员工离职分析报告

第一篇：员工离职分析报告

离职分析报告

一、分析目的

全面了解市场部和销售部的人员情况，为稳定员工在职率和增强企业凝聚力对相关福利和制度做出及时调整，现对2017年度3月份人员的流失情况进行分析汇总，并提出相关建议，为领导决策做出参考。

截止到2017年3月20日，公司目前在职员工共108人，当月入职23人（其中销售部2人，人事行政部1人，市场部19人）。当月流失人数共23人，流失率约为21.30%（其中销售部3人，市场部20人）。入职和流失员工比例为1：1。

二、离职人员明细表

三、数据分析

1.时间分布分析：从上表可以看出，工龄不足1个月的离职的员工有16人，占总比例的70，工龄1个月离职的员工有1人，占总比例的4%，工龄3个月左右的离职员工有5人，占总比例的22%，工龄超过半年不足1年的离职员工有1人，占总比例的4%。2.部门分析：从上表可以看出，销售部的离职员工有3人，占总比例的13%，市场部的离职员工有20人，占总比例的87%。

3.级别分析：从上表可以看出，离职员工全部属于基层岗位。

4.业绩分析：从上表可以看出，只有张艳英曾出过单，其他员工都未出单。5.来源分析：从上表可以看出，公司直招的离职员工有15人，占总比例的65%，员工介绍的有5人，占总比例的百分22%，铄典人力资源公司的有3人，占总比例的13%（且入职基本不满3天）。

6.离职类型分析：从上表可以看出，3月份离职的员工基本都是主动离职的，没有被劝退的员工。

四、离职原因分析

1.岗位调整：由于公司营销体制改革，电销人员在改革过程中由于不能接受做外拓，这部分人员占市场部总离职人员的53%，其中包含2位业务主管（李泽志和黄小真）

2.人力资源公司把关不严：中沃和铄典人力资源公司从2月12日开始签订合同至今，共推荐面试人员约15人，截止3月20日为止，共入职6位人员，目前还在职的仅有3位员工（均是3.17入职），另外3位人员入职基本不满三天就会自动离职。连简单的初论面试都没有，基本都是直接约来公司面谈，求职者对我司招聘岗位基本都不了解。

3.工作强度：许多员工在入职前没有接触过房地产销售行业，在应聘时没有正确地评估岗位的劳动强度和难度，造成进来以后力不从心，或者与预想相差甚远（现实与期望的差距过大），进而提出的离职。

4.工作压力过大。这一部分，人力资源已经在每周一次的新员工沟通中对此进行了关注，对员工承担的工作压力进行了一定程度的排解，但是仍不排除员工个人适应能力有限造成的个体工作压力过大难以缓解进而提出离职。

5.员工本人有更好的发展（如考上公务员）。

五、相关建议及采取的措施

1.部门沟通：部门领导每周应该固定和下属员工进行工作之余的生活沟通，多关心下属的家人、朋友等，融入他们的生活，使员工成为自己的左臂右膀。

2.建立完善的公司内部网体系：及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件，收集员工对公司各部门的意见和建议，及时反映到有关部门或高层，选出一些员工或一个部门的员工与高层沟通，帮助公司高层了解部门情况，凡是新员工公司总裁都要会见10-15分钟或参加新员工培训活动，适时开展员工满意度调查。

3.积极组织各类公司活动，推广企业文化，增强凝聚力：通过组织文体活动、各类文化娱乐活动等，加强与员工的沟通；及时进行员工关注的“热点问题”的研究：时常组织庆功会、生日会、聚餐会进行沟通；积极配合公司组织各类社会公益活动；在员工特殊时期或较大事件时给予员工爱心和关怀（婚丧嫁娶、小孩出生、员工生病住院等）；在员工生日等特殊日子里，为下属员工赠语祝贺、购送贺卡或小礼物、举办PARTY等（目前已逐步完善）

4.加强培训：定期举办新员工入职培训，同时收集在职员工的建议，采纳他们的建议，了解他们的需求，完善进阶培训课件资料。（目前已逐步完善）

5.及时表彰优秀员工：设立专项奖（如月度个人销售冠军、销售团队）等奖项表彰业绩好的员工，同时内部大力宣扬表彰，以人人争当优秀员工为荣。（目前已逐步完善）

6.加强与员工家属的联系：除了要做好员工之间的沟通，还要做好与员工家属之间的联系，增加员工在感情上与企业的粘合度：鼓励员工家属或亲友到公司参观，了解公司；发年终奖或开表彰大会时邀请家属上台领奖；组织员工和家属共同参加的团聚活动、联欢活动等。

总结：本月流失率比上月流失率有较大上升（上月共离职17人），共计增加了35%。值得关注的是，离职率较高的是营销系统，离职员工达到23人，占公司月度离职人数的100%（其中仅市场部就占总离职人数的87%）。员工离职率的增加将给部门管理、招聘、培训以及劳动关系管理等带来一系列的压力，并将给在职人员带来一定的负面影响。因此，如何强化部门自身管理，促进员工成长，提高员工满意度，降低员工离职率，从而使公司的人力资源保持相对的稳定性，是各部门需要关注的重要工作。

第二篇：员工离职分析报告

员工离职分析

一、离职率统计（省略饼图）

公司2月9日-3月8日的离职率为7.9%,2010年同期员工离职率为10.1%，其中，职能部门离职率最高的为安全环保部、财会部、生产计划部和品质部，工厂离职率最高的分别为：***分厂、****分厂和***分公司。

分析：2月关键岗位员工（含熟练技术工）离职17人，占比34.7%。以上数据看出，离职率控制在低层（2级及以下），说明公司管理基本处于一种良性的管理状况，但是5级以上员工离职率略有上升趋势，值得关注。

关键岗位人员离职原因汇总如下（附表）

1、试用期员工和试用期满但未满一年员工的离职率偏高，A.员工进入公司初期可能会感到现实和理想中的公司与他的期望不一致，或者对企业文化或工作不适应，外界稍有刺激或内部有矛盾，就容易导致离职。

B.招聘质量和效率不高、新入职员工培养和安置机制不健全造成新人不满、内部淘汰倾向于新入职员工等。

C.以上数据分析，给我们提供了工作根据:要加强新进员工关心,防止人员流失；要发挥年限比较久员工的作用,加强对员工的榜样教育和工作的有效沟通。

2、老员工（3年及以上）的离职率偏高，需要着重考察不同职等、年限人员各种待遇政策级差是否足够；结合老员工的流失率,给我们的结论:用事业、感情去挽留员工。

四、离职原因分析

分根析：

据员

工离职情况统计表显示，2月员工离职人数为49人，47为员工主动离职，员工离职的首要原因是‚工资待遇‛，占到了离职原因的36%，‚自己创业‛排第二，占18%，家庭原因（主要是离家较远，已就近找到工作）占14%，其他原因所占比重较小，以上数据不难看出员工离职原因中‚收入水平‛仍然是最重要的因素。

1、本月值得关注的是***分厂，因订单减少，使员工待遇受到影响，员工普遍存在不稳定情绪，导致因待遇问题而离职人数增加；

2、近几年城市建设加快，有不少员工家里土地被政府征用而获得赔偿金，在公司工作就为了混社保，但是较大的工作压力促使部分打算混日子的员工离职，重新找轻松的工作或者直接自己创业。

3、因家庭原因离职的员工也不占少数，不少员工抱着‘’落叶归根‘’的想法，回家‚修房子‛、‚相亲‛、‚结婚‛、‚子女入学‛等问题也影响一部分出门打工的员工，再加上近年沿海一带普遍存在用工荒，很多企业已经将产业线内迁，再加上四川灾后重建，政府推出更多的投资优惠政策，许多知名企业纷纷选择在成都落户，如富士康、戴尔等，员工找工作变得更容易，许多人选择就近找工作而离职；

应对策略

1、加快公司组织架构调整和人事调整，尽快使工作走向正轨，切实提高产量；

2、订单不饱和期，积极开展员工座谈、员工培训、劳动竞赛等丰富员工文化生活、增进团队凝聚力的活动。

3、可以根据实际情况适当给关键岗位员工加一定的薪资；

4、加大人事考核力度,全面了解部门之间的相关工作,为公司储备人才和招聘合格员工,严格把握和选拔人员标准；

5、加强和职能部门人员进行工作生活上的沟通,提高管理能力,了解部门人员的心理状况

和生产状况,积极提出对策。

6、加强对离职员工的管理，建立”回聘制度”，鼓励“核心人才”回归。

7、将员工离职率纳入每月对基层干部的考核体系中。

8、关心年轻员工的婚配问题，不用回家找对象，提供就地取材找对象的途径（如举行单身联谊派对）；子女入托就学问题；落本地户口问题。

第三篇：2014员工离职率分析报告

2014员工离职率分析报告

一、离职率统计及范围

（一）适用范围

公司所有职能部门。

（二）分析目的

1、通过对员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。

2、通过对各岗位的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。

（三）数据来源及计算方法

1、分析数据来源

本分析报告涉及的离职数据均来自于公司2014年员工离职报表。

2、计算方法

离职率=员工离职人数/(年初人数+员工离职人数)*100%

二、离职数据分析

为更全面地反映2014员工的离职情况，本部分将从离职率、各岗位类别离职率进行分析。

（一）离职率（总体离职率）

2014总体离职率= 离职人数154 人/（68 人+154人）*100%=69% 从以上数据可以看出，公司总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（30%）。因公司发展需要，2014年新进人员161 人，离职人员为154人，新进人员离职率为95%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。

公司2014年全年离职员工总数为154人，平均每月离职12.8人。1-6月份离职人数为88人，占总离职率57%，7-12月份离职人数为66人，占总离职率为43%，其中2014年12月至2015年1月份离职人数为24人，占总体离职率15% 从以上数据上看，公司在2014年上半离职率偏高，下半离职率较上半年低。其中12月至2015年1月份这两月份的离职率占总离职率15%，其影响因素主要表现为：

1、受临近春节影响多人辞职领取全额工资提前返乡。

2、公司因生产订单情况没有过多招聘普通员工进行了大量的人员补充。

3、公司因生产订单减少，工人收入不高影响。

4、同时，公司在3月、4月、5月及6月这四个月份员工的离职率明显偏高。其影响因素主要表现为：本地区制造业人力需求数量明显上升，员工选择就业机会较多。受此因素的影响，2014年公司上半年离职率明显偏高。

（二）各岗位所占离职率

根据公司的业务发，本部分将公司各岗位划分为生产管理、工程、品质管理、文秘、销售、生产技术、一线员工等八个岗位类别，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。

生产管理类包括：PMC 仓管、生产组长、跟单员（13人）工程类包括：软件工程师、结构工程师（2人）品质管理类：品质主管、QC（5人）

文秘类：人事文员、工程文员、采购文员（9人）销售类：业务员（6人）

生产技术类：CNC编程、数车师傅（9人）一线员工：生产员工（105人）后勤类：（3人）

2014公司总离职人员为154人

各岗位类别的（）离职比例情况如下图：

80.00%70.00%60.00%50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%68%8.40%1.30%3.20%5.80%3.90%5.80%11.90%生产管理工程类：品质管理：文秘：销售：生产技术：一线员工： 后勤

从上图显示的数据上看，公司一线员工岗位的总体离职率最高，总体离职率已超过正常流失率。此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。

（三）职能人员及员工的离职率

为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为职能类人员及一线员工类两大部分，其中，职能类指生产管理、工程、品质管理、生产技术等。具体数据见下图： 80%70%60%50%40%30%20%10%0%132%68%职能类一线员工类

从上图显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司职能类人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在2014生产管理人员的离职总人数为13人，占职能类离职率的26%，该部分离职人员中以PMC离职表现的尤为明显,以致出现资材部出现部门主管空缺现象。

三、员工离职因素分析

根据对本地区各岗位薪资水平的了解，预计我公司目前实施的薪资水平属于中上左右。可见，出现离职率偏高的现象，与薪资因素关系不大。本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：

（一）上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。主要表现在三个方面，1、公司管理人员尚缺乏主动和下属沟通，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难时，不能得到部门主管的及时帮助导致引起员工在心理上的不满。

2、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱，但实施的效果明显不佳。

3、离职管理水平欠缺。在员工提出离职过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，未有真正了解员工离职原因，这就增大了员工离职的可能性。

（二）职业发展空间不足，没有建立员工发展通道。随着员工工作年限增加、工作技能的不断提高，但员工工资水平没有提高，新旧员工同处一样工资水平。员工对在公司内的发展前景感到迷茫。而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，而增加员工离职可能性。

（三）公司凝聚力不强。瑞科公司在经历了七年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司文化建设的短板，主要表现在员工没有归属感，公司缺少一批拥护、认同公司文化理念的老员工，没有一种老带新的局面，而导致新员工对公司发展没有清楚认识增加新员工离职可能性。

（四）奖惩制度不合理。公司在2014年前没有制定了明确的公司奖惩制度，部分员工抱怨大，这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面，第一，在制度规定中，（特别是对品质事件）对奖励和惩罚的标准界定不明确，以致奖惩有随意性。第二，在执行过程中，部分管理人员及员工认为惩罚的力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平衡，员工出现抱怨、不满情绪。

四、建议

结合以上离职原因分析及公司发展现状，本部分从以下三个方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。

（一）建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制，明确员工的职业发展空间，更有利于解决公司公司管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利，建议从以下2个方面予以完善：

1、加强公司的职位体系管理，划分职位级别并严格区分工资待遇。

2、明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。

3、增加公司内部招聘，对中层管理人员，文秘类从内部招聘选拔。

（二）清晰的定位中层管理人员的角色。由人力行政部制定针对各部门管理人员岗位说明书，严格规定其职责分工。除正常工作职责外，建议强调以下几点职责：

1、管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工作的职责。

2、上传下达角色。认真传达有关公司战略的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策。

3、营造部门和谐的工作环境。同时各部门管理人员应多组织面向员工有关技能提高方面和品质方面培训。

（三）加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善：

1、离职数据的统计。人力行政部应定期统计公司人员流失数据（包含/月度人员流失率、人员离职面谈记录），以有利监控公司人员流失情况。

2、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力行政与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。

3、离职程序。人力行政部制定明确的员工辞退、离职程序，避免部门负责人辞退员工的随意性。

第四篇：员工离职原因分析报告

员工离职原因分析报告（2007-2010）

企业员工流动反映了一个企业在某个发展时期面临的问题和自身存在需要解决的问题，如何有效控制员工流动在一个适当的范围内是对于企业管理提出的不断变化的永恒课题，员工流动有利有弊，通过流动企业可以淘汰不适合企业发展需要的员工，同时也承担着核心员工流流失的风险代价。

根据集团要求，现将公司2007-2010年员工离职情况做一分析，并针对主要的离职原因公司采取的措施加以说明。鉴于公司是以生产为主体制造型企业，分析将着重针对一线生产员工及统招全日制专科以上专业人员。除集团因工作需求调动外，2007-2010公司无主任级以上管理人员离职，故此次分析报告不单列管理人员进行分析。

一、2007-2010员工离职总体情况

2007-2010年公司离职员工合计163人，其中统招全日制专科以上15人，非统招专科以上11人，高中及中专137人；按岗位分专业岗位人员20人，生产类岗位143人；平均离职率为19.83%。

二、2007-2010统招全日制专科以上员工离职分析及应对措施

自2007-2010公司统招全日制专科以上离职员工合计15人，其中主动离职13人，被动离职(因工作或个人能力未达到公司要求或违反相关规定被辞退）2人，离职率为9.2%；

表1 各系列各人员离职统计表

表2 离职原因调查表

（一）主要离职原因调查说明

1、职业发展定位不明确；多出现于应届毕业生中；业初期因盲目寻找工作对自己所学知识及未来从事的岗位或行业不明确，从业后在工作过程中逐渐凸显的个人能力、职业倾向与所做的工作存在分歧，个人需求及改善的愿望愈加强烈，从而导致离职；

2、工作往来距离较远；主要集中在工作2-3年的员工中，由于公司所处地点位于开发区，市内的员工需要乘坐班车前往，有些居住在铁西、皇姑等区的员工因距离公司较远，每天需要早起晚归，每日在上下班途中需要耗费3-4小时，久而久之厌倦了这种作息时间，个人身体疲惫，从而导致离职；

3、薪酬/福利待遇；多集中在专业行政系列文员岗位；此类岗位人员在工作中接触外部信息较多，对于周边各企业的相关情况较为了解，对于公司提供的待遇常于外部公司比较，单休、无住房公积金以及工资不占优势等成为主要的离职因素；

4、辞退；因违反公司规章制度和劳动纪律被辞退，公司因为该原因离职的员工数量很少，反映了公司员工具有较好的职业素质和职业道德，公司有较强的能力维持组织的正常运转。；

5、学习进修；多出现在应届毕生工作满一年后。因迫切希望进一步加强自身的专业知识而准备参加考研究生考试或因继续攻读学位，但公司暂不能提供此类条件造成了这些员工的离职。

（二）采取措施：

1、加强员工选拔的力度。把好选拔员工的关口是预防员工离职的基础，公司不仅要从备选人员的职业素质方面考察其是否适合应聘岗位，而且相关人才测评工具，对员工的个性特征、发展潜力以及对公司的企业文化的认同程度等方面进行测评，从能力、气质类型、认同感上选择最适合公司的员工。另外，考虑到应届大学毕业生和高学历人才的稳定性和对企业的忠诚度，加大了校园招聘的力度。并对应届毕生生在面试阶段进行职业定位调查，明确职业规划及发展通道，做好引导及岗位职责解释工作，2、根据企业经营发展情况逐年改善员工薪酬福利待遇；2008年起对非管理人员实行双休制；2010年调整专业行政人员薪资结构，制定具备对内、对外双向竞争力的薪资体系；2010年初出台“员工住房公积金管理办法”为员工缴纳住房公积金；

3、制定“员工在职进修管理办法”，选送员工进修。作为成长型企业，知识型员工是公司的核心员工，无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑，还是从公司的长远发展出发，建立员工在职学习进修机制都将促进企业人才的持续培养；

三、2007-2010一线员工离职分析及应对措施

自2007-2010公司一线离职员工合计143人，其中主动离职140人，被动离职(因工作或个人能力未达到公司要求或违反相关规定被辞退）3人，离职率为%；

表4 离职原因分析

（一）主要离职原因调查说明

1、不适应倒班工作：主要集中在应届学生和无工作经验者；因之前无倒班工作经验和夜班工作经验，对于三班两倒上12小时休24小时工作制表现出不适应，尤其对夜班工作反应强烈，试用期是离职较多的不稳定期，倒班工作尤其是夜班工作是员工离职的主要因素；

2、身体原因：多集中在已从事倒班工作3-6年，年龄在28-32之间的老员工身上，由于常年倒班工作，身体超负荷，生物钟紊乱，婚后投入家庭、孩子方面的精力较多，需要正常的作息时间以满足各方面的需要，导致离职；

3、失地动迁：自2006年起，新区投入大规模建设，周边农户陆续被政府征地动迁，失地农民除获得大额补偿款外，动迁后的住址也远离公司，公司内涉及动迁的员工或因得到大额补偿款心态发生较大变化选择自营后申请离职，或因搬迁后上下班距离较远申请离职。因动迁引发的离职陆续还会增加；

4、停产待工：2010年2-6月公司一度因无订单导致开工不足，此期间一线员工平均工作天数不足往常的一半，工资收入明显降低，在连续两个月出现此类状况的情况下，导致部分员工的离职；

5、个人原因：本地员工主要是因为在照顾配偶、子女、父母的同时，影响其正常工作；外地员工因常年在外地打工，与家人相处时间较少，从而导致员工离职；

6、基层管理问题：基层管理不当主要有下几方面原因，第一、基层管理者本身的素养及知识结构；由于我们招工的条件的限制，车间多数员工都是高中同等学历，加上之前没有过管理方面的工作经验，在通过竞聘走上基层管理岗位的时候除了在技术方面可以指导员工外，管理方面更多的是在按照上级指示工作，在需要发挥管理能力与员工进行沟通或解决一些突发问题的时候显现出缺乏应对措施，导致了一些本来可以在萌芽状态解决的事情不断升华；第二，自身定位及管理方法和技巧，一些组长和工段长拿捏不准自身岗位定位，对日常学习的知识缺乏灵活转变不能活学活用，导致一些员工对他们失去信心，促使离职；

7、其它原因：无固定休息、周边就业机会增加等因素也会导致员工产生离职想法；

（二）应对措施：

1、对无工作经验的新工和校内招收的学生进行“职业化训练”培训，在上岗之前进行军训，并在试用期内安排一对一的师傅进行传帮带，帮助他们逐步进入工作角色；

2、针对基层管理问题，一方面明确班组长的角色定位，定期进行班组长职业化训练，组织班组长间的交流讨论，针对问题开展提升管理技巧的培训；另一方面，鼓励基层管理者在职学习，出台“员工在职进修管理办法”针对在职期间取得国家认可学历的本科以上员工公司给予一定的奖励；第三方面，引进管理专业应届毕业生，从车间主任助理岗位起步，定向培养，逐渐打造一支专业知识与技术经验相融会的基层管理团队；

3、针对失地农民工离职，公司与新区劳动就业中心合作，针对在职失地农民及再就业失地农民进行思想引导及就业培训，使其充分认识到只有拥有一份稳定的工作才能支撑一份美好的生活，合理支配失地补偿金，纠正职业心态，减少离职；

4、实行“员工出勤补偿计划”，针对因公司原因导致的员工开工不足，出勤率低，给予相应比例的补贴，确保员工日常收入的相对稳定，保证员工生活的正常开支，减少因开工不足导致的员工离职；

5、加强员工离职管理。定期进行离职数据的统计。监控公司人员流失情况。规范离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力资源工作人员与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。

员工离职除上述分析说明中已知的显性问题外，还有诸如人际沟通，环境因素及员工心态、家庭影响等隐性因素，控制企业员工的合理流动还需要结合公司文化、员工结构、年龄层次等方面采取具有针对性的措施，全员参与，共同为企业员工离职控制在合理范围内而努力；

人力资源部 2011年6月11日

第五篇：员工离职率分析报告

公司离职率分析报告以及解决方案

截止2012年12月末，12月份公司离职员工共计189人，已提交离职申请并且办理离职手续78人，发放旷工通知书57人，已口头提出离职但未交书面申请的54人。离职率为6.6%。

总体来看，本月流失率比上月离职率1.6%有较大上升，共计增加了5.0%。值得关注的是，离职率较高的是营销系统，离职员工达到179人，占公司月度离职人数的94.7%。已提交离职申请并且办理离职手续72人，发放旷工通知书53人，已口头提出离职但未交书面申请的54人。

员工离职率的增加将给部门管理、招聘、培训以及劳动关系管理等带来一系列的压力，并将给在职人员带来一定的负面影响。因此，如何强化部门自身管理，促进员工成长，提高员工满意度，降低员工离职率，从而使公司的人力资源保持相对的稳定性，是各部门需要关注的重要工作。

一、公司离职率分析 12月份，生产、行管、研发、营销四个系统离职员工共计189人，其中：生产离职7人、行管离职2人、研发离职1人、营销离职179人。1.2 离职员工职级构成图一，公司离职员工职级构成 图二，营销系统离职人员职级构成二、离职员工信息分析

从学历层次看，本月度公司离职员工共有硕士及以上2人，本科54人，专科93人，中专及以下40人。

从司龄层次看，本月度公司离职员工共有1年以下107人，1—3年62人，3—5年8人，5—8年9人，8年以上3人。

三、营销离职员工劳效分析

从营销员工劳效上看，本月度营销离职员工共有管理人员11人，3万以下劳效6人，3—5万11人，5—8万9人，8万以上4人。流失的员工主要集中在3万以下的劳效层面，这部分员工的流失对公司的业务拓展影响不大。

四、离职原因分析

通过人力资源部与离职员工的访谈，我们得到如下几点意见反馈：

1、从离职主要原因看：总体上人员流失率较高，以营销代表为主;同时销售干部流失情况也较为严重;主要是因为公司营销系统改革，部分人员在改革过程中被淘汰，这部分人员占营销总离职人员的63.69%

2、从销售业态上看：口服制剂市场的离职率明显高于其他销售业态，在离职人员中占比达28%。

3、从公司的管理看：一年以下的销售人员共计103人，比例偏高达57.5%；由于公司的营销改革被淘汰的人员较多，说明我们应该更关注新员工培养，1-3年的营销人员也高达60人。对于这部分人员应该值得管理者的注意。

4、从公司劳动关系来看：首先，营销系统离职员工的离职申请提交率很低，主动或者被动提交离职申请的人员占离职总人数的40.2%，希望各部门负责人在已确认员工离职时能够积极督促离职员工尽快提交离职申请或者及时与区域人力资源主管联系，降低劳动风险。其次，营销人员离职流程发起后，各部门签批的速度问题，12月共有72人提交离职申请，目前仍有21人停留在所在区域领导的审核过程中，14人停留在财务固定资产。这在离职办理时间上给公司造成了很大的被动。1.6 营销人员离职原因

通过离职员工填写的离职调查表可以看出，多数离职员工是因为公司福利，职业发展机会、工资等原因而选择离职。

五、改善建议

1、加强对营销人员，尤其是一年以内和还在试用期内营销人员的成长；加强对他们技能的培训，夯实市场方面的基础工作，在办事处建立相应的帮扶机制，做到资源共享，信息共享。

2、加强对核心营销人员的综合能力提升，留住人才，并且培养后备人才。

3、对销售干部，尤其是1年期内的干部，要加强销售管理方面和技能方面的培训，学以致用，使年青干部尽快成熟，提高业绩，保持团队的稳定。

4、人均劳效偏低，在增加人员的同时，要合理配备资源，提高劳效。

留人留心企业需要具备的几个“钱”

企业的发展前景 企业有没有发展前景也就是看企业有没有一个愿景或者目标，因为它是激励大家的首要因素。

企业是否在前进 企业只有前进，一年一个台阶，一年一个脚印，一年一个规模，员工才能觉得在这样一个企业里，有上升、发展的机会，才会觉得开心、稳定。 有

无前卫的领导 所谓前卫的领导就是说要懂管理，能够把握问题，能够抓好未来的战略。一个前卫的领导，能够领导全体员工往前走。

员工个人的潜力 每个员工都有无限的潜力，只有让员工个人的潜能得到发挥，才能满足员工受到尊重和自我实现的需要。要让员工发挥他的潜能，必须给他平台，给他培训，给他提要求。俗话说：不考核的员工是不做的，不理解的员工是不做的，不奖惩的员工是不做的，所以，企业就要想办法考核员工，激励考核，鼓励考核，让考核有方向。

科学的金钱待遇 金钱不是万能的，但是没有金钱也是不行的，因为金钱是满足人们基本的生理和安全需要的基础，也是人们获得尊重的重要因素。依靠金钱来留人，关键是要科学地给予金钱。要让金钱体现平等、体现贡献、体现价值。

员工跳槽原因及其对企业的影响 员工跳槽的个人原因 【图解】

员工跳槽并不全是企业的原因，也有自身的原因，具体而言，包括上图中所示的几点内容。需要注意的是，很多个人原因是和企业原因紧密联系的，企业原因的存在往往导致个人原因的产生。员工跳槽的企业原因

【图解】

对于企业而言，寻找导致员工跳槽的企业原因对于留人留心更具有实际意义。具体而言，如果企业存在图中所示的几点内容，就有可能导致企业人才的流失，因此需要时刻注意，关注这些因素是否存在。员工跳槽对企业的影响

图3---4员工跳槽对企业的影响

【图解】

员工的培养需要一个过程，需要很多的投入。作为企业经营和管理的载体，员工的流失将给企业带来巨大的现实和潜在的损失。越是关键员工，带来的损失越大，因此应该关注员工的动向，加强员工的管理，做到留人留心，特别是重视那些核心员工。

加强内部沟通交流的“葵花宝典 1.及时宣导公司政策通知

要想做好内部交流和沟通，首先要及时宣导公司政策、通知，可以通过如下的方式： 通过新闻组、内部网、电子信箱等方式解释公司规定； 对某些误解或不正确的言谈及时进行解释或纠正； 及时回答员工有关管理的各类问题； 及早宣布节假日安排；

要让公司的各级员工认识到，让全体员工了解公司各方面的情况是管理工作的一项责任，不能报喜不报忧； 要求各级员工特别是分公司领导必须将重要信息的传递和反馈作为每人每天的重要工作内容；

同员工切身利益有关的信息一定要及时让所有有关部门员工知道； 同员工的沟通尽可能多样化、高效化和具有双向性； 对员工意见、建议的答复一定要有时限性； 2.积极组织各类活动，推广企业文化、团队文化

至于如何积极组织各类活动，推广企业文化、团队文化，可以参考如下的方法：  通过撰写文章宣传企业文化和团队文化；

 通过举办培训班、研讨会等形式，宣传企业的价值观；  通过组织文体活动、各类文化娱乐活动等，加强与员工的沟通；  及时进行员工关注的“热点问题”的研究；  时常组织庆功会、聚餐会进行沟通；  积极配合公司组织各类社会公益活动；

 在员工特殊时期或较大事件时给予员工爱心和关怀（婚丧嫁娶、小孩出生、员工生病住院等）；

 在员工生日等特殊日子里，为下属员工赠语祝贺、购送贺卡或小礼物、举办party等。

3.及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件

及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件也是一种很好的沟通方式：  各级主管应努力做到每封信必回，及时回复；

 及时处理当日投诉的事件，调查投诉原因和提供解决问题的办法；  收集员工对公司各部门的意见和建议，及时反映到有关部门或高层；

 选出一些员工或一个部门的员工与高层沟通，帮助公司高层了解部门情况；  凡是新员工公司总裁都要会见10-15分钟或参加新员工培训活动；  适时开展员工满意度调查； 篇二：2014离职分析报告 2014离职分析报告 2014人员离职分析报告主要从员工流失与在公司服务年限、年龄、学历、离职人数、离职原因等几个维度进行分析。

一、离职总概述： 2014年1月1日到2014年12月30日，期间共流失了1037名员工，其中事务职94人，占比9.06%；间接技能职人员88人，占比8.29%；直接技能职人员866人，占比82.64%。

二、人数分析

1、月离职人数分析：

受今年公司订单的影响，2014年年初订单比较多，车间员工招聘人数多，人员的流失相比较其它时间段要大。而年末的订单相结比较少，故流失人数也较少（9月份因公司订单减少的缘故，加班时间较少，造成车间比较多的人员提出离职）。

2、各部门离职情况分析：

事务职的流失人员最多的是计划部，达到26人（部门总离职人员：76人），直接技能职流失最多的是生产部（老）达到340人（部门总离职人员：314人）。

3、核心岗位分析：

从图表反应出，2014年1月-12月公司核心技术岗位人员有14人离职，其中以开发部的核心岗位离职最多。在2015年开发部应该加强部门人员管理工作，降低人员流失率。

注：核心技术岗位包括结构工程师、项目组全体员工（不含文员）、品质工程师、技术支持工程师。

三、离职人员信息分析

1、工作年限：

以上图表反应出，在公司服务期限在6个月内的员工离职率较高，其次是1年到3年的离职率相对较大，服务期限越长的员工，离职率越小。根据离职面谈数据得出分析：

① 新进员工在刚进入一家新的公司的时候，心理波动较大，因为他在进入公司前可能会对公司有一种期盼或是一个理想的模式，但在进入公司后可能会觉得现实公司与所理想的模式不太符合。因为，只要稍受外界一点点情绪影响就会辞职，又或者处于一个新的生活和工作环境的时候无法适应。

② 车间现场管理人员（班长）与新进人员的勾通也造成了新进人员离职率高的原因，现场管理人员在与员工的沟通上以及管理上要注意方法、方式，以减轻员工的心里压力。

③ 生产员工反馈新入职员工比老员工的达成工时要低，到手的工资不多，也是造成离职的主要原因。

3、学历分析：

以上图表反出，初中学历的人员流失占比达到69.72%，占比是最大。我公司属于制造业，相对而言车间员工的流失会比较大，而初中学历的人员主要集中在车间员工，普通车间员工找工作成本 低，且工作容易找，故流失较高。考虑到公司是国家级高新技术企业，所以后续在招聘车间员工时，尽早招聘高中或中专及以上的学历，提升公司的学历结构。

2、年龄分析：

以上图表反出，在公司服务平均年龄在21至25岁的员工离职率最大，比例达到39.31%。反之，年龄越长的员工，离职比率越小。分析得出结论：

① 年龄在18至20岁年龄段的员工，思想处在未完全成熟状态，玩心重，本就属于频繁跳槽的群体。

② 而年龄处于21-25岁、26-30岁这阶段的员工，正好与其职业心里发生冲突，因此阶段的职业心里波动较大，并且此年龄段深受阅历、金钱、爱情、地位、机会等个人因素影响，总怀着一种，“可以找到更好的工作”的心理而影响到辞职。

③ 而年龄超过31岁以上的人员相对稳定，则此年龄段人员处在一个思想都较为稳定的状态，且大多数都有家庭，有责任，有家庭经济的压力。因此，离职率相对稳定。

四、离职原因分析：

从2014年起，人力资源部针对离职人员有做离职面谈，在事务职员工中随机抽取45人离职面谈做样本（占事务职总人数比重：31.91%），在技能职员工中随机抽取55人离职面谈做样本（占技能职总人数比重：5.77%）。据统计分析主要离职原因如下：

事务职类：

从图表反应出：大部分的员工是因为工资偏低、发展空间有限找到更好而选择离职。说明员工选择离职时，更多的是比较看重薪资待遇、发展空间方面等因素的考虑。因此，公司在每年7月份调薪时，制订核心技术岗位薪酬时，与市场行情相比要具有竞争力，而一般职能类的岗位在制订薪酬时，与市场中等薪酬保持一致即可。

同时，完善公司内部竞聘选拨机制，针对一些基础类的管理岗位或文职类岗位，建议从内部员工中提拨，提高员工的工作积极性。

技能职类：

从图表反应出：大部分的技能职员工是因为工资偏低、工作时间太长而离职；与上级相处不融洽而离职的比重占到12.73%，说明相关部门的上级在与员工沟通的过程中，沟通表达不正确，也是造成技能职人员离职的一个重要原因。

五、改善措施/建议

结合以上离职原因分析及公司发展现状，从以下几方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。

1、加强新员工试用期的跟踪管理工作：人力资源部与用人部门需定期跟进新入职员工在公司的表现，用人部门要做好新员工岗前培训，积极引导新员工融入新的环境。

2、完善公司各岗位的职位发展通道：让员工清楚知道本岗位的职位晋升方向，同时，加强对员工的专业知识及技能的培训。

3、招聘要方面：从年龄分布情况得知，31-40岁这一阶段的人员稳定性比较高，所以针对在招聘车间一线员工时，尽早优先录用高中或中专以上，且年龄有28-38岁左右的人员，学历相对比较高，接受新事务能力强很多。另外，这一类人员有经济压力，不会平凡的跳槽。

4、做好选、育、留才方面的政策：严控公司人才选拨的要求，宁缺毋滥。同时，对于绩效表现优异的员工给予适当的物质方面、精神方面的鼓励，提高他们在公司的成就感。

5、继续完善员工文化活动的建设：2014年公司增加了员工座谈会，让员工在座谈会各抒己见，对于员工提出的合理诉求，公司给予积极妥善的处理，提高员工对公司的满意度。另外，7月中旬公司成立了7支员工活动协会（登山队、篮球队、羽毛球、自行车队等），定期有组织户外活动，加强了员工间沟通交流，增加了员工对公司的凝聚力。因此，在2015年公司要更好的把员工文化活动做好、做强。篇三：2014离职分析报告 [离职分析报告] 2014年

一、员工离职信息分析

我们主要从离职员工流失率、在公司服务年限、职务级别、学历、离职原因等几个方面进行分析。

根据公司自2014年1月至2014年11月期间公司员工的离职情况统计显示，公司员工离职人数为168人，其中公司减员政策调整流失47人，出现合同终止情况流失26人，无法胜任工作流失13人，自愿性离职流失82人。年率离职率为37.4%，且本由于个人原因（如：健康、结婚、进修、自行创业、家庭因素）离职54人，离职率为32.1%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。

表1 离职员工汇总表

备注： 2014年离职人员明细：按照离职原因进行统计，见附件1。

（一）离职员工在公司服务年限分析

表2 离职员工服务年限分析表

分析：

本，离职高峰期发生在员工进入公司初期。根据分析公司一年以下离职的员工占的比例为48.2%。一个员工在进入新公司后一年左右的时间最容易出现波动，因为他在加入公司前对公司有一个期望或一个理想模式，进入公司以后可能会感到现实的公司与他的期望是不一样的，或者他对企业文化或工作不适应，在这种情况下，人容易变得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或内部突遇不顺，员工会容易离职。再者，自7月开始，生产车间由于项目生产的需要，在原有定岗定编的基础上进行了扩编，试用期内单位与个人双向选择不适合应招岗位的有56人，占不足一年的员工离职率69%，应招岗位试用期内试用人员的流动性大，是造成员工在进入新公司后不到一年离职率增加的主要原因。第二个离职高峰期发生在服务年限5年以上，占比14.3%。经过5年多的积累，员工个人能力、经验已有了一定的沉淀，在这期间，如果这个阶段公司不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会容易离开。加之佳隆公司的历史沿革比较久远，2007年重组之后企业中有绝大部分前身企业的员工继续留任，随着时间的推移，部分老员工的身体、能力状况已经不能胜任现有的工作岗位，部分老员工选择卸任回家享受天伦之乐，同时公司对已经不符合岗位条件的老员工在4-5月人员调整期间进行了劝退。以上三大原因是此阶段人员离职率相对较高的主要原因。

（二）、离职人员学历结构分析

表3 离职员工学历结构分析表

分析：

根据图表统计，在离职员工中，初中及以下学历比例为48.8%，高中/中专学历比例为30.3%，这部分人群在公司组织架构中多为一线生产员工，其文化程度不高，不会过多的考虑长远的发展问题，多是着眼于眼前的利益，流动性比较大，当公司的薪资福利不能达到其原本的期望时，他不会过多的考虑公司是否给与其稳定的工作环境，正规的社保福利等因素，在同等强度劳动力作业的前提下，他们更会愿意选择每日高报酬的临时工，一旦找到比现有岗位工资高而且可以用他们的企业，哪怕是临时工，大部分存在这种想法的员工就会选择辞职。同样这类人群在社会上的应招面比较广，当公司发现其不能胜任本职工作时，公司会选择辞退。大专及本科以上学历离职率在20.9%，大专及以上的人员流失，一方面是因为这部分人员拥有一定的学历，当他们在企业积累到经验时，往往会觉得自己能力方面有了很大的提升，如果公司不能激发起其工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会容易离开。另一方面，这部分人员多集中在重工机械两厂的技能人才上（15人），占大专以上人员流失率的42.9%，针对车间的数控操作工、钳工、焊工，公司今年进行了扩编，在新进人员时，一方面陆续淘汰新入职技能偏差的人员，一方面淘汰进入公司1-2年但是劳动纪律不强、对公司集团归属感不强、技能相对老员工有所不足的人员，这就出现大专以上技能人员的离职；再者公司在4-5月份进行人员调整时，此部分被调整人员有12人，流失率占大专以上人员离职率的34.3%。

（三）离职人数月度分布情况分析

表4 离职员工月份分析表

分析：

针对各月离职人数及离职率统计状况，截止2014年11月份总离职人数为168人，其中2月份、3月份、4月份员工离职率相对较高，原因分析为：

1、本2月初为春节，春节后一个半月是员工发生思想异动最常见的时间段，这一时间段是人才市场举行大型春季招聘会次数频繁、企业开始招聘新人或做人才储备的最佳阶段，对已有思想异动的员工来说，无疑是寻找新工作外部环境最佳的时间。这样就导致了年初2-3月份员工离职率的增大。2、4月份离职人员占全年总离职人员的25.6%，居全年之首。原因在于4月份公司进行了人员调整，调整后劝退的人数在4月份离职总人数中占了97.7%的比重，这是导致4月份离职率高的直接原因。

3、其他几个月份员工离职率基本平稳。

（四）离职人员年龄情况比较分析 表5 离职员工年龄结构分析表

分析：

以上图表反出在公司服务平均年龄在40-50岁的员工离职率最大，20岁以下的员工离职比率最小，据调查得出结论：

1、年龄在20岁年龄段的员工，公司招聘人数本就不多，其占公司总人数的比例非常小，多为刚出校门的学徒工，其思想还处在未完全成熟状态，玩心重，本就属于频繁跳槽的群体。

2、而年龄处于21-30岁这阶段的员工，占公司总人数的绝大比例，而这部分人群的年龄段正处在与其职业心里发生冲突，因此阶段的职业心里波动较大，并且此年龄段深受阅历，篇四：2013员工离职率分析报告 2013员工离职率分析报告

通过对2013公司月度、员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。分析内容如下：

一、离职数据分析

为更全面地反映2013员工的离职情况，本部分将从离职率、月度离职率、各岗位离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。

（一）离职率（总体离职率）计算公式：员工离职率=累计离职人数/年初人数+内累计入职人数 2013公司总体离职率=22人/（38人+23人）*100%=36% 从以上数据可以看出，公司总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（30%）。

（二）各月份离职率（具体数据见下图）

从以上数据上看，公司在2013年上半离职率较高，下半离职率呈现明显偏底趋势。其中，在2月、7月、9月、11月及12月这五个月份的离职率均为0，其影响因素主要表现为：受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在2月离职的愿望不强。

同时，公司在4月、5月、6月及10月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超过8%。其影响因素主要表现为：在3月份，春节过后，本地区人才市场的人才需求数量明显上升，齐鲁晚报、智联招聘、前程无忧等主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响，公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势。

（三）各岗位序列离职率

根据公司的业务发展流程，本部分将公司各岗位划分为项目类、业务类、后勤类（财务、办公室）三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。各岗位序列的（）离职情况如下图：

从上图显示的数据上看，公司项目部岗位的总体离职率最低，而工业务类、后期类岗位的总体离职率明显偏高，其中业务类岗位的总

体离职率已超过公司的总体流失率。可见，公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产投资企业来说，此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。

（四）各职务等级的离职率

为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大部分，其中，中高层人员指各部门副职及以上。具体数据见下图：

从上图显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在2013部门正职人员的离职总人数为4人，占中高层人员离职率的40%。可见，公司的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致出现部门频频“换帅”现象。

三、员工离职因素分析

很多员工在离职时，简单写下“个人原因”四个字，但实际上这个人原因背后有很深的不可忽视的原因，根据员工离职面谈，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：

（一）上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与

直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。

（二）职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。

（三）公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。公司在经历了五年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板，主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。

四、建议

结合以上离职原因分析及公司发展现状，从以下五个方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。

（一）建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间，更有利于解决公司公司管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利，建议从以下几个方面予以完善：第一，加强公司的职位体系管理，明确划分职位级别（如：总经理级、副总经理级、经理级及主管级别等）并严格区分工资待遇。第二，明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。

（二）清晰的定位中层管理人员的角色。由公司制定针对各部门负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策（保密事项除外）。第三，营造部门和谐的工作环境。同时，办公室人力资源负责人应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。

（三）加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。总结2013人力资源工作将从三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。人力资源应定期统计公司范围内的人员流失数据（包含/季度人员流失率、人员离职面谈记录），以有利监控公司人员流失情况。第二、加强对员工的关注，日常多同员工进行工作交流和心理沟通，做到工作上支持，生活上关心，人格上篇五：员工离职率分析报告

某房地产公司员工离职率分析报告

一、总则

（一）适用范围

公司下属房产板块，具体包括工程部、预算部、招标办、人力行政中心、财务中心、总经办、产品研发中心、策划部。本分析报告数据未包括商管公司。

（二）分析目的

1、通过对月度、员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。

2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。

（三）数据来源及计算方法

1、分析数据来源

本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各月份的人力资源报表。

2、计算方法

员工（月）离职率=（月）累计离职人数/（月）累计在岗人数*100%，其中，（月）在岗人数=（月）年初人数+（月）内累计入职人数

二、离职数据分析

为更全面地反映2011员工的离职情况，本部分将从离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。

（一）离职率（总体离职率）2011总体离职率=48人/（58人+75人）*100%=36.09% 从以上数据可以看出，公司总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（30%）。因公司新开发项目启动，2011年新进人员75人，比年初公司总人数增加了一倍,且本新进人员离职率为30.6%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。

（二）各月份离职率（具体数据见下图）

从以上数据上看，公司在2011年上半离职率较低，下半离职率呈现明显偏高趋势。其中，在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%，其影响因素主要表现为：第一，受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在1月、2月离职的愿望不强。第二，公司分别在本3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充，受此因素的影响，在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。

同时，公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超过10%。其影响因素主要表现为：第一，在3月份，本地区房地产人才市场的人才需求数量明显上升，成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响，公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势，其离职人数已远远超过1、2月份离职人数的总和。第二，受公司内部各因素影响，公司在8月、9月两个月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的大规模招聘，也受此因素的影响。

（三）各岗位序列离职率

根据公司的业务发展流程，本部分将公司各岗位划分为管理类、工程类、策划类三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中，管理类包括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办，工程类包括工程部、预算部，策划类包括产品研发中心、策划部。各岗位序列的（）离职情况如下图：

从上图显示的数据上看，公司管理类岗位的总体离职率最低，而工程类、策划类岗位的总体离职率明显偏高，其中策划类岗位的总体离职率已超过公司的总体流失率。可见，公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产企业来说，此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。

（四）各职务等级的离职率

为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大部分，其中，中高层人员指各部门负责人及以上。具体数据见下图：

从上图显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在2011总监级人员的离职总人数为4人，占中高层人员离职率的50%，该部分离职人员中以策划类总监离职表现的尤为明显。可见，公司的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致出现策划部门频频“换帅”现象。

三、员工离职因素分析

根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解，预计我公司目前实施的薪资水平属房地产行业薪资总体水平的80分位左右。可见，出现离职率偏高的现象，与薪资因素关系不大。本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：

（一）上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。主要表现在两个方面，第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度，但实施的效果明显不佳。第三，离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了员工离职的可能性。

（二）职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。

（三）公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司在经历了七年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板，主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。

（四）奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度，但执行的效果不佳，部分员工抱怨大，这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面，第一，在制度规定中，对奖励和惩罚的标准界定不明确，以致奖惩的随意性过大。第二，在执行过程中，惩罚的力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平衡，员工出现抱怨、不满情绪。

四、建议

结合以上离职原因分析及公司发展现状，本部分从以下五个方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。

（一）建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间，更有利于解决公司管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利，建议从以下几个方面予以完善：第一，加强公司的职位体系管理，明确划分职位级别（如：总经理级、总监级、经理级及主管级别等）并严格区分工资待遇。第二，明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。

（二）清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心（部门）负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策（保密事项除外）。第三，营造部门和谐的工作环境。同时，人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。

（三）加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。人力行政部应定期统计集团范围内的人员流失数据（包含/季度人员流失率、人员离职面谈记录），以有利监控公司人员流失情况。第二、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力行政中心负责人与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第三，离职程序。人力行政中心制定明确的员工辞退、离职程序，避免部门负责人辞退员工的随意性。

五、结论 一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司发展战略的实现起到至关重要的作用，通过此报告希望引起公司领导对员工离职情况的高度重视。