第一篇：开元公司预算DOC
西安开元投资集团股份有限公司
全面预算管理制度
（第九届董事会第十八次会议审议通过）
第一章 总则
第一条 为加强西安开元投资集团股份有限公司（以下简称“公 司”或“集团公司”）的内部控制，建立完善的预算管理体系，明确 预算管理工作目标，发挥全面预算管理作用，促进公司实现发展战略，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，结合公司的实际情 况，特制定本制度。
第二条 本制度适应于集团公司及集团公司的全资、控股子公司
（以下简称“子公司”）。
第二章 全面预算管理的原则及组织机构
第三条 全面预算管理原则
1、预算管理应符合公司整体发展方向，保证公司战略目标的实 现。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级 预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。
2、全面预算实行全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算 管理模式。
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。即：凡涉及资金运动、变化的事 项，都须纳入预算管理。
全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都须纳入预算管理。
全面预算的“全员参与”，要求集团公司内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都须参与 预算编制与实施。
3、公司预算要求上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡。公司全面预算设三级预算单位，即作为一级预算单位的集团公 司，二级预算单位的母公司、子公司和作为三级预算单位的母公司、子公司所属各部门。
第四条 全面预算管理组织机构 为了加强对公司各部门预算的科学管理和预算工作的内部控制，明确预算业务各相关岗位的责任，按照“权责分明、分工控制、相互 制约、相互监督”的原则，设置公司全面预算管理组织及各责任岗位。
公司全面预算管理的组织体系以董事会全面预算管理委员会、集 团公司财务管理部全面预算管理小组为主体，集团公司对各子公司的 全面预算实行垂直式管理，各子公司设立全面预算管理领导小组和全 面预算管理工作小组，同时在本单位内部设立全面预算归口管理部门 和全面预算责任部门。
一、预算业务岗位及责任
1、公司股东大会
公司股东大会为公司全面预算管理的最高权力机构，负责公司发 展方向和战略目标。
公司股东大会主要职责： 按照公司战略目标、中长期规划，确定公司年度经营目标；审批
年度预算方案和预算调整方案； 股东大会不相容职责： 编制年度预算方案、预算调整方案。
2、公司董事会
董事会是全面预算管理的领导、组织和协调机构，全面负责年 度经营目标的拟定并分解到公司及下属公司等工作，承担全面预算管 理领导及调控职能。
董事会主要职责：
（1）组织制订年度预算方案、预算调整方案，经董事会批准后 提交股东大会审议；
（2）审定批准预算管理制度。董事会下设全面预算管理委员会，全面预算管理委员会由董事
长任主任，总裁任常务副主任，集团公司财务总监及各副总裁任副主 任，集团公司各职能部门、各子公司负责人为委员。预算管理委员会 为非常设机构，通过定期、不定期召开预算工作会议开展工作。预算 委员会在董事会的领导和授权下，决定和处理全面预算管理的重大事 宜。
预算管理委员会主要职责：
（1）拟定预算目标和预算政策。编制预算管理制度和办法；（2）汇总、编制、平衡年度预算方案；（3）审核预算调整报告，拟定预算调整方案；
（4）组织下达预算方案，并协调、解决预算执行中的问题；（5）决定对预算执行单位的奖罚。预算管理委员会不相容职责：（1）审批预算目标、政策；（2）审批预算方案；（3）执行预算。
3、集团财务管理部预算管理小组 集团财务管理部下设全面预算管理小组，是全面预算的执行机
构，负责集团公司全面预算的日常工作，并且由集团公司财务管理部 负责人组织和管理预算管理小组工作。
集团公司财务管理部预算管理小组主要职责：
（1）为公司全面预算的编制、调整、分析和考核提供财务信息；（2）汇总各子公司在预算执行过程中形成的数据和资料，编制 集团公司总体预算执行情况报告和预算分析报告；
（3）对集团公司各预算部门及各子公司相关的预算业务进行业 务指导和管理；
（4）协助开展预算执行考核事项，督促完成预算目标。集团公司财务管理部预算管理小组不相容职责：
（1）独立向子公司等预算执行单位提出预算编制、执行建议；
（2）审核公司总体预算执行情况报告和预算分析报告。4．集团公司内部审计部门 集团公司内部审计部门主要职责： 对预算执行过程实施审计监督，及时上报审计中发现的问题并提 出审计建议。
集团公司内部审计部门不相容职责： 对被审部门实施奖罚。
5、子公司 各子公司为集团公司全面预算的具体执行单位，根据集团公司全
面预算管理制度，经各子公司董事会批准，建立健全各子公司的预算 管理制度及相应预算管理机构。对各子公司年度预算指标进行上报、分解、编制、执行、分析及考核。
6、归口管理部门 集团公司或各子公司相关管理部门是预算指标执行的具体部门，部门经理为责任人，下设预算专员，负责本部门预算指标的执行、分 析等具体工作。
归口管理部门主要职责
（1）本部门业务预算的编制、执行、控制等工作；
（2）配合做好集团公司或各子公司总体预算的综合平衡、分析；（3）提出本部门业务预算调整报告，报上级审批；
（4）加强同其他部门的沟通与联系，确保业务预算执行情况能 够相互监督。
第三章 预算编制管理
第五条 公司编制预算要按照“先经营预算、资本预算、筹资预 算，后财务预算”的流程进行，并按照各预算执行部门所承担经济业 务的类型及其责任权限，编制不同形式的预算。
第六条 预算分类
1、按照编制时间划分为年度预算、季度预算和月度预算三种形 式。
2、按照预算内容划分为经营预算、资本预算、筹资预算、财务 预算四种形式。
经营预算是反映预算期内公司有可能形成现金收付的营业活动 的预算。经营预算包括销售预算、成本毛利预算、采购预算、存货预 算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算等。
资本预算是公司在预算期内进行的资本性投资活动预算，此项预 算主要包括对外投资预算、基建工程预算和固定资产更新预算。
筹资预算是公司在预算期预计吸收的投资、需要新借入的长短期 借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。
财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式 反映。财务预算主要包括预计现金流量表、预计损益表、预计资产负 债表。
3、按照预算控制功能划分为集团公司整体预算、各子公司预算 和项目预算三种形式，其中各子公司预算包括部门费用、成本预算、部门工作目标预算等。
第七条 预算编制的基本方法
1、固定预算 固定预算，又称静态预算，是以预算期内正常的、可实现的某一
业务量（如销售收入）水平作为唯一的基础，以上期实际业绩为依据，以单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。
2、弹性预算 以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以预算期可预见 的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的方法。
3、零基预算 对于任何一个预算期或预算项目，都不以现有的预算数为基数，而是从零开始，完全按照有关部门的职责范围和经营需要来安排有关 项目预算数额的方法。
4、滚动预算 滚动预算，又称永续预算，是预算随着时间推移而自动递补，使
其始终保持一定期限（通常为 1 年）的一种预算编制方法。以月份为 单位进行滚动编制预算的方式，称为逐月滚动预算；以季度为单位进 行滚动编制预算的方式，称为逐季滚动预算。
5、概率预算 概率预算是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观
条件，做出近似的估计，估计可能变动的范围及出现在各个变动范围 的概率，再通过加权平均计算有关变量在预算期内期望值的预算编制
方法。
第八条 年度预算编制程序
每年 11 月 15 日前，集团公司财务管理部对下属子公司及集团公 司各部门下发下年度全面预算编制要求。要求中包含下年度预算编制 表格以及对编制工作的具体时间点进行规定：
1、各子公司或预算执行部门向集团公司财务管理部提交本公司 年度预算完成情况报告（12 月份用预计数）。并提交各子公司或预算 执行部门下年度经营预测草案。
2、集团公司财务管理部向预算管理委员会提交集团公司总体预 算执行情况报告并汇总提交各子公司或预算执行部门下年度经营预 测草案。
3、预算管理委员会审查平衡各子公司预算草案，根据集团公司 总体经营战略目标及各子公司或预算执行部门下年度经营预测草案 汇总、编制、平衡集团公司下年度预算草案。在审查、平衡过程中，预算管理委员会应进行充分协调、沟通，并最终达到综合平衡。将平衡后的各子公司预算方案通知各子公司。各子公司董事会向集团公司 书面提交下年度预算方案申请。
4、集团公司召开董事会审议并通过集团公司及各子公司的下年 度预算方案申请，并提交股东大会审议。由预算管理委员会将董事会 审议通过的《年度预算计划》批复至集团公司及子公司。各预算执行 部门先按董事会通过预算方案执行。待集团公司股东大会审议通过后 正式执行。
5．各子公司根据下达的《年度预算计划》，组织各部门经理召开 预算工作会议，将本年度的总体目标分解到各部门，并按时间分解至 四个季度。各部门经理组织编制本部门预算（草案）后交各子公司预 算委员会汇总、审核、整理，形成各子公司《公司总体预算》。并经 子公司相应权力机构审议后下发执行并报送集团公司财务管理部备 案。报备资料至少包括销售预算表、成本毛利预算表、各项费用预算 表、现金预算表、利润表预算、资产负债表预算等。
第九条 预算编制的责任单位 集团公司及各子公司的各项预算，本着“谁执行，谁编制”的原 则，确定各项预算草案的编制责任单位。第十条 临时预算编制程序
1、临时预算是由特殊项目或接受某项临时交办任务的负责人，根据管理需要提出的某一时期或阶段的预算。
2、项目负责人编制临时预算，按章程规定需由董事会或股东大 会审批的由董事会或股东大会进行批准。其他临时预算由总裁及财务 总监联合审批。
3、报经董事会或股东大会批准的临时预算，须经董事会或股东 大会批准通过后，方可启动项目或完成项目。
第十一条 在各项预算编制和执行过程中，因特殊情况无法确定 的回款目标，其资金临时缺口，由预算委员会负责制定备用筹资方案。
第十二条 各部门必须根据预算委员会提出的预算编制及其操作 要求，及时编制、上报、下达规定时期的预算，并接受考核。
第四章 全面预算审批
第十三条 预算审批及下达
根据年度预算编制程序，预算管理委员会将平衡后的各子公司预 算方案通知集团公司及各子公司。据此各子公司董事会向集团公司提 交下年度预算方案的书面申请。集团公司召开董事会会议、股东大会 审议并通过集团公司及各子公司的下年度预算方案申请。并将审议通 过的《年度预算方案》批复下达至各控股子公司。
第十四条 预算资金审批 为进一步加强集团公司内部预算资金的审批管理，保证资金安全
和流动的合规性，提高资金使用效率，强化资金支出的内部控制，明 确各项预算资金支出的审批程序，有效控制公司成本费用和资金风 险，结合本公司的实际情况，集团公司制定了《资金管理制度》。预 算资金的支出审批权限和审批程序按照《资金管理制度》规定执行。临时预算与预算调整经批准后，资金的支出审批权限和审批流程按 《资金管理制度》规定执行。第十五条 预算资金支出原则
1、严格按照预算安排资金支出。
2、优先保证重点项目资金。
第五章 预算执行责任
第十六条 集团公司董事长对集团公司整体全面预算各项指标
负责。
第十七条 各子公司负责人对本公司全面预算指标负责。全面预 算主要指标将签署在各子公司经营目标责任书上。
第十八条 集团公司董事长、总裁及各子公司董事长、总经理在 各自权限范围内对预算履行审批权，对预算执行结果负领导责任。
第十九条 部门经理对本部门的预算执行的真实性、必要性和合 理性负责，并在此基础上审核签字，承担部门领导责任。
第二十条 经办人应如实反映预算执行的内容，在相应单据上签 字，对其结果负直接责任。
第二十一条 各子公司财务部门相关预算审核人员，根据公司实 际资金情况，对各类预算资金支付的合法性、准确性、真实性、完整 性和及时性进行审核，并有权利退回不合法、不准确、不真实、不完 整、超预算的支付凭证。在审核签字后，登记相应的“预算资金管理 台账”。
在审签过程中，集团公司财务管理部及各子公司财务部门应按照 年度预算和月度预算对资金的支出提出意见和建议。
第六章 预算执行控制
第二十二条 预算一经下达后，各子公司及各预算执行部门必须 认真组织实施，并将预算指标进行层层分解，落实到内部各部门、各 环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。
第二十三条 在日常控制中，各级预算执行部门应当健全凭证记
录，完善各项管理规章制度，严格执行经营月度计划和成本费用的定 额、定率标准，加强适时监控。
第二十四条 各预算管理职能部门须相应建立“预算执行台账”，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额、差异说明等。
第二十五条 集团公司各级预算单位，应强化现金流量的财务预 算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节 资金收付平衡，控制支付风险。
1、对于预算内的资金拨付，按照《资金管理制度》规定审批程 序执行。
2、对于预算外的资金支出，在临时预算或预算调整经批准后，方可支付，资金的支出审批权限和审批流程按《资金管理制度》规定 执行。
3、对于无合同、无凭证、无手续证明的资金支出，不予支付。第二十六条公司建立财务预算执行分析报告制度。要求各子公司 按季度报告预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新 问题及出现偏差较大的重大项目，预算管理委员会应当责成有关预算
执行部门查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。
第二十七条 集团公司财务管理部应当利用财务报表监控财务预 算的执行情况，按季度提供财务预算的执行进度、执行差异及其对公 司预算目标的影响等财务信息，促进公司预算目标的达成。
第七章 预算执行差异分析
第二十八条 预算执行差异分析就是通过对实际执行结果与预算 目标进行比较，确定是否存在执行差异，为进行预算调整、预算修正 提供依据。
第二十九条 预算执行差异分析的目的
1、分析预算执行中的差异，为预算考核提供依据，并作为考核 与奖惩的参考。
2、了解预算与战略的配合程度，为预算修正和调整提供参考依 据，发挥预算的指导作用。
3、为编制下期预算积累经验，以加强预算管理的科学性、系统 性和权威性。
第三十条 预算执行差异分析责任单位
1、集团公司财务管理部预算管理小组 分析全面预算执行情况，汇总各子公司的差异分析报告，并加以
综合分析，每季度在预算执行分析中对预算差异进行分析，确认导致 差异的原因；确认应对差异负责的责任单位，提出处理意见，并上报 公司领导。
2、各子公司 每季度分析本公司全面预算执行情况，汇总各责任部门的差异分
析报告，并加以综合分析，出具本公司总的全面预算差异分析报告，并上报集团公司财务管理部预算管理小组；向有关责任部门提供业绩 报告，协调差异分析工作。
3、责任部门 每季度记录本部门全面预算执行情况，找出问题，分析本部门差
异产生原因，提出改进建议；落实由本部门负责的改进措施。第三十一条 预算执行差异分析管理方式 公司通过每季度召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研
究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。第三十二条 预算执行差异分析的内容 预算执行分析的内容主要包括以下五个方面。
1、差异性分析
定期监测实际执行结果与预算的比较，提供差异性分析，为预警 提供依据。
2、一致性分析 分析预算执行情况与公司长期目标及基本目标的一致性。
3、例外事项分析。分析由于例外事项引起的对整体预算目标的影响情况。
4、差错分析 分析由于目标理解不一致而造成的填报内容错误。
5、进度分析 对各项预算目标的进度进行分析，为考核工作提供依据。
第三十三条 预算执行过程中，各子公司或预算执行部门设专人 及时检查、追踪本部门预算的执行情况，及时收集、汇总有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等信息，为预算执行分析报告的编制
做好准备。
第三十四条 预算执行分析报告分临时性报告和定期报告。对重 大差异和问题要编制临时报告，定期报告分季度和年度分析报告，定 期报告要全面分析本部门的预算执行情况。
第三十五条 编制预算执行分析报告的要求
1．把握定量分析和定性分析两个角度。
2．采用比率分析、比较分析、因素分析等多重方法。
3．对于预算执行当中产生的差异，应客观分析原因，提出解决 措施或建议。
第三十六条 预算执行差异分析报告的内容包括但不限于以下内
容。
（1）本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算 数、累计实际发生数、累计差异数；
（2）对差异进行具体分析的过程和说明；（3）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施；（4）形成有利差异的原因和进行巩固、扩大、推广的建议。第三十七条 对于预算分析报告的审议和评估通过定期召开的预 算执行分析会议进行。
第三十八条 预算执行分析会议准备
1、各子公司或预算执行部门须提前准备同预算相关的各方面（财 务、业务、市场、技术、政策、法律等）的信息、图表资料等。并编 制本部门预算执行的分析报告。
2、集团财务管理部预算管理小组汇总各预算执行部门编制的预 算执行分析报告，在此基础上形成集团公司总体的预算执行分析报 告。
3、预算管理委员会工作人员将相关会议资料进行整理后，打印、装订并及时分发给各个参会部门和人员。
第三十九条 参会人员 预算委员会委员、财务管理部预算小组负责人、相关子公司或预 算执行单位负责人等。第四十条 召开时间
1、季度预算执行分析会时间分别在四、七、十月下旬，时间一 天。
2、年度预算执行分析会时间在一月下旬，时间一～二天。第四十一条 会后事项 各相关单位整理、记录会议产生的资料。
第八章 预算审计
第四十二条 审计委员会应当定期组织预算审计，纠正不正确的 审议批准，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。
第四十三条 预算审计可以全面审计或者抽样审计，在特殊情况 下，也可组织不定期的专项审计。
第四十四条 审计工作结束后，审计委员会应当形成《预算审计 报告》，直接提交给董事会审阅，作为财务预算调整、改进内部经营
管理和财务考评的一项重要参考。
第九章 预算调整 第四十五条公司下达执行的预算，一般情况下不予调整。但由于
国家政策法规、经营条件、市场环境等发生重大变化，致使预算编制 的基础不成立，或导致预算执行结果产生重大偏差的情况下，可以调 整公司预算及各单位预算。
第四十六条 进行预算调整必须遵循的原则
1、预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度财务预算目标。
2、预算调整方案应当在经济上能够实现最优化。
3、预算调整重点指的是财务预算执行中出现的重要的、非正常 的、不符合常规的关键性差异，这些差异导致预算执行结果严重偏离 公司的经营目标。
第四十七条 预算调整方案应符合的要求
1、预算调整事项符合公司发展战略和现实经营状况。
2、预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键 性差异方面。
3、预算调整方案客观、合理。第四十八条 预算调整条件（1）公司体制改革；（2）大型自然灾害的影响；（3）公司内部重大政策调整；
（4）国家政治经济生活中发生不可抗拒事件；
（5）国家宏观政策大幅调整，如预料外的全国工资上涨等；（6）市场经济形式发生重大变化，公司经营目标必须进行调整。（7）经董事会认定的其他需要调整事项。当某一项或几项因素朝着劣势方向变化，导致预算目标不能实现
时，有关负责人应首先找出与预算目标相关的其他因素的潜力，或采 取其他措施来弥补这些变化带来的损失，只有在无法弥补损失的情况 下，相关子公司或预算执行部门才能提出预算调整申请。
第四十九条 预算调整程序
1、年度预算需要做调整的，相关控股子公司或预算执行单位须 于预算调整事项发生后 10 日内由子公司或预算执行单位向集团公司 预算管理委员会提出书面报告，报告中应包括以下内容。
（1）主要财务指标的调整情况；（2）调整原因；
（3）预计执行情况和保障措施；
（4）财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务 预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。
2、预算管理委员会应当对子公司或预算执行单位的预算调整报 告进行审核分析，按章程规定如需董事会或股东大会批准的，报请集 团公司董事会或股东大会批准后，调整年度预算。其他情况由集团公 司总裁、财务总监联合审批。
3、经相关审核通过后，下发执行新的预算。
第十章 预算考核
第五十条 预算年度终了，预算管理委员会应当依据财务预算完 成情况和预算审计情况对预算执行部门进行考核。
第五十一条 预算的考核具有两层含义。
1、各子公司负责人签署年度经营目标责任书，其中经批复的年 度预算计划为考核项目之一，经营目标责任书中将明确各单位年度预 算目标及奖惩措施。集团公司预算管理系统将对各子公司年度预算进 行考核评价。
2、对预算执行者的考核。预算考核是发挥预算约束与激励作用 的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的实施，达到“人 人考核有指标，个个指标连收入”。
第五十二条 为调动预算执行者的积极性，集团公司应当制定激 励政策。
第十一章 重要预算项目管理
第五十三条 集团公司每年年初编制全面预算对集团公司及各子 公司本年度负债结构、融资种类及形式、借款额度，做出计划安排。年内借款在该计划额度内的，经集团公司财务总监审核后，由财务管 理部根据公司现金流量状况办理借款具体业务。临时预算或预算调整 中涉及筹资项目的，在临时预算或预算调整批准后，经集团公司财务 总监审核，由财务管理部根据公司现金流量状况办理借款具体业务。
第五十四条 企业预算年度内担保、抵押等或有事项的规模由集 团公司董事会批准。年度内发生的担保、抵押等或有事项在董事会批 准范围内的，经集团公司财务总监审核，由财务管理部办理具体业务，在董事会批准范围外的不予办理。
第五十五条 集团公司每年年初编制财务预算对集团与子公司之 间的资金调拨往来，以及子公司与孙公司之间的资金调拨往来，做出 计划安排。借款子公司应对全年资金需求按季度分解计划，并按进度 提出借款申请，财务管理部按《资金管理制度》规定办理。
第十二章 附 则
第五十六条 本制度未尽事宜及与国家有关法律、法规冲突的条 款，按照有关法律、法规和《公司章程》的规定执行。
第五十七条 本制度经公司董事会审议通过后生效。第五十八条 本制度由公司董事会负责解释。
第五十九条 本制度配套办法由公司全面预算管理委员会同公司 其他有关部门另行制定。
二○一四年十二月二十二日
第二篇：开元公司
开元公司‚集体决策‛践行探微
集体决策是个宝，开明管理都叫好，透明严谨又科学，群策群力助发展。
这是本报联合报道组对开元公司践行集体决策制度的初浅总结。有人戏言，你们记者就是会吹，他们做得真有你们说的那么好？我们说，开元人是实事求是的，这组报道不掺杂半点水分。
一、唇枪舌剑
‚花费4400多万元，兼并一个年产原煤15万吨的小煤矿。而且分析地质资料，这个煤矿不具备扩能改造的可能性，我觉得不划算。‛班子成员中个别人的担心不无道理。
‚罕山煤矿当前生产能力确实不高，但是它的后备资源可观，我们兼并它瞄准的是矿井西侧5.5平方公里，拥有可采储量4000多万吨的后备煤炭资源。这一机会难得，我觉得可以下手。‛
‚这样的想法是很好，但是后备资源能否得到批复，还是个未知数，风险还是有的，应该谨慎对待。‛
寿阳县罕山煤矿，年原煤生产能力15万吨，煤矿地质情况复杂，断层、构造等对煤炭生产影响严重，不具备布臵大走向、大采长工作面条件。这是经过前期调研，掌握的罕山煤矿部分资料数据。按照一贯的做法，2006年10月26日，开元公司准备联营兼并寿阳县罕山煤矿的议案还是经过充分酝酿开始上会讨论。出于对公司负责的态度，班子成员中不同的意见表达，直接上升为唇枪舌剑的辩论。
班子其他成员的逐一发言和激励争论后，开元公司总经理韩爱德和董事长、党委书记刘秀庭表达的观点不近相同：‚我们作为一个国有重点煤矿，根据当前的煤炭生产安全形势，政府力推国有大矿兼并地方煤矿的信号已经十分明确。有集团公司的大力支持，一旦兼并成功，罕山煤矿后备资源划归我们开元公司是迟早的事，我们应该有长远发展的眼光，大家应该认真考虑，最后作出表决。‛经过班子成员充分论证，也就是从那一天起，开元公司开始进入兼并罕山煤矿运作阶段。
主人公心语：‚班子里面永远一团和气，不见得是一件好事。在进行重大事项决策时，我们班子成员都能够做到各抒己见。实践证明，我们在‘三重一大’集体决策上，始终坚持的做法经得起考验。‛开元公司董事长、党委书记刘秀庭深有感触地说。
记者点评：‚三重一大‛集体决策，被开元公司当做建设‚四好班子‛的首要任务来抓。开元公司班子成员一致认为，始终坚持‚三重一大‛集体决策能够实现最大限度地团结人，凝聚人，更多地避免失误，而且班子内每个成员感受到了尊重，大家心情愉快，畅所欲言，有利于集思广益。集体决策，让集体智慧得以发挥，最大限度地规避了
‚拍脑门‛带来的诸多风险。罕山煤矿联营兼并、清徐煤矿兼并重组、信息系统升级等每一次重大事项决策前，开元公司都要组织专家部门参与反复论证，征求班子成员的意见建议，制定具体方案，提供会议研究。现在回头看，开元公司当初以较低的价款兼并罕山煤矿的决策是正确的。在开元公司，就重大事项决策问题上会，在班子成员之间开展讨论的次数，每年不下百次。回首之间，我们翻看他们的每次会议记录，内容翔实、领导发言、所持观点等清晰醒目。管理规范，决策合理也是集团公司对开元公司的评价。
二、任人唯贤
经过前期的准备，2008年6月26日，开元公司召开党政联席会议，研究基层单位机构、人员变动情况。
‚为满足开元公司发展需要，加强内部管理，理顺管理程序，今天我们通过民主决策，研究如下事宜：运输部准备新成立的下料队，队长由邵田孩担任，副队长由陈怀勇担任，全队人员配备控制在60至70人之间，下面请班子成员发表意见。‛这是开元公司董事长、党委书记刘秀庭会上发表的简短主持词。
开元公司副总经理陈金堂首先发言：‚围绕精干高效的办事原则，根据人员配备情况，我认为新组建成立的下料队在责任划分上必须承担起从井上到井下采区顺槽口的全部大小设备的运输管理任务，这样才能真正达到我们组建下料队的目的。‛开元公司原副总经理韩宝鸿说：‚随着开元公司发展步伐的加快，规模的不断扩张，组建新部门、新单位是顺理成章的事。但是一些老的重点岗位和部位我们需要进一步提高重视程度。在基层走动巡查和开展工作过程中，我听到有些单位反映调度人员待遇问题。针对开元公司当前的发展，基层单位的调度员无论从工作量还是承担的责任来看，都较以往有了很大的增加，建议享受公司一级员工待遇。‛
‚我们责成组织人事部门，对邵田孩、陈怀勇两位同志的工作能力、思想作风等情况进行了进一步了解。我认为，两位同志可以胜任下料队正副队长。‛开元公司党委副书记高二平的发言内容简洁、观点明确。
在随后的发言中，班子成员付书俊、赵俊红、王珏明一一发表个人看法。遵照规定，班子其他成员发言结束后，党政正职开始发言。总经理韩爱德说
‚从7月1日开始，全公司井下使用的所有物料由运输部集中下料，集中管理。公司要从材料的领、装、下等程序上，对运输管理进行进一步规范，运输部必须责成一名副部长分管此项工作。下料队的人员配备主要依靠抽调和新工人两个方面。力争通过整合队伍与强化管理，提高全公司的物料运输效率。‛刘秀庭最后发言：‚物料运输实施集中管理后，运输部应该围绕提高运输效率，制定好业务流程，进一步完善出库下料手续，全面服务井下安全生产。下料队人员配备情况可以根据运作情况，围绕效率优先的原则研究调整。‛班子内所有成员的意见逐一表达后，经过表决，运输部新成立下料队事宜全票通过。
主人公心语：开元公司总经理韩爱德说：‚队组组建的合理与否，选聘的队干能否胜任，这些都事关开元公司发展步伐的快慢。我们就是要通过班子决策，选拔那些‘遇事不甘落后，处世不甘平庸，要干就干出个样子来，干出个精彩人生来’的员工，充实管理队伍。‛
记者点评：
在开元公司，任人唯贤贯穿管理工作始终。无论是涉及管理人员调整或者基层队伍变动，班子成员都要坐在一起集体研究。在开元公司，事关重要干部任免的规定内容细致，可操作性强。他们对中层干部的选聘任免，科、队级后备干部的推荐、选拔等4项内容进行了逐一规范细化，避免了个人因素左右干部选拔、任用，真正做到了任人唯贤。每年他们上会讨论的干部任免、机构调整等方面的事项，都在四五十次以上。领导不专断、班子讲团结，决策科学、合理，这是基层单位和全体员工对开元公司领导班子的评价。
三、放权到位
2004年5月，一场绵绵细雨刚刚停息不久。开元公司副总经理陈金堂就迫不及待地联系集团公司发展计划部、国辰公司相关负责人，带领开元公司计财部、机电动力部、选煤厂等基层单位负责人，爬上了开元公司北煤台坡顶——这里是俯瞰开元公司全景的最佳位臵。
虽然，集团公司领导和开元公司党政主要负责人，前期已经登高远眺，对开元公司南北煤台技改工程的排布有了初略的指导意见。但是，作为工程实施具体负责人的陈金堂还是要对每个细节进行把关。皮带怎么走向？转载点在哪儿定位？在三四个备选方案中，如何优选最佳方案，这让陈金堂每天不停地奔波、操劳。
作为开元公司分管井上井下基建工程组织，包括工程立项、队伍使用、工程招投标等的负责人，陈金堂已经记不清楚这是第几次和大家实地察看地形，为设计、排布南北煤台技改具体方案而奔走了。陈金堂十分清楚，2008年开元公司原煤产量要上到300万吨，2010年原煤产量要上到500万吨，选煤厂的技改工程在其中所起的作用。
自从开元公司以领导班子意见，将公司本部发展规划上报集团公司并得到认可以来，选煤厂技改工程的前期可行性调研，方案的具体论证就全权由陈金堂负责。班子对自己的信任与重托，让陈金堂更感身上的责任重大。如何让技改后的选煤系统运转更加科学合理？怎样做到前期合理筹划，确保在施工过程中做到缩短工期、保证质量、降低造价？这些问题，每天都在陈金堂的思绪中萦绕。
主人公心语：谈到开元公司班子决策的事，陈金堂说：‚在开元公司，统一领导、集体决策、分工负责、分级管理的领导体制和管理体制，体现在我们日常管理的每个细节。主要领导维护大局、把握方向、协调各方，做到了不代替副职的责任，不插手下级的业务。副职做到了按照各自分管业务，对系统内各项工作全面负责。公司每年要安排我组织开展上亿元的工程施工，主要领导从不插手。对我来讲，搞好自己分内的工作，这是责任，更是一种考验。‛
记者点评：
工程招议标，一直以来被认为是‚油水‛最大的差事，在个别单位为主要领导所掌控。我们经过调查、统计，开元公司副总经理陈金堂每年要单独组织实施40多项工程的招议标任务。除上会研究外，在工程招议标、方案设计等具体实施过程中，主要领导从不插手。在开元公司，对基层的放权是建立在各项规章制度和各类监督机制健全的基础之上的。翻阅《开元公司‚三重一大‛民主决策制度》，我们清楚地看到，他们对决策事项进行了明确界定。其中，重大事项有企业生产经营计划，企业合资合作、参股方案，企业内部管理机构设臵、分支机构的设臵调整等18个项目；重大项目安排有重大专项建设项目，对外投资项目等4项；大额度资金使用有10万元以上新建、扩建工程建设项目和技措项目，10万元以上外委加工和检修项目等6项。
主要领导放权，最大限度发挥基层单位领导和班子内副职的主观能动性，推动了全公司各项工作的健康开展。在开元公司，重大事项按照班子成员职责分工，由分管领导牵头落实，并在完成后向党委会或党政联席会汇报，这个一贯做法被班子成员遵从，为集团公司认可。
资料来源：阳泉矿工报 作者：矿工报记者
思考题：
1、如何评价开元公司的集体决策？
2、应该如何提高集体决策的质量？
第三篇：中海开元公司合伙人标准2018
前海中海开元（深圳）投资有限责任公司
项目合伙人
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现根据公司发展需要，依据创始人成立公司之初协议的宗旨合伙人和项目组利益分配原则；本着对中海开元公司所有合伙人的平等互利、诚实信用，为公司合作的合伙人提供平台相关服务,协商一致，分成比例做出如下标准：
1、项目承接人总负责制（如果承接人不能独挡一面，由公司负责人负责）产生收益的分配权由项目总负责人决定；
2、中海开元公司作为合伙人平台，合伙人项目组营业收入的30%留存公司，作为发展和正常运营费用，保证公司正常运转。
3、合伙人项目组负责人对负责项目具有充分的分配权，分配方案公司不予过问，但需要提交明确的分配方案作为公司备案，同时需要征得项目组全员认可签字同意；
4、项目组的费用处理方案：
项目组负责70%的费用支出，财务支出费用比较大，依据会计准则作为标准，为财务的便捷和合理避税。
5、项目组的费用报销，由项目组负责人以中海开元公司的名义签署前期合作意向书，在协议中明确费用由融资方负责。
合伙人权利义务：
1、负责联络和协调项目，全程跟进项目进度，直至融资方款项到位和融资方付款给中海开元公司的财务顾问费到达为准。
2、中海开元公司负责组建融资团队，寻找和协调相关券商（出
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方案，尽职调查，安排时间进度），协调会计师进行相关审计工作，对律师进行协商律师函事宜。
3、中海开元公司负责协调做好资金方落地事宜。
2018年2月6日
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第四篇：公司预算管理制度范本
预算管理制度
第一章 总 则
第一条 为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本办法。
第二条 本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第三条 公司预算与会计一致。第四条 公司预算管理的基本任务：
（一）确定公司的经营目标并组织实施；
（二）明确公司内部各部门预算管理的职责和权限
（三）对公司经营活动进行控制、监督和分析。第五条 预算管理的基本原则：
（一）量人为出，综合平衡；
（二）效益优先，确保重点；
（三）全面预算，过程控制；
（四）权责明确，分级实施；
（五）规范运作，防范风险。
第二章 预算管理的组织机构
第六条 公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。
第七条 公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司经营目标，审批公司预算方案及其调整方案。
第八条 公司成立预算管理委员会，由总经理、三总师及公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。
第九条 预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。
第十条 公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司总预算的综合平衡。
第十一条 公司各部门之间和部门内部处室之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。
第十二条 预算管理组织的组成、职责及部门目标：
1、公司预算管理委员会： 主任委员：总经理，副主任委员：副总经理
委员：贸易部经理、内销部经理、供应部经理、总务部经理、财务部经理、总经理室主任、生产管理中心主任、生产厂厂长
执行秘书：财务部副经理
2、生产厂预算管理委员会： 主任委员：厂长 委员：副厂长、科长 执行秘书：专员
3、预算管理委员会的职责：
（1）决定公司或各厂的经营目标及方针；
（2）审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；（3）协调各部门间的矛盾或分歧事项；（4）预算的核准；
（5）环境变更时，预算的修改及经营方针的变更；（6）接受并分析预算执行报告。
4、预算执行秘书的职责：
（1）提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；
（2）提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考；（3）汇总各部门的初步预算委员会讨论；
（4）督促预算编制的进度；提出建议事项，交预算管理（5）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；（6）劝导各部门切实执行预算有关事宜；（7）其他有关预算执行的策划与联络事项。
5、部门工作目标。（1）国际市场部： ①充分消化现有产能；
②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额；
③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等)；
④处理积压品；
⑤外销成长率(％)，外销金额()元。（2）国内市场部：
① 估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量； ②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量； ③积压品处理；
④内销成长率(％)，内销金额()元。（3）供应部：
①建立机物料ABC分类，实施重点控制；
②建立各主要原材料安全库存量，经济采购量，选择优良供应厂商，商定长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格；
③降低平均库存量。（4）人事部：
①建立员工录用升迁，薪资考核奖惩的人事制度； ②精简人事，控制管理费用；（5）保卫部：
①建立出入厂管理制度； ②加强警卫勤务训练。（6）财务部：
①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能； ②适时提供各项管理报表；
③强化现金预测功能，灵活资金调度； ④严格审核费用开支，控制预算； ⑤每月实施存货盘点。（7）生产管理部：
①研究开发新产品、新技术、新配方； ②推动或审核各种方案研究；
③协调产销活动，拟定或修改生产预算，追踪管理生产进度；协助生产厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产；
④编制人员训练预算。（8）质管部：
①拟订(修订)质量管理标准； ②推动企业全面质量管理活动；
③拟订“改善提案制度”。（9）生产厂：
①改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施； ②拟订机器设备维修预算；
③严格管理生产进度，全力完成生产预算目标； ④管理原料耗用；
⑤灵活人员调度，避免闲置人工； ⑥机动调拨各种原料供应，避免停机待料；
⑦加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精简人员编制；
第三章 预算管理的范围与内容
第十三条 公司所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入预算管理，明确预算目标，实现预算控制。
第十四条 公司预算管理应当以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动。
第十五条 公司预算管理的内容包括：
（一）损益预算；
（二）资本性收支预算；
（三）专项预算；
（四）现金流量预算。
第十六条 损益预算是反映预算期内利润目标及其构成要素的财务安排，包括销售收人预算、成本支出预算、投资收益预算、财务费用预算、营业外收支预算和所得税预算。
第十七条 资本性收支预算反映预算期内资本性来源及资本性支出的财务安排，主要包括资本性收入预算和资本性支出预算。
第十八条 现金流量预算反映预算期内现金流人、现金流出及其利用状况的财务安排，包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算。
第四章 预算的编制与审批 第十九条 公司预算编制的主要依据：
（一）国家有关政策法规和公司有关规章制度；
（二）公司经营发展战略和目标；
（三）公司经营计划；
（四）公司确定的预算编制原则和要求：
（五）以前公司预算执行情况。第二十条 公司预算的编制程序：
（一）公司董事会确定公司预算的经营目标；
（二）财务部根据公司预算的经营目标，于每年11月初制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一预算编制的原则和要求；
（三）公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一预算建议，于每年11月20日前送财务部；
（四）财务部对各预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一预算草案，于12月1日前报公司预算管理委员会审查。
第二十一条 公司预算的审批程序：
（一）公司预算管理委员会应于12月10日前召开预算管理委员会会议，审查公司下一预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；
（二）经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月15日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；
（三）公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；
（四）技术开发费预算、财政专项预算报国家有关部门批准后执行。
第五章 预算的执行与控制
第二十二条 公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。
第二十三条 公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据，各预算责任部门应会同财务部将预算分解为季度计划或月度计划，原则上在每季度初10日内或月度初5日内下达，以确保预算目标的实现。
第二十四条 预算内资金的拨付
（一）预算内资金拨付的基本条件为：
1、预算责任部门下达的计划或签署的审查意见；
2、合同正本或其他具有法律效力的文件；
3、准确填写的《资金支出申请表》；
4、按照财务制度需要提供的其他有关凭证。
（二）预算内资金拨付的程序：由资金使用单位或预算责任部门填写《资金 5 支出申请表》，并附相关文件、合同或资料，送财务部审核，按公司授权审批权限审批后，办理拨付手续。
（三）财务部按照审批权限拨付预算内资金： X X万元以下(含X X万元)由财务部主任或财务部主任委托的副主任审批；X X万元以上、X X万元以下(含X X万元)由分管财务工作的副总经理审批； X X万元以上由总经理审批。
（四）预算内资金支出，由财务部根据资金的周转情况和项目进度情况拨付，除机关经费按月拨付外，其余资金原则上按季度拨付。合同或法律文件规定支付时间的，按规定的时间支付。
（五）为加强预算控制，对同一预算项目的资金支出，遵循统一支付的原则。
（六）公司原则上不出借资金。
第二十五条 财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任部门建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。
第二十六条 公司建立预算执行情况季度分析报告制度。各预算责任部门应于每季度终了10日内将预算执行分析报告送财务部。财务部全面分析每季度预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司预算管理委员会主任。由预算管理委员会主任决定召开预算管理委员会会议审议。
第二十七条 终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，并提出需结转下安排的本年未执行完的项目及金额，送财务部初审、汇总后，由财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、董事会审批。预算执行报告一经审批，对未提出在下继续安排的未执行完预算项目予以注销。
第六章 预算的调整
第二十八条 公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。
第二十九条 预算调整的基本原则：
（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和经营目标的要求；
（二）讲求效益原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化；
（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决；
（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。
第三十条 预算调整的程序：
（一）预算执行过程中，各预算责任部门不得在总预算控制的前提下，在项目之间进行调整；
（二）预算调整实行逐项审查、逐级审批制度；
（三）预算调整的申请部门(或单位)向财务部提出预算调整建议；
（四）财务部对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案，上报公司预算管理委员会审查后报董事会审批；
（五）预算调整方案经董事会批准后，由财务部下达给各预算责任部门执行。
第七章 损益预算管理
第三十一条 销售收入预算由销售部负责。
第三十二条 成本费用支出预算分为机关经费预算、直接经营项目成本预算和其他成本支出预算。
（一）机关经费预算由综合部统一归口管理，其他部门配合。其中外事经费由国际合作部负责，职工教育经费和人工成本由人事部负责。
（二）直接经营项目成本预算由生产部负责，财务部配合。
1、公司从事直接经营项目的成本单位的成本支出预算由生产部负责，财务部配合。
2、直接经营项目中的大修费用预算由生产部负责，财务部配合。生产部根据审批的预算金额，下达大修计划。
（三）其他未列入机关经费和直接经营项目成本的成本费用预算，由财务部负责。
第三十三条 投资收益预算由财务部负责。对纳入公司资产经营考核范围内全资子公司应上缴的投资收益，按双方签订的资产经营责任书核定的投资收益指标编制，并负责组织收取；对未纳入资产经营考核范围的全资子公司，按以前收取投资收益情况预计编制，并负责落实。
第三十四条 财务费用预算、营业外收支预算和所得税预算由财务部负责。第三十五条 软课题经费预算由战略规划部负责。软课题经费预算经预算管理委员会审查、董事会审批后，由战略规划部负责签订合同，财务部门按合同支付。
第三十六条 财务部负责根据上述具体预算项目编制损益预算表。
第八章 资本性收支预算管理
第三十七条 资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括内部资金来源预算和融资预算。
（一）内部资金来源预算是对预算期内税后利润、折旧的财务安排，由财务部负责。
（二）融资预算是在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券等的财务安排。
1、涉及项目融资的长短期借款预算、发行债券预算由综合计划与投融资部负责，财务部配合；
2、其他融资预算由财务部负责。
第三十八条 资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排，包括固定资产投资预算、权益性投资预算、前期费用预算、还本付息预算、其他资本性收支预算和总经理预备费预算。
（一）固定资产投资预算包括基本建设项目预算、小型基建项目预算、技术改造项目预算、生产类固定资产购置预算和管理类固定资产购置预算。
1、基本建设项目预算、小型基建项目预算由综合计划与投融资部负责；
2、公司直接经营项目技术改造预算、生产性固定资产购置预算由生产部负责；
3、管理类固定资产购置预算由综合部负责。
（二）权益性投资预算管理包括股权投资预算、债权投资预算。
1、股权投资预算包括对全资、控股、参股子公司(不含项目公司)以及对项目(指公司参与投资在建的建设项目，下同)公司的资本金投入安排。对全资、控股、参股子公司的资本金投入安排由财务部负责，综合计划与投融资部配合；对项目公司的资本金投入安排，由综合计划与投融资部负责，财务部配合。
2、债权投资预算包括购买国库券、企业债券、金融债券及其他债权的资金安排，由财务部负责，综合计划与投融资部配合。
（三）前期费用预算是指对公司投资项目开展前期工作所需要的费用安排，由综合计划与投融资部负责，战略规划部配合。
（四）借款和债券的还本付息预算由财务部负责，综合计划与投融资部配合。
（五）其他资本性支出主要包括对科研、教育、设计等事业单位的资本性投入，处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入，解决历史遗留问题给予的补助性资本投入，以及根据国家政策给予的援助性资本投入等。其他资本性支出预算按各预算项目的性质和投资对象由相应预算责任部门负责。
（六）总经理预备费预算是用于预算执行过程中突发的、不可预见的支出或总经理认为需要安排的支出的预安排。
1、总经理预备费的预算由财务部根据资金周转情况提出建议，公司预算管理委员会审查，董事会审批；
2、总经理预备费的使用由总经理批准；
3、总经理预备费的日常管理由财务部具体负责。
第三十九条 财务部负责按照本章的上述具体预算项目编制资本性收支预算表，并负责对资本性收支预算进行初步平衡。
第九章 专项预算管理
第四十条 技术开发费预算管理
（一）技术开发费预算由科技环保部负责；
（二）公司应该严格按照国家有关规定提取和使用技术开发费；
（三）科技环保部提出技术开发费的预算，连同技术开发项目批准文件、技术开发项目计划、技术开发预算表，送财务部；
（四）技术开发费预算经总经理会议审批后，由财务部商安技环保部向税务部门办理集中提取技术开发费的申请报批工作。税务部门正式批复前，一般项目不拨经费，特殊项目，急需经费的，经科技环保部申请，由财务部负责调剂解决。
第四十一条 专项基金预算管理
（一）专项基金根据国家下达的收入和支出计划编制，并按照专款专用、收支平衡的原则使用，其使用项目，必须按照基本建设程序办理立项审批手续。
（二）财务部负责编制专项基金收入预算。
（三）使用专项基金的各单位提出专项工程资金支出预算建议，综合计划与投融资部审核并提出资金来源安排意见，由财务部汇总后上报预算管理委员会审查。
（四）使用专项基金的各单位根据国家审定的工程概算、公司预算、季度用款计划，按合同及工程进度向财务部提出资金支出申请，由财务部拨付。
（五）使用专项基金的各单位要加强对专项基金的管理，对专项基金要专户存储，保证用于专项工程，并接受国家财政、审计等部门对专项基金使用情况的监督和检查。
（六）财务部负责专项基金的财务管理，并负责向财政部办理基金的请款手续。专项基金的预算执行情况由各使用单位按季度编制，由财务部审核后报国家有关部门。
第四十二条 财政专项预算管理
（一）财政专项预算是指纳入国家财政预算的各项财务安排，包括小型基建拨款预算、事业费拨款预算和其他财政专项预算。
（二）小型基建拨款预算由综合计划与投融资部提出，经总经理会议同意后，由综合计划与投融资部会同财务部报国家有关部门批准，由财务部请款并拨付。
（三）事业费预算由财务部按照财政部的有关规定办理。
（四）其他财政专项预算指除小型基建拨款预算、事业费拨款预算以外的财政专项拨款预算，如国债专项资金等，由财务部按照财政部的规定办理。
第十章 现金流量预算管理
第四十三条 现金流量预算由财务部根据损益预算、资本性收支预算和专项预算分析编制。
第四十四条 现金流量预算经审批后，由财务部按照审批的预算对公司现金流量实施统一调度；各预算责任部门配合财务部加强对现金流量的控制。
第四十五条 公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照现金流量预算组织和监控预算资金的收付，按时组织预算资金的收人，严格控制预算资金的支出，保证公司有足够的资金用于必需的支付。
第十一章 预算的考核与监督
第四十六条 公司建立预算考核制度，公司预算考核的具体政策由公司预算管理委员会制定。
第四十七条 公司预算考核采取考核方式，由财务部会同人事部门进行。
第四十八条 公司建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算责任部门的负责人。
第四十九条 公司建立预算执行评价制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人工作业绩考核的重要依据。
第五十条 公司预算的编制、审批、执行、控制、调整和追加，必须认真实施财务监督和审计监督。
第五十一条 预算监督检查的主要内容为：
（一）预算是否符合国家财经法规和公司各项预算管理规定；
（二）各项财务收支是否全部纳入公司预算管理；
（三）预算资金是否按规定程序拨付和存放；
（四）预算资金是否切实按照预算规定使用；
（五）各预算责任部门的内部控制机制是否健全等。
第五十二条 公司建立预算内部稽核制度，财务部负责对各预算责任部门的预算执行情况进行跟踪检查。稽核报告上报公司预算管理委员会，并与以后预算资金安排挂钩。
第十二章 附 则
第五十三条 各预算责任部门可根据本办法，会同财务部制定相应的管理办法或实施细则。第五十四条 本办法由财务部负责解释。
第五篇：公司预算管理办法
PM公司预算管理办法
第一章 总 则
第一条
为加强PM公司（以下简称公司）的预算管理，提高经济效益，强化内部控制，根据《GD集团公司预算管理办法》的有关规定，制定本办法。
第二条
本办法所称预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的管理方法。预算管理包括预算的编制、审批、执行、调整、考核及监督等环节。
第三条
本办法适用于公司本部及所属各单位。第四条
预算管理的基本任务是：
（一）全面落实GD集团公司预算管理的各项任务和要求；
（二）结合企业发展战略，确定企业的经营目标；
（三）明确企业内部各部门、各单位的预算管理职责和权限；
（四）组织实施预算，并对企业各项经营活动进行控制和监督。第五条
预算管理的基本原则是：
（一）合理性原则：以公司发展战略为目标，预算管理既要有利于战略规划和经营目标的实现，又要有利于加强资本积累，确保国有资产保值增值，促进企业全面、协调和可持续发展；
（二）科学性原则：加强预算编制的基础工作，不断强化预算管理观念，强化项目支出预算管理，维护预算管理的严肃性，使预算管理更科学、切合实际。
（三）全面性原则：公司的各项经营活动都必须纳入预算管理，明确预算目标，实施预算控制；预算必须全面、完整地反映企业经营成果、投融资情况、资产负债构成情况以及现金流动状况等；
（四）权责明晰原则：明确预算项目的归口管理部门，合理划分财权和事权，做到权责明确、管理到位；
（五）风险控制原则：加强预算执行的分析和控制，规范预算管理流程，防范经营风险。
第二章 预算管理的组织机构
第六条 公司建立由总经理办公会议、预算管理委员会、各预算责任部门及预算责任单位构成的三级预算管理体系。
第七条 总经理办公会议是预算管理的最高决策机构，主要职责是：
（一）审议并批准公司预算管理的基本制度；
（二）审议并批准公司预算方案和预算调整方案；
（三）协调解决公司预算编制和执行过程中出现的重大问题；
（四）确认公司预算指标完成情况考核结果；
（五）决定其他应由总经理办公会议决定的重大事项。
第八条 预算管理委员会是预算管理的专门机构，对总经理办公会议负责。预算管理委员会主任由公司总会计师担任，委员由财务部及有关职能部门主要负责人组成。
第九条 预算管理委员会下设办公室，是预算管理委员会的日常办事机构。办公室设在财务部。
第十条 预算管理委员会和预算管理办公室的主要职责是：
（一）制定公司预算管理基本制度和预算编制、考核办法；
（二）组织、协调公司预算编制工作，审查、平衡公司预算，负责向总经理办公会议提交预算草案，负责向上级部门报告公司预算编制情况；
（三）组织、协调公司预算执行工作，对预算执行情况进行控制和监督，负责向总经理办公会议提交预算执行情况报告；
（四）审查、研究公司预算调整事项，负责向总经理办公会议提交预算调整草案；
（五）对预算指标的完成情况进行考核，负责向总经理办公会议提出考核建议；
（六）负责预算管理的其他工作。
第十一条 公司有关职能部门是预算管理的责任部门，在预算管理委员会的领导下开展工作，其主要职责是：
（一）制订分管业务预算的管理细则；
（二）按照职责分工，组织分管业务项目的审核评价，提出项目建议，编制业务预算，并配合财务部做好公司预算的综合平衡；
（三）按照授权审批程序，严格执行批准的预算方案，对预算的执行、分析、控制和监督实行全过程管理；
（四）为预算调整和考核提供分管业务的基础数据。
第十二条 各基层预算单位要成立本单位的预算领导小组，其主要职责为：
（一）负责编制本单位预算；
（二）分解、落实本单位预算；
（三）对本单位预算执行情况进行监督、控制、分析；
（四）对负责范围内的责任主体进行考核奖惩；
（五）为预算管理办公室提供本单位预算及预算执行、调整、分析、考核的基础资料等。
第三章 预算管理的范围与内容
第十三条 公司所有经济活动，都应纳入预算管理。预算管理涵盖公司基建、生产、经营等资产寿命周期全过程的各个方面。
第十四条 预算管理应当以提高经济效益为目标、以资金管理为重点，全面控制公司各项经济活动。
第十五条 公司预算管理的内容包括：
（一）业务预算；
（二）损益性预算；
（三）资本性收支预算；
（四）资产负债预算；
（五）现金流量预算；
（六）专项预算。
第十六条 业务预算包括销售预算、生产预算、物资供应及存货预算等。销售预算反映预算期内商品煤的销售结构、销售数量、销售价格及自备铁路运输业务量的预算；
生产预算反映预算期内商品煤生产数量、露天剥离量、开拓掘进等方面的预算； 物资供应及存货预算反映预算期内公司库存物资动态变化的预算。
第十七条 损益性预算综合反映预算期内利润目标及其构成要素情况，包括营业收入预算、营业成本预算、期间费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、所得税费用预算和利润预算等。
第十八条 资本性收支预算反映预算期内资本性资金筹集和使用情况，包括资本性收入预算和资本性支出预算。
第十九条
资产负债预算反映预算期末资产、负债、所有者权益总量的变动情况，包括资产预算、负债预算和所有者权益预算。
第二十条 现金流量预算反映预算期内现金的流入和流出情况，包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算等。
第二十一条 专项预算指对有特定资金来源和用途项目所作的财务安排，主要包括研发费预算、前期费预算等。
第四章 业务预算管理
第二十二条 销售预算由销售公司负责，生产技术部、铁路运输公司配合。第二十三条 生产预算由生产技术部负责。
第二十四条 物资供应预算由物资供应公司负责。商品煤存货预算由生产技术部负责，销售公司配合。
第五章 损益性预算管理
第二十五条 营业收入预算由有关职能部门按职责分工编制，财务部负责汇总与平衡。
（一）商品煤收入预算：由销售公司负责；
（二）其他业务收入预算：运输业务收入由销售公司负责；其他由财务部负责。第二十六条 营业成本预算由有关职能部门按职责分工编制，财务部负责汇总与平衡。
（一）材料费预算：木材、支护用品、建工材料、火工及化工用品的消耗量由生产技术部提供；大型材料、配件、专用工具、油脂及乳化液、其他材料由财务部核定；各种材料计划价格由供应公司提供；
（二）电费预算：机电动力部负责提供各单位用电量、电价等指标；
（三）职工薪酬预算：由人力资源部提供各单位人数、人均工资及工资总额预算，福利费用及其他工资附加项目预算由财务部负责；
（四）修理费预算：设备修理费由机电动力部负责；其他修理费由计划发展部负责；
（五）研发费预算：由生产技术部负责；
（六）外委工程费预算：由生产技术部等专业部室负责提供外委工作量基础数据；
（七）水费预算：由机电动力部负责提供各单位用水量、水价等指标；
（八）折旧费、安全费、维简井巷费和其他费用预算：由财务部负责； 第二十七条 期间费用、投资收益、营业外收支和所得税费用等预算由财务部负责，机关各部室配合。
各单位本部经费预算：由财务部负责。
第二十八条 财务部根据各专部门提供的业务预算基础数据，结合公司各预算单位经营状况，汇总、平衡形成公司损益性预算。
第六章 资本性收支预算管理
第二十九条 资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括自有资金来源预算和融资预算等。
（一）自有资金来源预算是对预算期内税后利润、收取投资收益、提取折旧、提取安全费、井巷维简费的财务安排，由财务部负责；
（二）融资预算是对预算期内需要借入的长短期借款、经批准发行债券、股权融资和其他融资等的财务安排，由财务部、证券部等有关部门负责；
（三）专项资金收入预算是对预算期内收到的国家相关部门拨付的矿山地质环境恢复治理项目、安全项目资金的财务安排，由计划发展部、基建工程部、安全监察局、— 4 —
通风管理部等相关部室负责。
第三十条 资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动产生的资金支付的财务安排，包括固定资产投资预算、权益性投资预算、还本付息预算和其他资本性支出预算等。
（一）固定资产投资预算包括基本建设项目预算、技术改造项目预算和固定资产购置预算。
1.基本建设项目预算由计划发展部负责，基建工程部、矿产资源管理部配合； 2.生产技术改造项目和固定资产购置预算由计划发展部负责，生产技术部、安全监察局、基建工程部和机电动力部等部门配合；
（二）权益性投资预算包括股权投资预算和债权投资预算。
1.对全资、控股子公司的资本金投入安排，由计划发展部负责编制，财务部根据项目需求和公司资金状况统筹安排；
2.通过资本市场进行的股权投资以及购买国债、企业债券、金融债券等债权投资的资金安排，由财务部负责。
（三）借款和债券的还本付息预算由财务部负责。
（四）重组并购项目暂不纳入年初预算范围，根据项目实际进展情况，矿产资源部协助计划发展部立项、经预算管理委员会审查，报总经理办公会议批准后纳入调整预算。
第三十一条 财务部根据上述业务预算，汇总、平衡形成公司资本性收支预算。
第七章 资产负债预算管理
第三十二条 资产负债预算由财务部根据损益性预算、资本性收支预算和专项预算分析编制。
第三十三条 资产负债预算分为资产预算、负债预算和所有者权益预算。
（一）资产预算：根据资本性支出预算，预计固定资产增减变化情况；根据预算期经营情况，预计其他资产变化情况，编制形成资产预算；
（二）负债预算：根据资本性收入预算，预计长期负债增减变化情况；根据预算期经营情况，预计其他负债变化情况，编制形成负债预算；
（三）所有者权益预算：根据损益性预算和资本性收支预算编制。
第八章 现金流量预算管理
第三十四条 现金流量预算由财务部根据损益性预算、资本性收支预算、资产负债预算和专项预算分析编制。
第三十五条 现金流量预算经批准后，由财务部按照批准的预算对公司现金流量
实施统一调度，各预算责任部门配合财务部加强对现金流量的控制。
第三十六条 各部门、各单位要加强现金流量的预算管理，及时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支出。
第三十七条 预算管理办公室负责审核各费用单位月度资金计划，将费用项目资金支出控制在预算以内。
第九章 专项预算管理
第三十八条 研发费预算的管理：
（一）研发费预算由生产技术部负责，安全监察局、矿产资源管理部、计划发展部、机电动力部及财务部配合；
（二）生产技术部负责提出研发费项目和费用预算建议，经财务部平衡、预算管理委员会审查后，报总经理办公会议审批；
（三）研发费预算经总经理办公会议批准后，安全监察局、生产技术部、机电动力部及矿产资源管理部会同有关项目承担单位按项目签订合同；项目承担单位根据项目进展情况提出用款申请，财务部根据资金预算和合同有关条款拨付资金。
第三十九条 前期费预算的管理：
（一）前期费预算由计划发展部负责，矿产资源管理部及财务部配合；
（二）计划发展部负责提出前期费项目和费用预算建议，预算管理委员会审查后，报总经理办公会议审批。
（三）前期费预算经总经理办公会议批准后，由计划发展部根据项目前期工作进展情况下达计划，项目单位提出用款申请，财务部根据资金预算和合同有关条款拨付资金；
（四）项目单位应严格按批准的预算使用资金，定期清理和报告资金使用情况；成立项目公司的，必须按规定及时将前期费转为项目公司资本金。
第四十条 总经理预备费预算的管理：
（一）总经理预备费是用于预算执行过程中突发的、不可预见的支出或总经理认为需要安排的其他支出；
（二）总经理预备费的预算由财务部提出建议，预算管理委员会审查，总经理办公会议审批；
（三）总经理预备费的使用由总经理批准。第四十一条
其他专项预算的管理：
（一）公司相关职能部门负责提出项目和费用预算建议，经财务部平衡、预算管理委员会审查后，报总经理办公会议审批。
（二）专项预算经总经理办公会议批准后，由相关职能部门根据项目进展情况提
出用款申请，财务部根据资金预算和合同有关条款拨付资金。
第十章 预算的编制与审批
第四十二条 公司预算编制的主要依据是：
（一）国家法律、法规、财经政策和有关规定；
（二）国电集团公司关于预算编制的总体原则和要求；
（三）公司发展战略和经营目标；
（四）公司生产经营、建设计划和投融资事项安排；
（五）公司改组改制、收购兼并等重大事项安排。
第四十三条 公司预算采取零基预算方法编制，并根据重大客观因素变化适时滚动调整。
第四十四条 公司预算的编制程序是：
（一）总经理办公会议确定公司预算的经营目标；
（二）财务部根据公司预算的经营目标及国电集团预算编制的原则和要求，于每年10月中旬前制定公司预算编制方案；
（三）有关职能部门根据公司预算的经营目标，确定分管业务预算目标；评价、审核项目计划，区分轻重缓急，按成本效益均衡原则进行排序优选，提出下一业务预算建议，于每年10月下旬前送财务部；
（四）各单位按公司预算编制要求，在本单位业务预算基础上，编制下一预算建议方案，于每年10月下旬前按规定程序上报公司；
（五）财务部对有关职能部门提交的业务预算建议、各单位上报的预算建议方案进行审核、汇总与平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，在此基础上与各基层单位共同编制公司下一预算草案，于每年10月末报预算管理委员会审查。
第四十五条 公司预算的审批程序是：
（一）预算管理委员会于每年11月上旬召开会议，审查公司下一预算草案，对未能通过审查的项目，有关职能部门和单位应及时进行调整；
（二）经预算管理委员会审查后的公司预算草案，应于每年11月中旬报总经理办公会议审批。
（三）公司预算方案经总经理办公会议批准后，上报国电集团公司审查。
（四）公司应于国电集团公司提出预算建议方案审查意见后一个月内，按预算审查意见编制正式预算，提交总经理办公会议审议后上报国电集团公司批准。
第十一章 预算的执行与控制
第四十六条 公司预算是预算期内组织生产经营和投融资活动的基本依据。预算
一经批准，必须严格执行。
第四十七条 各预算责任部门应会同财务部将预算分解为季度预算、月度预算，下达给各预算单位执行。
第四十八条 各预算单位、各个环节和各个岗位，形成全员、全方位的预算执行责任体系，并对预算的执行实施有效控制。
第四十九条 各单位要建立预算管理台账，及时监控预算执行和资金使用情况。第五十条 各单位应积极组织收入，确保收入预算的完成。严格按预算安排支出，坚决杜绝无预算支出。对于未纳入预算但确需发生的支出，由有关职能部门提出申请，经财务部门审查后提交预算管理委员会审定。
第五十一条 预算执行过程中，预算责任单位不得擅自将预算资金在项目之间调剂使用。
第五十二条 公司建立预算执行情况月度报告和季度分析制度。每月终了后5日内，财务部编写上月度预算执行情况报告，并提交预算管理委员会成员。每季度终了后7日内，各预算责任部门对分管业务预算执行情况进行分析并将分析报告送财务部，财务部以此为基础编写季度预算执行情况分析报告，于每季度终了后10日内提交预算管理委员会。
第五十三条
预算分析的主要内容包括：
（一）预算期主要指标的完成情况及所做的主要工作；
（二）影响预算指标完成的主要因素分析，包括：
1.公司外部市场环境、经营策略、产品销售结构、市场份额变化对预算指标的影响；
2.公司商品煤产量、库存波动对预算指标的影响；生产工艺变化，地质条件变化，开拓掘进、剥离工作量波动对预算指标的影响；
3.公司外部经营环境，包括国家及地方政府的经济政策、重要物资供应价格、电价等方面变化对预算指标的影响；
4.公司投融资安排对资本性收支预算的影响； 5.各单位增收节支措施对完成预算指标的积极影响；
6.企业财务状况的变化情况及趋势分析，偿债能力和财务风险情况； 7.公司的现金流动性状况； 8.影响预算完成的其他因素分析；
（三）预算执行中存在的主要困难和问题；
（四）解决措施和下一步工作建议；
（五）预算完成情况预测。
第五十四条
预算分析应根据预算期限，突出分析重点：
（一）月度预算分析应突出分析生产销售业务预算、损益性预算的执行情况，及时监控生产、销售及利润预算的执行。
（二）季度预算分析应全面分析预算的执行情况，时间进度，并通过趋势预测，及时调整下季度预算安排，确保预算的完成。
（三）预算分析应全面、系统分析公司预算的执行情况，总结各项经济活动对企业预算的影响，评价预算指标的完成质量，提出下一的预算目标。
第五十五条
终了，各预算责任部门应全面清理当年预算项目执行情况，提出需结转下安排的本年未执行完的项目及金额，经财务部审核、汇总后，形成公司预算执行情况报告，经预算管理委员会审查后报总经理办公会议审批。
第十二章 预算的调整
第五十六条 公司预算一经批准，原则上不得调整。当遇到国家重大政策调整或不可抗力因素影响，以及市场环境、企业经营条件等发生重大变化，造成预算实际执行已经或即将出现重大偏差时，可以对预算进行调整。
第五十七条 预算调整原则上按季调整，调整时间为每个季度终了后上半月进行。
第五十八条
预算调整的基本原则是：
（一）讲求效益原则：预算调整方案在经济上应当能够实现更优化；
（二）责任落实原则：对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算责任部门采取措施加以解决；
（三）例外管理原则：将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、新发生的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。
第五十九条 预算调整的程序是：
（一）预算调整实行逐项审查、逐级审批制度；
（二）预算调整的申请部门和单位向预算管理办公室提出预算调整申请，详细说明预算调整的原因、主要预算指标调整情况、预算目标实现的保障措施等；
（三）预算管理办公室对申请调整项目进行审核、平衡，提出预算调整草案，经预算管理委员会审查后报总经理办公会议审批；
（四）预算调整方案经批准后，由预算管理办公室下达各预算责任部门和单位执行。
第六十条
任何部门和个人不得超越权限调整、变动预算方案。
第十三章 预算的考核与监督
第六十一条
预算管理办公室将各预算单位的主要预算指标纳入资产经营考核范围，年末考核兑现一次。
第六十二条 公司预算的编制、审批、执行、控制、调整和考核，必须认真实施财务监督和审计监督。
第六十三条 预算监督检查的主要内容是：
（一）预算编制是否符合国家法律法规、财经政策，中国国电集团公司及公司的规章制度的要求；
（二）各项财务收支是否全部纳入预算管理；
（三）预算资金是否按预算项目安排使用；
（四）预算的调整和考核是否按规定程序进行；
（五）预算责任部门的内部控制机制是否健全等。
第十四章 附 则
第六十四条 公司各预算责任部门应根据本办法制定本部门分管业务预算管理细则，报预算管理委员会批准后施行。
第六十五条 本办法自发布之日起施行，原《平煤集团公司预算管理办法》同时废止。
第六十六条 本办法由内蒙古平庄煤业（集团）有限责任公司负责解释。
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