第一篇：药店不继续经营申请书
店不继续经营申请书
公司：
本店(店)位于社区，于年经营至今。
现因，店内人员配备等诸多问题，已不适合再继续经营，特此向公司提出不再继续经营申请。
另，本店之前已向公司交抵押金元（元）、药师费元（元）（未使用）、软件费叁仟元（元）（未安装），合计：元整（元）。以上款项也请公司一并返还给本店经营者本人。
请公司领导及各相关部门批复。
店
经营者：
2017年00月00日
第二篇：零售药店经营筹建审批申请书
零售药店筹建申请书
XXX市场监督管理局：
具申请人：XXX，身份证号:XXXXXX，女，现年30岁，汉族，毕业于XXX医药高等专科学校，大专文化，现住XXX家园小区，从事医疗卫生相关工作7年，无不良品行记录。
为进一步满足XX镇人民群众的用药需求，本着方便群众购药的原则，经考察，本人拟在XX县XX镇XX街开设零售药店，XXX为新开药店的企业负责人，兼任药店驻店药师，XXX为药店质量负责人兼验收员，现特向贵局提出筹建申请。
拟新开药店面积为80平方米，拟申请经营范围：化学药制剂、抗生素、中成药、生化药品零售，药店名称为XXXX药房。
我将在管理职责、人员设置、设施设备、药品购进、陈列储存养护，销售服务等方面完成按照国家《药品经营管理规范》要求标准筹建，配备符合GPS要求的信息系统软件，严把药品购进、贮存、销售等环节工作，守法经营、服务百姓、让百姓满意。
敬请贵局领导给予批准为盼！
申请人:XXX
2017年1月7日
第三篇：药店经营技巧
药店经营技巧
（六）如何提高利润率
热度 5已有 121 次阅读2011-1-2 23:40 |
一、提升营业额的途径
二、使卖场更有效率
现在，很多药店只要碰到销售额下降，顾客减少的情况时，就首先想起降价促销的法宝。但是降价促销不是万能的，它将造成各个药店竞降价，大搞恶性竞争，减少了药店的利润，造成两败俱伤。
作为药店经营者必须明白：在消费者品味大大提高了的现在，仅靠较低的售价已
不能再吸引顾客上门了！
要让业绩步步高升，药店就必须了解销售业绩增长的原因。分析和策划，仔细观察分析顾客的习性和品味，再加上让顾客怦然心动的服务。这些才是致胜的不二
法宝！
一、提升营业额的途径
要想增加经营业绩，药店就必须要深入地分析出“营业额”的确切来源，解
决一个“我们的钱从哪里赚来”的问题。
通过分析营业额的构成，我们就可以进一步分析增加营业额的途径了。
为了简要明晰地介绍营业额的构成，我们特制定了本图。
零售药店营业额的主要构成营业额
客数单价
来客数购买数购买数量购买单价
从图中我们不难看出，顾客数量和所购药品单价是营业额多少的重要方面。在这两个大的层次下又可以分出一个次要层次。从最高一层次说，营业额取决于
客数和客单价两项。
所谓客数是指实际购买药品的顾客人数；
所谓客单价则是指每位顾客平均购买药品的金额。
营业额＝客数*客单价
由这一公式我们可以看出，要提高营业额就是要增加客数和提高客单价。客数又可以再分为来店客数和购买药品率。来店客数的数量大多要高于客数。因为客数仅仅指那些实际购买了药品的顾客人数。来店的客人不一定每位都
会买药，有的顾客只是来咨询而已。
而客数与来店客数之间的差别率就是购买率。它指的是实际购买药品者在所有光
临顾客中所占的比例。
客数＝来店客数*购买率
同样的道理，客单价就是客人购买药品金额占平均购买药品额的比例。
客单价＝每人平均购买药品数量*每种药品的平均购买单价
通过这几个公式我们就知道，要提高营业额，店方就应该增加来店的人数，提高顾客的购买率，同时要尽量让顾客在药店中购买价格高的药品。而要做到这些，就必需提高消费者对药店的期望。在现在这个社会里，顾客对于一个药店的期望，不再是廉价的药品，而是优质的服务。所以药店在提升业
绩时要牢牢抓住“服务”这个中心。
1.乐于为人服务
对于所有的零售药店来说，尽管竞争的对象不同，但是要想增加营业额，店方就必须提供超越药品之外的服务。一个药店经营高手对这点体会最深：
生意兴隆的秘诀是优质的药品质量与优良的服务相辅相成！
药品零售是在店员与顾客之间进行的，而这双方都是人。人是感情动物，具有敏锐的感受性。因此在进行销售时，一定要洞悉顾客的心理，打动顾客的心弦，这才算是进行了“服务”！
药店的服务内容，大致可分为销售前服务、销售中服务和销售后服务三个阶段，也可称为售前服务、卖场服务和售后服务。搞好这三种服务就是能全方位为
顾客服务，店里生意自然会兴隆。
所谓售前服务是指开始营业前的准备工作，包括店内的销售工作、药品的标价、补货、药品陈列等项内容，以及指导店员有关药品知识或接待顾客的方法等。为了要让顾客感到满意，营业前的准备工作是必不可少的。做好这些工作对
于促进营销大有裨益，正所谓“磨刀不误砍柴工”！
卖场服务是指顾客在进入药店后，到离开药店之间店方所提供的服务。这类服务包罗甚广，从向顾客问好到药品介绍都是。卖场服务是顾客感受最直接、最
真切的服务，店方尤其要注意搞好。
售后服务则指在药品销售出去之后，店方为顾客所提供的追加服务。这类服务包括处理赔货、送货上门等。售后服务如果做得到家。客人们会因
为得到这些“额外的”服务而欣喜万分。
药店经营者一定要牢记：
要从售前服务、卖场服务和售后服务三个方面全面地为顾客服务！
2.备齐软硬件设施
服务体系也可以从另一个角度分为硬服务和软服务。
所谓硬服务，就是指有形服务。它能让人一目了然。它包括物质上和金钱上的两种服务。
物质上的服务包括药品的质量上乘，销售的设施齐全，引入名优特药品，店铺必装，设置停车位，散发广告传单等；而金钱上的服务是指提供折价促销，赠
品促销等让利酬宾的方法。
硬服务在增加营业额的方面能起到强攻的作用；不论物质上的服务或是金钱
上的服务都能让顾客心动，药品齐全使人感到便利，店铺装修得体使人感到气氛温暖，若是价格再能实在，则买起来更让人高兴，但是硬件设施谁都能备齐，它
并不能使你在竞争中占优势。
药店经营者必须懂得，要在硬服务到位的情况下花大力气改善药店的软服
务！
软服务不但可以弥补硬件设施上的不足，而且对增加业绩有实际的效益。
软服务即无形服务。它一般可以分为两类：“心情服务”和“信息服务”
所谓“心情服务”是指人与人之间彼此关心，也就是店方让顾客心动的方法。这些服务很难通过训练手册，指示，命令来做到，而是靠店员本身能真心为
顾客着想来实现。
人类越进步，人的活力的频率就提高，人与人之间的心灵就越疏远，人也就越渴望得到真情。店方若能大力加强心情服务，在茫茫人海之中给顾客一份真情，那顾客一定会对它更为贴近的。
“信息服务”是指店方适时地为顾客传达或报导一些相关信息。具体地说，它可以绘制一些广告牌，辟出一些宣传栏，介绍药品特征、性能、使用方法等。在接待客人的过程中，店员也要学会给客人提供相关的信息。在加强软硬服务的过程中，店方一定要注意销售的目的是为了使顾客感到便利、安心、满足，只要秉持这种想法，相信顾客也会很坦然地听店员的解说，接
受店方的服务的。
药店经营者必须牢记：一定要千方百计从硬件和软件两方面加强服务，以增
加营业额，但绝对不要试图去左右顾客的购买意思！
3.抓住顾客的品味
药品零售领域存在两种不同的取向，一种称为“个人导向”，一种称为“顾
客导向”。
所谓“个人导向”指药店以自身的损益、利害、喜好作为思考的重点，并以此作为行事的基础方式。几乎所有的药店都在不知不觉之中受到个人导向的影
响。
但也有许多药店经营高手能做到完全不沾染“个人导向”的观念，一切行事均以顾客为主，经常考虑到顾客的价值与立场，如果是顾客所希望的，一定诚心
诚意地实行。这种行为方式我们称之人“顾客导向”。
目前药店的一个普遍性的缺陷就是大多数药店只重视个人导向。顾客的眼睛是雪亮的，他们知道哪个药店真正把顾客的意向了解得一清二楚，所以只有重视顾客导向的药店才会获得顾客的青睐，其业绩才会如“芝麻开花＿＿节节高”！药店经营者一定要牢记：在过去的药店，所谓的“个人导向”尚能生存，但
在今日的药店只有持“顾客导向”才能安身立命！
上面是从加强服务的方面谈如何增加营业额的问题，下面重点谈一谈在具体的行销过程中，如何强化销售，增加营业额。
二、使卖场更有效率
每个药店经营者必须牢记：
和顾客相逢是一种缘份，我们必须把握住每一次顾客上门的机会，让顾客留
下良好的印象。店方要留意顾客的意向卖场的功能，让卖场时时保持在最佳状态，给顾客留下不虚此行的感受。这才是商家成功的秘诀！
药品零售不应该只是药店与顾客之间银货两讫就一刀两断，而应该是细水长流，双方长期保持良好的关系。一个管理不完善，死气沉沉的卖场，就是销售关
系中的致命伤。
想要抓住顾客的心，就要系统的整理、规划卖场，让卖场活起来，实现营业额的步步高升！现在许多药店的卖场氛围都十分沉闷，这主要是由于以下两方面
原因造成的：
A：药店里大部分的工作都是单调、重复的工作，日复一日，月复一月阳在周而复始地进行相同的工作，所以人很容易产生惰性，很容易一成不变，苟安现状、不思进取。在这种情况下，尽管问题成堆，但谁也不愿去着手解决问题。B：许多店员解决问题的能力都很差，要么不能发现问题，要么就算找到了
问题也无法创造性地解决问题。
要改变这些状况就必须培训员工的相关能力，使卖场有活力，使卖场能够起
死回生。
下面介绍两种让卖场活起来的方法：
1.剔除卖场上的癌细胞
一个顾客走进一个卖场之中，他首先注意到的是药品的陈设。要提高卖场的效率就是必须对卖场陈列的药品进行仔细的分类以方便顾客选购，同时也便于管理。一般来说“部门－药品类列－药品亚类－药品种类－药品用途名称”的区分
法比较盛行。
运用这类分类法，我们就可以运用ABC分析图对卖场上的药品进行分析。例如，如果一个药店的感冒药品柜台有二十种产品，那么我们可以将一段时期内，每种药品的销售量的数据按大小排列，以药品的销售额排名为横坐标，以
每样药品的销售量为纵坐标绘成一个曲线坐标图。
部门――品类――品种――品目――品名――项目
在图中，我们以销售排名前20%的药品品种作为A组，其销售数量占总销量的75%，排名为20%－60%之间的药品归为B组，其销量占20%，排名后40%的药品为C组，其销量仅占总销量的5%，这就是有名的“20/80”原则作用的体现。如果一个卖场上的药品齐全，那么ABC分析法的统计法则就一定会起作用。这一来有人就认为既然B、C两组药品种类占了店内药品品种的80%，但营业额却只占25%，卖场效率不高，那么就应该剔除这些药品，以A组药品为主力。
这种想法是不对的，因为
A：若剔除了B、C组的药品，总销量就会下滑25%，这是一个很大的数额，占到营业额的1/4了。
B：若拿走80%的药品项目，卖场看起来就会空空洞洞的，药品要引人的气
势就全没了，顾客的购买欲低落，营业额还会下滑得更厉害。
C：即便只售A类药品，仍可绘成ABC分析图，即便是最畅销的，也没有什
么意义了。
由此可知，B、C组药品，每个店内都会有完全滞销的Z类药品，其比例要
占到10%到20%。
（注：图中实线表示各项药品的实际销售业绩曲线；虚线则剔除Z类药品，则店内各项药品可能达到的销售业绩曲线。）Z类药品是场场的癌细胞，如果不
及时剔除，它们会逐渐地恶性繁殖，侵蚀卖场的活力。
所以每个药店经营者都要牢记，一定及早发现并及时清除掉卖场上的癌细胞，剔除了这些癌细胞，以销路好的A、B类药品来代替的话，就可以增加营业
额。
2.寻找突破点
每个药店都会有这样的体会：卖场上药品越丰富，药店的营业额就越好。这
就产生了一个问题：多少种药品才是足够“丰富”的。
这个问题要用突破点理论来给予回答：在以某种特殊种类的药品构成的卖场内，陈列的药品的项目开始比较少，如果增加药品的种类，则卖场的业绩图一定
是一条平滑的上升曲线。
但是，当药品种类达到某一点时，业绩就会开始激增，这点就叫“药品配置突破点”。超过突破点之后，卖场的业绩并不会无限制地延伸，当药品项目达到某个数量时，激增的业绩又地停顿下来，这里就是“有效药品配置的临界点”。
突破点或临界点的位置，随每个药店的顾客数，陈列地点，卖场布局不同而
各异。
将ABC分析图与突破点理论曲线图相重叠我们就会发现，在二条曲线之间，存在一个差距，这就是实际业绩与理想业绩之间的机会损失。也就是说，为了追求效率，刚刚开始时畅销药品配置较少，然后再一点点地增加药品种类。其增加
营业额的效果并不十分明显。
陈列药品数量少时，药店的业绩会降低的原因有以下三点：
A：若药品不齐，顾客买不到中意的药品，则购买药品的机率自然下降，这
样即使来店的顾客数量不少，但实际购药的人数却不多；
B：若陈列的药品太少，卖场的气势就会低弱，无法激起顾客的购买欲，也
自然减少了购买冲动的概率；
C：由于店内药品太少，可供顾客选择的药品就少，客人流动速度会加快，降低了客人在店内浏览参观人机率，使本来打算购买药品的顾客，无意中忘了买
不回家了，这也减少了顾客购买的机率。
所以要想增加营业额就要使药品的数量处于临界点附近，这样既增加了营业
额，又避免了大量的资金囤积，有助于提高药店的竞争力。
我们还重点讨论了如何建立高效卖场的方法，特别介绍了ABC分析法以及突破点理论，这使我们知道应当如何去剔除卖场上的癌细胞，增强卖场的效率，增
加营业额。
第四篇：药店经营宝典
认同“技术-产品-模式”的创新排序是一种“技术商业”的朴素信仰，没有卓越的运营技术，难以成就你的创新模式。但如果在运营层面，存在一些认识误区，使得你容易钻牛角尖，即便全天下最好的运营技术摆在你目前，都无济于事，或者你容易让你的技术层面裹足不前。
以防弊导向的技术思维
北京雅伯管理顾问公司总经理张国芳曾经辅导过无数个加盟连锁药店，很多企业的防弊思维让他甚为头痛，例如，由于害怕弊病，在考核上过于求细，或者面对新技术，总有一百个担心，导致不能落地。
张国芳曾经担任过海王星辰顾问，他曾到看海王星辰员工的考核过为繁琐，光纪律要求就三四十条，而且每个月考核，但现实就是这些细则都无法实施，店长与主管只能月末草草胡乱填写上去应付了事。他在成都也碰到一个考核定到繁琐至急的连锁，实施360度考核，跟你发生工作关系的人全部对你考核„„
美信在顾客服务方面具有非常有效的补偿工具——代金券，应用广泛且验证有效。当顾客出现价格抱怨时，我们可以使用使用代金卷：“很抱歉，我们的价格是总公司统一制定的，门店无法更改价格，我将立刻向总公司反映，以便调整价格，为了对您造成困扰与不便表示歉意，这张现金券X元，您可以在下次购物时抵用。”
但是，很多连锁企业担心现金券被门店胡乱使用，产生流弊，不敢使用，或者在使用上设定诸多条条框框。张国芳表示：“但我们经营门店是以防弊为主，还是以顾客为导向呢？一线的门店是直接接触顾客的，如果不给他们授权使用这些工具，他们如何做到与众不同的顾客服务呢？”
走马灯似的换人
大概从2008年开始，医药零售行业高管地震连续发生，北京市场最为典型，包括北京金象、嘉事堂、医保全新的高管层几乎每年都要“动大手术”，来一班人马，换一套管理方式，北京药店这几年几乎没出什么新东西，管理与技术的精进更是无从谈起，在短暂的任期内，经理人根本没有心思沉下心来潜心研究管理与技术。
这几年，金象也没少“折腾人”，北京某位大型连锁药店的董事长颇有些无奈：“你看CVS的管理层与股东层都很稳定，他们招聘经理人只是施展沟通与协调的能力，而不是动摇企业的管理技术，我们现在就是来一个人带一套模式，很多东西没有一两年无法见效，鲜有沉淀下来的东西。”
之所以海王星辰能把零售技术锤炼得如火纯情，很大程度上是中高层干部的稳定，公司从1996年成立，在2004年底，为中高层干部所关注的期权已经兑现。即便期间有人员更新，但海王星辰在崇尚创新的同时，一直在延续前人、继承式发展。
系统升级视同管理升级
目前很多国内药店对于国际化管理软件十分痴迷，使用SAP的企业就不止一家，但效果拆
强人意。前京卫集团CIO薛峰指出：“一个IT工具能发挥多大的作用，取决于企业自身管理水平，信息化失败80%是甲方的责任，不要以为披上袈裟就会念经。”
企业要具备整体的业务战略才能制定IT支持战略，由于管理是综合性的，涉及到财务、人力、进销存、营销等方方面面，因此不是一套系统就能解决所有问题。薛峰进一步解释：“对当前的信息化项目预期在未来的信息化组合中占据何种位置，如果你不清楚业务蓝图，投入产出就会不成正比，项目管理也会失败的，最后带来的反而带来工作效率低下。”
广东金康大药房总经理郑浩涛感叹于IT带来的高效率，但他也清楚地认识到IT只是工具：“软件再先进，但绝大多数人停留在看数据，几秒钟就能随时查阅门店销售，但这些数据意味什么？你如何根据靠数据分析问题、解决问题，这还要靠人的智慧。”
瑞商网一家专注于品类管理的BI工具，在与很多药店打交道是，对方总是不自然地把它当成咨询公司，瑞商网保文总要解释一番：“我不是河南白癜风医院，我们提供给你们一个园丁用的修树剪，但你想数剪成何种形状，取决于你们。”当然，在瑞商网与药店合作的前期，他们会示范性地帮助药店剪一两棵树。甚至还会帮助药店抽检商品部与门管部，商品部是负责整体商品规划，门店部落实门店数据分析。
保文明显感觉很多连锁企业缺乏专门的数据分析师。这个分析师既要了解整个前后，对数据敏感，还要懂财务，而且还要一定的控场力。“数据出来，引起部分之间发生争议时，要能控制场面。”
目前药店的竞争力，不是靠IT获取的，人的销售能力是远远快于IT展现的能力。一个体统，从上线到发挥最终效果，至少两三年以后，这也需要企业的耐心。
盲目贪大地学习
寻找标杆，企业依据自己的运营模式、发展阶段、竞争环境，找到对应的学习对象，这样才能学到适合的技术。适合的才是最好的。
当年，张国芳在台湾博登药局刚把美信的技术引入台湾的时候，第一年做得非常辛苦，而美国总部的加盟商凝聚力都非常强。张国芳逐渐意识到台湾目前的发展水平还难以适应美国药店最先进的管理技术，因此它要求美国总部提供前15—20年前的经验与技术。“我想知道他们刚开始是如何操作的，而不是目前最成功的因素。”
目前，很多连锁企业都视沃尔玛、家乐福、屈臣氏为学习标杆，但药店的模式与这些企业大相径庭，过分模仿，只能误入歧途。而我们鲜有关注的7-11便利店、德国阿尔迪超，他们与药店店型较为类似，是非常适合的学习对象。
讲规模，世界范围的品牌价值，内部管理与服务，创新，渗透力，7-11比屈臣氏更值得我们学习，而且屈臣氏的定位偏高。
海王星辰近期在动员管理层学习德国的阿尔迪模式，管理层每人写心得，写怎么做。奉行少而精的简单战略最值得中国药店学习，专业化的内涵即少而精。中国药店所面临的异业竞争
环境是全球药店中最激烈的，很难去效仿学习大型零售商的多且广的策略。
海王星辰近期成立的家纺事业部、家电事业部及礼品事业部也是顺应阿尔迪“精品零售商”的商业策略。
其实，除了IT竞争力、品类规划、品类营销、会员精准营销、专业能力等硬技术外，品牌营销、企业文化等更高层面的“软技术”，我们还未看到业内有很好的范例，这也是需要我们去“拔高”的。
第五篇：药店经营技巧
药店经营技巧——差异化取胜
某药店的王店长最近忙得不可开交。原来，附近几家药店最近都在搞降价促销，吸引了大批顾客。王店长有点坐不住了，他向公司打报告申请，也准备搞一场促销活动，减少顾客的流失。可是报告还没批下来，他又听到有家药店在搞会员制，实行会员购药打九折的优惠。王店长迟疑了，自己到底要不要跟进？搞降价促销还是搞会员制好呢？
王店长这种困惑在许多店长中都存在。如今，药店业态竞争激烈。一个药店搞平价，其他药店也纷纷跟进；一个搞促销，其他药店也降价。仿佛不跟进一下，自己就会吃多少亏似的。当然，店长们心里也明白，这种跟风式的竞争，其实没多大好处，不说是赔本赚吆喝，至少也如同鸡肋，没有什么赚头。可是，如果不跟进的话，药店又该如何应对？
药店经营中有两个常见误区
药店之间的竞争是再正常不过了。通过竞争，实现优胜劣汰，实现各自的战略目的。因此，竞争不是目的，只是手段。在本案例中，王店长实际上进入了一个思维的误区，那就是把经营目标放在与对手的竞争上了，把打败对手作为了自己的主要目标。
在药店经营中，有的药店时时刻刻盯住对手的一举一动，对手一有什么风吹草动就马上效仿，生怕晚一步会吃亏。还有的药店，同时把几个药店当作自己的“敌人”，就像本案中的王店长。这样做的结果，只会把自己搞得很累，在与其他药店的竞争中失去自我。
还有一种经营误区是所谓差异化。差异化经营，相对于前一种经营方式，自然前进了一步：不与对手硬碰，而是找对手没有涉及的领域经营，或采取别人没有的模式经营，以建立人无我有的优势。比如别人搞药妆，我就搞社区服务；别人搞送药上门，我就搞保健服务。总之，就是不与对手挤在同一条道上。可是，这种经营方式的失误之处，也是把精力放在对手身上，而不是放在满足顾客需求和市场需求上。
药店还可以卖健康、卖美丽、卖便利
显然，把打败对手作为经营目标是错误的。其错误在于：对手的经营方向不代表自己的经营方向，对手也不会提供顾客的需求。而事实上，坚持自己的经营方向和主动满足顾客需求才是药店生存的根本。每个药店的资源是有限的，如果把所有资源都放在打压对手身上，想着如何把对手的顾客抢到自己手中，这样，只会错失争取更多潜在顾客的机会。许多药店都在搞活动搞促销，但有多少药店真正深入研究过市场需求，是在调查研究的基础上进行的理性促销呢？
“药店就是卖药的。”不错，药店是要卖药，但也不仅仅是卖药，药店概念的范畴在不断扩大。在世界范围内，药店业态的变化可分为4个阶段：第一阶段是治病救人，只卖治疗用药，即传统意义上的药店；第二阶段则增加了滋补类、保健品类和医疗器械等商品，引入了预防保健功能类产品，可称之为健康大药房；第三阶段是引入了健身、美体、美容功能，增加了健美用品和器材、化妆品等，被称之为健康美丽大药房；第四阶段是与便利店融合，引入方便食品、饮料和日常消费品，以及彩票、电话卡、公交卡、报刊等便民小商品，甚至引进打字、复印、干洗、冲印、订票、公用电话等多种服务，从多方面满足顾客的实际需求，提升药店的人气，以提高药店的营业额，可称为健康便利药店。目前，我国的许多药店还处于第一、二阶段，少数药店处于第三阶段。
在药店经营方式上，还有许多领域有待开发，对顾客需求的满足，药店也还有大量的功课要做。所以，作为药店，不能只卖药，还要卖健康、卖美丽、卖便利。把目光放得更远一些，以顾客为中心，把精力集中在顾客需求（包括现实需求和潜在需求）上面，而不是放在对手身上，药店才会发现更多的商机。
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