医药统计年报》中发布的，202_年上海复星医药（集团）股份有限公司在全国独立核算医药工业企业资产总额排序第5 位，利润总额排序第5位。
重点药
妇科用药 骨质疏松用药 抗疟药 肝病用药 解热镇痛药 精神疾病用药 抗感染药 抗肿瘤药 皮肤外用药 糖尿病用药
心血管和造血系统用药 营养药 中成药
医疗器械简介
复星医药旗下美中互利医疗有限公司（Chindex Medical Limited）是中国领先的大型医疗设备分销商和医用耗材制造企业。
医疗器械企业
美中互利医疗有限公司（Chindex Medical Limited）
医疗诊断简介
复星医药是中国生产体外诊断产品的国内领先企业。公司诊断产品板块拥有生化诊断、免疫诊断、分子诊断、微生物诊断等产品线。
亚能生物技术（深圳）有限公司创建了临床应用型基因芯片（膜芯片）技术平台并在国内最早实现基因诊断芯片产业化。
医疗诊断企业
上海复星长征医学科学有限公司
亚能生物技术（深圳）有限公司
医疗服务是复星医药未来重点发展领域，复星医药与美中互利（Chindex International, Inc.）的投资与合作，通过其具有国际领先水准的高端医疗服务品牌-和睦家连锁医院，快速、高起点进入了高端医疗服务领域。
医疗服务企业
和睦家医疗（United Family Healthcare
第三篇：复星产业逻辑大揭秘
复星产业逻辑大揭秘 202_年05月11日 20:57:58
本文启示：
1、这是一篇长文，简要阐述了复星集团的投资理念和成长历史。“价值投资、中国动力、抗通胀，互联网”，这就是其产业选择的逻辑，商学院第一次大课讲经营的高级境界“产融互动”，就是讲这个。
通俗来讲，平时我们看到的企业是产品或服务经营性企业，买卖的产品或服务。而类似复星这种资本经营性企业，买卖的是公司，通过研究产业，发现被低估或者有潜质的公司，优化结构，整合产业链，提升整体价值，上市，高卖出去。再这过程中，以产业为本，金融为器，不断整合而大。
2、复星的成长轨迹梳理
复星用来二十年时间，从仅3.8万元的咨询公司起步，做成了一个400亿元净资产的跨行业商业帝国。
92年成立，通过做咨询取得第一桶金，93年，通过房地产代理，突破1000万，96年，通过生产胰岛素、心血管药等产品跨过了1亿元
这个过程值得借鉴，书生创业，没技术，没产品，就卖思想，进而做代理，做买卖，然后通过产品跨越亿元难关。以后开始步入资本经营层面了。
复星的资本运作领域经历了多元化产业投资、股权投资、国际化投资三个阶段。
纵览复星成长史，完美印证了君商学院16字诀：“产业为本、战略为势、金融为器、创意为魂”经典知识结构。
以产业为本，发现投资机会（产业）、持续优化管理（管理）和持续对接优质资本（资本），实现持续的价值创造。
2、大国崛起，必然伴随大产业崛起，必然带动大企业崛起，这就是时代的机会。这种产业从层面的大势对我们的启示在那里？
对于公司，要进入新业务，要调整业务方向，比如要研究产业。
对于个人来说，找工作，创业，也要研究产业，俗称男怕入错行。
读了这篇文章，我发现商学院的产业课和产融互动这两节课，还是没听懂，需要再去复习。要去好好复习和君郭剑解读
“十二五”规划三维战略，概要如下：
从企业角度解读“十二五”规划，突出地呈现为三个维度、三条主线：产业维度、区域维度、民生维度。
（一）产业维度
“十二五”规划呈现出清晰的“9721”产业格局体系：
“9”即制造业九大方向：装备制造；船舶；汽车；钢铁；有色金属；建材；石化；轻工；纺织。
“7”即七大战略性新兴产业：节能环保；新一代信息技术；生物；高端装备制造；新能源；新材料；新能源汽车。
“2”即现代服务业：包括生产性服务业（金融服务业，现代物流业，高技术服务业，商务服务业）与生活性服务业（商贸服务业，旅游业，家庭服务业，体育产业）。
“1”即文化产业：文化创意；影视制作；出版发行；印刷复制；演艺娱乐；数字内容；动漫。
“9721”的产业格局体系对我们有什么意味呢？ 它意味着政策将向这些产业倾斜，资源配置将向这些产业聚拢，企业在产业选择上应该优选“9721”的产业领域，在这些领域里寻找新的增长点。
这些解读就是真功夫，对于我们一般人来说，用不上，当对于做产业整合的企业家，那就是必须要了解了。
正文
复星产业逻辑大揭秘
这是一家具有传奇色彩的中国企业。在过去的二十年里，它从一个注册资金仅3.8万元的咨询公司起步，逐渐成长为一个积累了400亿元净资产，旗下拥有近40家上市公司，管理总资产达1400亿元，涵盖地产、矿业、医药、钢铁、金融、商贸流通、文化传媒等一系列行业的庞杂的商业帝国。这家企业就是复星集团。
事实上，它难以被准确归类。在每个阶段，它都呈现出不同的样态——从和记黄埔到GE，从长江到黑石，再到如今的伯克希尔。
复星的演变史，是中国近二十年市场经济演变的一个缩影。
上世纪90年代初，随着市场的逐步开放，众多的草根创业者开启了跑马圈地的时代。我们亲眼目睹无数的企业如流星一般快速崛起又急剧陨落。复星却如中流砥柱，屹立不倒。
复星何以凭借商业直觉选择一个行业的最佳切入时机？在奔向和越过百亿销售额的众多公司中，它又怎样跨越增长陷阱？如何正面应对突如其来政策层面的暴风骤雨？如何巧妙进入海外市场解开中西文化藩篱的绳索？中国的民营企业又能从中获得哪些借鉴与参考？一系列问号有待打开，这家曾经被过度解读的企业集团，在今天这样一个经济波动时期，将会给我们什么样的重要启示？
复星二十年
人群中发酵的情绪随着他的出现忽然达到了某一个高潮。
这是六月炎热的杭州。在石祥路和东新路的交叉路口，一座被废弃的老工厂内，一场奠基仪式正在进行。按照计划，这个投入了30亿元人民币、称为“新天地·东方茂”的地产项目将成为杭州一个地标性的建筑群。
穿着普通白色衬衣以及黑色长裤，戴着眼镜的郭广昌（复星集团董事长）准时到达现场，站在他身边的是美特斯·邦威的董事局主席周成建。这场时间并不算长的庆典，邀请到了为数众多的浙江省内政府高官以及企业代表。
这不过是复星今年参与投资的项目之一，在坐进奥迪车之前，郭广昌仍坚持向在场的杭州市委书记黄坤明说：“做没有难度的事情有什么意思？我们应该做一些有挑战性的事情。”
郭广昌比他外表看上去更有冒险精神一些。尽管他的创业伙伴，如梁信军、汪群斌在谈及他时，通常以“足够的理性和谨慎”来形容郭广昌的行事风格。生于1967年的郭广昌是中国最富标志性的商业面孔之一，“在他们的商圈里，郭广昌受欢迎的程度仅次于马云。但马云遇到苦闷的时候，他会选择郭广昌为倾述对象。”一名熟悉复星的人士向《浙商》记者称，“这就是郭广昌的个人魅力”。
对复星这个商业帝国来说，集纳了中国创业企业的太多悲欢离合，无论何时，民企的标签，让其一度在可以被忽视的角落恣意成长，随即而来的痛苦也是所有民营企业成长中必须经历的训练。一家民营企业20年立于不败之地，到底给我们当下生存困难的企业什么样的启示？
帝国堡垒
如同一个人要成长，必须经历种种困境。复星并非总是一帆风顺，复星的韧性来自于其不断触碰到的困境。有的甚至于是致命的。
在改革开放的初期乃至很长一段时间，民企都在扮演悲情的角色。如何演好这个角色考量着管理者的智慧和韧性。在历次宏观调控中，民企都是受伤最深的群体。但这并不意味着，民企无所作为。有为的企业，试图用自己的行动和经历，改变自己以适应并引领这个商业环境，从而也为自己赢得更好的生存机会。
郭广昌和梁信军在后来的公众演讲中均多次提及要学会“把握中国经济发展脉络”，“企业是一个生命体，而外部就是它赖以生存的生态系统”，最后活下来的企业生存智慧永远大同小异：与权力中心保持若即若离的关系，亲近而不盲从。
远大理想：国际军团
与中国强大的崛起相适应，必然会有一些国际化企业的崛起。复星不断地寻找自己的坐标系，从和记黄埔到巴菲特的伯克希尔模式，复星所渴望的是比肩国际大公司。无论一国国内市场有多么庞大，不走国际化的企业终究不能形成巨大的号召力。
复星率先尝试不同路径的国际化，正显示出这家企业与众不同的生存能力和对世界的认识能力。
202_年之后的两年，复星收缩战线。对于当时的复星来说，比增量更为重要的是，如何在存量上予以质的提升。但复星并未放弃在钢铁上的布局。时间也在某种意义上检验了郭广昌的正确性——202_年，复星旗下钢铁板块总营收为382.2亿元，同比增加28.9%，占复星国际总收入568亿的半壁江山。
202_年7月，复星国际香港上市，融资128亿港元，是港交所当年第三大IPO。当天复星国际总市值超过646亿港元，郭广昌个人持股市值近300亿港元。202_年金融危机之后，在纳斯达克上市的分众传媒股价急跌，让郭看到了投资机会。202_-202_年初之间，复星以2.8亿美金投资分众传媒，获得26.14%的股份，股价在随后的两年内回升了3倍。由此，让商界看到复星投资的独特眼光和价值取向。
美国一些媒体认为，投资分众传媒有“巴菲特的记号”——找到一个被低估的有简单商业模式和未来良好前景的公司。而复星在202_年出售部分分众股权，也让部分投行分析师看到了复星管理层在合适价格上退出策略的灵活性，为“复星国际化做好了准备”。
复星管理层面同样找到了一个合适的样本，“事实上，在很长时期中，复星常被外界视为‘多产业公司’，甚至‘多而不专’。但是当复星明确提出要做世界一流投资集团之后，这种议论似乎就此戛然而止。”梁信军在接受《浙商》采访时称，“用投资模式的定位重新梳理公司脉络，让一切有本可循，复星在专业和多元化之前找到了最适合自己的道路。”
202_年年初，在大牌说客博格斯（Thomas Hale Boggs Jr.）在华盛顿组织的一场15人社交晚宴中，梁信军与凯雷创始人之一的达尼埃罗（Danile D’Aniello）第一次碰面。202_年，凯雷企业的高层频繁来往于太平洋两岸。是年9月，复星联合凯雷共同出资逾9亿元入股国内知名乳制品企业广东雅士利集团股份有限公司。郭广昌在接受采访时认为，此次合作说明“两家都可以给被投企业带来增值价值”。
202_年2月24日，郭广昌与大卫·鲁宾斯坦(David Rubenstein)签署全面合作协议，凯雷与复星共同投资1亿美元成立合资企业，在中国进行私募股权投资。
梁信军认为，复星凯雷的合作可以读出复星在战略上显著的变化，“一方面是复星在国际化上的意图和行动，另外一方面，则是复星开始涉及资产管理。”
在凯雷的引荐之下，202_年9月的某一天，在纽约参加路演活动的梁信军，应美国保德信保险公司（以下简称保德信）副董事长迈克·格里尔（Mark Grier）之邀，与其共进早餐。这被称为含金量最足的一顿早餐。202_年5月，保德信出资5亿美元与复星合资成立美元基金。保德信的投资让复星的类伯克希尔模式（实业+投资+保险）雏形渐露，并让一直求寿险而不得的复星一苇渡江。
不过，复星与国际LP企业合作，与复星在国际市场上的扩张毕竟是两个层面的事情，事实也证明了复星的出海计划并非一帆风顺。复星一度计划买入Prada spA的部分股价，但是以失败告终；而202_年7月，复星曾联合四大财团对美国国际集团（American International Group Inc.）(AIG)的亚洲保险业务进行收购，同样并未成功。
复星的产业逻辑 经历了二十年的摸索与突破，复星已基本形成了以房地产、商贸零售、钢铁矿业、医药四大核心板块为主的产业结构。在复星国际化步伐加大的背后，持续增长的产业利润仍是保证集团发展最稳定的引擎之一。202_年，集团共实现产业利润总额31.7亿人民币，同比增长18.9%，主要来自复星医药、复地、南钢股份和海南矿业（海南矿业股份有限公司）的贡献。
202_年，复星产业领域上最为瞩目的事件将会是海南矿业的分拆上市。据复星集团品牌部透露，于去年8月正式完成股份制改造的海南矿业有望在年内完成在A股上市的目标，进军资本市场。海南矿业总经理刘明东也在2月初接受当地媒体采访时透露：“公司已完成上市的申报工作，目前已进入了冲刺阶段。”
这将是复星集团旗下继招金矿业（01818.HK）之后的第二家矿业上市公司，也是集团借由钢铁领域进入矿产行业之后的又一突破。
海南矿业样本
202_年，复星借助经营南钢股份的经验孕育矿业机会，与海南钢铁合资成立海南矿业，复星持股海南矿业60%。
据海南矿业董事长陈国平介绍，202_年复星便开始与海南省国资委谈判，商谈海南矿业的收购事宜。这家有着50多年历史、被称为“亚洲第一富铁矿”的海南矿业一度连续亏损8年，许多国有钢铁企业对此虎视眈眈，但最终复星凭借对南钢股份的管理口碑以及在政商协调上娴熟的交际手法拿下海南矿业。
参加过国有企业改制项目的复星，深谙国有资本的改造，核心在于，满足政府促进社会发展的需求，满足为社会创造就业的企业价值，并由此形成了一套有效的风险管控体系。
“复星过去在并购国有企业方面有一些成功案例，我们的理念是，要做到让国资委、复星和职工都获得好处，而且首先要考虑大局，考虑社会效益。”陈国平如是说。他全程参与了收购海南省国资委持有的海南矿业。
收购完成之后，复星便对海南矿业展开了一系列“大刀阔斧的改革”。时任复星集团矿业事业部总经理的陈国平出任董事长，同时从集团派驻的还有一名财务总监。“在保证当地国资持股人利益的同时，先是压缩成本，把分散在各部门和分厂的营销权和采购集权收归到一个平台，分别打造了成本中心、销售中心和采购中心三大平台”。由此，成功将海南矿业每年的成本压缩 10-20%。
在涉及国家干部的安置、冗余职工的工龄买断、主辅分流等敏感环节的改革方面，复星非常善于运用经济学中的帕累托最优原理，既保证了各方的福利，又避免了群体纠纷。“这些制度安排是复星的强项，我们能找到帕累托最优，让各方面的利益都有所增加。”陈国平说。
接下来，复星又对海南矿业进行主辅分流，把原来海矿下属的学校、公安、医院员工5年的开销，按增长10%的额度一次性全额划拨给当地政府。
202_年底，海南矿业便实现了盈利。202_年，海南矿业实现营业收入24.82亿元、净利润11.18亿元，成为增长最快的一年。尽管此后受到金融危机和经济周期调整的影响，营收和利润也取得了不错的成绩。同时，员工工资平均每年增长29%。
202_年，在中国冶金协会对国内72座铁矿进行的八项综合经济效益指标评估中，海南矿业名列前三甲。截至202_年12月底，海南矿业取得净利润12.35亿元，同比增长5.54%的成绩。
在对海南矿业的投资和经营管理上，复星充分展示了民营企业在利用制度和拆解矛盾上的智慧，“它总是在试图实现多方共赢的制度安排”。而剑指资本市场，这将是海南矿业通过融资加快企业发展的最新战略布局。截至目前，复星集团已经拥有海南矿业、金安矿业、招金矿业、山焦五麟、遵义世纪以及华夏矿业等矿业资产。202_年，复星矿业板块净利润高达11.2亿元，同比增长20%。
“当市场下跌，90%的企业都在亏损时，还在盈利的企业，必然是个好企业，一定在某方面有优势，投资自然很安全。”对此，梁信军表示，目前优质资产大幅下跌，价格很便宜，是投资的好时机，再次确认了复星在矿业投资上的英明之道。
不惧行业波动
复星国际202_年业绩报告显示，尽管202_年公司营业收入达568亿元，增长27.3%，但净利润却下跌19.5%。钢铁板块净利润下跌91.6%是拖累复星国际业绩的原因之一。202_年，钢铁板块的净利润从上一年的4.1亿元下跌至0.34亿元。梁信军对此的解释为：“复星作为一个投资机构，投资钢铁、矿业、地产之初，就知道它是有波动性的。”同时，他也表示，南钢股份是稳定、重要的产业部分，去年南钢股份在行业中的表现是优于其他企业的。
202_年，复星和南京钢铁集团共同成立南钢钢铁联合有限公司，其中复星占股60%。同年，复星又以南钢钢铁联合公司，控股上市公司南钢股份。复星的钢铁板块由此进入蓬勃的发展期。
202_年，复星对外表示，将把业务重心转向金融消费类的投资并会加快开拓资产管理业务，同时，预计今年南钢钢铁的钢材产量和海南矿业的铁矿石产量会达到700万吨和380万吨。
事实上，202_年复星钢铁板块总营收为382.2亿元，几乎占复星国际总营收568亿元的一半。有分析人士认为，钢铁板块作为复星在资源和装备领域整合的重要内容，对集团的现金流和相关投资起着积极作用。
10年来，复星的钢铁板块开始以南钢股份为首，在钢厂、钢铁物流园等与钢铁有关的综合产业进行布局，并向上游煤炭资源投资和金属矿的资源投资进行延伸。
梁信军说：“3年前，你不能判断哪些钢铁企业是好企业，因为大家都赚钱，但是现在，你可以判断了。”
在地产领域，复星也采取以退为进的方式谋求进一步发展。202_年5月，由于政策调控引发的融资障碍，复星旗下房地产公司复地集团选择了H股退市，以获取集团更多支持。而集团旗下的浙商建业也早于202_年成立，展开在商业地产领域的探索。资金实力雄厚的复星“今年将继续增加土地储备，并仍会以一、二线城市为主，主要关注北京、上海。”在房地产的冬眠期，复星管理层认为这是蓄势扩张的好时机。
踏准产业循序渐进
自202_年以来，复星的几大核心产业都经历了多轮宏观调控和经济周期的影响，但在集团合理的资产配置下仍实现了多年的快速增长。合理的资产配置和对宏观经济的把握是复星能在产业领域大肆扩张的制胜法宝。
“对宏观经济有准确预判，从而早做准备，如果等到宏观形势不好，大家现金流都紧张的时候才想办法，不仅成本很高，而且即使愿意付出代价也不一定能解决问题。”梁信军说，“最初，我们把矿业只作为投资，没有作为板块，202_年视为矿业板块。我们在保险业务上，此前也是投资，今年列为板块。在过去的20年，我们打的是组合拳，对企业家来说，经济波动是确定的，我们要做好的是管理波动，能在波动中获取收益”。
在过去的20年里，复星对产业的追逐一直表现出孜孜不倦的热情。从医药领域向医疗服务延伸打造完整的健康产业链，到钢铁领域向上下游资源产业链延伸的收购和兼并，复星一直显示出强大的产业渗透能力和整合能力。而复星在产业领域的攻城略地，初期往往是小心谨慎的，等时机成熟便一举推向资本市场，以谋求更大规模的扩张。资本运营和产业投资的双轨驱动，也让复星得以灵活地游走在产业和投资之间，进退自如。
不过，对资本运作长袖善舞的郭广昌也并不赞成企业非要追逐资本市场，“只有踏准产业发展的节拍，才能赢得资本市场的瓜熟蒂落”。这或许是过去20年里，复星产业运营的逻辑。
在复星看来，未来七八年中国发展的主要驱动力是金融消费，集团将加大对保险、银行等金融板块的投资。所以在未来，复星的产业运营逻辑将变为在夯实产业基础的同时，打造一流的资产管理业务，并逐渐向一个大型投资集团转变。
看似战略的调整，但如果仔细比照，就能看出这依然在复星的产业逻辑范畴之内——永远踏着产业发展的节拍，这其实也是复星产业发展的精髓所在。
复星的参照系
作为拥有一系列庞杂产业的商业帝国，复星每个阶段的发展呈现出不同的态势，从和记黄埔到GE，从长江到黑石，再到如今的伯克希尔，它一直难以被准确归类。但相似的是，它一直在试图汲取这些世界级商业巨头的成功经验，力争成为业界领袖。
年轻的和记黄埔
202_年，郭广昌携复星集团奔赴香港H股上市。当时的复星控股或持有的A股上市公司就有7家，此外还拥有在香港上市的红筹股复地，子公司数目超过100家，业务涵盖地产、钢铁及医药等。多元化的产业结构让部分投资者忍不住将其与李嘉诚的和记黄埔(0013.HK)相比较。
但对于横跨港口及服务、地产及酒店、零售、电讯、能源、基建的和记黄埔来说，其产业明显较复星更为庞杂且业务遍布全球。正如梁信军曾说的，复星还只是年轻的和记黄埔。
从体量上来说，和记黄埔202_年收益总额为3877亿港元（约人民币3179亿元），同比增长22%；股东应占净利润为560.19亿港元（约459亿元），同比增长178%。202_年复星国际的营业收入和净利润分别为568亿元和34亿，约为和记黄埔的十分之一。从业务形态上来看，和记黄埔以产业投资和经营为主，而复星则是通过资本+产业两大引擎共同发展的形态。双方均不同程度涉足零售、医药和地产领域，其中和记黄埔去年的收入主要来源为港口、零售和电讯，而复星的收入来源则为医药和矿业两大板块。
在投资理念上，复星的房地产、商贸零售、钢铁矿业、医药四大板块关联度不强，显然是学习了李嘉诚通过分散投资来分散风险的方式，以期抵抗行业周期对企业利润的影响。复星旗下的房地产和钢铁行业为周期型、高利润和高风险并存型，商贸零售为现金流充沛型。比对和黄旗下涉足的大多数产业，也皆存在相关度低且回报周期不同的特点。
当然，相对于和记黄埔近四十多年的发展历史，复星还相当年轻，无论在规模或实力上都与和记黄埔相距甚远。
翻版GE？
在对收购对象的选择和培养中，复星试图效仿美国通用电气公司GE的“No.1 or No.2”原则，以“进入中国行业前三名、具有全球竞争力”为选择目标，似乎也有意打造中国的GE。但GE的多元化成功毕竟有其百年积淀为背景，所以在学习GE的道路上，复星也顶多做到了“形似”的程度。
在GE金融板块发展过程中，GE强大的产业背景成为支持其发展的重要推力。复星正是看到了GE这一借助产业优势的模式，在寻找投资项目的时候通常也会从产业相关领域展开，如对国药控股的投资正是借助复星医药在医药领域的资源优势，而在矿业领域的拓展也是基于建龙集团和南钢股份在钢铁领域的经验复制。
与GE旗下200多人专门从事寻找收购项目工作相同，复星依托产业板块的优势开拓集团层面投资业务平台，先后建立起了十几个投资事业部或专业公司，仅在集团层面，投资岗位就达到100多个。但与GE金融管理层思考得更多的“哪些以及何时可以收购，哪些以及何时可以卖出”这一点不同的是，复星更偏重于战略投资，以长线的价值投资为主。并且，尽管复星集团在金融服务业已有较好的布局，但这些项目尚未到收割期，仍以培育为主。根据复星国际202_年年报，复星在金融领域（指资产管理）的收入为0.56亿，连总收入568亿的1%都不到。而复星202_年投资利润主要受股票公允价值浮亏影响，仅实现13.8亿元；其中收到战略联营企业的利润为4.5亿元。而在资产管理领域，去年复星实现的投资收益分成达0.28亿元。
从企业的发展方向来看，由于受到202_年金融危机的影响，占据核心板块GE金融业务造成了集团利润大幅缩水，如今的GE正将重心重新调整到实业上。伊梅尔特要求保证“金融业务占比降到40％以下”，实现制造业与金融业的协调发展。而大步国际化的复星正通过“中国动力嫁接全球资源”的口号向以保险为核心业务的大型投资集团转变。两者的发展方向显然已背道而驰。
百年企业GE总是擅长根据市场及集团需求变化，通过并购、重组、退出等方式不断调整和优化公司的业务构成，以适应市场发展。但在这一点上，复星的选择跟GE似乎还是如出一辙的。
巴菲特的伯克希尔
伴随着复星的成长走过二十年之际，这个年轻的企业逐渐开始摸索到自己的发展路径——做中国的伯克希尔，转型成为以保险为核心业务的大型投资集团。
202_年，复星集团与凯雷、保德信两大国际PE巨头合作，管理美国保德信金融集团5亿美元基金，并与凯雷合作设立了1亿美元基金共同投资中国。这一国际化的合作让复星对标伯克希尔成为了可能。郭广昌曾表示，在所有综合类投资模式里，我们最想学习巴菲特。他是我们学习的榜样，这点毋庸置疑。
著名的伯克希尔·哈撒韦由股神巴菲特于1956年创立，是一家世界著名的保险和多元投资集团。利用资本运作和产业整合的模式，复星先后涉足生物制药、钢铁、房地产、信息产业、商贸流通、金融等多个领域，直接、间接控股和参股的上市公司近30家。从复星的发展轨迹来看，其在资本运作领域经历了多元化产业投资、股权投资、国际化投资三个阶段。而每一次转变之后，复星与伯克希尔的商业模式更接近了一步。
“复星不是PE，我们更接近巴菲特路线。”梁信军表示，“巴菲特最核心的两个点是我们最看重的，一个是资金的来源，另一个是资金投向哪里能产生最好的回报”。
通过保险基金拥有长远的资金且财务压力低，这是巴菲特得以保证长期投资并不退出的原因。由此，复星也同样树立了以长期投资、价值投资为主的投资理念，并加大对保险领域的投资。早在202_年，复星集团便通过投资中国西部唯一一家财险公司永安保险开始在保险领域的部署，但其规模和盈利能力始终不足以满足复星宏伟的投资愿景，直到获得了美国最大的金融保险机构保德信的青睐。
随着复星与凯雷、保德信等合作项目浮出水面，其投资触角也在世界范围内不断延伸，如对法国地中海俱乐部、希腊时尚品牌Folli Follie战略投资等。对于已经管理超过千亿资产的复星，要实现管理万亿资产或许不会是一个梦。
复星国际化
20岁的复星开始了自己的国际化冒险之旅，对这样一个体量庞大的民营综合性投资企业来说，“中国动力嫁接全球资源”的尝试和选择无疑是精明且长远的。
地中海样本
202_年12月16日，全球最著名旅游度假机构之一的地中海俱乐部（Club Med）亚布力滑雪度假村在黑龙江开业，由此成为地中海俱乐部在华的第一个项目。
当年的6月17日，复星集团通过其在香港上市的母公司复星国际(00656.HK)，作价近2.1亿元人民币收购地中海俱乐部7.1%的股权，并逐步增持至9.5%。复星投资仅半年之后，地中海俱乐部即结束了在中国长达五年考察，但仍处于开店空白的尴尬处境。
“与其先买下一家公司再靠协同效应增值，不如靠这样的战略投资。”汪群斌在一次采访中称。事实证明，对地中海的投资方式成为复星未来寻求更多海外投资的基础和样本，它完全符合复星“出海”的初衷——投资的海外企业，不单只是在国外赚钱，而是能够在中国市场分一杯羹。
与中国企业剑拔弩张的海外并购不同，甚至与复星以往凌厉的攻城略地不同，这一次，复星试图表现的是，柔软与包容。
如何跨越中西文化藩篱进行国际化整合是复星出海不得不面对的命题。当时在复星“星耀纽约”的活动中，郭广昌的那段太极秀如今看起来不单单是一个文化符号的现场展示，而更像是一种苦心营造的商业符号，日渐强壮的中国企业在国际化收购的过程中，其态度是谦卑并且充满温和的诚意。
“从现在中国企业在海外投资的角度来看，有些企业在国外引起的反应是让人担忧的。”复星集团高级总裁助理兼商业事业部总经理钱建农对《浙商》记者说，“但是复星做的这些投资，从全球来看都没有什么负面的反应”。
市场的积极反应从复星入主地中海后便初露端倪。在复星进入三天后，地中海的股价连续上涨，《纽约时报》在其报道中，不吝溢美之词地称郭为“中国的巴菲特”——“对美国私募股权投资企业来说，复星已成为在中国当地开展合资的第一选择。”
那些在观察复星与中国的海外企业们及境外媒体们，是否全然理解了郭广昌团队所意欲表达的意思？目前仍难有一个确切答案。但至少在复星的国际团队内部取得了一致。
“我们不需要去塑造或扮演什么角色，我们本身即是善意的小股东的角色”，仲雷在采访中说，“我们有能力给我们所投资的企业，增加很多直接或间接的价值，而不是一味恶意并购”。
202_年，约有4.5万人次的中国顾客光顾了地中海俱乐部在全球各地的度假村，但地中海俱乐部大中华区总裁兼CEO郝礼文则希望这个数字能在202_年后升至每年20万人次，地中海下滑的营业额被冀望于新兴的中国市场来填补。而这一切，地中海试图依靠在中国不断扩张的步伐来达到。按照复星原先的计划，地中海俱乐部除在三亚西岛与海棠湾新开两家度假村之外，丽江度假村也在筹备当中。
这个进度是地中海俱乐部在中国步履艰难的前几年里，难以想象的。郝礼文也承认，“复星在选址与谈判中，起到重要的作用”。
“在很多国际企业到了中国，开始谈论进入北京上海之后的二三线城市时，我们已经在三四线甚至更小的城市里有了自己的基石。”也就是说，复星已经在中国的27个省份落子，并且拥有地中海俱乐部们不能短期拥有的“极为特殊”的政府资源。
进入地中海俱乐部可以视为是复星国际化的一个里程碑。在复星二十年的历史中，复星团队不断为自己寻找到众多的参照对象——从长江到和记黄埔，这一次，郭广昌的参照样本变成了伯克希尔—哈撒韦公司。尽管长期投资是复星的主流方向，但是从202_年复星提出“中国动力嫁接全球资源”开始，其跃进的速度实在惊人——以其投资地中海俱乐部为例，从中介机构A Capital Asia向复星发起邀约，到复星与地中海俱乐部达成投资协议，仅用时80来天。
复星式的价值创造
4月，复星集团董事长郭广昌又带着他的太极表演来到华尔街，向出席晚宴的美国前总统克林顿及到场观众诠释了其“中国动力嫁接全球资源”的投资理念。携手凯雷，联姻保德信，近年来，复星的资产管理作为集团未来的发展重点，已初露锋芒。
郭广昌在华尔街的太极表演，已被许多中外媒体浓墨书写。郭广昌试图用太极文化诠释作为投资者的角色，来改变以往中国企业留给外界野蛮式的合作印象。
数据显示，至202_年末，复星资产管理业务共募得有限合伙人承诺资金人民币133亿元（含本集团承诺资金人民币27亿元），旗下管理的基金包括复星创富、复星创泓、凯雷复星、复星保德信、星浩资本、复地房地产系列及其他基金等。202_年，集团资产管理业务共完成15项投资，合计人民币51.6亿元，实现收益人民币1.21亿元。
成为巴菲特的伯克希尔、管理万亿资产，复星正向着从一个多元产业集团转型为一个长期战略投资公司的目标渐行渐近。据复星集团品牌部介绍，202_年，复星将继续大力发展LP（有限合伙），在国际国内寻找优质的资本长期合作，着力开发中国动力（美元）基金、创富系列基金、星浩Ⅱ期等潜在产品线并继续向所发起的基金出资。
复星创富样本
在复星众多的投资分支中，上海复星创富投资管理有限公司（以下简称“复星创富”）应该算是“中国动力”投资理念形成的雏形。作为复星集团旗下从事股权投资及资产管理业务的专业公司，复星创富承担着集团开展PE投资和对外开展资产管理的职能。
与凯雷、星浩等合作联姻的产物相比，复星创富的血统更为纯正。
复星创富总裁唐斌向《浙商》记者介绍，复星创富前身是集团旗下一个专业的投资部门复星产业投资公司，“那时候我们大部分时间在做控股的投资，比如南钢股份、海南矿业、招金股份”。202_年，复星创富正式独立出来，以专注投资中国有成长潜力的中小企业为目标。“以价值投资为主，不为上市而投资”、“更看重小企业未来的成长性”，这是唐斌总结的复星创富的投资理念
跟大多数的投资公司一样，唐斌说复星创富“最近也在忙着思考”。鉴于最近中国经济形势动荡多变，他在“忙着”认真把握宏观经济的走向和政策导向的变化。这样的思考对于从仕途转投PE之路的唐斌来说已是驾轻就熟。
202_年，时任江西省九江县副县长的唐斌，在梁信军的魅力感召下果断辞职，加盟复星。从投资总监一路做到复星创富的总裁，在经历了工作形态的转变和专业能力的再造之后，如今的他除了仍保留语速慢、说话谨慎的特性之外，已经俨然进入了“投资人”的角色。
随着PE投资的同质化竞争越来越激烈，利润逐渐降低，他带领的复星创富一直在尝试学习和创新，“探索新的投资模式”。
“投不缺钱的企业”
与大多数投资公司不同，复星式的投资特色在于产业协同下的价值创造。唐斌说，复星创富的投资目标是，推动所投资的企业从行业的领先走向行业的领袖。有趣的是，到目前为止，他们“投的都是不缺钱的企业”。
202_年，复星创富投资入股西安陕鼓动力股份有限公司（以下简称“陕鼓动力”）。作为风机行业的龙头企业，陕鼓动力专注于透平压缩机组等各种透平机械及系统的开发、制造、成套销售和服务。据唐斌介绍，当时的陕鼓动力“账面上资金充裕”、“不差钱”，之所以选择引进复星作为战略投资者，看中的是其在管理提升和资本运作上的能力。
此时，正值国内钢铁和化工行业资产扩张大潮来袭，原本打算继续扩大产能的陕鼓动力在复星方面的建议下进行了募资方向的调整，为其此后进入资本市场铺平道路。同时，复星创富对陕鼓动力的价值创造更体现在“润物细无声”的改造上。如借助整个集团的管理平台，邀请陕鼓动力参与集团的培训和财务、人力资源等条线会议进行管理人员能力的提升并对公司从工业制造跨界金融服务领域的发展方向给予咨询和帮助。此外，复星还借助其在中国钢铁协会的影响力为陕鼓动力在产业协同上进行牵线搭桥。
202_年，陕鼓动力正式通过证监会的首发申请，复星式的价值创造见证了这家西部“老牌国企”的增长奇迹。
通过嫁接复星多年的产业运营经验和在品牌管理提升上的积累，复星式的投资通过持续发现企业价值并持续优化管理来提升企业的价值。
唐斌说，这种复星式的价值创造的形成主要得益于集团与生俱来的咨询能力、产业协同能力和投行能力，通过对所投企业进行理念协同实现价值的创造。
守纪律的投资
当然，由于集团内部同时存在多个投资公司，偶尔也会出现项目竞争的情况。长期以来，依托产业板块的优势，复星集团同时开拓集团层面投资业务平台，先后建立起十几个投资事业部或专业公司。从集团到各个产业板块，都有投资公司和投资平台。仅在集团层面，投资岗位就达100多个。
对于这样的内部竞争，郭广昌有句名言“相马不如赛马”。他希望在内部形成“赛马机制”，通过内部不同项目的竞争，保证从考察到最后投资成功的比例只有1%，达到对风险的控制。
唐斌对此也颇为乐观。“这个行业本身存在竞争，体系外竞争更为激烈。复星内部的竞争至少还存在利益的协同。只要团队是独立的，即便有竞争也是良性的竞争。”
在项目的寻找上，复星创富首先会聚焦优势行业和优势区域，挑选行业里位于前几名企业中的一家进行立项考察，然后展开尽职调查和审计评估，从盈利能力、成长性、合规性三方面进行评判。很多时候“项目再好，不能通过审计，复星仍然选择放弃”。
在投资项目的择选上，复星一直都有着严格的“纪律”。为便于进退有度，对于不确定的行业领域里的企业，复星多以战略投资为主。而对于一些不能控股，发展前景一般，尽管经营状况良好，但团队缺乏企业家进取精神的，复星也会果断卖掉。这种谨慎也体现在创始人团队的“共识”上。当投资一个重大项目时，如果四位创始人存在意见分歧时，郭广昌往往选择不投，“实在达不成共识就不做”。
在对被投资企业的管理上，复星主要会着手从财务、法务及企业每年的预算和规划进入。汪群斌表示，对被投资企业的日常生产经营，我们很少直接去管。
目前，复星创富直接投资和受托管理的企业达20余家，投资领域涉及：金融保险、能源化工、交通物流、消费品、连锁、装备制造、农林资源及信息科技等多个行业，并且已经通过投资打造了多个领袖企业。另外，复星创富管理着四只人民币基金，基金规模超50亿元，复星创富人民币基金投资人主要由国内知名上市公司和著名民营企业家组成。
装上资本引擎
复星投资能力的核心竞争力是什么？唐斌将其归结为持续发现投资机会、持续优化管理和持续对接优质资本三个价值链。而这样的投资能力将会在联姻保德信之后发挥出更大的几何效应，也让郭广昌对标巴菲特成为了可能。“我们希望复星能向巴菲特模式转型——既坚持价值投资，又能获得低成本的融资渠道”，郭广昌在多次的年终演讲中说。
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第四篇：复星医药的全球战略浅析
目 录 导言....................................................................3 2 有关理论、核心概念.......................................................3 3 全球战略实证分析.........................................................4 3.1 “三步走”战略目标.....................................................4 3.2 外部环境分析...........................................................4 3.2.1 宏观环境分析－－PEST.................................................4 3.2.2 行业环境分析－－五力模型.............................................6 3.2.3 主要竞争对手分析－－印度药企.........................................7 3.3 内部条件分析...........................................................8 3.3.1 资源分析.............................................................8 3.3.2 能力分析.............................................................9 3.3.3 SWOT 分析............................................................9 4 对策建议................................................................10 4.1 人才策略..............................................................10 4.2 创新研发策略..........................................................10 4.3 营销策略..............................................................10 4.4 合作并购策略..........................................................10 5 结论....................................................................11 参考文献..................................................................11
复星医药的全球战略浅析
导言
上海复星医药（集团）股份有限公司（简称“复星医药”），前身为上海复星实业股份有限公司，成立于1994年，1998年8月在上海证券交易所挂牌上市，于202_年12月复星实业正式更名。复星医药自1998年上市以来，13年内净利润增长了13.55倍，年均复合增长率达到24.26%。净资产、净利润均名列中国医药上市公司前列。其专注于现代生物医药健康产业，抓住中国医药市场的快速成长和中国企业进军全球主流医药市场的巨大机遇，以“品牌、创新、高效、全球化”为经营理念，加快实施产业整合和重磅产品战略，稳健经营、快速发展，成为了以药品研发制造和医药流通为核心，同时在诊断产品和医药器械等领域拥有领先规模和市场地位，在研发创新、市场营销、并购整合、人才建设等方面形成了竞争优势的大型专业医药产业集团。复星医药奉行可持续发展的原则，将公司的社会责任、经济效益和生态效益置于同等重要的位置。
面向未来，复星医药将继续以促进人类健康为使命，秉承“持续创新，共享健康”的理念，内生式增长、外延式扩张和整合式发展三方并重，在进一步加强在中国医药商业领先地位的同时，以创新战略为先导，面向国际国内两个市场，打造具有国际竞争力的全球化医药企业。这次我主要研讨复星医药的外延式扩张，亦即是全球战略，现阶段它主要通过投资控股、参股模式来开展相关的全球业务。有关理论、核心概念
企业并购： 一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或股权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现经营目标的行为。
可持续发展： 满足当前需要而又不削弱子孙后代满足其需要之能力的发展。可持续发展还意味着维护、合理使用并且提高自然资源基础，这种基础支撑着生态抗压力及经济的增长。可持续的发展还意味着在发展计划和政策中纳入对环境的关注与考虑，而不代表在援助或发展资助方面的一种新形式的附加条件。
PEST分析法： 一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治），Economic（经济）,Social（社会）and Technological（科技）。
五力模型分析法： 用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
cGMP： cGMP是英文Current Good Manufacture Practices的简称，即动态药品生产管理规范，也翻译为现行药品生产管理规范，它要求在产品生产和物流的全过程都必须验证，为国际领先的药品生产管理标准。cGMP是目前美欧日等国执行的GMP规范，也被称作“国际GMP规范”，cGMP规范并不等同于我国目前正在实行的GMP规范。
SWOT分析法： 一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。全球战略实证分析
3.1 “三步走”战略目标
短期(3-5年)，率先成为全球化的中国医药企业；中期(5-10年)，成为有强大国际竞争力的中国医药企业；最终愿景，成为全球市场的一流医药企业。
自主创新和全球化是复星未来发展的主题。202_年，复星医药开始逐步形成全球战略。经过两年的逐步完善，有可行性、可操作性的全球战略已经清晰。借助于多年国内并购的经验和优势，复星医药正在不断构建出口型、外向型经济的集团公司。从拥有原创青蒿琥酯药的桂林南药到年创汇上千万美金的重庆凯林的加盟，使复星医药的全球化达到了较高的起点。
3.2 外部环境分析
3.2.1 宏观环境分析－－PEST 一政治法律环境
医药法律，如中国SFDA（State Food and Drug Administration）、美国FDA（Food and Drug Administration）、WHO（World Health Organization）与欧盟GMP（Good Manufacturing Practice）等有关认证。可自202_年的金融危机后，一些国家，尤其是美国、欧盟和日本等发达国家或地区修改了很多法律条例，俨然竖起了地方保护主义的
旗帜，这对于发展中国家的医药出口企业来说不无打击。不过，正所谓的有危就有机。作为全球最大的医药市场－－美国，在今年3月，其总统奥巴马签署了医疗改革法案，对于生物仿制药上市简化申请程序等政策将有所改变。而且一些发达国家相继出台的一系列关于外资投入的便利政策，这无不表示出他们是多么希望一些外部资金参与其国内相关企业投资的，从而这又有利于一些发展中国家的生物医药企业发展。二经济环境 医药行业的发展有其自身的特点，从80年代至今，医药行业不断上市的新产品成为推动市场增长的一大动力。新产品一方面满足了市场的需求和患者治疗的选择，另一方面新产品的价格较高，因此有力地推动了市场的上升。但近几年医药行业的新产品上市数量在减少，突破型新产品数量则更少，同时上世纪90年代上市的新产品陆续面临专利到期的局面，进而导致了市场增速趋缓。但销售额的增加依然表达了全球市场需求的增长，今后几年里仍将以6%～8%的年增长率继续向前发展。新机遇的出现如以中国为代表的亚洲市场的崛起、印度及中国医药企业的快速发展和生物技术领域的不断突破为医药市场带来了生机。三社会文化环境
医药产业是世界公认的最具发展前景的国际化高技术产业之一。医药产品作为国际贸易量最大的产品之一，直接关系到人们的生命健康和生活质量，历来受到世界各国政府和人民的高度重视和密切关注，世界各国都十分重视医药产业的发展，各发达国家和跨国公司更是不惜投入巨资，竞相争夺国际医药市场的制高点。特别是现今的全球教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品，而部分国家或地区、尤其是发达国家的人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。四技术环境
生物医药产业研发投入占全球研发投入较大的比例，近年来更是呈现出较快的增长速度。生物工程的技术及应用在不断更新、跨国公司的并购合作研发、医疗保健的技术发展和信息技术应用。随着人们越来越关注自身的健康，不仅仅是治疗、还有保健，就注定了医疗保健的快速发展，而保健技术的发展，又促进了人们对于保健的认识。跨国公司的技术合作和信息技术的应用加深了研发人员的彼此交流、缩短了医药新产品的研发投入时间，更为人们提供了更多的方式保存、咨询有关的医疗保健知识。近几年来，国际上对于天然药物、非处方药和仿制药的重视，则会促进越来越多非医药企业进入这个行业，这无不提供了更多的资金，以此会带来相应的技术研发投入。这些变化无不说
明了全球医药技术越来越趋向成熟。
3.2.2 行业环境分析－－五力模型 一买方讨价还价的能力
对于走国际化的医药企业来说，其买方主要为所进入国家的药品批发企业、医疗机构以及药品零售商。药品批发企业一直都是医药企业产品的主要流向，其在与不同卖方的交易中积累了丰富的经验、掌握了大量的信息、且医药企业之间产品的差异化小，因而批发企业具有相当的议价优势。近几年来，很多国家或地区，尤其是发达国家的药品批发企业向着规模化、联盟化的方向发展，而大型药品商业企业在市场中占的份额不断扩大，从而使医药企业在这场贸易的博弈中地位进一步下降。医疗机构和零售药房作为整个销售环节的终端，能够直接接触消费者，因此具有引导用药消费的能力，在与医药企业谈判中具有绝对的优势，也有着很强的议价能力。二供应商讨价还价的能力
供应商的议价能力，直接影响着医药企业的生产成本。医药供应商包括原料药及辅料生产厂家、能源的提供商等等。由于我国是全球主要的原料药出口国，拥有大量的原料药生产厂商，因而对本企业来说占有地利。为了争夺相对固定的市场，原料药行业的竞争也异常激烈，因而在原料药采购的议价方面，本企业占据一定的优势。而能源的价格由各个国家相关机构统一规定，医药企业并无与之议价的能力。自202_年以来，各种原材料以及能源的价格猛涨，致使整个医药供应链各个环节价格上涨，这无疑使举步维艰的医药企业雪上加霜。三替代品的威胁
药品作为特殊的商品，具有极强的专业性，其作用并不能通过保健品或医疗器械等其他产品所替代。因而，替代品较为局限，由此对医药产业竞争所带来的威胁较小。四潜在进入者的威胁
对于走国际化的医药企业而言，由于具有资金技术密集型等专业性及特殊性，因此与其他行业相比，其进入壁垒较高。首先，是来自所进入国家的政府行政管理方面的壁垒。如美国FDA、WHO与欧盟GMP等行政管理认证。其次，由所进入国家医药产业的规模经济所带来的壁垒。新进入的医药企业要么在规模经济上经营，投入巨额的资金，并与现有企业进行激烈的市场份额争夺战；要么由于资金的制约，仅能在规模经济以下生产，成本居高不下，在竞争中处于劣势地位。第三，来自于所进入国家资本需求的壁垒。建设符合相应许可证要求的生产厂房和生产线，需要大量的资金支持；产品投入市场前，企业还需要支付大量的广告、宣传等费用。另外，该国购买者对于药品品牌的忠诚度也是新进入制药企业需要克服的一个障碍。
值得注意的是，虽进入走国际化的医药产业的壁垒重重，但由于全球的药品消费市场潜力巨大，尤其是新兴的亚洲市场；且医药产业回报丰厚，因而近年来一些财力雄厚的本国大集团，例如华润集团、联想集团等纷纷控股收购医药企业。国外更多的商业巨头也试图通过独资或合资的方式进入亚洲医药市场。新的进入者使全球医药市场原有的竞争变得更为激烈。五现有企业间的竞争
医药是高技术、高风险、高投入、高回报的产业，一直是发达国家竞争的焦点。随着经济全球化的发展，国际竞争日趋激烈。跨国的医药巨头为了增强国际竞争力，通过大规模的联合与兼并和国际资本市场运作，建立全球性的生产与销售网络，扩大市场份额。跨国的医药巨头对全球医药经济的影响越来越大，使得一些弱小的走国家化的医药企业的竞争对手变得空前强大。全球医药市场国际化和知识产权保护更加严格，使市场竞争变得更为直接和生死攸关。全球范围的经济结构调整使印度等发展中国家成为我国医药企业走国家化的强劲竞争对手。
3.2.3 主要竞争对手分析－－印度药企 一未来目标
印度药企的未来目标是定位于全球医药行业领导者。印度大型的医药企业在进一步加强印度本国医药行业领先地位的同时，以创新战略为先导、结合产业外包战略，面向国际国内两个市场，打造具有国际竞争力的医药企业。二自我假设
印度药企自我定位很清晰，它现在只是全球医药行业的竞争参与者。它知道现阶段在技术方面比不过欧美发达国家的医药巨头，所以通过海外并购、合作方式，兼之成本上的优势参与竞争，逐步踏上行业领导者的位置。而对于新发展起来的中国等其他亚洲对手，它则明显优于对手的，就是国际化程度和药品质量档次。印度药企通过并购，迅速扩张生产线，增加全球销售额，最重要的是印度药企能够从被其兼并中的企业中学到
知识，获得创新能力。三现行战略
现如今，印度已经是全球最发达的医药工业市场之一，所能生产的药物数量居全球第四位，医药价值排名为全球第13位。通过持续不断的努力与投资，印度制药企业已经成功转型，在达到ICH要求的基础上建立了自己良好的制药生产规范。
(一)合作竞争战略：主要表现为：医药企业在产业价值链环节上合作竞争。(二)创新战略：创新是医药企业科技进步的源泉，尤其是印度药企加入对全球医药市场争夺之后，创新更是实现其医药企业可持续发展的基础。(三)成本优先战略。由于印度国内普遍的低成本优势，这又成为印度药企一个发展优势。四能力
(一)制药能力：随着印度政府于202_年颁布了更为严格的专利保护政策，以及美国制药企业针对印度同行的专利侵权行为加大了诉讼力度，许多印度制药企业开始将关注点集中在提高自身的新药研发能力上，在仿制的同时进行一定创新，重视申请工艺技术专利，大力出口增值创新型仿制药。(二)国际市场营销：印度药企通过合作与并购，快速进入了欧美等高端市场。(三)印度政府的支持：这也是一种明显的外在助力，印度政府承诺在202_～202_年将继续扶持医药业，拨款4.23亿美元组建6个国家药品教育基地和研究院。
3.3 内部条件分析 3.3.1 资源分析 一有形资源
(一)优秀的决策能力、社会能力，以郭广昌、汪群斌、陈启宇和姚方为代表富有企业家精神的团队已经成为复星医药发展的核心；“修身、齐家、立业、助天下”的企业精神为员工带来了良好的企业文化环境。(二）中国是全球市场上原料药出口第一的国家，优良的地理位置让原料的获取更为便利。
（三）以医药为资本运作平台投资高利润行业，通过参控的商业企业、钢铁企业、房地产企业为现金流平台，以补充高利润的医药及其流通行业。二无形资源
（一）继续完善仿创结合的药品研发体系，形成了独具特色“4+1”格局；其中“4” 8
是由高难度仿制药、化学小分子创新药、生物大分子单克隆抗体、特色制剂构成的研发创新平台，“1”是创新药投资平台。
（二）分布于国内外的8条cGMP生产线。
（三）202_年全年申请专利共计78 项，其中发明专利70 项，包括重庆复创已提交的5个PCT 专利申请。
（四）所属的桂林南药研发了中国首个自主创新的药品青蒿琥酯，青蒿琥酯注射剂获得国际GMP认证，兼拥有了世卫组织供应商资格；且药友制药是中国第一家处方制剂通过加拿大卫生部GMP认证的制药企业。
（五）所兼并的美国汉达药业的仿制药大品种缓释喹硫平获得FDA 预批准。六其在中国医药行业于率先发布企业社会责任报告，并连续两年获评“医药生物制品行业最佳社会责任报告”。
3.3.2 能力分析
一精良的企业管理团队。二成熟的融资、投资和营销理念。三整合优化被收购、投资企业的能力。四不断创新的药品研发能力。五专业化的人才培养机构。六明确的发展路线，以医药研发和医药流通为核心，兼之诊断产品、医疗服务和医药器械领域。七可持续发展的理念，社会、经济和生态三方并重发展。
3.3.3 SWOT分析 一竞争优势
（一）企业家精神，天纵英才，塑造了取经团队。
（二）政策好，上海市政府支持发展民营经济；中国政府提倡创新型、出口型经济。
（三）领先的国内医药商业，为企业提供了强大的资金支撑。
（四）有国内并购发展经验，整合优化被并购企业能力强。
（五）廉价的劳动力市场。二竞争劣势
（一）科技差别大，造成创新研发能力的落后。
（二）人手少，初来者对国外精英人才的吸引力不足。
（三）底子薄，虽说有国内资金支撑，但仍难与全球医药巨头相比。三面临的潜在机会
（一）全球优良的商业文化氛围，为企业发展提供良好的学习机会。
（二）欧美发达国家人民生活水平高，消费能力强。
（三）欧美发达国家一些药企陷入资金困扰，便于并购。
（四）国外资本市场成熟的游戏规则，方便了融资。
（五）国内国有企业改革，国退 9
民进。
（六）可探索出自己独特的发展道路。四危及的外部威胁
（一）全球金融体系的歧视，初来者贷款难。
（二）其他国家药企的战略与之类似，如印度药企。
（三）全球经济环境影响，对初来者与成功者的区别对待。
（四）202_年金融危机后，欧美发达国家人民普遍缩紧腰带。
4、对策建议
4.1 人才策略
一完善已建立的以KPI（Key Performance Indicators）和平衡计分卡为原则的绩效考核体系。二继续对部分子公司核心管理团队采用EVA（Economic Value Added）为衡量标准的长期激励方案试点，并逐步推广至国外兼并的企业。三坚定地实行“以发展来吸引人，以事业来凝聚人，以工作来培养人，以业绩来考核人”的人才观；通过人才供应链体系，将全球的人才精英的外部引进与内部培养相结合，关注企业家成长，打造认同复星医药企业文化、具有企业家精神的人才精英梯队。
4.2 创新研发策略
一始终保持自主研发的热情，鼓励员工积累医药领域的专业知识，从前沿性医学科技发现和原创性的发明，到应用技术的改进。二逐步形成以“仿创结合”的研发体系布局。三通过股权合作、合作研发、专利许可等多种方式，与海内外优秀的科学家团队开展合作，持续强化自身创新能力和产品竞争力。四坚持与目标相匹配的最高标准的国际化品质管理规则，通过对不同剂型和生产工艺的尝试与改变，不断改善每个环节的业务能力，提升药品制造水平，达到国际市场通行的规范，为人们提供最高质量的药品。
4.3 营销策略
一继续巩固面向非洲等发展中国家的品牌药——青蒿琥酯系列的出口，面向欧洲等市场的生物类仿制药出口，以及面向美国市场的化学类仿制药的出口。二同时代理固体制剂、针剂的委托加工并通过相关合作方在全球销售。三充分利用廉价的国内劳动力，开展成本优先的营销战略。四建立全球营销网络，积极推进全球医药资源整合，努力实现生产更安全、更有效、可及性更高的医疗健康产品和服务的可持续发展目标。
4.4 合作并购策略
一通过不断地合作、并购欧美发达国家药企，掌握先进的医药研发能力、医疗能力和生产营销能力。二在聚焦核心制药业务的同时，也要开展医药流通、诊断产品、医疗服务和医疗器械等国内优势业务；如近期与美国知名医疗健康公司美中互利结成战略联盟，双方在继续推动“和睦家医院”在中国发展的同时，共同开展医疗器械业务。结论
我想复星医药的全球战略与国内战略密不可分。复星医药利用中国市场、资源和成本的优势，瞄准全球主流市场，走中国创造与中国制造相结合的全球化道路，通过药品制造全球化、研发国际合作、产品出口、委托加工和收购兼并，建立全球营销网络，积极推进全球医药资源整合，努力实现生产更安全、更有效、可及性更高的医疗健康产品和服务的可持续发展目标。
作为中国医药行业的一份子－－复星医药，我相信其能够打造出比拼于印度药企的优秀企业联盟，与企业共成长，为行业发展积聚力量，共同见证中国医药行业诞生世界级企业的未来。
参 考 文 献
<1> 上海复星医药(集团)股份有限公司.《上海复星医药(集团)股份有限公司202_年报告》.202_.<2> 刘艳娜、刘秀琴.《管理学》.北京：中国农业出版社，202_.<3> 邵一明.《战略管理》.北京:中国人民大学出版社,202_.<4> 潘松编.《我们向印度学什么》.北京：机械工业出版社，202_.<5> 徐铮奎.《全球医药舞海啸》.《医药经济报》.20081110.
第五篇：复星的集团管控分析
[原创]复星的集团管控分析
上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。
202_年7月16日，复星的控股母公司复星国际（0656.HK）在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。202_年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。目前，复星已稳居中国企业前50强。旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。
经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。
1.复星集团母子公司管控问题的由来
众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。
1.1如何实现从企业经营到产业经营？ 复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？
复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。1.3如何兼顾发展的速度和效率？
企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。
2.管控问题导致的表现和这些表现的根源
复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败！但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。2.1.管控问题的表现
-母子公司战略协调性差，协同效应难以发挥-母子公司冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下-原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化-母子公司风险管理缺位，母公司风险被显著放大
-对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低-母公司规模过大，效率亟待提高 2.2.这些表现的根源
-母子公司权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分激发
-集团内部的管控和组织制度设计的反思和博弈分析不够
-母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系。产业中各子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应
-缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高
3.复星解决管控问题的方法
3.1思路和原则——管育结合
复星集团的母子公司管理，不仅有着规范的“管”，更有和谐的“育”。即在规范和严格管理的基础上，更为注重建立和维护一个非常有利于下属子公司发展的良好的环境。
复星这种管控理念源于其企业发展理念。复星的企业理念认为企业应该是一个生命体，而外部环境则是生命体赖以生存的生态系统，经过二十多年的快速发展和变革，中国的宏观经济已经发生了很大的变化，经济的生态系统也在发生着深刻的变化，而正是要在这种变化着的生态系统里面去寻找一条最好的发展道路。因此，在企业中建立和谐的氛围，实现管育结合，效果会更为理想，同时也暗合了国家和谐社会的建设工作，搭上了社会气候的顺风车。
3.2复星集团母子管控模式
管控基础平台——分层管控平台
复星管控的基本平台是分层管控平台，何谓分层管控，即在集团层面、产业层面和企业层面，各层都有明确的责、权、利，各司其职、各行其责。很多人可能会说这个太简单，但是对于复星而言，多产业经营，各产业，各产业的子公司，行业特点和市场地位等等情况都各不相同，从集团来看，无异于一团乱麻。这种情况下，最重要的事情就是梳理。如何梳理？把杂乱的信息和权责合理分配到多个层次是合理的选择。3.3．治理结构
-完善内部治理结构
复星通过董事会行使监管权力，对董事长、总经理进行授权。但是授权的前提是透明，复星通过三个保障来保证透明：一是人事保障，复星对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事，财务总监是专职的，监事可以是兼职的，有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任。二是制度保障，明确什么层次的人盖什么章，不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须留档，两个人在的情况下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即报告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司，并且批复也抄送。
复星的分权有三层意思：第一层意思，集团公司学会跟子公司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监控体系，再有放权机制。
复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密相连的。复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。出资人代表(专职监事)并不直接参加和干预日常的经营管理。专职监事的主要职责是配合、支持、监督具有高度专业性的管理团队。复星出资人管理的机构是公司的董事会，由公司董事会组织战略部、财务部和审计部门进行出资人代表管理。
复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复合管理模式。出资人代表不仅具有监督功能，还具有服务功能，因此与专业的管理团队之间的沟通和协调显得尤为重要。在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。
-强化外部监督 复星透明化的努力从202_年的7、8月份开始动作。复星的朋友、上海证大集团董事长戴志康将国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪介绍给梁信军，这就是后来国研企业所做的《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》的源起。与此同时，复星还请安永会计师事务所做出截至202_年6月30日的《复星集团财务分析报告》，请上海远东资信评估有限公司对复星信用等级评定。这三份专项报告在三四个月内一并完成，并被复星主动递交给银行和监管部门。报告称，到202_年6月30日，复星集团资产负债率为68.88%，202_年上半年利息支付倍数(利润除以利息，显示公司的偿债能力)是7.65。这两个数字确实在相当程度上起到了稳定乃至扭转外部舆论的效果。
透明是有风险的，严格会计事务所审计结果也许会导致银行在评估数据时会产生复兴的经营状况较以往同期水平有所下降的感觉，从而令情况雪上加霜。但是事实证明，银行对此还是很认可，在他们心目当中，不同的审计、不同的评级结论，对他们的权重意味是不一样的。”透明化确确实实一定程度上减少了外界对复星的疑虑。3.4.母子公司定位
-集团层面：
在集团公司层面，其核心职能是主要实现控股公司的职能，进行战略投资和投资后的宏观监控和管理。母公司的主要功能是在完成文化建设、健全安全体系、产权管理体系、搞好战略投资、资金管理、人才战略等等内容的同时为整个集团打造资本平台。
-产业层面：
产业板块层面的主要功能是搭建产品经营和资本经营嫁接的平台，积极推动有核心竞争力的企业在其产业链和互补的领域内，重组并购，强化竞争力。产业板块的另一个主要功能是搭建上市公司平台：以包括复星药业在内的一批上市公司为核心，寻找产业里最好的资源，形成核心竞争力。-企业层面：
企业层面则主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系，形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。公司的主要功能是提升产品核心竞争力，实现“前三名”战略。实现品牌经营，提供性价比最优化的产品和服务，获得更大的市场份额和利润，努力提升专业公司的个体竞争力，在各自领域内做到充分专业化。3.5.体系的建立
-构建强大的管理团队
复星在实践和摸索当中逐渐形成有竞争力的团队，在通过团队去整合产业，达到同行业的领先地位。比如说复星的房地产业、医药产业，团队是复星十年来自己培养的，要在产业发展过程当中，发展和吸纳行业内的优秀人才，获取更大的利益复星最大的特点，在所有的产业中，在产业并购中集团都甘当配角，让产业专家和行业专家做主角。在人才经营上，把与优秀人才和团队的合作作为企业的制胜战略，将优秀的人才引进复星的团队，将引进人才作为一种投资行为，并且是回报率很高的投资行为。以复星特色的集约化产业整合为龙头，以子公司发展环境塑造和专业产业经营人才队伍打造为基础，以三层级的股权管控体系为重点，复星的股权管控将为复星集团未来的发展打下坚实的基础。
-自我形成的企业文化
复星集团经过十余年的发展，已形成了自己独特的企业文化，这种文化是建立在信任和尊重基础上的不断创新和发展的文化。复星集团的企业文化，体现在员工、团队、组织、社会等各个层面，体现在员工行为和组织行为的每一个细节里。复星的企业文化是要帮助各团队树立和把握总体发展方向，不断修正总体发展目标。根据集团和产业的战略发展规划，调整团队的经营目标和发展方向。使各团队的目标与集团的总体规划有机地统一起来，形成完整的目标体系。
-建立良好的企业形象和品牌效应 复星集团在社会上树立了公正、稳健、负责任的企业形象，因而获得了地方政府的支持，避免了通常因政府机构低效为企业带来的困扰。复星集团的信誉和口碑还有助于加强与金融机构的合作关系，为下属企业创造了相对其他企业好得多的金融环境；
-开创了独特风险管理体系
复星开发了一套特有的风险监控预警体系。以战略性经营计划为基础，结合全面预算管理，整合会计和审计资源，对各产业板块和产业公司的经营进行实时监控。一旦业绩偏离经营计划和预算的5%、10%和15%将分别启动多级风险预警系统，集团及时组织进行偏差分析，在注重数据分析的基础上，提出切实可行的绩效改进计划。
通过多元化的产业公司组合来减低行业周期性波动的风险，增加收入和利润增长的稳定性，减少行业波动对总体业绩的影响。通过多种策略和措施来驾驭来自于政府政策变动和竞争环境变化带来的风险。针对每个产业公司的特点，建立了一套严谨有效的监控体系。积极参与各产业公司的决策过程，并审慎地向其高级管理人员授予决策权力。最后，委派财务总监到下属产业公司监督其内部运营，并对其定期进行内部和外部审计。
复星还有一个创，就是在每次投资结束后的一年，审计团队加投资团队对所投企业进行投资权益审计。这个审计不是单审资产的真实性、各方面的销售业绩，而是把它当成一个待投资的陌生企业，看看它值多少钱。“这样重新评估一遍后，你可能很快就会发现其实复星的投资权益减少了。当一个项目经过复兴的持续改良，竞争能力还不能得以提升，投资预期的计划完全没有达标，并且也没有变革的有效措施出来，复兴就会考虑要不要及时处理。
4.我们从复星的经验中得到的启示
在业界我们常常会把复星的成功和德隆的失败去进行对比。德隆属于一种全新的“类家族企业”的运作模式，其金字塔结构中资产的运动方向往往和其它地区的情况相反。上市公司在复杂的结构中，往往成为这种类家族集团中的旗舰企业，其资产变为向下运动，具体表现为投资行为。产生这一模式的主要原因是，由于目前中国股市的初级市场特征尤其是不健全的交易监管机制，决定了“控制性股东”有可能通过证券市场股价上涨获取暴利。德隆模式不可能持久，因为它根本违背了客观规律。
德隆所谓的产业整合，说到底是低价收购，收购完后全部买断，形成区域性垄断，再提高售价，这是一个寻租的过程，是价格扭曲造成赚钱。在一开始的时候，产业整合这个概念确实是有创意。但是当形成一个制度的时候，形成一个多元化企业的时候就不能创新，因为任何一种企业都有它的运行规律。所以一个企业最重要的是要学习一个产业或者是一个多元化经营企业的运行规律，而不是创新。通用电气多元化的成功，在于它的长短期业务互补，能够产生充足稳定的现金流。而德隆不但长、中、短期业务互补没有做好，横向内容方面的互补依然没有做好。只要做好任何一个产业就发达了。在达到稳定现金流的目的之下，伟大的企业家要学习放弃机会，而不是把握机遇。德隆问题说明金融与实业的结合是危险的。
而复星的成功则取决于以下几点： 第一，复星集团和子、分公司定位明确
第二，投资战略保证公司业绩稳定增长。第三，行业前三和一流团队两个投资标准缺一不可 第四，投资决策权放给最专业人士
第五，董事会行使监管权力并通过三个保障对董事长，总经理进
行透明授权
第六，建立出资人代表管理机制，实施有效监控
管理大师彼得·德鲁克说：任何一个企业的问题不是利润的最大化，而是获取足够的利润以抵偿经济活动中随时可能发生的风险。现在的市场，唯一不变的就是变化。企业的唯一职能便是创造客户价值以及创新。创新，不仅是管理大师彼得·德鲁克揭示的企业两项基本功能之一，它同时还是一种工具，是企业家型管理者的工作手段。管理和创新是一体两面，这是很明显的道理。不懂得管理的企业家，不能存活很久；不懂得创新的管理者，也不会存活很久。
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