目标成本走向目标管理

第一篇：目标成本走向目标管理

目标成本走向目标管理

今天在市场中运行的企业，有一种感觉，提高生产力途径很多，但不外乎都是“多收少支”。而市场利益平均化，却呈收降支升的趋势，从而致使目标成本管理日益重要。

据安达信顾问公司（Andersen Consulting）进行的一项调查表明，亚洲40%的企业依靠削减成本生存。由于目前国际市场需求增长缓慢，出口商品如不降价较难找到出路。出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，比如强行降低原材料的价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果。

但是，安达信顾问公司的经理Charles Chun先生指出，“成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势”。要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。

公式一：价格＝成本＋利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。

公式二：利润＝价格－成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。也就是我们倡导的“倒逼成本”法的经营观念。

单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的造价，从而达到削减成本的目的。这将会导致产品质量的下降，企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场„„实施成本控制，我们对供应方的选择都是经过严格的筛选，从不贪便宜买劣等原料，也从不以节省人工费用来降低成本。

因此如何科学地降低成本，求得生产成本和产品质量的均衡，才是成本控制的主要问题，目标成本管理是成本控制的一个主要方法。

一、什么是目标成本

目标成本（target cost）：企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。

制订目标成本时，既要考虑本单位的设备条件，原材料的供应情况，原设计的生产能力和职工的素质及技术水平等，同时要重视企业的外部条件，例如，市场对本企业的产品的需求情况，国内外对象的成本资料等等。目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工努力做好工作的积极性，促进成本进一步下降有重要意义。同时目标成本也是进行有效成本比较分析的一种尺度，查明产生成本差异的原因，并有利实行例外管理原则，将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。目标成本管理的实施也能促使企业上下各缓和部门和领导与职工之间的协调一致，相互配合，围绕一个共同的目标而努力的。

二、公司目前目标成本管理存在的一些问题

目前，各单位都知道把降成本作为工作的重中之重，亦有不少单位认为他们的成本管理很到位，并且已为企业带来效益。然而，纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区：

第一，企业成本管理重点在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，我们则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素（如原料价格）强调主观很少。

第二，成本管理多为企业的领导和财务人员操心，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动性，呈现“自上而下”的成本管理形成。

第三，成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作，但还很不够。

第四，公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存，一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本，这在上市公司运营规则中制度上不允许，而从投资理念上说，有投入就须进行价值转移到承载物——产品来看，运作成本已沉淀。要有这样的思维，现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命，盲目更新，这使得产品的最终制造成本并没有下降，但却降低了企业的持续生存能力。

第五，未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上，人为分离为二个考核单体，对比基础不是经营目标，而是上年平均水平，存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法，深感公司企业成本管理差距较大。

三、目标成本管理走向预算目标管理

（一）观念上的调整

公司成本管理体系最显著的特点是在一个产品设计之前就事先确定目标成本，而这一目标成本产品从设计到推向市场的各阶段的有成本确定的基础。这类似于预算成本，因而，在日本制定成本的是：目标成本→产品设计→计划成本→成本预算。

成本控制的目是为了不断降低成本，获取更大的利润，所以，拟定目标成本时，首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节，每一件事情，每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。我们的工作就是促使“成本预算”如何接近“目标成本”。

（二）制定控制目标要恰当，应该是多少成本

当然，这个控制目标要符合客观及可能——市场、达标、供应等„„。我们目前所做的成本核算和管理体系，所缺少的是一项新产品应该耗费多少人、财、物力的目标，而这一目标在管理上恰恰是激发和支持工程技术人员去追求最低成本的关键因素。

哈佛大学教授罗宾。康帕尔说：“我们总是喜欢先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的借价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即将某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目标”。

实际上，以固定标准为基础的成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动工程技术人员去改进产品，降低成本。日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。

这种思维方式称为“反求工程”。

（三）目标成本的定位应是未来市场，而非今天的市场

NEC的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”。因此，NEC制定目标成本不仅参考现价的零售价格水平和竞争对手因类产品的成本，而且还考虑今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。

日本企业的成本预算员，在从事此工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本管理者的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。从这一点看，我们的成本预算工作在人员素质上的差距，显而易见。

因此，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%，或更高，但经过成本、计划人员、工程技术人员以及营销专家之间进行妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的预算成本，这也就是我前面所说的目的工作。

四、提升“巨化股份”成本管理水平的建议

从理论上讲，采取反求工程制定目标成本和采取目标成本来进行成本控制，在所有市场经济国家的企业都是行之有效的，但不同的国家却出现不同的结果，成功的因素取决于以下几个方面：

1、企业之间长期稳固的协作关系。

在日本，像丰田这样的大公司都与其下承包合作企业建立了一种独特地长期合作关系，并同某些大公司组成自己的企业集团，以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的成本计划专家坚信他们制定的目标成本一定会实现。

如将目标成本管理的范围扩展到原材物料的供应商，利用自身信誉好付款及时的优势获得低成本的资源。

如经常召集合作企业能提出更多项降低原材料或零部件成本的建议，这已成为制定目标成本的一个重要组成部分。

这些都是可以努力的。02年我们在块煤供应上的“逆向趋势”，已充分体会到协作关系的份量。

2、以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础。

据我了解，欧美公司的成本核算是以全部产品的各种费用的分摊为基础的，并十分注重考察每种产品利润率的高低，它们进行成本管理所采取的经营指标不是雇员们能随时掌握并能随时作出改进的直接指标，而是在雇员们看来是高深莫测的投资收益率、销售利润率等雇员们无能为力的经营指标。这一点上看，管理思想出现与市场运行规律不符的灵活性。

对于一家具有多种产品生产的化工企业，至关重要的显然不是某一项产品是否盈利，而是公司所有全部产品它最终结果如何，像索尼及其日本公司的作法是根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某项产品在严产品中所处的地位，公司要求有些产品获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄的利润，甚至可以暂时亏本经营。举例来说：市场需要的产品，我们可能亏本生产，容量大小也决定了未来的取向，有边际贡献但亏损我们如何处理？答案很简单，那就是提高市场占有率来减少亏损。

只要认为生产某种产品具有市场竞争意义，就应毫不犹豫地生产这种产品，并尽一切努力去使该产品有利可图，因为要十分清楚整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。

3、公司的经营目标就是鼓励经理人员少为成本问题操心，多在市场占有率上下功夫。

通过市场份额的提高来降低生产成本，提高利润总量。这并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员，工程技术人员和全体雇员实现自己的目标，获取更多的市场认可。

4、开展成本层次规划工作

可以看出，先要确定一个市场所允许或目标利润所需要的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与制造者身上。

“产品层次的目标成本规划”环节就是促使产品的开发制造者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。

企业一旦确定了产品层次的目标成本，它不会将产品目标成本分解到产品制造的各个环节，且部分地将成本压力转移到供应商身上，使供应商与产品制造者一道向满足顾客需求的目标而共同努力。

拟定成本目标的这三个环节之间，存在着一个反复循环的过程，在实施时间上也相互重叠的，且存在反复调整的关系。

我们现在在进行的责任成本及运行考核办法试图是解决此问题。

因而，可以根据企业的组织架构和成本形成的具体情况，选择适当的方法来分解目标成本，主要是将财务成本按技术要素，加以展开，引入技术性信息源，是对传统成本会计计算方式的一项重大突破。

5、将目标成本与预算成本结合起来，完善考核体制，进一步推进预算目标的实现。

1）改革对比前提或基础，引进对标工作，找差距，增强政策的引导力度。

2）用价值量管理的思维来进行反求工程（单位责任成本控制）。

3）按责任控制度来层层分解“层次成本”，达到组合成本水平的优化及接近目标成本。

4）倡导目标利润总量来倒逼成本，由该成本总量来调整各产品成本要素。

第二篇：成本目标管理

项目成本目标管理

项目成本管理是工作重点，实现成本目标为工作核心，为保证项目成本目标的实现，我司将重点做好施工过程中的人、材、机及其他成本控制，做好资金投入与产出的利益最大化。我司将做好以下几个方面的工作：

一、树立全员成本控制意识，从思想源头上控制成本支出

树立全员成本控制意识，就是要求企业的主要领导、职能部门人员、项目部全体人员树立较强的成本意识，在日常的工作中要把节约成本、降低消耗作为工作的出发点，严格控制各种费用支出，做好施工、材料、设备计划，搞好现场的文明施工。

二、认真测算、合理分析，制定项目成本目标计划

进行项目分解及成本测算，按照工程所在地区的市场行情进行人工费、材料价格、机械费用价格等方面进行比较，按照施工措施和参建队伍自身的实际能力水平测算比较。在根据工程所在地区市场行情、队伍能力及分解后的分部分项单价进行合理讨论分析。在此基础上进行分项工程的单价调整，施工措施修改，从而确定项目成本计划目标。

三、制定项目管理办法，为实现项目成本目标作好制度保证

根据公司有关制度，结合项目实际制定项目管理制度和办法。在项目施工过程中认真落实执行，使项目部的各项工作开展按计划、有序进行，使项目成本目标实现有制度保障。

四、项目成本目标实现的措施

1、做好项目施工过程中的各项计划

第一，结合施工图纸和其他相关资料，依据工期和上级要求，根据项目的概况、人员、材料、设备、合同等因素，科学地编制施工组织设计。通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。第二，按照合同、图纸、施工方案制定出分部分项工程工期计划。第三步，做好材料、机械、人工等计划。第四，根据施工计划和技术组织措施，依据材料、设备和人工计划，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。

2、做好材料计划、材料管理和采购价格的控制

第一，做好材料计划。材料计划应依据施工图纸、施工技术措施，按照定额计算材料消耗量从而编制材料计划。第二，严格控制材料采购价格。在材料的采购过程中充分了解掌握市场行情，在保证质量的前提下进行货比三家，择优选购。第三，在项目部内部要实行限额领料制度、材料节约奖励、超耗处罚办法，明确材料管理责任部门，对项目部材料实行全面管理。各班组应按照计划在规定的限额内分期分批领用，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。第四,改进施工技术，尽量采用新技术、新工艺、新材料，降低材料费用。第五，加强现场管理，搞好现场文明施工，合理堆放，减少二次转运。

3、做好人工费的使用和控制

控制好人工费支出，首先是要搞好预算分解，按照预算定额、劳动定额计算出人工费和用工量。第二步要对班组的管理水平、技术能力、现场施工条件等情况进行认真分析，平衡施工费用。第三步，对施工班组全面推行计件工资和预算人工费包干办法，对零星用工可以采用小包工办法，对项目比较单

一、技术含量较低的工程可分包给分包商，实行包干控制，以此降低人工费。

4、做好机械费使用和控制

控制好机械费的关键是按照施工计划，合理使用调度现有的机械设备，使设备能充分发挥最大效能，尽力避免窝工。要控制和使用好机械设备，首先是在机械选型配套方面，注重考虑一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。其次是合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作。第三方面是按照施工计划，合理使用调度机械设备，提高机械生产效率，降低机械成本。

5、做好分阶段、分部位的成本分析和总结工作

按月或施工进展的不同时期定期或不定期召开总结会，总结分析施工过程中取得的成绩和存在的问题，重点要对成本情况进行认真地分析、核算。对存在的问题及时进行调整，对偏离成本目标的项目及时采取修改措施、调整施工组织等办法予以补救，从而合理安排施工计划、落实各项技术组织措施，实现项目成本目标。

6、做好质量和安全工作

质量和安全工作是项目施工过程中必须高度重视和认真做好的重要工作。各级领导必须从思想上高度重视质量和安全工作，制定严格的质量、安全管理制度，并在组织措施上、施工过程中、设备和护具的配备上认真落实，避免出现质量和安全事故。

7、做好设计变更和索赔工作

做好设计变更和索赔工作，主要是当项目施工中出现设计变更时，必须修改施工措施和计划，并按照变更后的设计作出预算，对增加的费用及工期的变化应及时向建设单位报告，以便调整项目整个目标成本计划。索赔是依据合同，在施工过程中，因地质情况变化、设计变更、工程量的变化、施工难度的增加等原因，造成停工、增加施工难度、拖延工期、增加费用等情况。项目部必须高度重视并指定部门或人员注重学习和研究合同，当施工中出现与合同不一致时，应及时与建设、监理、设计等单位联系，并将相关的证据材料、费用增加和工期变化的报告报给相关单位，需要签字的要及时签字。

第三篇：成本目标管理自查报告

***公司

成本目标控制管理自查情况汇报

为了落实《***成本目标控制管理效能监察实施方案》的要求，提高本单位精细化管理水平，纠正成本目标控制偏差，实现预算成本目标。我公司及时成立了成本目标控制管理自查自纠领导小组，及时召开了专题工作会议，深入剖析了偏差形成的原因，制定了控制措施，推动目标实现。现将自查自纠情况汇报如下：

一、组织领导

成立由公司纪委书记为组长，各机关科室负责人为成员的自查自纠工作领导小组。切实加强对自查自纠工作的领导。各业务部门负责具体整改，纪检监察办公室监督检查和整改。整改采取按逐条整改的方法，充分发挥全公司的整体联动功能，全面整改落实。

二、自查情况

公司对2011年以来的成本目标控制进行了认真自查，2011年实现营业收入**亿元，为计划的109%；实现利润**万元，为计划的116.9%；公司各专项费用均控制在勘探局下达的指标以内；部分基层单位的固定费用超支，公司对固定费用超支的单位按超预算部分加收管理费；2012年1-6月份公司实现营业收入**万元，利润**万元；根 1

据年初公司给各生产单位下达的目标，有8个单位完成了利润指标，有2个单位未完成利润指标，主要原因是工作量不饱满，无法施工。

三、存在问题及原因分析

一是低值易耗品存在浪费现象。由于部分职工对企业的成本管理、控制等工作认识不够，没有真正理顺成本管理与企业效益的关系，悟透成本过程控制与自我收入提高的关系，造成对一些浪费现象置之不理，视而不见。二是部分单位非生产性用过高。部分单位办公的辅助设施更换频繁，造成了单位的办公费用成本升高，不注重节约。

四、整改措施

（一）加强成本目标控制管理的防范措施

一是要结合本单位的成本管理控制目标，对成本管理、成本控制重点工作进行量化考核、闭合管理，同时，要制订一套全方位、深层次、精细化、科学化的目标责任锁链考核制度，以规范人的成本核算、成本管理、成本过程控制行为，把目标成本管理工作引向深入。

二是要责成相关部门加大“节约光荣、浪费可耻”活动宣传工作，营造全员参与，人人监督氛围。

三是认真执行好各类非生产性费用支出的“事前计划、事中控制、事后审批”联签和物资招标采购制度，从源头上制止“人情入账、人情支出、人情审批”及“暗箱操作、中

饱私囊”现象，加大成本过程控制和动态检查力度。

四是要进一步统筹运作资金、保障生产有序运行。我们将完善项目资金拨付制度，按期进行资金使用的受控评级，开展应收款专项清理，做好交工结算、债权资金的专项清理工作。完善重大项目资金回收预警机制，从合同签订、工程结算、资金回收等方面确定重大项目风险级别、警示级别，明确不同风险级别相应的监管层级和责任领导，及时预警，确保资金流向与流量符合施工生产要求，实现资金效益最大化。

五是要进一步强化分包管理。我们将严格分包商市场准入制度，控制分包总量，推行项目分包工程月度结算制，强化分包工程成本过程监控。强化分包商过程管控，推行分包履约保证金制度和农民工工资支付监管制度，严格对分包商进入现场的人员、设备进行现场验收，严格分包商安全费用、安全风险抵押金、计量支付的审批、支付程序，杜绝分包风险。

（二）加强成本目标控制考核机制

全面推行目标成本管理工作责任考核制，是提升企业市场竞争力的必然趋势，也是进一步增强企业员工成本过程控制责任心的有效途径。

一要建立和完善企业目标成本管理与工资绩效考核挂钩制度，让习惯性浪费人员少收入，感到心痛，让常规性节

约人员受奖励，互勉共进。

二要把企业成本管理、过程控制工作纳入年终“评先争优”等考核范畴，通过选树典型、正面教育等形式，让成本管理的“标兵”荣登光荣榜，提高全员关注成本管理，强化过程控制的争先创优积极性。

三要进一步完善成本绩效考核的具体细则，优化考核机制，量化考核指标，同“比学赶帮超”暨挖潜增效等工作有机结合，每月进行评比排名。

在今后工作中，我们将进一步完善全员成本目标管理四个体系，加强监管，定期分析成本目标，不断改进，以争取更大的工作成绩。

第四篇：目标成本管理办法

7.工程项目目标成本管理暂行办法

第一章 总 则

第一条 为加强和改进工程成本管理,落实“两严三控”管理机制，实施成本领先战略，提高企业经济效益，依据国资委、财政部关于加强企业成本管理的有关规定，制定本办法。

第二条 本办法适用于集团公司、子（分）公司工程项目部。

第二章 健全成本管理责任体系

第三条 集团公司、子（分）公司建立以总经理直接领导，“三总师”分管负责，项目经理（指挥长，下同）为第一责任人，各级成本管理部（中心）组织实施，各职能部门分工负责，齐抓共管，全员参与，全过程控制的成本管理责任体系。

第四条 集团公司、子（分）公司为利润中心，实施目标利润管理，是成本管理的决策层；工程项目部（指挥部，下同）为成本（费用）中心，实施目标成本控制，是成本管理的控制层；施工队（专业队、劳务队或班组）为责任成本中心，执行责任成本预算，实施责任成本核算，是责任成本管理的执行层。

第五条 集团公司、各子（分）公司（以下统称“公司”）设立成本管理部，成员由中级技术职称以上人员组成。其主要职责：制定企业成本管理制度；编制和修订内部施工定额；测算核定或调整项目目标成本（费用）、目标利润；编制成本管理分析报告和定期报表；考核评价成本管理执行效果，审查劳务或专业分包合同、招标采购合同等。

第六条 工程项目部为成本（费用）控制中心，应配齐管理与核算人员。项目经理对实施项目成本控制，实现目标利润，完成上交货币资金指标，兑现职（民）工工资，清收工程款、保证金等负总责；项目总工程师对施工方案优化、工程数量控制等负责；项目总经济师或分管领导对健全责任成本体系、成本管理基础工作、考核分析等负责。

1、项目经理必须在工程开工令下达一个月内，组织制定本项目成本控制责任体系，明确责任主体、责任范围、责任目标、奖罚规定，用列表或绘图法将成本控制责任体系以书面形式列示。

2、项目经理必须按照部门职责和可控性原则，明确控制责任、工作标准和可控成本金额。项目每项成本费用支出必须有负责人控制，凡不能明确具体责任人的责任预算，全部由控制中心承担。

3、项目经理必须在工程开工令下达一个月内，组织制定本项目目标成本管理操作规范、考核兑现办法等成本管理基础性文件，组织编制责任成本预算并签订责任成本承包合同，按季度考核兑现。

4、项目经理必须对成本责任控制体系实施动态管理，根据责任人或工作范围的变动引起成本控制责任变动或转移的情况，适时进行调整。

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第三章 实行两挂钩办法

第七条 实行公司向工程项目部收取利润与项目部目标成本挂钩。公司向项目部收取的利润为项目合同总收入与公司审批下达的项目目标成本之间的差额。对变更设计、索赔补差等合同外的收入，公司要根据变动后的实际工作量及时调整目标成本和目标利润。

公司未审批下达项目目标利润和目标成本计划，不准向项目收取货币资金。

第八条 实行项目职工收入与目标成本执行情况挂钩。以项目部定编人员的基本工资（包括岗位、保障、年功工资）为基数编制项目部人员工资预算，纳入项目目标成本总额，项目部按责任人对责任预算的执行情况进行分配，完成责任预算时，责任人可得到基本工资收入，出现责任利润或责任亏损时，其责任利润全部用于责任人效益工资的分配，亏损额则全部由责任人保障工资和年功工资以外的基本工资弥补，仍不足的，由项目经理备用费弥补。

项目部在规定时间内未编制上报目标成本控制计划和审批下达责任成本预算的，不准发放效益工资。

第四章 建立健全八项制度

第九条 施工方案逐级审批制度

1、工程开工前，公司总工程师必须到现场组织制定实施性施工组织设计，经公司总工程师审核批准的施工组织设计是编制项目目标成本的依据。公司审定的施工方案与投标报价依据的施工方案形成的量差和价差或节约的费用体现为公司收取的项目利润。

2、项目部必须根据现场实际情况对公司批准的施工组织设计进行优化，经项目总工程师审核批准的施工组织设计是编制责任成本预算的基本依据。项目部在公司审批方案的基础上再次优化增加的效益体现为项目经理备用费。

3、各责任成本中心负责人（工点技术人员）在项目总工程师审批的施工方案基础上对施工队下达技术交底书，实施现场控制。实际作业中对项目总工程师审批方案的优化形成该中心的责任利润。

4、项目部组织方案优化节约的成本费用，报公司审批后，其净节余的5%直接奖励相关人员，在项目经理备用费中列支，要求做到一事一奖。由各控制（责任）中心提出的优化方案而节约的成本费用，形成各责任中心的责任利润，由项目经理审批后作为对责任人的奖励，季末报公司备案。

第十条 工程数量逐级控制制度

1、工程开工前，公司总工程师必须到现场组织图纸会审和现场测量，确认工程数量，经公司总工程师签字确认的工程数量作为编制项目目标成本的依据。施工图工程数量与公司总工程师确认的工程数量的净增加额体现为公司应收取的项目利润。

2、项目部依据施工图和现场实际测量情况确定责任中心的工程数量，经项目总工程师签字确认后作为编制责任中心责任预算的依据。公司确认的工程数量与项目部审批下达的工程数量的差额体现为项目经理备用费。

3、各责任成本中心负责人（工点技术人员）依据技术交底书中计算的工程数量，严格控制施工队计价的数量。项目部确认的各责任中心工程数量与实际对外计价数量的差额体现为责任中心的责任利润。

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4、变更进施工图增加的工程数量，在公司编制目标成本之前项目部必须清理出来，按变更增加的净收益的5%奖励有关人员，财务部门作相应的账务处理，提取奖金并挂账到个人名下，待该项变更工程业主计量完成即可发放，其余的95%公司列入项目利润。

5、施工过程中发生工程数量的变更，报公司审批后，其净节余的5%奖励有关人员，在项目经理备用费中列支，要做到一事一奖。各责任成本中心控制对施工队计量而形成的责任利润，由项目经理审批后全额兑现，季末报公司备案。

6、项目部要按规定建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在责任预算工程数量之内。

第十一条 价格逐级预控制度

1、工程开工一个月内，公司成本管理部必须到工地现场，依据内部施工定额和确定的施工组织方案，调查当地劳、材、机的市场价格，确定项目目标成本的计算单价，并作为项目录用外部施工队签订合同或协议的最高限价。业主工程量清单的单价与项目目标成本单价的差额体现为公司应收取的项目利润。

2、工程项目部在公司制定的目标成本单价基础上，同施工队协商确定劳务承包单价，项目目标成本单价与施工承包单价的差额体现为项目经理备用费。

3、除业主直接供料外，项目所需设备物资应依据集团公司有关规定采用招标竞价的方式定价。按照“谁招标，谁定价”的原则确定材料预算价格，即：如果由公司组织招标，则招标确认单价作为编制项目目标成本的材料预算价；如果由项目自行组织招标，则招标确认单价作为编制控制（责任）中心预算的材料预算价，公司定价与责任中心材料预算价的差额为项目经理备用费。

4、对在价格方面调价补差形成收益的，区分政策性调价和非政策性调价按不同比例给予责任人奖罚：政策性范围内调价，弥补价格亏损的，按补差金额扣除经营费用后的余额的2%计奖，未能弥补价格亏损的，按净亏损额的2%对直接责任人予以处罚；政策性调价弥补了项目价格亏损后的净盈利和非政策性调价形成的收益，按扣除经营费用后余额的5%奖励相关责任人。报公司审批后，由项目经理组织分配。

第十二条 项目经理备用费管理制度

1、项目经理备用费的构成。项目经理备用费是公司批复的目标成本与项目部向各责任中心批复的责任预算的差额。包括施工方案优化、工程数量控制和价格控制形成的节余,变更索赔形成的净节余,以及项目经理控制中心产生的净利润。

2、项目经理备用费的主要用途。项目经理备用费主要用于责任中心责任预算调整支出、材料涨价支出、责任中心责任之外的损失支出、项目部本级的亏损弥补和奖励支出。

3、项目经理备用费的计价。每季后二十日内计划(成本)部门根据公司确定的目标成本单价和已完工程数量确定当期目标成本计价数，该计价数与各责任中心的责任预算计价数的差额为当期计价的项目经理备用费，财务部门依据计划(成本)部门提供的目标成本计价单和责任预算计价单作相应的账务处理。

4、项目经理备用费净节余的分配。季末项目经理备用费计价的净结余，公司与项目部按5：5分成。

项目部留用部分按以下规定进行分配：

①项目经理效益工资按项目管理人员平均数3～5倍分配，项目经理副职的效益工资按项目经理的60%分配，财务挂账到个人名下，当年应发效益工资依据项目管理责任（合同）指标完成情况，经公司考评委审核确认后按规定核发，其余部分待工程项目竣工、资金全部收回后一次清算；

②其余部分由项目经理组织分配，重点奖励对形成项目经理备用费有功人员和其他

２６６ 有关人员，财务挂账到个人名下，阶段性考核中完成上交款，即按照4：3：3的比例，在季末、年终、竣工结算后分三次兑现；

5、季末项目经理备用费出现亏损时，不得分配效益工资，用已经分配到个人名下的项目经理备用费抵减亏损，仍不足的，以保障工资和年功工资以外的工资弥补，财务部门相应作账务处理。形成重大亏损或潜亏的，依照集团公司“两严三控”有关规定处理。

6、对开工前成本测算亏损的项目，公司成本管理部应依据合同条款和项目实际情况下达减亏指标，超额完成减亏或增盈的部分经公司审核确认后可作为责任利润进行分配。

第十三条 “零利润”集体承包制度

1、项目部与各责任成本中心必须签订责任成本“零利润”集体承包合同，合同必须明确责任人、工作范围及成本控制目标。

2、责任成本中心实现的责任利润全部作为效益工资发放,季末报公司备案，出现亏损则由该责任成本中心职工保障工资和年功工资以外的工资弥补，仍不足的，由项目经理备用费弥补。

第十四条 成本动态管理制度

1、目标成本调整的范围：因业主或公司要求的施工方案变更引起成本费用发生变化的；项目部变更施工方案报经公司总工程师审批同意的；公司第一次编制目标成本与实际严重不符的；因业主要求调整工期的。因材料市场价格上涨原则上不准调整目标成本，应由项目通过索赔补差的方式自行消化。

2、审批程序：每季末项目部依据目标成本调整应具备的条件，向公司成本管理部提出目标成本调整报告，须将预算资料、变更资料及购买材料发票的复印件作为附件一并上报。公司成本管理部在收到报告后一个月内必须作出批复，以文件形式下达变更目标成本通知书，否则视同认可。

3、对因责任成本中心的责任形成的成本超支，项目部须及时确认对责任人的处罚；对非责任成本中心的责任形成的超支，项目部必须及时调整责任成本中心的责任预算。

第十五条 成本分析报告制度

1、工程项目部要定期组织成本分析。以责任成本中心为单元，针对工程数量、用工、材料消耗、机械台班中的实际用量与责任预算数量的对比、实际结算价格与责任预算价格的对比，找出数量差异和价格差异。分析形成成本差异的主要原因，编制成本分析报告，评价成本预算的执行情况。

2、撰写成本控制分析报告，报公司成本管理部。成本控制分析报告重点是：施工方案优化及逐级报批制度的落实情况；工程项目与各责任成本中心数量差异与价格差异以及形成差异的主要原因；项目经理备用费管理、使用及净结余情况；职工工资收入、兑现情况；存在的问题和整改措施。

第十六条 成本管理督导审计制度

公司对工程项目实施成本管理督导和监察审计，具体督导和监察审计办法按集团公司现行有关规定执行。

第五章 有关规定

第十七条 项目经理备用费净节余分配的审批：考核兑现按季、或工程竣工后实施,季后十日、年后二十日内或竣工一个月内，项目部将考核兑现结果报公司成本管理和财务、劳资部门审批,公司必须在收到项目考核兑现申报表二十日内（节假日顺延）批

２６７ 复,否则视同认可,项目部可自行组织分配。

第十八条 项目工资总额的管理。项目中标后由公司定岗定员，按标准确定工资总额编入项目目标成本。对因项目自身责任引起工期调整和人员的增减，不得调整基本工资总额（含岗位、保障、年功工资），即增人不增资，减人不减薪，工期提前仍全额兑付，工期滞后不得追加。

第十九条 业主兑现奖金的管理。业主（或上级指挥部）以奖金形式返还的预留考核款，必须统一纳入项目的主营业务收入，项目部不得自行分配；奖励金额超过预留考核款的部分，项目部与公司分配，具体比例由各公司自行确定。

第二十条 索赔管理及奖励。公司要对项目的索赔程序、索赔目标、索赔责任及奖罚措施等制定实施细则。对于索赔收入用于弥补损失的部分不予奖励，形成净收益的部分按5%对直接责任人奖励，其余部分进入项目经理备用费。

第二十一条 建立以企业《施工定额》为依据的内部结算价格体系，严格工程预算分割和专业分包合同审批程序，工程开工在三个月内必须签订施工合同,并按工程进度及时办理验工计价和工程结算，不得逾期执行临时单价，不得拖延对施工单位的计价结算工作。

第二十二条 建立变更索赔基础资料收集管理制度。各责任中心负责变更索赔资料的现场、设计院、监理的签认并定期上报项目部，项目部计划（成本）人员收集整理后报业主，认可后按变更索赔提供资料的责任中心分别对下计价，形成的差额按有关规定办理。

第二十三条 加强成本管理的各项基础工作。工程项目部要建立由统计核算、业务核算、会计核算为主要形式的成本核算基础工作体系，建立辅助账、核算卡和报表体系。按《企业会计制度》科学划分核算对象。进行会计核算，做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算工程成本。

第六章 经济处罚

第二十四条 凡有违反本办法行为的，一经发现，公司成本管理部有权按下列规定实施处罚，罚款纳入企业收入。

1、无正当理由，未编制审批项目目标利润和目标成本计划即向项目部收取上交款的，每发现一例罚子（分）公司30万元。

2、编制项目目标成本依据的施工方案和工程数量未经公司总工程师审核签字的，每发现一例罚子（分）公司10万元。

3、对项目部上报的施工方案优化、变更补差应提取的奖励和应分配的效益工资拖延不批复，或无正当理由否决的，每发现一例罚子（分）公司10万元。

4、项目上场一个月内，未按规定建立项目成本控制体系，未制定操作规范等基础性文件、未签订责任成本承包合同的，罚项目经理20000元，成本控制中心负责人5000元。相关部门未按规定的时间、规定的标准提供成本核算资料的，罚部门负责人5000元。

5、未按成本管理规定建立工程数量管理台账的，每发现一例罚项目部10万元；连续两个季度未登记台账的，罚项目成本控制中心负责人5000元。

6、季后一个月内未办理责任预算计价，未对各责任成本中心成本节超进行考核的，罚项目经理10000元，罚项目计划部门负责人5000元。

7、未按照责任成本会计制度进行账务处理的，每违反一项罚项目财务主管1000元；

２６８ 完全未按责任成本会计制度设置科目、处理账务的，报请集团公司吊销项目财务主管的会计从业资格。

8、违反本办法的其他有关条款，导致项目部成本管理流于形式的，每违反一款罚项目经理5000元。

第七章 附 则

第二十五条 本办法由集团公司成本管理部会同财务会计部负责解释。

第二十六条 本办法自二○○五年一月一日起施行。

2004年12月28日

２６９

第五篇：目标成本管理制度

目标成本管理制度

成本是反映一个企业工作质量的综合性指标，是衡量企业管理水平的标尺；为了提高成本控制及管理水平，建立行业先进合理的目标成本管理体系；制定成本管理办法为目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。

目标成本：目标成本是企业综合市场及行业造价水平、考虑未来市场波动及结合本企业管理水平和历史经验制定的，在一定时期内经过努力索要实现的成本目标，是项目成本的控制线

动态成本：动态成本反映的事项目实施过程中的预期成本，动态管理是通过实时反映目标成本和动态成本的差异，从而在过程中及早预警，以便研究分析问题、制定对策，以期达到控制成本的目的。

阶段目标成本：按项目开发的不同，依据各阶段的规划指标、图纸等资料而编制的各个阶段性控制成本，分为投资测算阶段目标成本、方案阶段目标成本、主体施工图阶段目标成本。

一、职责

1、实施执行成本管理制度

2、及时、准确编制项目目标成本

3、及时对合同、设计变更、现场签证洽商变化进行统计，在目标成本及动态成本中及时体现。

4、按时上报动态月报 目标成本管理

二、编制原则

1、各阶段目标成本应遵循后阶段小于前阶段的原则（即：投资测算成本>方案阶段目标成本>施工图阶段目标成本）

2、成本合约部负责建造成本的编制，包括前期开发费用（报建报批费用明细由投资部门提供）、主体建安工程、室外工程、配套工程、间接费（含工程管理、物业管理完善中的公用设施维修基金和物管用房装饰、其它间接费用，其它不含在建造成本中）

3、编制目标成本前，应先进行市场及行业调研，依据市场行情、国家政策及项目特征等因素进行调整而形成目标成本。

4、工程项目成本控制对象：以单位工程或分部、分项工程成本为控制对象。

5、成本核算对象一经确定不得擅自变动。

三、目标成本控制 直接成本的构成

1、人工费：

指直接从事建筑安装工程施工工人（包括施工现场制作构件人工，施工现场水平、垂直运输等辅助工人，但不包括机械施工人员）的基本工资、生产工人辅助工资、奖金、津（补）贴、职工福利费、生产工人劳动保护费、工人个人缴纳的社保费。

2、材料费： 即施工过程中耗用的构成工程实体的各种材料费用。包括：材料原价（或供应价格）、材料运杂费、运输损耗费、采购保管费、检验试验费、辅助材料、构配件、零件、半成品费用。

3、机械使用费：

指在施工过程中使用施工机械所发生的费用。包括：折旧费、经常修理费、安拆及场外运输费、机械管理费、机械台班人工费、职工福利费、燃料动力费、养路费及车船使用税，替换工具及部件费、润滑及擦拭材料费。使用外单位中小型机械租赁费、以及按照规定支付的场外运输费、施工机械安拆费等。、措施费（其它直接费）：

是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目费用。包括措施费和其他费：指履约担保手续费，工程保险费，环境保护费，现场文明施工费，安全施工费，临时设施费、夜间施工增加费，赶工措施费，钢筋混凝土模板及支架摊销(或租赁)费，脚手架摊销(或租赁)费，垂直运输机械台班费，大型机械设备进出场及安拆费，施工现场用水电气费，生产工具用劳保使用费，检验试验费，工程定位复测费，工程点交费，场地清理清洁费，冬雨季施工增加费，施工津贴，铁路公路工程行车干扰费，送电工程干扰通讯保护措施费，特殊工程技术培训费，井港工程辅助费，土方工程费，施工排水、降水费，已完工程及设备保护费以及因场地狭小等特殊情况发生的材料二次搬运费。间接成本（管理费用）的构成

1、项目管理人员的工资，工资性津贴，劳动保护费等。

2、管理办公费，工具用具使用费，财产、车辆、特殊工种保险费，现场管理及试验部门使用属固定资产的设备、仪器等折旧、修理、配件、租赁等使用的用费。

3、职工差旅交通费，职工福利费，工会经费，职工教育经费，工程保修费，工程排污费，其它费用。4、业务招待费

5、劳动保险费、进入间接费用的存货跌价准备，项目管理中发生的其它费用。工程项目成本控制方法 1 人工费控制

提高劳动生产效率的途径：提高机械化施工水平、优化劳务分包、实行专业化作业、按定额控制用工、提高员工危机感和责任感、精简管理层、压缩非生产用工等措施。严格控制分包队伍合同外的人工费开支。2 材料费控制

加强材料计划、预算料具编审工作，努力降低采购成本；坚持现场材料验收制度，控制料具消耗总量，加强预制品定价和现场配套供应，执行限额领料制度。提高模板使用“三率”（周转率、完好率、回收率），降低钢管、扣件分包价格。做到工完场清，减少日常浪费。3 机械使用费控制

合理配置施工设备，坚持定人、定机、定岗位，提高施工机械“三率”（完好率、利用率、作业效率），合理缩短工期。4 间接费用控制

间接费用的控制关键是要有精干的管理层，提倡管理人员兼职，实行可控费用包干，节约费用开支，减少浪费。成本控制重点

1、学习、研究施工合同条款，制定和实施施工预算控制及工程决算、工程索赔措施，降低工程成本。

2、论证、优化施工组织设计或施工方案，技术创新、技术进步，制定和实施有利于降低项目成本的施工进度计划和技术措施，推广运用新技术、新工艺、新材料。

成本核算要点

1、工程项目成本核算，是指以施工项目为对象，运用会计的核算方法，对施工生产过程中发生的各种生产费用进行审核、记录、归集和汇总，并正确计算出工程项目的实际成本。其基本任务是：严格执行国家、公司规定的成本开支范围和开支标准，真实反映施工生产过程中各种耗费，正确计算工程项目的实际成本，完整无误地编制成本报告，促进项目管理，降低施工成本。

2、工程项目实际成本的核算，应遵循权责发生制和成本与收入配比的原则。不得以预算成本、估计成本、定额成本代替实际成本。

3、项目经理部成本核算基础资料必须正确完整，如实地反映施工生产过程中的各种消耗。有关成本核算的原始记录、凭证、帐册、费用汇总和分配表、统计资料等，内容必须齐全、真实，报表编制必须及时。

4、正确、及时核算施工过程中分包队伍发生的各项费用，计算施工项目的实际成本，是项目成本核算的中心任务；设立单位工程成本台帐，真实、完整的核算项目成本。