基于卓越绩效模式的管理体系融合方法

第一篇：基于卓越绩效模式的管理体系融合方法

基于卓越绩效模式的管理体系融合方法

美国生产力与质量中心（APQC）曾经对12家最优企业就应对21世纪质量的管理方法进行调查研究，结果显示标杆对比、卓越绩效模式和六西格玛管理被列为前3位。当前，质量管理正向两极方向发展：一是向解决具体而又复杂的“大质量”问题的微观方向延伸，由传统的质量工程科学向更加严密的六西格玛技术发展；二是向构造应对竞争环境、面向未来的“大质量”系统的宏观方向延伸，由基础的ISO9001等合格评定管理体系向追求卓越的卓越绩效模式发展。而这两个方向的最新发展，就成了当今质量管理的两个前沿领域，而且它们都不约而同地与组织文化和战略相链接。本文将重点介绍基于卓越绩效模式的管理体系整合方法。

近年来，“追求卓越”、“卓越绩效模式”等名词术语正成为热点词汇，“中国质量奖”、“省政府质量奖”、“市长质量奖”等各级政府质量奖正在国内全方位的开展。但我们发现许多从事卓越绩效模式推广的专业人员、企业高层管理者和社会上的专业咨询公司对卓越绩效模式和政府质量奖的认识存在着诸多困惑和误区：如，一些政府职能部门往往把企业规模作为申报政府质量奖的门槛，认为政府质量奖只能授给那些“高大上”企业；一些企业认为自身企业的管理水平和企业规模还不到一定的层次，还不能导入卓越绩效模式；也包含一些企业高管认为导入卓越绩效模式会给企业增加更多限制，带来更多的麻烦„„。质量管理历经百年发展，各种改进方法风生水起，各类管理体系纷至沓来。质量管理进入了大质量的时代。立足组织实际，整合管理方法和管理体系，提高管理效率，将成为大质量时代的一个重要发展方向。因此，我们认为有必要从理论上对卓越绩效模式的核心思想进行探讨，寻找契合点帮助企业运用卓越绩效模式的方法有效整合企业运行的管理体系，以便更好地推动卓越绩效模式在我国的实施。

以卓越绩效模式为框架，以体系标准为基础，以过程方法（ADLI）为整合手段，将ISO9001、ISO14001、OHSAS18001管理体系以及KPI、精益生产、同业对标工作有效整合。通过流程分析，构建卓越绩效管理体系（PEMS）框架，识别相关方及其要求，明确卓越绩效管理体系（PEMS）的输入要求。在梳理整合现有管理文件的基础上，建立公司由一套完整的管理手册、管理标准（程序文件）构成的文件化管理体系，构建统一的管理平台。进一步优化流程，完善作业指导书、检查表等操作规定，建立过程和结果监控指标体系，并通过计算机信息管理系统实施流程运作、数据收集和分析，确保过程有效性。组建一支掌握现代管理知识，具有审核、评价、诊断能力的内部评审员队伍，通过适当外部评审、管理体系认证审核和卓越绩效模式第三方评价定期评审公司的经营管理，持续改进，提升管理成熟度和绩效水平。

如何使企业原有方法与新引入的管理方法整合是一个很现实的问题。企业应当基于卓越绩效模式这样一个集成化的管理框架，经过系统的诊断后，识别改进和创新的优先次序，有序地推进新的管理方法，优化“木桶”的结构，补上短板、提升长板并改善“木板”间的协调一致、融合互补。在改进方法方面，当代管理界向企业推出了各种各样的改进理论和工具，如QCC、六西格玛、业务流程再造、精益生产等等，过多的方法交叠，会使员工混淆不清、无所适从，资源配置混乱。在整合推进多种改进方法的基础上，建立一体化的持续改进模式是有效的办法，而各种改进理论为改进活动提供了新的视角，能够使改进方法更加“活而新”。我们从管理体系标准与卓越绩效评价准则在关注对象和运行模式上来看，进行基于卓越绩效模式的管理体系整合存在一致性：

从关注对象上来看，ISO9001体现了对顾客的关注，ISO14001体现了对社会的关注，OHSAS18001体现了对员工的关注，这些体系都从不同的方面去满足相关方的要求。而卓越绩效模式关注的对象包括了顾客、社会、员工和股东、供应商与合作伙伴等所有利益相关方，并要求企业平衡各相关方以及公司长短期的利益，达到和谐共赢，体现了当前经济社会发展的要求。

从运行模式上来看，ISO9001、ISO14001、OHSAS18001管理体系标准基于“策划－实施－检查－改进（PDCA）” 的运行模式，卓越绩效模式对所有“过程”同样强调PDCA循环，并要求企业根据使命、愿景和价值观，发挥领导作用，进行战略策划，制定战略目标和战略规划、业务计划，配置资源，实施各项业务和管理活动，开展测量分析和绩效评价，并不断根据内外部环境变化，调整战略，改进各项过程和管理方法。

卓越绩效模式也很好的兼容了环境管理和职业健康安全管理的要求。在《卓越绩效评价准则》中专门对环境和职业健康提出了要求，而ISO14001和OHSAS18001正是应对这些要求的方法。卓越绩效模式不仅覆盖了管理体系的过程要求，还提供了卓越经营的哲学和方法，是被证明行之有效的前沿管理实践。

一、以卓越绩效模式为框架进行管理体系整合的内容

将ISO9001、ISO14001和GB/T28001等合格评定体系要求融入其中，综合六西格玛、QCC和合理化建议等持续改进和创新方法，建立高度整合的企业管理体系或卓越绩效管理体系、全面质量管理体系。以卓越绩效模式为框架，兼顾各管理体系标准要求要素，具体进行整合的内容分布如下。

领导：包括使命、愿景、价值观和方针；组织文化建设；沟通与激励；风险管理；管理评审；治理结构与审计；法律和其他要求；质量责任；环境安全管理；商业道德；公益支持。

战略：包括战略制定过程；内外部环境分析；强项、弱项、机会和威胁分析；战略和战略目标；战略实施计划；目标管理或平衡计分卡；绩效预测。

顾客与市场：包括顾客与市场的了解；顾客关系管理；顾客接触管理；顾客投诉处理；顾客满意、顾客忠诚的测量和改进。

资源：包括人力资源规划；组织结构与职责；职位描述、招聘与人员配置；员工绩效考评与激励；能力、培训和意识；员工职业发展；员工权益和员工支持；员工满意和敬业测量与改进。财务管理；基础设施与维护；技术管理；信息和知识管理；供应管理。

过程管理：包括关键过程的识别、设计、实施与改进；产品实现的策划；产品要求的确定、评审顾客沟通；设计和开发；采购；生产运作；检验和试验；不合格的控制；监视和测量设备的控制；计量确认和测量过程的实现；顾客财产；搬运、贮存、包装、防护和交付；现场管理；服务；过程质量审核；产品质量审核。

测量、分析与改进：包括关键绩效指标测量系统；竞争对比与标杆对比；绩效分析；内部体系审核和卓越绩效自我评价；持续改进和创新的管理；多种改进方法的整合推进；统计技术的应用。

结果：包括历年关键绩效指标的水平、趋势、竞争和标杆对比数据图表，以及分析和改进报告。

为便于ISO9001/14001和GB/T28001等管理体系开展外部和内部审核，可编写“ISO9001、TQM手册及相关程序对照表”、“ISO14001、TQM手册及相关程序对照表”和“GB/T28001、TQM手册及相关程序对照表”等检索文件。

二、卓越绩效模式导入的实施步骤

推行卓越绩效管理模式要在公司内部界定一个导入范围，之后再从组织整体层面全面展开，开展卓越绩效模式导入的一般步骤如下。

1.组织学习培训，强化理论学习

强化各级管理人员对《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》的系统学习。各部门要结合实际，采取自学、集中学习、知识竞赛等形式进行全面学习，不断提高各级管理者的理论水平，为全面实施奠定坚实的基础。

2.组建自评队伍，明确责任分工

组织企业内部评审员培训，组建一支自我诊断、评价和改进的骨干队伍。在此基础上，根据《卓越绩效评价准则》的内容，公司成立由部门领域自评人员组成的7个评审员小组，明确各小组工作分工，理清工作思路和实施步骤，为全面开展卓越绩效管理工作奠定基础。

3.撰写组织概述，分析企业现状

在全面回顾、分析公司历史、现状和发展趋势的基础上，从企业状况、面临环境、组织关系、竞争环境、面临挑战等方面撰写“组织概述”，以便进一步识别组织具备的优势和存在的劣势，并初步开展自我评价。

4.制定自评计划，撰写自评报告

统一制定周密的自评计划，对7个评审员小组进行分工，明确评价时间、评价内容、评价标准、评价工具等。组织各评审员小组依据《卓越绩效评价准则实施指南》制作发放调查问卷，并根据卓越绩效评价方法和评分指南，对照公司实际，逐项进行定性和定量评价，确定优势、改进机会，提出综合性的自我评价报告。

5制定改进方案，逐项整改完善

组织各评审小组召开自评工作汇报会，汇报自我评价过程和结果。根据公司存在的优、劣势，发现战略制定、市场定位、资源配臵、过程管理、信息管理等方面的改进机会，深入讨论改进措施，形成改进方案，制定改进工作推进计划表，明确改进目标、改进措施、责任部门、责任人、完成时限、验收标准，确保改进工作取得成效。

6.测评分析，持续优化改组织改进

组织包括外部评审专家在内的卓越绩效评审小组，对各部门卓越绩效管理组织情况和各单位工作落实情况进行统一测评、分析和评价，发现问题，查找不足，总结经验，提出改进建议。

三、实施卓越绩效模式的重要意义

企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高全公司管理的系统性和协调性。

卓越绩效模式与管理体系的有机整合，将诞生一个符合现代企业管理要求的卓越绩效管理体系（PEMS），一套方便员工使用的体系化文件，一支掌握现代管理知识，具有审核、评价、诊断能力的企业内部评审员人才队伍。

1.卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”

通过制定企业发展战略规划，确立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配臵、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。2.卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”

实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管理水平奠定基础。

3.卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”

实施卓越绩效管理模式，有利于企业在确定组织的目标后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效能。

第二篇：卓越绩效模式

卓越绩效模式

该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。它不是目标，而是提供一种评价方法。“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。202_ 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。

中国加入以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从 而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。

一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越,则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。

《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-202_）于202_年9月正式发布，它标志着我国质质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。北京质量协会从202_年重新启动北京质量奖的评审工作和202_年开始表彰的“实施卓越绩效模式先进企业”活动（原为“质量效益型先进企业”），以及市名牌等奖项的评审，都是采用或参照《卓越绩效评价准则》有关条款进行的。在各级政府的大力支持和各行业企业积极参与下，这在很大程度上促进了企业质量管理水平的提高和核心竞争力的增强，赢得了社会各界的广泛赞誉。

二、《卓越绩效评价准则》（GB/T19580标准）内容介绍

4.1领导：本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为以及组织的治理和履行社会责任的情况。

4.2 战略：本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制定，部署及其进展情况。

4.3顾客与市场：本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。

4.4资源：本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其它的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。

4.5过程管理：本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。

4.6测量、分析和改进：本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。

4.7经营结果：本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和高进，包括顾客满意程度，产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，基于组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。

第三篇：关于卓越绩效模式简介

关于卓越绩效模式简介

卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，这也我国企业在新形势下经营管理的重点方向。1987年美国设立了国家质量奖，便是著名的波多里奇奖。该奖的评审集中了世界质量最新的研究成果，提出以顾客为先追求卓越绩效的管理理念，当中包括: 领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、资源、过程管理、经营结果等七个方面。

卓越绩效评价准则：

本标准以国内外卓越绩效管理的经验和做法，同时结合我国企业经营和实操从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效管理的评价要求，为组织追求卓越提供了自我评价的准则，可作为质量奖的评价依据。当前，省、市、区政府质量奖评审均按GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》执行。

《卓越绩效评价准则》目的和意义 ◎提供了企业追求卓越绩效的管理模式 ◎ 提供了组织绩效自我评价的平台 ◎ 提供了质量奖评价依据

◎ 引导企关注经营质量，提高整体绩效

◎ 引导企业学标杆，学先进，帮伙伴，赶超竞争对手，提升竞争力，实现企业持续发展 ◎ 引导企业树立科学发展观，关注社会责任，创建和谐社会，走向成熟卓越

《卓越绩效评价准则》九大基本理念 1.远见卓识的领导 2..战略导向 3.顾客驱动 4.社会责任 5.以人为本 6.合作共赢

7.重视过程与关注结果 8.学习改进与创新 9.系统管理 10.卓越绩效导入流程 阶段1 现状诊断及组织策划 ↓

阶段2 自我评价及资料搜集 ↓

阶段3 自评报告和申报材料撰写 ↓

阶段4 现场评审准备 ↓

阶段5 自我完善与提升

第四篇：卓越绩效管理体系

卓越绩效管理体系

课程介绍：

——让企业活力无限，让员工士气高涨

员工希望“劳而有得”，企业希望“付出才有回报”，如何平衡这些关系，绩效

是最佳的手段！所以，建立一套科学公平的绩效管理体系是关键所在。本课程教您运用绩效管理工具，将其贯彻在工作过程中，从而使员工发挥最大能量创造最大价值！

培训对象：

人事经理，专业人事工作者、绩效主管、老板、总经理、董事长

课程大纲：

模块一：企业发展应以绩效为纲

模块二：全面正确认识绩效管理

模块三：绩效计划

模块四：绩效管理重要环节-绩效辅导

模块五：绩效管理实施焦点—绩效考核

模块六：绩效考核常用方法——目标管理

模块七：绩效考核常用方法——KPI体系

模块八：绩效管理的生命线——绩效反馈与沟通

模块九：绩效考核结果分析与运用

模块十：绩效管理关键环节与成功要点

课程收益：

1.让员工知道企业希望他们做什么，怎样去做，必须做到什么程度

2.让经理人及时发现员工不足并给予辅导和提升

3.让经理人掌握绩效管理的内涵、流程、技巧

4.让经理人掌握绩效考核的常用方法

第五篇：卓越绩效模式 员工学习材料（本站推荐）

卓越绩效管理模式学习材料

一、什么是卓越绩效管理模式？

卓越绩效管理模式，源自美国波多里奇奖（美国国家质量奖）评审标准，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。包括领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果七个方面。

卓越绩效是一种世界级企业成功的管理模式。在国家标准GB/T19580中，卓越绩效的明确定义是“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功”。

二、卓越绩效管理模式的发展历程是怎样的？

上世纪50年代，日本设立“戴明奖”（日本国家质量奖），日本企业以申请“戴明奖”作为动力和桥梁，积极推进全面质量管理，大大提升了核心竞争力，并取得了令人瞩目的成就，“戴明奖”是日本创造经济奇迹的助推器。

美国于1987年通过立法设立了“波多里奇奖”，1997年正式更名为“卓越绩效标准”（美国国家质量奖评审标准）。卓越绩效模式在近20年中经多次修订，始终保持了与先进质量管理理论和实践的同步发展。

紧随美国之后，欧洲、加拿大、新加坡等近80个国家和地区也先后制订了卓越绩效评价准则，设立了“欧洲质量奖”，为这些国家和地区提高质量水平、增强竞争能力起到了非常重要的作用。

202_年中国质量协会在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动

了全国质量管理奖评审。中国国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会于202_年8月30日发布GB/T 19580-202_《卓越绩效评价准则》和GB/T 19579-202_《卓越绩效评价准则实施指南》202_年1月1日正式实施。202_年开始，我国国家质量奖的评定正式采用此标准。

三、卓越绩效管理模式的特点

1.更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。“质量”不再只表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。

2.更加强调以顾客为中心的理念。把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓越绩效”把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。3.更加强调系统思考和系统整合。组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。

4.更加强调重视组织文化的作用。无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考和整合，都涉及企业经营的价值观。所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。5.更加强调坚持可持续发展的原则。在制定战略时把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。6.更加强调组织的社会责任。

四、卓越绩效管理模式与ISO9000 的关系

卓越绩效管理模式确实与ISO9000 质量体系一脉相承，但它们也存在很大的不同点：

1.目的不同

ISO9000：是一个符合性标准，是对一般过程的合格审定，通过对照标准条款，重在发现与规定要求的偏差；

卓越绩效：是一个成熟度标准，坚持基于目标的诊断式评价，通过对照标准条款，旨在发现组织最强的优势和最需要改进的地方，从而引导组织不断地追求更好、最好。

2.作用不同

ISO9000：引导、确认组织在市场质量保证的基本要求；

卓越绩效：引导、确认、评价组织在竞争中的经营管理及绩效。

3.范围不同

ISO9000：只针对产品或服务的质量；

卓越绩效：扩大至组织的经营质量和绩效结果，适用于组织的全部活动和所有相关方。

ISO9000 质量管理体系属于”符合性评价”标准，它只是对一般过程进行“合格”评定，从”符合性”的角度入手并兼顾“有效性”，重在发现与规定要求的“偏差”，进而达到持续改进的目的。而卓越绩效管理模式则属于质量管理体系是否卓越的“成熟度评价”标准，对企业的管理体系进行“诊断式”的评价，从管理的“效率”与“效果”着手，旨在发现企业或组织当前最迫切、最需要的改进，进而使企业或组织不断追求卓越。

ISO9000 质量管理体系就好比一个企业员工的考评成绩，虽然都”合格”了，但无法知道自己到底得了多少分，与其他员工的差距有多大，自己的不足在哪里，改进方向如何等等，只仅仅是知道自己已经”合格”了而已。而卓越绩效管理模式考虑的范围则更”深”、更”广”、更”全”、更”系统”，它不仅对员工进行考评结果的统计，还对考评结果进行原因分析，找出差距，寻找改进方法等等。它将所关注的质量管理上升为经营管理的”大质量”管理，强调企业的”战略策划”与”经营结果”和”社会责任”，体现了现代质量管理的最新理念和方法。不仅适用于通过质量管理体系认证的企业的”自我评价与管理”，同样也适用于通过质量管理体系认证的企业的”运营管理”。常见的说法是，即便ISO9000 实施得很好，也只相当于卓越绩效管理的30％成熟度。

五、卓越绩效管理模式与六西格玛的关系

六西格玛(6SIGMA)管理是一种在摩托罗拉、通用电气等跨国公司发展起来的质量改进方法，现已逐渐向组织文化和战略方面延伸。卓越绩效管理模式与六西格玛关注的都是大质量，两者之间存在着互补和兼容的关系。六西格玛是提升企业核心竞争力、持续改进追求卓越的有效途径，它主要是一种战略执行层面的管理方法，它不属于企业的基本管理范畴，而更多的是企业基本管理体系框架下的一种支持性管理方法。对于企业的市场、社会责任、组织、员工等层面涉及较少。而卓越绩效是一个涵盖企业基本管理系统的管理方法，它在更宽的范畴上追求系统的卓越。六西格玛更加注重路径和工具的应用，注重具体的实施和改善，而卓越绩效是一种系统层面的管理方法，更多的是理念，在这一点上，六西格玛的实施性和可达性更强。

企业要想达到卓越绩效，实现战略目标，必须在操作有效性(将事情做正确)和战略策划(做正确的事情)中取得突破性的发展，任何两者孤立于另一方都不会取得圆满的成功。也就是说，光有目标没有行动是不够的，企业的管理者在确定实现卓越的战略目标后，还必须选择如何实施他们的观念，这就是说，必须选择执行工具。而六西格玛和卓越绩效的关系正是如此，卓越绩效为企业指明什么是正确的事，而六西格玛告诉企业，怎样才能将事情做正确。通过六西格玛实现卓越绩效，将是企业最佳的选择路径之一。

六、卓越绩效管理模式包括那些方面内容？

卓越绩效标准建立在以下九项基本理念基础上： 1.远见卓识的领导

以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。

2.战略导向

以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。3.顾客驱动

将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。

4.社会责任

为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。

5.以人为本

员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。

6.合作共赢

与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期的伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。

7.重视过程和关注结果

组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理。

8.学习、改进和创新

培育学习型组织和个人事组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。

9.系统管理

将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。

卓越绩效模式将企业管理分为七个部分：领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进，经营结果。

1.领导

高层领导按卓越绩效模式的要求确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，关注顾客及其他相关方的需求和期望，营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的经营环境，完善组织的治理，评审组织的绩效，履行社会责任。

2.战略

卓越绩效模式要求企业制定战略目标和战略规划，进行战略部署，并对进展情况进行跟踪，以提高企业的竞争地位、整体绩效，使企业在未来获得更大成功。

3.顾客与市场

卓越绩效模式要求企业根据战略、竞争优势确定目标顾客群和细分市场，了解关键顾客的需求和期望，与顾客建立战略伙伴关系，满足并超越其期望，以赢得顾客，提高其满意度和忠诚度。

4.资源 1)人力资源

卓越绩效模式要求企业根据战略规划和目标，始终坚持以人为本的管理创新观念，建立人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训和教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并营造充分发挥员工能力的良好环境，充分调动员工的劳动积极性和忠诚度。

2)财务资源

根据战略规划和发展方向确定资金需求，制定严格科学的财务管理制度，进行财务预算管理，保证资金供给，提高资金周转率。

3)基础设施

根据组织自身和相关方的需求和期望，确定、配备所必需的基础设施，在设施的配备过程中注意可能引起的环境和职业健康安全同题。

4)信息

要求企业识别和开发信息源，配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，建立和运行信息管理系统，建立有效的协商沟通机制，保证员工充分参与质量事务的协商与管理，保证内、外部信息得到及时、有效的交流。

5.过程管理 1)价值创造过程

价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。主要分为两类，一类是直接为顾客创造收益，另一类是为组织自身创造收益。

卓越绩效模式要求企业识别并确定主要产品、服务及经营的价值创造过程，通过高效地实施该过程，确保获取良好的经营业绩。

2)支持过程

支持过程是指支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。该过程虽然不能直接增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。

卓越绩效模式要求企业对内部运行的情况作出分析和识别，依据企业战略规划的要求，确定企业主要的支持过程，并使该过程得到有效的运作，充分服务于价值创造过程，确保企业获得良性的发展。

6.测量、分析与改进 1)测量与分析

使用科学、有效的方法，测量、分析、整理各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息，为过程管理、绩效改进和适应内外部变化等方面的决策提供充分的依据。

2)改进

采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进企业及各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。

7.结果

卓越绩效模式要求组织的绩效评价应体现结果导向，关注关键的结果，主要包括有顾客满意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任等六个方面。这些结果能为组织关键的利益相关方——顾客、员工、股东、供应商、合作伙伴、公众及社会创造价值和平衡其相互间的利益。通过为主要的利益相关方创造价值，培育起忠诚的顾客，实现组织绩效的增长。

七、建立卓越绩效管理模式的目的是什么？

1.使企业适应日趋激烈的市场竞争形势，引导企业积极应对市场竞争，重视产品和服务质量，不断改进，提高运营管理水平。

2.通过导入卓越绩效管理模式，帮助企业建立一个经营模式的总体框架。引导企业努力做大、做强、做优，激励企业追求卓越。在重视市场开拓、技术创新的同时，关注战略、社会责任和经营绩效，注重资源配置和质量改进，并与可持续发展、名牌战略、诚信体系相结合，促进对质量改进和全面质量管理的关注和理解，以达到长期成功。

3.发挥质量奖的激励作用、引导作用和促进作用。运用质量管理奖标准进行自我评价，与优秀企业进行水平对比，找出差距，促进改进与学习，提升企业的综合竞争力。

八、共享集团为什么要导入卓越绩效管理？

1.卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶，也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入，增强共享集团的核心竞争力。

2.通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，提升公司各项经济指标水平，确保跨越式发展目标的实现。

3.通过推行卓越绩效模式，优化内部管理流程，整合管理方法，提升管理效率，完善绩效评价，全面提高公司运营质量管理水平。

4.通过推行卓越绩效模式，争创“市、自治区、国家质量”管理奖”，树立卓越品牌形象，提高我厂的知名度和影响力。

九、卓越绩效评价准则框架是什么？

卓越绩效模式框架是由两个三角型一个链条组成。领导、战略和顾客与市场等三个要素形成一个“方向三角型”，“方向三角型”就是要求企业“做正确的事”。由以员工为本、过程管理和经营结果等三个要素形成一个“驱动三角型”，“驱动三角型”也就是“正确的做事，过程：方法－展开－学习－整合 结果 4.2 战略 4.4 资源 4.7 经营结果 4.1 领导 4.3 顾客与 市场 4.5 过程管理 4.6 测量、分析与改进

为顾客、员工和社会创造价值”。由测量、分析和知识管理形成一个“链条”，通过PDCA循环等改进工具促进企业不断地提升管理水平。

十、卓越绩效管理对企业带来的价值是什么？

1.设立本国或地区质量奖，引导和鼓励企业推行相关的质量奖评价管理体系，是提高企业质量文化的有效方法。

2.政府质量奖是本地质量领域的最高荣誉，获奖企业将被认可为行业的领跑者，具有超越竞争对手的市场竞争力，对企业品牌是最佳的宣传。

3.在当地树立卓越绩效标杆企业，将其成功经验为广大企业分享，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育具有国际竞争力的企业集团。

4.促进广大企业学习、实践卓越绩效模式，提高企业经营管理水平和素质，增强产品、服务和企业在市场上的竞争力。

十一、卓越绩效管理为员工带来的价值是什么？

卓越绩效管理模式充分考虑企业员工与相关方的利益平衡，通过追求员工的综合满意以保证企业的可持续发展。

1.通过学习卓越绩效管理模式，掌握和运用世界上先进的管理体系和方法，培养员工“追求卓越”的理念。

2.培养系统管理的理念和思维方式，提升个人的管理知识和能力，通过各部门和各岗位的持续改善活动和追求更高的发展，系统地提高个人的素质和综合管理的思维。

3.通过战略规划和实施，让企业各级员工都了解企业的发展目标和未来规划，了解企业经营管理的系统方法以及本岗位工作对企业发展的价值，提高员工工作积极性。

4.通过人力资源体系和员工满意度管理改善，建立个性化服务意识和支持行动，让每位员工的需求和期待得到更好的满足。

十二、如何导入卓越绩效管理模式？

第一步：领导决策

卓越绩效模式是一个覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架，导入卓越绩效模式是一个“一把手工程”。高层领导应当了解其意义，承诺导入、亲自参与和大力支持，协调各种资源的分配，起模范作用和激励其他人员。

第二步：评价准则培训

在作出导入决策后，应当为高、中层领导和推行卓越绩效模式骨干人员安排GB/T19580 《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579 《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训（可邀请外部专家前往组织培训，也可由本组织内部专家培训），使领导层、基层骨干人员对卓越绩效评价准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有一个基本、系统的认识，为随后的自我评价打下良好的基础。

第三步：建立推进组织

建立卓越绩效推进委员会或领导小组、常设综合协调机构和强有力的跨职能项目组。综合协调机构常常是企管部门、技术部门、人力资源部门。跨职能项目组一般由6-15人组成，特别注意应当包括办公室及财务等部门的领导或骨干。

第四步：撰写“组织概述”

卓越绩效评价从组织概述开始。组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。撰写组织概述有助于组织关注其关键过程和结果，识别出关键的潜在差距。当从中识别出问题或不足时，就可以直接制订并实施改进计划。

第五步：策划和制定自我评价计划）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织和所有过程，也可以是组织的一个部分（如一个部门、一

个分厂）或一些过程。可以先选择少数几个部门或者1 ～2 个过程及其结果，做自评试点，然后逐步推广。）以卓越绩效模式推进项目组为主体，选择内部评审员，建立自我评价组。内部评审员可来自质量、生产、人力资源、企管、财务、办公室等部门。可选送评审员参加外部机构举办的卓越绩效模式自评师或评审员培训，使评审员加深对标准的理解和掌握评审技巧。必要时聘请外部顾问参与、指导，其好处是：便于与领导层访谈；以外来的眼光看问题，能增进思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富，能培养内部评审人员。）制定自我评价计划，包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。为提高评价效率，可考虑以访谈、查核对象为主线，兼顾评价内容的系统性，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，例如：将与总经理相关的评审内容集中安排在一个半天。

第六步：实施自我评价

依照自我评价计划，遵循卓越绩效评价方法和评分指南，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考，但应当注意的是，这样写出的材料往往不能完全反映组织的真实情况，所以当开展正式评价时，仍应着重考虑组织的实际状况。

自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过分重视分数而忽视了自我评价的实质。

第七步：制定并实施改进和创新计划

在完成自我评价后，召开自我评价汇报会，向高层领导报告自我评价的过程和结果。对于发现的待改进领域，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

组织应当跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新成果在相关部门、过程进行分享和推广。

第八步：“学习循环”与质量奖申报

上述第四至第七步构成了一个完整的学习循环（即“评价、改进和创新、分享循环”），每经过一个循环，组织经营管理的成熟度就会得到一次提升。每年可进行一次循环。

500 分是一个经营管理基本成熟并达到国际平均先进水平的等级。如果自评分数达到500 分以上，则表明组织具备了获得质量奖的基本要求，可以着手围绕自评中识别的优势撰写申请报告，申报质量奖了。申报后如果不能入围现场评审或者入围后未能获奖，则需要继续“学习循环”。