企业人才流失情况的调查报告（样例5）

第一篇：企业人才流失情况的调查报告

企业人才流失情况的调查报告

一、调查背景

近年来，企业人才流失已取代融资困难、配套服务跟不上等问题而成为制约我国中小企业发展的瓶颈。企业人才流失不仅给企业带来了巨大的成本，企业必须为此付出高额的招聘及培训费用，同时也降低了企业产品和服务的质量，给企业带来不可估量的损失。人才流失已成了市场经济的常态。人才流失对企业来说是一个双倍的损失，甚至是致命的。因为这不仅削弱了企业的力量，更强化竞争对手的力量。而高层流失会带走整个团队，中层离职会带走大批下属，核心骨干离职会带走大量的经验或技术。人才流失，轻则让企业伤筋动骨，重则让企业一蹶不振。

目前企业普遍存在的一个问题是一般人员多，紧缺的人才少，有用人才留不住，跳槽随时发生，人才流失尤其是优秀人才的流失问题日渐突出。不少企业反映，自己培训的人员，刚培训完，因为有些资本了，有的就想办法要高工资，另寻出路了。从人力资源管理方面考虑，对流失人才的管理是企业对人才“ 选—育—用—留”的最后一环，也是最重要的一环，留住人才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。

二、调查对象

有过离职经验的在职人员

三、调查时间

2016-05-24——2015-05-25

四、调查方法 问卷调查法

五、调查内容

（一）企业人力资源现状

在调查中我们发现，现在的员工对企业的归属感较差，他们比较喜欢岗位变动，在工作一段时间之后就喜欢跳槽，平均每分工作的任职期不会超过3年。如下图表1中，我们可以发现，超过八成的在职人员在上一个企业的工作时间不超过5年，说明企业的人员流失率还是很高的。根据人员分布的构成来看，较为年长的人对于企业的忠诚度较高，不愿意轻易变动岗位，能在一个企业长久的干下去，人员不易流失。而年轻的人员，特别是刚从校园毕业没多久的人员对企业的忠诚度就较低，他们还处在不断地择业状态，平均每份工作的时间都较短。

表1

（二）员工择业标准

在选择就业时，员工首先考虑的因素是企业的薪酬策略和工作的晋升发展空间，有时候，工资水平的高低能直接决定员工的去留。其次，福利制度、专业对口、工作环境、培训制度等都是员工就业时所要进行参考的标准。

表2

（三）影响企业人才流失的主要因素

由表3可以看出，工作内容，工作环境，工作氛围，薪酬因素，绩效考核，培训机能，工作压力等都是影响员工离职，造成企业人才流失的重要因素。特别是对于女员工而言，家庭因素是影响个人职业的重要因素。工作和家庭能否兼顾有时能直接影响她们的去留。

表3

表4 表4是对影响企业人才流失的一系列因素进行一个总体的排名，工作内容枯燥乏味，工作环境差，收入低福利差是其中最重要的三大因素。

企业缺乏完善的培训制度，没有较大的晋升发展空间会使员工对工作失去积极性，缺乏积极进取，创造良好工作绩效的激情，逐渐对工作感到乏味，就会选择跳槽。

领导的素质和决策的公平性也是影响他们离职的重要因素。领导对员工的意见视而不见，领导直接决定员工的升迁问题而不是通过员工的绩效考核成绩等一系列的做法会影响员工对企业的看法，造成人才流失。

表5反映出了员工工作时付出与回报不成正比，当付出小于回报时，员工的工作满意度会大大地降低，影响员工工作效率，进而影响员工的工作绩效，最终将导致员工离职，企业人才流失。

表5

（四）员工认为企业留住人才的措施

1、完善公司岗位制度，提高薪资福利

2、完善培训制度，营造良好的氛围，公平竞争，注重员工精神心理等因素

3、绩效可实现，刚性制度基础上以人为本，言出必践

4、有优秀的企业文化，充分发挥员工价值，重视员工意见

5、提升发展空间，适度缓解压力

6、标准工时制，不额外占用员工时间，能让员工协调好工作和家庭

（五）调查后提出的建议

1、在制度的建立上：建立一套完备的现代企业人力资源制度，是企业留住人才的根本所在。企业需要建立一套责权明确，管理有序的制度，完善企业的培训、绩效、薪酬、考评制度。确保制度的公平公正性。员工岗前能得到培训，能更好的了解工作重心，融入企业文化；员工晋升、薪酬要与员工的绩效直接挂钩，让员工决的工作付出与回报能成正比。绩效、考评要有事实依据，不能根据领导的喜好来决定。

2、在人员招聘上：考虑公司现状及发展需要，考虑人才自身需求，综合各项主观因素，用人部门在选拔人才时，不能一味的追求高学历和全面型人才，人才的选拔要符合公司实际情况的要求，实现能岗匹配，这样才能提高员工的工作积极性，实现员工自我价值。

3、在员工发展上：在员工进入企业时，都要给员工制定相应的职业发展规划，能使员工了解到自己晋升的空间和发展的潜力，员工就会有有明确的目标，能详细了解发展限度，从而有效降低员工离职率。

4、在员工访谈上：建立健全的员工访谈制度，定期或不定期进行员工访谈，使员工谈出自己的想法，企业可以倾听员工意见，拉近企业和员工的距离。此外，企业可以及时了解员工的一些不满进行有效的改善，从而降低企业的人才流失率，提高员工满意度。

5、在企业自我保护上：人才的流失不一定是由于企业的不完善导致的，人员随意跳槽已成工作常态，企业也可以加大违约赔偿力度以留住人才。违约赔偿是对目前人才随意跳槽的一种有效约束。企业应与人才签订明确的合同，以增强法律效应，防止人才的随意流失。

第二篇：人才流失调查报告样本

江苏广播电视大学

开放教育工商管理专业专科调查报告

中石化南化公司薪酬管理制度现状的调查

（黑体二号）

作者：

院系：常州电大

专业：工商管理（企管）

年级：2011 年春

学号：

指导教师：

调查单位：

调查时间：2013年2月

目录

一、中石化南化公司简介...........1（一）公司发展历程...............1

（二）公司人力资源现状...........1

二、南化公司薪酬管理制度的现状..........1（一）基本工资............1

（二）公司的基本福利制度................2（三）主要绩效考核制度...........2

三、南化公司薪酬管理制度存在的问题.............2（一）员工薪酬基数较低，无激励作用.............2

（二）薪酬等级差距过小...........2

（三）固定薪酬占的比重过大..............3（四）福利制度跟不上形势要求............3

四、对完善南化公司薪酬管理制度的几点建议..............3（一）应采用适当超前的薪酬管理模式.............3

（二）科学地制定薪酬标准，拉大差距.............3

（三）改变现有薪酬模式结构..............3

（四）设计出符合现代企业发展的菜单式福利制度..........3

中石化南化公司薪酬管理制度现状的调查（黑体三号）

薪酬管理是组织管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬等级、薪酬标准等内容进行制定和调整的一系列活动。薪酬管理制度的合理性直接影响到员工的工作积极性和主动性，也直接影响到企业的生产成本。如何建立与现代企业相适应的薪酬管理体系，保证企业发展战略目标实现是每个企业都面临的决策问题。近日，笔者带着这些问题，实地调查了中石化南化公司的薪酬体系以，调查结果如下。

一、中石化南化公司简介（黑体四号）

（一）公司发展历程

中国石化集团南京化学工业有限公司（以下简称南化公司）是中国石化集团公司旗下历史最悠久的企业，公司位于南京市沿江工业开发区葛关路189号。南化公司前身是近代著名爱国实业家范旭东先生始创于1934年的永利化学工业公司铔厂，是中国最早的化工基地之一，诞生了中国第一袋化肥、第一包催化剂、第一台高压容器以及第一套合成氨、硫酸、硝酸装置等，创造了30多项“中国化工之最”。

南化公司按照“精简、效能、统一”的原则，打破了沿袭几十年的三级管理体制，实施扁平化改革，变三级管理为两级管理，精简大量机构，拟定38项管理目标、260项管理制度，在公司实施全员竞聘上岗。除一家托管集体企业以外，对其他所有非主体下属单位实施改制分流。

南化公司经过不断地发展，现拥有煤化工、苯化工、盐化工三大主业，成为生产经营化肥、有机和无机化工原料、精细化工、化学纤维、化工机械等6大类200多个化工产品，并从事催化剂、气体净化等项目的科研、生产的特大型化工企业，也是国内化肥、精细化工、纯碱和化工机械制造的基地之一。公司现下属有12个运行部、2家分公司（连云港碱厂、化工机械厂）、1家子公司（研究院）、1家集体所有制托管单位、1家参股合资公司（DSM公司）。

南化公司将按照中石化地区资源优化的统一部署，继续发展具有优势的三大主业，延长产品加工链，大力发展橡胶助剂系列的精细化工产品、油田化学品以及化工机械产品。目前公司正在实施9万吨每年制氢项目，建成南京地区气体中心，另外新建第三套废酸浓缩装置、锅炉烟气脱硫和环己酮废碱焚烧等环保项目，同时实施化机厂三期技术改造，并在内蒙古鄂尔多斯新建一个化工机械组装厂，将化机厂建成中石化大型非标设备制造基地。到“十二五”末，南化公司将实现销售收入115亿元，形成150亿元的资产规模。

（二）公司人力资源现状

中石化南化公司现有在岗职工14000多人，其中，管理和专业技术人员近2500人，其中具有高级专业技术职务任职资格的有270余人，中级职称1000余人。技能操作人员近7900人，其中高级技师、技师有240余人、高级工有3500多人。公司按照经营管理、专业技术、技能操作三个序列进行人才队伍建设，逐级进行岗位设置，结合“导师制”加以培养，以评选“优秀青年知识分子”、“优秀导师”、“优秀见习生”等加以激励。

二、南化公司薪酬管理制度的现状

（一）基本工资

基本工资是指按照工资等级标准支付且在一定时间内固定不变的工资。中石化南化公司的基本工资实行岗位和技能工资制度。岗位技能工资由岗位工资、技能工资和综合补贴三部分组成。

1．岗位工资

中石化南化公司的岗位工资主要是根据责任、技能、环境及劳动强度对各岗位的情况进行综合评定，分别定不同级别的岗位工资。不同的岗位级别执行对应的岗位工资标准，共分9级。最高岗位2040元，最低岗位1040元。

表1南化公司岗位工资级别表计量单位：元

2．技能工资

中石化南化公司主要根据员工学历和从事技术工作的等级（职称）及从事工作的年限，确定员工技能工资的标准。从事技术工种岗位的人员，按初级技工、中级技工、高级技工、技师等级系列对应相应的技能工资等级标准；从事专业技术的人员按员级、助理、中级、高级的职称划分对应相应级别的技能工资等级标准。

3．津贴

中石化南化公司主要是根据有关政策规定统一发放，除有毒有害、倒班岗位有特殊补贴外，员工之间基本没有差别。

4．年薪

南化公司处级及以上领导采用的是年薪制，划分为副处级、正处级、副总、总经理四个等级。其中，每月发放月度平均的60%，其余纳入绩效考核年终一并发放。

（二）公司的基本福利制度

南化公司近几年员工所享受的福利制度除了法定的“五险一金”：养老保险、失业保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、住房公积金，主要还有职工带薪疗养制度和职工医疗补充保险制度。2010开始，南化公司按照中国石化的统一部署，实行了职工年金制度。

（三）主要绩效考核制度

1．经济责任制考核

从2007年开始，南化公司的绩效考核制度主要是经济责任制考核。实行全员奖金与经济效益挂钩措施，将员工岗位分为七个等级，1类到7类，奖金系数由1.0到1.5之间，将技术管理岗位分为五个等级，奖金系数从1.3到1.9之间，奖金基数从2007年的200元调整到2010年的400元。每月对应于生产产量、消耗、节水、质量、费用完成情况，进行具体考核。公司管理岗位员工考核与生产装置挂钩，按产量完成情况进行月度挂钩考核。

根据各下属单位全年各项考核指标的完成情况，实行年终奖励。全面完成各项考核指标，奖励标准为职工一个月岗位工资、技能工资及工龄工资标准三项之和，另加2000元，未完成的则要相应减发。

2．“HSE”责任制考核

南化公司另一项主要考核是安全责任制考核，采用只扣分不加分方式。每月组织检查，按各单位检查得分情况进行考核，将考核得分与个人奖金挂钩，奖金基数是200元。实行，重大责任事故一票否决制，凡发生重大及以上的生产、安全、环保、设备、质量事故，扣除责任单位当月全部奖金；发生较大生产、安全、环保、设备、质量事故，扣除责任单位30%－50%的当月奖金。公司根据发生重大及以上事故的影响情况，决定是否在责任部门和全公司范围内扣除一定比例的奖金。各单位未完成年终节能减排指标的，否决年终奖励。

三、南化公司薪酬管理制度存在的问题

（一）员工薪酬基数较低，无激励作用

沿江工业开发区原名大厂区，顾名思义，原大厂区主要是由扬子石化、南化公司、南钢集团、华能电厂等大型国有企业或改制企业所组成，还有近几年发展起来的国家级南京化学工业园的100多家化工企业。

目前，南化公司员工的月实际收入，除去各项交费，平均只在2000元左右。一些二线员工，如分析工、发货员，月收入仅为1600元左右。

而在同一地区的南钢集团、华能电厂等大型企业员工月收入都在5000—6000元以上，南京化工园内企业，员工月收入也在3000元以上。同属中石化旗下的扬子石化公司，员工月收入也在4000元以上，而且福利待遇在全区首屈一指。

无论是从横向还是纵向比，南化公司员工的薪酬基数都是比较低的，已无激励作用，这也是每年南化公司大量人才跳槽的根本原因。

（二）薪酬等级差距过小

南化公司没有根据企业现在实际情况和社会发展现状，建立工作分析岗位鉴定制度，还一直在沿用过去

南化公司的薪酬管理方式，薪酬等级差距过小，最小的级差仅为几十元，薪酬设计标准缺乏依据。这一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线、三线工作，以及艰苦、技术含量要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理地拉开；另一方面体现在劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩，缺乏对实际状况进行分析。

（三）固定薪酬占的比重过大

目前，南化公司员工的主要收入还是来自于每月的工资薪酬，固定工资占员工全部薪酬收入的70%以上，用于绩效考核的“活的”薪酬部分只占到30%左右。也就是说，不管你工作如何，是先进还是落后，贡献是大还是小，你总收入的70%是不会少的。固定薪酬占的比例过大，绩效考核部分太少。变相地鼓励了落后员工，打击了工作积极的员工。

（四）福利制度跟不上形势要求

南化公司员工的福利制度仍然沿续着多年前的形式，几乎没有改进，主要就是几种国家强制执行的保险，过于单一，与现代大型企业的要求不相适应。优厚的福利待遇是企业留住人才，吸引人才的重要手段，也是优秀企业文化的具体体现，可以增加员工的归属感和自豪感。而南化公司的福利制度已跟不上形势要求，已没有什么吸引力，这也是造成员工频频跳槽的另一个重要原因。

四、对完善南化公司薪酬管理制度的几点建议

（一）应采用适当超前的薪酬管理模式

南化公司是中石化的下属企业，薪酬水平要与企业规模相适应，与中石化企业的地位相适应。而南化公司目前的薪酬水平，已严重影响到中石化的整体形象，也给员工带来了一定的负面消极作用，对于企业今后的发展极为不利。

建议南化公司采用适当超前的薪酬管理模式，提高薪酬基数，尽量与同一地区的大型企业薪酬水平持平，或与同属中石化旗下的扬子公司薪酬水平相当。虽然，薪酬水平是建立在效益水平之上的，这可能对于南化公司目前的效益来说，做到还有些困难，但对于中石化整体来说，是完全可以做到的。而且南化公司近年来的发展是飞速的，只是适当采用超前的薪酬管理模式，这样做，无论是对南化公司本身还是整个中石化都是有益的。

（二）科学地制定薪酬标准，拉大差距

建议南化公司根据岗位实际，重新设计薪酬标准，拉大薪酬之间差距。具体要做的有：进行工作分析，确定完成各项工作所需要的技能，责任和知识，它是薪酬设计的基础；进行职位评价，职位评价是确保薪酬系统达成对内公平性的重要手段；进行薪酬调查，薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平和周边企业的薪酬水平；薪酬定位，在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况确定不同的薪资标准。不仅要参考企业外部同行业的标准，根据企业内部盈利能力，支付能力进行定位，寻求中石化集团公司的帮助。应选择薪资领先策略较好，这样可以吸引人才，留住人才；进行薪酬结构设计，企业在改革薪酬结构时要考虑五个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是工作时间；四是个人绩效；五是福利待遇。

（三）改变现有薪酬模式结构

南化公司要改变现有薪酬模式结构，加大绩效考核力度。逐步减少固定薪酬部分，增加绩效考核部分，也就是加大“活的”薪酬部分。建议，将“活的”绩效考核部分增加到50%，固定部分总量不变，所占比例减少至50%。这样做符合现代企业要求，可以充分调动广大员工的积极性，留住人才，特别是那些有特殊才能的员工，更可以吸引外部有才能的人才加盟企业。

（四）设计出符合现代企业发展的菜单式福利制度

福利制度一般包括两个方面的内容：一是国家规定的强制性福利。如医疗保险、养老保险、失业保险；二是企业自身设计的福利。现代企业在自身设计的福利制度中，越来越多的选择菜单式的福利制度，这样员工就有更多的自主权，能够选择自己喜好的福利项目。福利项目设计得好，不仅能减少职工个人所得税，更能给职工带来方便实惠。良好的福利系统，一方面可以解决员工的后顾之忧，另一方面也能增加员工的归属感，提高职工对企业的满意度和忠诚度。南化公司要有前瞻观念，设计出符合自身企业发展的菜单式福利制

度，让优秀员工在菜单中自由选择。如带薪旅游，出国培训等都可以列入企业福利之中。

科学的薪酬管理体系，不仅可以吸引和凝聚优秀人才，最大限度发挥员工的聪明才智，而且也为企业可持续发展奠定坚实的基础。相信南化公司在“二十五”企业发展中，不仅企业规模、效益得到不断发展，而且实现薪酬管理制度创新，促进企业人力资本的保质增值，建立健全符合现代企业要求的高效人力资源管理体系，推动企业薪酬管理体系的持续改进。使企业拥有一支懂经营管理的高素质人才队伍，拥有一大批爱岗敬业、熟练掌握本岗位、本专业技能的有文化、有素养的员工队伍，保持企业持续发展的竞争力，从而实现企业发展战略目标。

第三篇：关于企业人才流失状况的调查报告

关于企业人才流失状况的调查报告

关于企业人才流失状况的调查报告 关于企业人才流失状况的调查报告 【作 者】都兰军/朱庆成 企业要在影响了企业的发展。

一、人才流失的原因 人才流失原因是多方面的，对具体人来说，往往是几个因素综合起作用，其中一个居于主导地位。根据调查，人才流失主要有个人因素、社会因素和组织因素三个方面的原因。

1、个人因素：主要指和个人要求有关的因素，如收入、自我价值的实现、出国或到发达地区、住房、家庭、交通、人际自己的要求，作出是否离开企业的决定，社会因素和组织因素都通过个人因素起作用。（1）收入低：个人这种情况在流失人才中占大多数。（2）认为企业不能满足实现自我价值的需要而离开：知识层次高的人才有更高的追求，在为集体做贡献的同时，也要求企业为他提供实现自我价值的条件。直接由于这个原因或与这个原因有联系而离开的人才也比较多。（3）出国或到发达地区：许多优秀人才认为这些地方待遇高，生活条件好，并且有先进的信息，个人更容易做出成绩，因而离开企业。（4）因亲戚朋友同学的吸引而离开：直接因这个原因而流失的人也有一定数量，主要是进企业五年内的思想活跃，考虑问题不全面，极易受到他人或社会的影响。（5）其他因素：主要指婚姻、家庭、住房、交通、人际关系等。一些中年人才由于妻子或者子女的原因而离开企业；虽然由于这些因素离开企业的青年人才不多，但当个人决定离开企业时，他会考虑这些原因，它们在许多情况下起促进作用。

2、社会因素：环境，起了鼓动和促进作用，大大增加了人才流失的可能性。（1）人才流动改革开放的进一步发展，社会要求人才流动，鼓励人才流动；个人可以选择企业，可以到能够满足自己要求的企业。这为人才离开企业提供了思想支持。（2）功利价值观的影响。现在，人们选择职业和流动方向的主要标准是个人利益。利益追求是人才流动的主要动力，收入成为选择职业的第一考虑因素。

（3）宏观择业环境的改变。国有企业、三资企业、私营企业和乡镇企业等都加入人才竞争，为人才发挥自己的特长提供了更多的机会。人才市场的发展及各种有关人才流动法律政策的出台，为人才流动提供方便条件和保证。（4）国家具有多方面的优越条件，部分优秀人才流向这些国家。

3、组织因素：企业自身存在不足，对人才流失起了一种推动作用。（1）效益差。效益不好，主要指两种情况，第一种指由于单位前景不明造成效益差，特别是某些企业由于合资分家，原来国有企业由于定位不明确，效益差，影响职工的收入，使部分人才对企业丧失信心，认为在这样的环境中很难出成绩，欢迎到访我的豆丁主页：

http:///hechaoscut(文档精灵)本文格式为WORD，能编辑和复制，感谢您的阅读。影响自己的前途，因而流失；第二种情况是由于产品老化，附加值小，市场占有能力差，因而效益差，导致人才流失。（2）招聘工作中的某些失误。

A.招聘人才时，偏重专业知识水平，忽视了政治素质和思想品德，使引进的某些人才缺乏责任心，不能很好地把个人追求与企业目标结合起来，只要外部有更符合个人利益的企业，这部分人便容易流失。B.招聘的人才专业层次过高，企业又未能及时安排富有挑战性的任务，导致人才在现工作岗位上缺乏压力与成就感。C.引进的人才与企业之间的责权关系没有以有效的法律形式加以规范，使人员缺乏约束，容易产生流动念头。（3）岗位安排使人无兴趣。有两种情况，一种是工作单调，使人产生枯燥感而离开；另一种是个人感到所有岗位不能发挥自己的特长。（4）专业安排不对口。由于企业招人时经过系统考虑，最初

安排工作不对口并且本人反对的情况很少，但有部分人通过自学具有某方面的能力，对所在岗位不满意而流失。（5）培训、晋级、提拔、考核等方面的某些不足也是导致人才流失的一个原因，因为这些因素对个人价值的实现是相当重要的。（6）因企业不能提供其发挥才能的理想的工作条件而流失。对于研究设计人员来说，先进的成套的设备、舒适的工作环境是取得成绩的重要保证，如果工作条件不好，部分人才就会流失。企业怎样通过人才管理工作，最大可能地留住人才呢？

二、建立人才管理系统 企业争夺人才实际上就是利用自己的相对优势，要抓效益，抓宣传，比人才管理，吸引和留住人才。人才流失的原因错综复杂，因此，人才管理工作要全面、配套、系统化。

1、领导要有正确的人才观。

（1）人才是企业的根本，企业的发展要依赖于人才发挥作用。（2）重视人才竞争。人才竞争有两方面的含义，一方面指通过发挥人才的作用，使企业在市场竞争中获得优势，提高经济效益；另一方面是企业采用各种方法吸引人才，留住人才，既要与国内企业争夺人才，也要同三资企业或国外企业争夺人才。（3）人才流动是正常合理的，一方面要利用市场引进自己所需人才和优秀人才，同时裁汰冗员；另一方面要尽力留住自己所需人才。留住人才不是围堵卡，而是靠企业良好的效益和有效的人才管理措施吸引住人才，对坚持要走的，则放人。（4）企业的效益是做好人才管理工作的基础。企业要努力提高效益，紧抓人才管理，形成人才和效益之间的良性循环，为企业的发展提供丰富的人才资源。

2、对人才管理工作要有一个长远整体规划，使企业的长远目标与当前需要相结合。企业通过一定结构，相应的人才引进规划和培养规划，并逐步实施。3.留住人才是一个系统工作：引进人才是第一步，安定人才是关键，提高和使用人才是根本。在工作中要做到点面结合，由于人才流失的原因复杂多样，因此工 欢迎到访我的豆丁主页：http:///hechaoscut(文档精灵)本文格式为WORD，能编辑和复制，感谢您的阅读。作必须细致全面；同时，人才流失中某些层次比较突出，特别是工作5 年以内的大学生，因此工作必须有重点。留住人才的工作要贯穿于企业的人才引进、培养、使用等一系列的工作生活中。（1）引进人才。引进人才中不仅要考虑企业的需要，也要兼顾留人工作。怎样吸引人才？应该引进什么样的人才？ A.应加强企业的形象宣传。企业的宣传可以扩大企业的知名度，开拓市场，也利于吸引优秀人才到企业，同时增强企业的凝聚力和全体员工的集体荣誉感。B.做好人才引进工作，要结合实际，引进最适合企业发展需要的人才，不要盲目追求层次很高的人才。引进人才要把好关，不仅看其学历、成绩，更要考察其思想品质和政治素质，通过面试或其他间接方式，了解其某些思想特征：敬业精神、自我评价、工资待遇的满足感、集体观等，为企业选进德才兼备的优秀人才。（2）要重视人才培养。人才的培养要满足企业的需要和人才成长的要求，它也是留人工作的一个重要方面。人才的培养要求理论和实践相结合，培训和专人指导相结合。培训要以提高其知识为主，应该给他们任务、课题，使其知识能力同步提高，同时不要忽视思想教育，特别是对30 岁以下的人才进行企业感情、人生观、价值观、事业观等方面的教育，增强他们思想上的稳定性。

（3）做好人才的使用工作，增强其对企业的满意程度。A.合理使用人才：要充分考虑专业对口和本人意愿，做到尽人之才，人乐其岗，分配调动岗位要征求本人意见。少数人不愿意从事专业对口岗位，企业根据其能力和企业的实际需要酌情考虑，如果拒绝他们的要求，则要做好解释工作。B.对人才的培训、提拔、评级、考核、奖励要引入竞争机制，要民主的力量，尽量公平合理，如有较强的不满情绪，要尽量做好解释工作。C.逐步改善工作条件。一方面采用先进的硬

件设备，使工作更有效率，更易出成绩；另一方面要改善工作小环境，并且组织些短时间的娱乐活动或健身活动，同时还应该不断地扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化，并富有挑战性，在工作中大显身手，提高了工作效益，增强职工的满足感，为他们提供得到表扬与鼓励的机会。D.通过适当形式，使人才参与企业的管理决策。人才是企业的根本，他们不仅要做好本职工作，还要关心整个企业的经营管理。可以通过定期与领导座谈或个人向领导直接或间接提议的方式，也可以由领导出题目，大家出谋划策。这样既发挥人才作用，又使其有主人翁感，增强对企业的责任感。E.大学生参加工作的前5 年是人才管理工作的重点。其中见习期非常重要，一方面给见习生压担子，另一方面要给基层干部下任务，专人负责见习生工作，让他们既有发挥才能的机会，遇到困难又有人指导帮助，既有利于能力的提高，又能使其感受到集体的温暖和领导的重视。（4）采取各种激励措施，使人才的价值得到承认，有成就感。A.对人才的成绩要奖励，鼓励竞争，鼓励出成绩。既要有物质奖励，又要有精神奖励，使人才得到企业和社会的承认与尊敬。对做出重大成绩的人才，在提拔、分房、评级等方面要突破资历年龄限制。欢迎到访我的豆丁主页：http:///hechaoscut(文档精灵)本文格式为WORD，能编辑和复制，感谢您的阅读。B.工资收入要体现能力表现和绩效挂起钩来，与具体岗位挂起钩来，体现多劳多得原则。（5）通过大量人事工作，增强人才的企业认同感。A.做好关心人才工作。一方面关心他们的家庭生活，帮助他们解决实际困难，这是很重要的感情投资；另一方面关心他们的工作，特别是当他们工作遇到困难时，要主动热情地帮助他们克服困难，提高其工作能力，使其感受到集体的温情，这是增强企业凝聚力的一个重要方面。B.建立人才库。材料要全面，例如每个人的兴趣爱好、特长、性格特点、自学情况、研究情况、家庭情况等等；要单独做好人才行为的记录。C.开展丰富多彩的文娱活动。D.让优秀人才参与企业的人才管理工作，发挥其表率作用。

4、作好人事工作者的表彰、交流与培训工作。

5、采取各种措施，减少人才流失带来的损失。A.运用法律手段和制度手段，防止人才流失给企业带来损失。推行以岗位聘任制为核心的契约化管理制度，契约条款要完备规范，双方责权利要明确，对于未履行契约规定的人才流动，只要求流失者作出象征性的经济补偿是不够的，应该以法律的形式要求其作出在一定时间内保守企业机密或为企业完成某种工作任务的保证，以保护企业的合法利益。要进一步健全各种管理防范制度，防止人才流失带来不必要的损失。B.提高集体的工作能力，依靠集体的力量，减少个别人才流失造成的损失。C.对全体员工进行正确的人才观教育，使他们树立人才流动是正常的观点，不因个别人才的流失而造成思想波动，以增加企业的稳定程度。D.对企业员工进行危机教育。要使全体员工有危机意识，提高对困难的承受能力。综上所述，留住人才是一个系统工程，要注意以下几个方面的结合：一是人才引进、培养与使用相结合；二是外部人才争夺与内部挖潜相结合；三是关心鼓励与给任务、压担子相结合；四是物质激励与精神激励相结合；五是提供实现自我价值的条件与努力为企业做贡献相结合；六是积极的留人工作与必要的防范措施相结合。通过全面、配套、系统的管理工作，激发各方面的积极因素，充分发挥人才作用。

第四篇：企业如何防止人才流失

企业如何防止人才流失？

人才流失是许多企业家的最苦恼的问题之一。一份资料显示，中国企业一位人员流动造成的损失是支付员工工资的1～1.5倍。怎样才能留住人才，防止更大的损失？有一个年轻人用绳子牵着一只羊走。路人说，这只羊之所以跟你，是你用绳子拴着，并不是喜欢你，也不是真心跟你。年轻人放开绳子，自己随意走，羊仍然寸步不离。路人好奇，年轻人说，我供应它饲料和水草，还精心照料它。年轻人的结论是：拴住羊的不是那根细绳，而是对羊的照顾和怜爱。

1．劳动力市场工资价位遏制人才流失

推行劳动力市场工资价位，需要人力资源管理部门认真研究工资分配制度的相关政策，借鉴兄弟单位的先进经验，比照同地区同行业工资水平，结合本企业的实际情况，制定推行劳动力市场工资价位。劳动力工资价位的推行有利于拉开简单岗位与复杂关键岗位人员的收入差距。生产一线，技术骨干，中层管理人员收入的提高对遏制人才的流失会起重要作用。某石化分公司炼油厂2001年有14人入厂，19人出厂，其中协议解除劳动合同9人，调出10人，这些人全部是大学毕业生，大学生流失比率达139%。自从推行劳动力市场工资价位后一年，2002年入厂人员13人，出厂9人，流失率为69%，可说流失势头大大减弱。

2．提供宽松的职业开展空间

对核心层的，或者重要的骨干，要有足够的精神鼓励，这个精神鼓励是什么呢？就是他的管理舞台，为了给予人才更宽松的开展空间，企业和组织一方面要为其提供学习时机，如派其参加外部研讨会，进行培训开发，给其进行充电，以适应成长的需要。在目前这个“不进那么退〞的快速开展社会里，员工越来越注重企业的培训时机，有的员工因为长期得不到培训而感到自己日渐落伍，从而选择一家能提供经常性培训的企业，因此企业要想留住人才，必须建立一套制度化的培训机制，建立与组织目标和员工职业开展目标相适应的培训机制。

另一方面，组织要给予其新的挑战，刻意培养其能力，让其承当更重要、范围更广、责任更多或职位更高的工作，借此开展人才和鼓励人才。同时要十分注意对组织战略目标进行清晰地审视和定位，创造共同的愿景。因为一个组织的开展空间一定程度上决定了组织成员的开展空间，对一个组织来说，要使员工努力工作并取得高的工作绩效以实现组织目标，在实现组织目标的同时满足员工个人的开展需要。如果员工感觉到自己所在的组织没有目标或者说组织的战略目标和愿景无法实现，此时，员工就会认为自己即使努力工作也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。

3．施行员工持股方案

实践说明进行资产结构调整，给优秀技术、管理人才一定的股权，使其利益和未来与企业紧密相连是一剂良方。对自己所效力的企业拥有一定的所有权，能够激起人才对组织的成功成长的浓厚兴趣，并为此付出努力。员工持股具有双重效果，它既提供一种积累资金的方法，又能享有税收递延的好处，因而让员工持股是一种有效吸引和留住人才的途径。据调查发现企业让员工持有的股份越多，越能激发员工的工作责任感和工作热情，员工跳槽率就越低。

4．建立内部流动制度，让员工在企业内找到适合自己的岗位。

一个人长期做同样的事情会感到枯燥无味，并且人的职业开展和职业定位是在工作中逐步形成的。特别是对于一个刚走上工作岗位的毕业生来说，他所从事的第一分工作，并不一定是最适合他的工作。因此建立员工内部流动制度有利于让员工得到全面锻炼，并找到适合自己的位置。美国安然公司有许许多多不同的业务部门，时机是无限的，据统计安然核心业务部门85%的雇员在公司内担任过至少两种职务，公司还有一个在线简历数据库，由员工定期更新。这样HR部经理“足不出户〞就可以从内部招聘到适宜的人才。

5．提高员工的工作生活质量〔QWL〕

物质本身鼓励要跟得上。工作生活质量是指组织中所有员工，通过与组织目标相适应的公开的交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。由此可见QWL表现出一种管理类型，或是一种企业文化，可以提高员工主人翁精神，提高员工自我控制能力，加强员工责任感，增加员工的自尊性，有利于企业的人性化管理，有利于加强了企业的感情留住人才的法码。而QWL的降低那么会提高缺勤率和离职率，缺勤率和离职率的提高又迫使企业招聘原来不必招聘的员工来维持正常运作。由于QWL不高，新进来的员工又会缺勤和离职，造成难以想象的恶性循环。只有提高QWL才能打破这种恶性循环，企业提高QWL的途径有很多：①、把员工的利益放在重要位置上，他要求企业了解员工的真正需要；力争满足员工的合理需要；订方案时考虑员工的立场；树立员工是企业主体的思想。②、实施民主管理，企业中一些重大的有关员工切身利益的决策尽可能公开化；让员工有更多的选择权和参与权；真正发挥职工代表大会的作用；激发员工主人翁精神。③、建立畅通的信息沟通渠道，有建立合理的正式沟通渠道；重视非正式沟通渠道；关注信息上行渠道，使基层员工的许多意见、建议、看法能及时的反应给上层管理者。此外建立QWL小组，工作环境设计科学化都有利于提高企业的QWL水平。

第五篇：＊＊保险公司人才流失调查报告分析

平安保险公司人才流失调查报告

调查目标：平安保险公司人力资源发展现状与人才流失数据分析。

调查时间：2019年2月16日至2019年3月12日。

调查对象：中国平安保险（集团）股份有限公司

调查方式：咨询、集体交谈、研讨、实地考察、调查问卷。

一、导语

经过多年的发展，平安保险公司已经成为我国市场经济的重要的经济支柱，其发展规模和发展速度势不可挡。虽然平安保险的发展潜力很大，然而其在发展过程中出现了种种问题，阻碍了平安保险的可持续发展，其中最为突出的问题是：人才流失现象问题非常严重。文章将试探讨平安保险人才流失的原因及造成的危害，并对此提出解决方案。

二、平安保险公司人力资源发展现状

（一）平安保险公司对人才的需求不断扩大

我国平安保险公司恢复之初，保险经营主体不多，业务规模不大，因此平安保险公司从业人员数量较少。随着平安保险公司的不断发展，平安保险公司人才队伍不断发展壮大。目前，平安保险公司共有从业人员数百万人。平安保险公司人才队伍从较早的保险从业人员选择积累了长期的工作经历，且拥有一定管理能力，走上领导岗位，成为保险公司高级管理人员中的主要组成部分。但是现在人才竞聘，人员流动已经遍布在各个保险公司之中再就是保险业的蓬勃发展形势和保险公司较为灵活的人事薪酬制度。吸引了一批其他行业的人才进入保险业来，迅速壮大了保险业的人才队伍。三是随着保险高等教育的快速发展，越来越多受过专业保险教育的保险人才进入保险业，不断为保险人才队伍补充新鲜的血液。四是随着保险业对外开放的扩大，一些外国保险人才随着外资公司的成立进入我国保险业。同时，我国保险业发展的良好前景也吸引了一批有海外工作经历的人才进入我国保险业。五是随着保险经营管理水平的提高和保险业务的技术含量增加，培养了一支保险精算、核保、理赔、投资、财务和信息技术人才队伍。

(二)保险人才流动量大

我国保险业人才流动的最大原因是保险市场主体，包括分支机构的增加。20世纪90年代前期，中国保险市场只有中国人保一家主体，新设立的股份制保险公司、外资公司或代表机构主要是从中国人保寻求相关专业人才。这些公司以较高的薪酬待遇和灵活的人事用工制度，吸引了一大批中国人保高级管理和经营人才。据不完全统计，当时新成立保险机构的高级管理者和骨干力量有一半以上来自中国人保。

目前，我国保险人才流动更为频繁中国加入世贸组织后，外资保险公司进入中国市场的速度加快。新的市场主体进一步促进了保险人才的流动。“跳槽”“挖人”等字眼成为保险业热门话题。人寿、太平洋、泰康等新发展起来的公司也开始大量向新成立的公司输送人才。

总体来看，我国保险人才流动表现为四个趋势：一是从国有保险公司向股份制保险公司流动。二是从老公司向新成立的公司流动。三是从中资公司向外资公司流动。四是从保险公司向保险中介公司流动。

三、留住人才控制人才流失的对策

(一)重视员工的职业生涯管理

管理人员跳槽是为了获得更高职位和更快的升迁机会，这说明他们在原公司继续干下去觉得发展空间已经很小，这主要是由于公司对员工的职业生涯规划的不好。按照以人为本的管理理念，企业应该为员工特别是核心员工提供良好的发展机会，对员工的职业生涯进行管理。通过对员工的工作及职业发展计划的设计，协调员工个人需求和企业组织需求，协调员工个人的职业生涯目标与企业发展目标，实现个人和企业的共同成长和发展。这不仅有助于形成更有凝聚力的员工队伍，也会更有效地调动员工的积极性和创造性，突出体现事业留人的宗旨。

(二)提供舒适的工作环境

良好的工作环境能够消除职工的不满意情绪，是留住人才的重要因素，良好的办公环境既能提高工作效率，又能确保员工们的健康。使他们能在身心健康的前提下努力工作。这属于赫兹伯格双因素理论中的保健因素。任何一家平安保险公司公司都不能放弃对员工工作环境的打造，让员工在舒适的环境中工作。我们要相信任何人都会追求完善和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功，本着这个信念，我们要着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和作用。

(三)树立良好的企业形象

企业形象是指一个企业在用户和消费者以及社会公众心目中的总体形象，或者是消费者和社会公众对企业整体认识与评价。良好的企业形象是企业的无形财富，它可以使企业得到社会公众的好评和支持，进而带来巨大的经济财富。同时，企业的形象好，核心员工也会觉得体面，就更加忠实于企业。

形象文化是影响企业形象的关键因素，是构建和谐保险企业诸多要素中的最为重要组成部分。从保险业习惯性、封闭式、自我需求的圈子中跳出来，适应市场、消费者和保险公司三者的合理需求，认真做好形象文化这篇文章，对提高平安保险公司企业的文化品质，进而提升核心竞争力，促进保险事业的和谐健康发展具有十分重要的意义。对于平安保险公司公司这种服务型企业，在形象文化的多种表现形式中，当前应着重研究和塑造好窗口、员工和服务等形象文化。

(四)打造优秀的企业文化

企业文化是支撑企业可持续发展的重要支柱。企业文化是企业中的一种群体意识，它是被所有企业成员所认同并乐于接受的组织群体行为规范和价值判断准则。企业文化确立了在企业中人们应该做什么，不应该做什么的约束，不论是有意识还是无意识，它都会对管理者行为产生影响，左右管理者的知觉、思想。

平安保险始终以“诚信”作为企业文化的根基，同时，以“专业”为纽带，持续的为股东、客户、员工和社会创造最大价值化，切实打造优秀的企业文化。无可厚非这些都是非常好的企业文化，体现了保险公司的企业特点和人文精神。但是企业文化不只是总结制定出来就可以称其为企业文化的，是需要将之推广、贯彻到每一名员工的心里，成为每一位员工血液中所流淌的元素。否则所谓的企业文化只能算是一句口号而已。只有全体员工都理解了企业文化的深刻含义，深入骨髓，并在行动中付诸实施，在平时有意识还是无意识的就按着文化中所说的去做，才能称其是真正的企业文化。

(五)建立兑现人才价值的薪酬体系

薪酬制度也属于赫兹伯格双因素理论中的保健因素，因为它是用以稳定公司的具体行为，具有保守型的特点，而且最容易导致不满意度的增加。为了充分发挥每个人的积极性，保险企业可以针对不同层次员工选择不同的薪酬激励方式。

第一，实施年薪制。以企业一个经营周期为单位，确定经营者的基本报酬，并视经营成果，浮动发放风险收入的薪酬制度。主要针对各级管理者，真正让公司的经营成果与经营者的利益密切起来。年薪收入由“基薪”与“风险收入”组成。一般来说基薪所占比例较小，为30％左右；风险收入所占比例较大，为70％左右。年薪制的具体执行，最好能借鉴青岛海信集团实行的年薪沉淀制度。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30％的现金，其余70％沉淀下来，五年后兑付。如果有人提前离开。他的沉淀工资就不能够全部拿走。

第二，建立岗位等级薪酬体系。为了体现公平，在设置普通员工薪酬的时候，既要实现同岗同酬，又要根据不同岗位的贡献程度，使不同岗位的薪酬有所差别。可以借鉴国际上保险业发达的日本美国所采用的“十因素法”，即利用知识、经验等十个方面的因素同时结合公司自身的状态对岗位进行等级分类。应用这些因素，同时利用评价方法，则能够对公司的岗位做出符合公司实际情况的岗位等级分类。根据分类结果、结合市场薪酬水平确定每一等级的相应的薪酬标准。

四、调查结论

综上所述，造成平安保险公司人才流失的因素有很多，其中主要的包括社会环境造成的人才流失到外部，比如竞争对手及更大型的公司，当公司本身不能给员工提供具有上升空间的岗位或者公司内部管理因素造成的高级人才流失都是十分可惜的。作为人才综合管理方面，就要避免这些情况的发生，公司需要不断的提高管理水平，形成良好的企业文化，给员工制定完整的职业规划，完善内部的薪酬及福利制度和持续进行人力资源的开发与培训。

只有这样，才能够避免因为人员流失给企业带来的损害，企业才能长足发展。