第一篇：如何管理和实施系统集成项目
如何管理和实施系统集成项目
摘要：项目管理主要是对工期、人员、设备、用户关系、系统验收等内容相关，如果处理好相关工作是保障一个项目是否成功验收的前提。一个良好的项目管理，可为公司创造更多利润空间及人际关系。关键词：管理 实施 验收
文档
一、项目管理实施
项目实施成功的关键是实现时间目标与质量目标的管理。另外，也只有项目管理的成功，才能充分发挥人力与物力的优势，并且依赖于公司多年的管理经验，全面计划、组织、协调、审核，避免技术失误和工期延误等问题，按时、保质地开通验收。
项目质量管理包含有项目组织工作管理、进度控制管理、实施管理、风险管理、问题管理。
1、组织工作管理
针对项目的实施，应成立专项管理部门，包括：专家顾问组、关系协调组和文档管理组等，分别对方案设计、应用系统的本地化开发、技术支持和服务、项目实施、设备供应及文档等进行管理。
2、进度控制管理
应由经验丰富的项目负责人领导项目组进行进度控制，包括软/硬件系统的安装和调测、工程进度、资源调配及满足各种需要的进度计划的检查，项目实施方案的制定与实施，以及开发、实施筹备方面计划的协调，根据用户的实际情况和需要经常性地对计划进度与实际进度进行比较，并及时调整计划等。
3、项目实施管理
与用户的项目负责人一起解决有关项目计划与项目进度的偏差。适时地审阅项目任务、项目计划和人力资源，作好项目变化控制。与用户的项目负责人一起组织项目例会并审阅了项目进程，负责会议记录的编写、发放及存档工作。
准备例行项目状态报告，对项目中存在的风险或问题进行分析和解决。
4、风险管理
保证项目中运用得技术可靠性、先进性。
保证项目管理的组织严密性，开发、实施、管理和服务的严谨性。确保及时获得项目进程中所需的各种信息。确保项目人员所需的技能。保证最小程度的差误损失。
5、问题管理
发现问题应该填写问题报告表，同时详细描述问题状况、发生时间、提交问题人以及解决方法等，从而建立起一套完善的问题报告及管理体系。
二、项目管理协调策略与具体措施
1、与用户的协调策略与具体措施
由于业主是项目使用的最终用户，对项目实施应能够尽可能多的参与并提供意见。应时刻牢记自己是在给业主提供服务，所有工作的出发点都应是从业主的利益以及项目的成功为出发点。与业主的关系必须紧密而友善，这是工作能够正常开展的前提。但同时，必须注意到一个事实：业主的某个或某些观点并不一定能够科学及全面地代表业主的利益。所以，应与用户的协调必须有所超越，在遇到具体问题必须要保证冷静、客观，要勇于表达自己的看法与原则供用户参考。并提供完整的协调记录备查。应将针对业主的业务需求，提出并实现解决方案，尽最大可能地保证项目的设计、开发和实现。同时通过规范的文档机制体现出来。各级文档包括：
1)工作进度计划
2)项目周期性报告
3)项目的专题性报告（建议、评估意见）
4)业主指令反馈单
5)工程支付签认单
6)项目备忘录
7)项目总结报告
8)其它（会议纪要、工作规范、说明文件）。等等。
2、与主要设备厂商的协调策略与具体措施 从项目涉及的各类货物到达现场开始，用户设备的各类需求和意见将直接通过公司予以贯彻和实施。
为了最及时地到达用户现场，定位问题，解决问题，应将利用公司各种资源和服务队伍，参与项目的现场支持、服务、培训，协助厂商提供优质的服务。同时针对保修、备品备件、紧急情况处理等实际问题，并应将在厂商的直接配合下提供服务，并主动与用户协调沟通，提供完整的记录文档，以保证项目的成功实施及使用。
三、工程实施计划
将一个成功的设计方案转换成为一个准确、快速、安全可靠、先进的控制系统需要有周密的计划和明确、有效的组织。工程实施计划概要对整个工程进行明确的阶段划分，并说明每个阶段的任务、工作过程、方法，明确各阶段的职责划分，工作成果的内容和形式、进度时间限制。工程实施计划概要仅是一个粗略的纲领性计划，在每一个阶段，还要做出详细的阶段性计划，每个工作过程应对照计划执行、检查监督，阶段结束前必需按照预定的计划对阶段成果进行审核，才能转入下一个阶段。系统需求规格说明（或合同规定的功能和性能要求）和系统平台设计方案是整个工程计划、执行、检查、审核的指导性文件,按照以上原则我们将制定如下计划：.1、工程阶段划分与进度
项目合同的签订意味着工程实施的开始，在合同签定后的应组织相关的工程技术人员投入工程实施的准备和设计阶段。通过对工作量进行评估，对工期要求进行分析，对可用资源以及资源的分布进行分析，制订合理的施工步骤和施工路线，做到环环相扣，对于互不依赖的工作过程，尽量保证工作可以同时进行。
2、设备到货、验货及准备计划
在工程实施管理、售后服务，尤其是对大型项目工程实施和管理方面应有一整套完善的质量保证体系。
工程实施控制包括以下几个步骤：(1)、工程协调会
工程协调会议是工程能否顺利实施的一个重要因素。业主与公司的工程管理人员，相互之间的合作和理解是工程实施成功的一个重要基石。通过工程协调会的方式可以为参与工程的各个有关方面有机会面对面地交流各自负责工作的进展状况。以便公司能够通过该工程协调会向业主有关方面提出需要协调和帮助的请求。
(2)、设备到货及验货
设备到货后，在安装之前，由业主、公司共同对设备进行验收，在通过验收货物之后，由业主负责进行保管，直至系统验收。
并可以提供根据ISO9001标准制订的现行作业指导书作为设备到货验收的参考依据。
验收内容包括外包装、加电查看系统配置与合同是否相符。
3、验收测试计划
系统测试是系统初验和系统终验前的测试，测试系统建设完成后是否达到了设计目标，测试通过后方可进行验收。
4、系统验收
在系统联调完毕后，由公司提出验收申请，由用户组织初验，邀请有关专家对整体系统进行初验。系统初验的内容主要是测试系统功能和性能是否满足合同种的技术指标，同时依据在试运行期间的运行日志，评判系统的稳定性、可靠性以及容错能力等。系统初验结果要提交一份由验收委员会全体成员签名的系统初验报告。报告应附系统的测试报告，同时给出明确结论。系统验收标准包括设备验收、系统验收和文档验收三部分。
(1)、设备验收
交货设备清单与投标设备清单是否一致
交货设备的装箱单是否与到货的货物、配件清单一致 交货设备的技术指标是否与投标设备的技术指标一致(2)、系统验收
系统验收是确认系统实施时按照详细设计方案进行，系统集成实施结束后系统功能与投标书中技术部分的技术方案中设计的系统功能一致。
(3)、文档验收
在系统初验通过后，系统进入试运行阶段，在系统初验通过后一周内完成文档资料移交，其中设计文档、技术文档、测试文档、工程日志等四份分别提交给用户的项目负责人和公司项目管理部；硬件设备技术文档、软件设备技术文档、备品、备件及仪表工具分别提交给用户。
5、试运行
初验通过之后，系统开始试运行，经过一段时间的试用期后，全部设备的实际运行后，试运行结束，可以进行终验。
在试运行期间，由于设备质量等原因造成某些指标达不到要求，公司负责更换，试运行期相应顺延一个月。
6、最终验收
系统试运行期结束，公司应提出书面申请，由业主组织验收。整体最终验收的结果由双方签名，形成系统终验报告，附上整体系统试运行期间的有代表性的运行日志的记录，并且给出最终的明确结果：通过整体验收。
四、结论
项目管理与实施是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制实施结果。因此必须提高管理水平，加强实施水平，努力控制实施意外环节，在项目实施中不断学习和总结经验，才能实现企业的目标利润，创造良好经济效益。
第二篇：系统集成项目管理专题
考试科目1 系统集成项目管理基础知识[2]
1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化
国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务
电子政务的概念和内容
电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化
企业资源计划(ERP)客户关系管理(CRM)供应链管理(SCM)企业应用集成 电子商务
1.4商业智能(BI)2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容
信息系统集成(概念,类型和发展)信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展)2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理
信息系统集成资质管理的必要性和意义
信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件
信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理
信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容 信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设
信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构
设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程
软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用
3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念
统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计
3.5软件系统结构(软件架构)软件体系结构定义 典型体系结构
软件体系结构设计方法 软件体系结构分析与评估 软件中间件
3.6典型应用集成技术 数据库与数据仓库技术 Web Service技术 J2EE结构.NET结构
软件引擎技术(流程引擎,Ajax引擎)软件及其在系统集成项目中的重要性
常用软件标准(COM/DCOM/COM+,CORBA和EjB)3.7计算机网络知识 网络技术标准与协议 Internet技术及应用 网络分类 网络管理 网络服务器
网络交换技术,网络存储技术
无线网络技术,光网络技术,网络接入技术 综合布线,机房工程 网络规划,设计与实施 4.项目管理一般知识
4.1项目管理的理论基础与体系 项目与项目管理的概念 系统集成项目的特点 项目干系人
项目管理知识体系的构成 项目管理专业领域关注点 4.2项目的组织
组织的体系,文化与风格 组织结构
4.3项目的生命周期 项目生命周期的特征 项目阶段的特征
项目生命周期与产品生命周期的关系 4.4典型的信息系统项目的生命周期模型 瀑布模型 V模型
原型化模型 螺旋模型 迭代模型
4.5单个项目的管理过程 项目过程
项目管理过程组 过程的交互 5.立项管理
5.1立项管理内容 5.1.1需求分析 需求分析的概念 需求分析的方法 5.1.2项目建议书 项目建议书的内容 项目建议书的编制方法 5.1.3项目可行性研究报告 项目可行性研究报告的内容 项目可行性研究报告的编制方法 5.1.4招投标 招投标的主要过程 招投标的关键产物 5.2建设方的立项管理
5.2.1立项申请书(项目建议书)的编写,提交和获得批准 5.2.2项目的可行性研究
初步可行性研究,详细可行性研究的方法 项目论证评估的过程和方法
项目可行性研究报告的编写,提交和获得批准 5.2.3项目招标
招标文件的内容和编制方法 招标评分标准的制定 评标的过程
选定项目承建方的过程和方法 5.3承建方的立项管理 5.3.1项目识别 5.3.2项目论证
承建方技术能力可行性分析的方法
承建方人力及其他资源配置能力可行性的人系方法 项目财务可行性分析的过程和方法 项目风险分析的方法
对可能的其他投标者的相关情况分析 5.3.3投标 组建投标小组
投标文件的内容和编制方法 投标活动的过程 投标关注要点 5.4鉴定合同
5.4.1投标方与候选供应方谈判的要点
5.4.2建设方与承建方鉴定合同的过程和要点 6.项目整体管理
6.1项目整理管理的含义,作用和过程 6.2项目启动
6.2.1项目启动所包括的内容 6.2.2制定项目章程 项目章程的作用和内容 项目章程制定的依据
项目章程制定所采用的技术和工具 项目章程制定的成果 6.2.3选择项目经理 6.3编制初步范围说明书 6.4项目计划管理
6.4.1项目计划的含义和作用 6.4.2项目计划的内容 项目计划的主体内容 项目计划的辅助内容 6.4.3项目计划编制
项目计划编制过程所遵循的基本原则 项目计划编制过程
项目计划编制过程所采用的技术和工具 项目计划编制过程的输入,输出 6.4.4项目计划实施
实施项目计划所要求的必备素质
项目计划实施所采用的主要技术和工具 可交付物的定义和可能的表现形式 项目计划实施过程的输入,输出 6.4.5项目计划实施的监控 项目计划实施监控的含义 项目计划实施监控的主要内容 项目计划实施监控所采取的技术和工具 项目计划实施监控的输入,输出 6.5项目整体变更管理 6.5.1项目更变基本概念 项目变更的含义 项目变更的分类 项目变更产生的原因
6.5.2变更管理的基本原则 6.5.3变更管理的组织机构
项目管理委员会(变更控制委员会)项目三方各有专人负责变更管理 6.5.4变更管理的工作程序 提出与接受变更申请 对变更的初审 变更方案论证
项目管理委员会(变更控制委员会)审查 发出变更通知并开始实施 变更实施的监控 变更效果的评估
判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道 6.5.5变更管理工作内容
严格控制项目变更审核的提交
对进度,成本,质量和合同变更的控制与协调 6.5.6变更管理所采用的技术和工具 6.5.7变更管理的输入和输出
6.5.8变更管理与配置管理之间的关系 6.6项目收尾管理 6.6.1项目收尾的内容 项目验收 项目总结 项目审计
6.6.2项目收尾所采用的技术和工具 6.6.3项目收尾的输入,输出
6.6.4对信息系统后续工作的支持 6.6.5项目组人员转移 7.项目范围管理
7.1项目范围和项目范围管理 7.1.1项目范围的定义 7.1.2项目范围管理的作用 7.1.3项目范围管理的主要过程 7.2范围计划编制和范围说明书
7.2.1范围计划过程所用的技术和工具 7.2.2范围计划过程的输入,输出 7.3范围定义和工作分解结构 7.3.1范围定义
项目范围定义的内容和作用 项目发文定义的输入,输出 7.3.2范围说明书 项目论证 系统描述
项目可交付物的描述 项目成功要素的描述 7.3.3工作分解结构 WBS的作用和意义 WBS包含的内容
7.3.4创建WBS所采用的方法 使用知道方针 类比法 自顶向下法,自底向上法
7.3.5WBS创建工作的输入,输出 7.4项目范围确认
7.4.1项目范围确认的工作要点 制定并执行确认程序
项目干系人对项目范围的正式承认 让系统的使用者有效参与
项目各阶段的确认与项目最终验收的确认 7.4.2项目范围确认所采用的方法 7.4.3项目范围确认的输入,输出 7.5项目范围控制
7.5.1项目范围控制设计的主要内容
7.5.2项目范围控制与项目整体变更管理的联系 7.5.3项目范围控制与用户需求变更的联系 7.5.4项目范围控制设计所用的技术和工具 7.5.5项目范围控制的输入,输出 8.项目进度管理
8.1项目进度管理相关概念
8.1.1项目进度管理的含义和作用 8.1.2项目进度管理的主要活动和过程 8.2活动定义
活动定义与工作分解结构的关系 里程碑
活动定义所采用的技术和工具 活动定义的输入,输出 8.3活动排序
8.3.1活动排序采用的技术个工具 8.3.2活动排序的输入,输出 8.4活动资源估算
8.4.1活动资源估算所遵循的基本原则
8.4.2活动资源估算所采用的主要方法和技术 专家判断
按活动自底向上的估算
8.4.3活动资源估算所采用的工具 8.4.4活动资源估算的输入,输出 8.5活动历时估算
8.5.1活动历时估算内涵
8.5.2活动历时估算所采用的主要技术和工具
专家判断,类比估算,基于定量的历时,历时的三点估算.最大活动历时 8.5.3活动历时估算的输入,输出 8.6制定进度计划
8.6.1进度计划编制工作所包括的主要内容 8.6.2进度计划编制的主要约束条件 8.6.3计划编制所采用的主要技术和工具
关键路法(CPM),计划评审技术(PERT),历时压缩技术 8.6.4进度编制计划的输入,输出 8.7项目进度控制
8.7.1项目进度控制概念,主要活动和步骤 8.7.2项目进度控制的技术和工具 8.7.3项目进度控制的输入,输出 9.项目成本管理
9.1项目成本管理概念及相关术语 9.1.1成本与成本管理要概念 项目成本概念及其构成
项目成本管理概念,作用和意义 项目成本失控原因 项目成本管理的过程 9.1.2相关术语 全生命周期成本
可变成本,固定成本,直接成本,间接成本 管理储备 成本基准
9.1.3制定项目成本管理计划 9.2项目成本估算
9.2.1项目成本估算的主要相关因素 9.2.2项目成本估算的主要步骤 识别并分析项目成本的构成科目 估算每一成本科目的成本大小
分析成本估算结果,协调各种成本之间的比例关系 9.2.3项目成本估算所采用的技术和工具
类比估算法(自项向下估算法),自底向上估算法 参数模型法
9.2.4项目成本估算的输入,输出 9.3项目成本预算
9.3.1项目成本预算及作用 9.3.2制定项目成本预算的步骤
将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划 9.3.3项目成本预算的技术和工具
类比估算法(自项向下估算法),自底向上估算法 参数模型法
9.3.4项目成本预算的输入,输出 9.4项目成本控制
9.4.1项目成本控制主要内容
9.4.2项目成本控制所用的技术的工具 9.4.3挣值分析 挣值管理概念
挣值管理的计算方法
利用挣值计算结果进行整体控制 9.4.4项目成本控制的输入,输出 10.项目质量管理 10.1质量管理基础
10.1.1质量,质量管理,质量保证,质量控制 10.1.2项目质量管理基本原则和目标 10.1.3项目质量管理主要活动和流程 10.1.4国际质量标准
IS09000系列,全面质量管理(TQM),六西格玛(6σ)10.1.5软件过程改进与能力成熟度模型 CMM/CMMI
SJT11234/SJT11235 10.2制定项目质量计划
10.2.1制定项目质量计划包含的主要活动
10.2.2制定项目质量计划所采用的主要技术,工具和方法 效益/成本分析 基准比较 流程图 实验设计 质量成本分析
10.2.3制定项目质量计划工作的输入,输出 10.3项目质量保证
10.3.1项目质量保证活动 产品,系统,服务的质量保证 管理过程的质量保证
10.3.2项目质量保证的技术,方法 项目质量管理通用方法 过程分析 项目质量审计
10.3.3项目质量保证工作的输入,输出 10.4项目质量控制
10.4.1项目质量控制的意义,具体的实施过程与组织 10.4.2项目质量控制的技术,工具和方法 测试,检查,统计抽样
因果图,帕累托图,控制图,流程图 六西格玛
10.4.3项目质量控制的输入,输出 11.项目人力资源管理
11.1项目人力资源管理有关概念 动机,权力,责任,绩效
11.2项目人力资源计划规定
11.2.1制定人力资源管理计划的技术和工具 组织结构图
组织分解结构(OBS)责任分配矩阵(RAM)人力资源模板 人际网络
11.2.2人员配备管理计划的作用和内容 11.2.3制定人力资源计划工作的输入,输出 11.3项目团队组织建设 11.3.1组建项目团队 人力资源获取 人力资源分配
11.3.2现代激励理论体系和基本概念 11.3.3项目团队建设 项目团队建设的主要目标 成功的项目团队的特点 项目团队建设的五个阶段
项目团队建设活动的可能形式和应用 项目团队绩效评估的主要内容和作用 11.4项目团队管理
11.4.1项目团队管理的含义和内容 11.4.2项目团队管理的方法 11.4.3冲突管理
11.4.4项目团队管理的输入,输出 12.项目沟通管理
12.1项目沟通管理的基本概念
12.1.1沟通和沟通管理和含义及特点 12.1.2沟通模型及有效沟通原则 12.2沟通管理计划编辑
12.2.1沟通管理计划的主要内容 描述信息收集和文件归档的结构 描述信息发送的对象,时间,方式 项目进展状态报告的格式 用于创建和获得信息的日程表 项目干系人沟通分析 更新沟通管理计划的方法
12.2.2沟通管理计划编制的技术,方法 12.2.3沟通管理计划编制的输入,输出 12.3信息分发
12.3.1常用的沟通方式及其优缺点 12.3.2用于信息分发技术,方法 12.3.3信息分发的输入,输出
12.3.4组织过程资产的含义和表现形式 12.4绩效报告 12.4.1绩效报告的内容 12.4.2绩效报告的主要步骤 12.4.3状态评审会议
12.4.4绩效报告的主要步骤技术和工具 12.4.5绩效报告过程的输入,输出 12.5项目干系人管理
12.5.1项目干系人管理的含义
12.5.2项目干系人管理的技术的工具 12.5.3项目干系人管理的输入,输出 13.项目合同管理 13.1项目合同 13.1.1合同的概念
广义合同概念和狭义合同概念 信息系统工程合同 13.1.2合同的法律特征 合同当事人自愿达成 合同当事人法律地位平等 合同的设立,变更和终止
13.1.3项目管理中的合同模型及有效合同原则 13.2项目合同的分类
13.2.1按信息系统范围划分
总承包合同,单项任务承包合同,分包合同 13.2.2按项目付款方式划分
总价合同,单价合同,成本加酬金合同 13.3项目合同签订 13.3.1项目合同的内容 当事人各自权利,义务 信息系统项目质量的要求
建设单位提交有关基础资料的期限 承建单位提交阶段性及最终成果的期限 项目费用及工程款的支付方式 项目变更约定
当事人之间的其他协作条件 违约责任
13.3.2项目合同签订的注意事项 当事人的法律资格 验收时间 验收标准 技术支持服务 损害赔偿 保密约定 知识产权约定 合同附件
13.4项目合同管理 13.4.1合同管理及作用 13.4.2合同管理的主要内容
合同的签订管理,合同的履行管理,合同变更管理,合同档案的管理 合同管理的依据,合同管理的工具和技术,合同管理的交付物 13.5项目合同索赔处理 13.5.1索赔概念和类型 13.5.2索赔构成条件和依据 合同索赔构成条件 常见合同索赔事由 合同索赔依据 13.5.3索赔的处理 索赔程序
索赔事件处理的原则 索赔意向通知与索赔报告 索赔审核
赔偿协商,裁决和仲裁 13.5.4合同违约的管理
对建设单位违约的管理,对承建单位违约的管理,对其他类型违约的管理 14.项目采购管理
14.1采购管理的相关概念和主要过程 14.1.1采购的含义和作用 14.1.2采购管理的主要过程 14.2编制采购计划
14.2.1用于采购计划编制工作的技术,方法 自制,外购决策分析 向专家进行咨询
14.2.2采购计划编制工作的输入,输出 14.2.3工作说明书(SOW)工作说明书概念 工作说明书编写要求 工作说明书内容要点 14.3编制询价计划 14.3.1常见的询价文件 方案邀请书(RFP)报价邀请书(RFQ)询价计划编制过程常用到的其他文件 14.3.2确定对投标的评判标准 14.4询价 14.5招标
14.5.1招标人及权利和义务 14.5.2招标代理机构 招标代理机构的法律地位 招标代理机构的权利和义务 14.5.3招标方式 公开招标,邀请招标 14.5.4招标程序 14.5.5投标
14.5.6开标,评标和中标 14.5.7相关法律责任 法律责任概念 招标人的责任 投标人的责任 其他相关人的责任 14.6合同及合同收尾 14.6.1采购合同管理要点 14.6.2合同收尾 合同收尾的主要内容 采购审计
合同收毛的输入,输出 15.信息(文档)与配置管理
15.1信息系统项目相关信息(文档)及其管理 15.1.1信息系统项目相关信息(文档)信息系统项目相关信息(文档)含义 信息系统项目相关信息(文档)种类
15.1.2信息系统项目相关信息(文档)管理的规则和方法 15.2配置管理
15.2.1配置管理有关概念 配置项 配置库
配置管理活动和流程 配置管理系统 基线 15.2.2制定配置管理计划
配置管理计划编制工作的基本步骤 配置管理计划的主要内容 15.2.3配置识别与监理基线 配置识别的基本步骤
配置识别的常用方法和原则
监理基线的目的及其在项目实施中的应用 15.2.4监理配置管理系统 建立配置管理系统的基本步骤 配置库管理系统的基本结构 15.2.5版本管理 配置项状态变迁规则 配置项版本号控制 配置项版本控制流程 15.2.6配置状态报告 配置状态报告的内容 状态说明
15.2.7配置审核 实施配置审核的作用 实施配置审核的方法 16.项目变更管理
16.1项目变更基本概念 16.1.1项目变更的含义 16.1.2项目变更的分类 16.1.3项目变更产生的原因 16.2变更管理的基本原则
16.3变更管理组织机构与工作程序 16.3.1组织机构
项目管理委员会(变更控制委员会)变更管理设计的项目三方 16.3.2工作程序 提出与接受变更申请 对变更的初审 变更方案论证
项目管理委员会审查 发出变更通知并开始实施 变更实施的监控 变更效果的评估
判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道 16.4项目变更管理的工作内容
16.4.1严格控制项目变更申请的提交 16.4.2变更控制
对进度变更的控制,对成本变更的控制,对合同变更的控制 16.4.3变更管理与其他项目管理要素之间的关系 变更管理与整体管理 变更管理与配置管理 17.信息系统安全管理 17.1信息安全管理
17.1.1信息安全含义及目标 17.1.2信息安全管理的内容 17.2信息系统安全
17.2.1信息系统安全概念 17.2.2信息系统安全属性 17.2.3信息系统安全管理体系 组织机构体系,管理体系,技术体系 17.3物理安全管理
17.3.1计算机机房与设施安全 计算机机房 电源
计算机设备 通信线路
17.3.2技术控制 检查监控系统
人员入/出机房和操作权限范围控制 17.3.3环境与人身安全 17.3.4电磁泄漏
计算机设备防电磁泄露
计算机设备的电磁辐射标准和电磁兼容标准 17.4人员安全管理 17.4.1安全整治
17.4.2岗位安全考核与培训 17.4.3离岗人员安全管理 17.4.4软件安全检测与验收 17.5应用系统安全管理 17.5.1应用系统安全概念 应用系统的可靠性 应用系统的安全问题 应用系统安全管理的实施
17.5.2应用软件开发的质量保证 17.5.3应用系统运行中的安全管理 系统运行安全审核目标
系统运行安全与保密的层次构成 系统运行安全检查与记录 系统运行管理制度
17.5.4应用软件维护安全管理 应用软件维护活动的类别 应用软件维护的安全管理目标 应用软件维护的工作项 应用软件维护执行步骤 18.项目风险管理 18.1风险和风险管理 18.1.1风险含义和属性 18.1.2风险管理含义
18.1.3风险管理的主要活动和流程 18.2制定风险管理计划 18.2.1风险管理计划的内容 风险应对计划 等闲应急措施 应急储备
18.2.2制定风险管理计划的方法与技术 18.2.3制定风险管理计划的输入,输出 18.3风险识别
18.3.1风险事件和风险识别含义 18.3.2风险识别方法
18.3.3风险识别的输入,输出 18.4定性风险分析
18.4.1定性风险分析的方法 风险概率和影响的评估 风险(识别检查)登记表
18.4.2定性风险分析的输入,输出 18.5定量风险分析
18.5.1数据收集和表示的方法及应用 期望货币值(EMV)计算分析因子(DSMC)计划评审技术(PERT)蒙特卡罗(Monte Carlo)分析 风险(识别检查)登记表
18.6应对风险的基本措施(规避,接受,减轻,转移)18.7风险监控
18.7.1风险监控的目的和主要工作内容 分析监控的目的
执行风险管理计划和风险管理流程 采取应急措施 采取权变措施
18.7.2用于风险监控的技术,方法 18.7.3风险监控过程的输入,输出 19.项目收尾管理 19.1项目收尾的内容 项目验收 项目总结 项目评估审计
19.2对信息系用后续工作的支持 19.3姓名组人员转移 20.知识产权管理
20.1知识产权管理概念
20.2知识产权管理相关法律法规 20.3知识产权管理工作的发文和内容 20.4知识产权管理要项 21.法律法规和标准规范 21.1法律
合同法,招投标法,著作权法,政府采购法 21.2软件工程的国家标准 21.2.1基础标准
软件工程术语 GB/T 11457-1995 信息处理 数据流程图,程序流程图,系统流程图,程序网络和系统资源图的 文件编辑符号及约定 GB 1526-1989 信息处理系统 计算机系统配置图符号及约定 GB/T 14085-1993 21.2.2开发标准
信息技术 软件生存周期过程 GB/T 8566-2001 软件支持环境 GB/T 15853-1995 软件维护指南 GB/T 14079-1993 21.2.3文档标准
软件文档管理指南 GB/T 16680-1996 计算机软件产品开发文件编制指南 GB/T 8567-1988 计算机软件需求说明编制指南 GB/T9385-1988 21.2.4管理标准
计算机软件配置管理计划规范 GB/T 12505-1990 信息技术 软件产品评价 质量特性及其使用指南 GB/T 16260-2002 计算机软件质量保证计划规范 GB/T 12504-1990 计算机软件可靠性和可维护性管理 GB/T 14394-1993 22.专业英语
22.1具有工程师多要求的英语阅读水平22.2掌握本领域的英语词汇
23.系统集成项目管理工程师职业道德规范 考试科目2:系统集成项目管理应用技术 1.可行性研究 项目的机会选择 初步可行性研究 详细可行性研究 2.项目立项 立项管理过程 建设方的立项管理 承建方的立项管理 3.合同管理 合同及合同的要件 合同谈判 合同签订 合同履行 合同变更 合同终止 合同收尾 4.项目启动
项目启动的过程和技术 项目章程的制定 项目的约束条件 对项目的假定 5.项目管理计划 项目管理计划的内容 项目管理计划的制定 6.项目实施
项目管理对项目管理工程师领导力和管理水平的要求 项目实施阶段项目管理工程师任务和作用 项目实施
7.项目监督与控制 项目监督与控制过程 整体变更控制 范围变化控制 进度控制 成本控制 质量控制
技术评审与管理评审 绩效和状态报告 8.项目收尾 项目收尾的内容 项目验收
项目总结与后评估 9.信息系统的运营
信息系统的运行维护的意义
信息系统的运行维护管理计划的制定 信息系统的运行维护管理计划的执行 信息系统的运行维护过程的监控 信息系统的运行维护过程的程序改进 变更管理
10.信息(文档)与配置管理 信息(文档)管理过程 制定配置管理计划 配置识别与建立基线 建立配置管理系统 版本管理 配置状态报告 配置审核
11.信息系统安全管理 信息安全管理的组织 信息安全管理计划的制定 信息安全管理计划的执行
信心安全管理过程的监控与改进
1．考试要求：
（1）掌握计算机软件、网络和信息系统集成知识；（2）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具；（3）熟悉信息化知识；
（4）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范；（5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求；（6）了解信息安全知识与安全管理体系；（7）了解信息系统工程监理知识；
（8）了解信息系统服务管理、软件过程改进等相关体系；（9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料；
2．通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。3．本考试设置的科目包括：
（1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题；
（2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。
第三篇：系统集成项目实施程序[范文模版]
1目的
规范系统集成过程，确保构成集成系统的代理产品、应用软件、网络系统、工程服务、相关配置和数据资料等各组成部分能有机的集成在一起，保障产品和服务的质量，并最终按合同要求交付用户使用。
2适用范围
适用于项目实施过程中集成系统活动，包括产品交付安装、集成测试、顾客培训以及验收等。
3定义、术语及说明
集成项目分为两类，根据合同或协议的要求，将软件、硬件、设施和数据构成集成系统，并安装、交付给顾客使用的过程定义为集成项目；在项目中包含开发内容时，执行《应用软件开发程序》和《硬件开发及设备研制程序》。
4职责
交钥匙类项目：应用开发项目和集成开发项目过程中的软件产品部分由研发部项目组负责安装验收；对于作为最终产品一部分的自主开发的产品由工程服务部项目组负责安装及验收；采购代理产品由工程服务部项目组或由原厂商负责安装验收。
督导类项目：产品的安装有需方解决，由工程服务部项目组提供技术支持及工程督导，并负责最终验收。
5工作流程
5.1项目实施方案
项目负责人根据合同要求，编制项目实施方案，对系统集成项目的全过程进行系统地规划，并做出规定。项目实施方案制定后需提交公司质量管理部评审，经主管副总签字确认后，开始付诸实施。
项目实施方案包括但不限于以下内容： 《项目总体计划》； 人员配置及组织结构； 实施流程； 进度控制； 质量控制； 费用预算； 物料管理； 物流管理； 资料管理。
项目组成员按项目实施方案的规定方式实施系统集成的全过程。
5.2产品交付
由项目负责人指派产品工程师，全面负责产品交付工作。产品工程师根据合同要求编制《现场交付安装及验收计划》，对产品的交付的方式、时间、用户方应提供的支持条件等做出规定，并事先通知用户，征得其同意。5.3勘测及设计
根据工程性质及特点的不同，决定勘测设计的执行时间。由现场工程师进行现场勘测并编制勘测设计报告。勘测设计报告包括以下内容：
勘测纪录；
计划物料清单； 设计方案； 施工设计图；
单项工程实施计划。
勘测设计报告需提交项目技术负责人进行审批，经签字确认后方付诸实施。5.4系统安装准备
协助用户进行机房及通讯设施准备，确保环境满足安装要求。5.5设备硬件安装
硬件设备指计算机、网络和通信或专用设备等。
现场工程师负责，根据设计方案组织安装和调测设备。由于各种原因导致无法按照设计方案安装产品时，需由现场工程作设计方案变更通知，经由技术负责人批准后，按照变更后的设计方案执行产品安装。
产品安装以现场工程师的作业性质分为自组安装及工程督导两种方式。工程督导又因项目操作类型不同（交钥匙工程/督导工程），分为为委托施工方或用户方提供工程督导两种方式。
现场工程师每完成一次产品的安装，均须填写《现场安装记录》。5.6工程检验
系统安装完成后，项目负责人应根据系统的要求（合同规定）与用户或其委托的工程监理确定检验用例、检验科目、检验规程及检验时间，进行外部工程的检验。检验集成系统的外部工程服务部分是否满足规定的要求（合同要求）。
在实际使用条件下进行的工程检验可作为验收的方法之一，即工程验收，最终需要进行工程检验总结。5.7软件安装
现场工程师根据应用软件清单及配置参数安装应用软件，应用软件的参数记录于《软件安装记录》。5.8集成测试
系统安装、开通后，项目负责人应根据系统的要求（合同规定）与用户确定测试用例、测试数据、测试规程和测试环境，进行集成测试，验证集成系统是否满足规定的要求（合同要求）。
在实际使用条件下进行的系统集成测试可作为验收的方法之一，即验收测试。记录测试情况、出现问题及解决方法，形成《测试总结报告》。5.9验收
根据项目/产品的规模、复杂度和用户的技术力量及环境，验收可采用集中式（在相对集中的时间内，按照验收准则进行验收）或试运行方式（根据用户现场运行的情况判定产品是否符合要求，运行记录由用户向验收组提交）。
验收过程由项目组与用户共同编制《验收报告》，并由双方签字认可；在用户方已认可但不愿签字的情况下，我方应对用户的认可过程产生书面记录。
对于在验收中发现的问题，属于使用不当的由项目组负责解释；属于产品本身的，则由项目组负责进行改正。5.10维护
验收通过后，为保证后期维护方便、及时，项目负责人应制定《项目维护计划》。
根据项目构成各项因素的不同，决定提供维护的方式，目的在于保障系统运行稳定，为用户提供高质量的产品。在实施维护的过程中还需提交《问题报告及维护记录》 5.11培训
若合同规定或客户要求（此种要求符合合同要求），项目负责人应组织对客户进行培训。其内容包括：
指派合格的项目成员或工程师担任培训教师； 制订培训方案；
准备培训教材和设备； 实施培训；
鉴定培训效果等。5.12项目结项
调用《项目结项程序》。
6相关程序文件
序号 1 2 名称
应用软件开发程序 项目结项程序
编号
硬件开发及设备研制程序
7记录
序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 名 称
现场安装记录 验收报告
项目维护计划
问题报告及维护记录 测试总结报告
现场交付安装及验收计划
项目总体计划 软件安装记录 工程实施手册 验收测试方案
模 板 编 号说明
由于具体的集成项目的差异，为方便工程项目的内部管理。每个集成项目组可以根据本工程的特点制定一套适合本项目的模板。可以参考以上的模板的内容。格式不做限制。
第四篇：系统集成项目管理实用举例
系统集成项目管理实用举例
摘要：本文利用中型钢铁集团ERP项目的实例，阐述集成项目管理的实践经验已经工作中的一些方法准则： 关键词：项目的实例，集成项目管理
正文：
系统集成项目管理中的一些实用准则
一、真正理解项目经理的角色
对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。
项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。
二、重视对项目组的管理，奖罚分明。
在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。
项目管理的核心是„三角平衡‟，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。
为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。
三、计划、计划、计划
几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。
再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。
在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。
项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。
四、真正理解“一把手工程”
ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。
五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。
培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。
六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。
不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括
ERP单位方）同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。
七、合理的降低客户的需求
任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。
由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。
对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了，企业实施ERP也就不需要咨询了。
上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。
实例：
在实施中型钢铁集团ERP项目的进程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是供给出来，以供大家参考。
一、真正懂得项目经理的角色 对项目经理角色的懂得一定要避免两个极端，一种过火强调项目经理的技巧能力，认为项目经理应该是团队中技巧最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过火强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，和谐大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基本；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施计划，在必要的时候能够辅助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技巧问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和懂得项目中的每一项技巧，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有和谐、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过火乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、和谐的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技巧的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技巧和管理的结合。
二、重视对项目组的管理，奖罚分明。在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目范围/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制
度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。项目管理的核心是„三角平衡‟，即规格、成本、进度三个方面坚持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和把持，资金的安排权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。为了组建一个协调的团队，项目经理必须充当队员的鼓励者、教练、活泼气氛者、维和人员和冲突裁决人。另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施进程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理部署人员调动和接替；同时，便于队员在工作进程中形成竞争，以及合理部署期间性休假。
三、规划、规划、规划 几乎所有的人都知道项目的实施需要制定规划。但是在具体操作进程中还是存在以下几种现象：一是项目规划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目规划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯串项目全程的详细项目规划，甚至采取每周制定下周工作规划的逐周项目规划方法，其本质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度规划比对）和把持不足，不能保护项目规划的严肃性。再完美的规划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定规划了。如果没有规划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。规划总在变化，规划没有变化快，关键是规划能够跟上变化。在项目的实施进程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，坚持整体规划的合理性和连贯性。项目规划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则把持力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。
四、真正懂得“一把手工程” ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、懂得和资源的调配。
五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的懂得几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员懂得和掌握软件的操作。培训应贯串于项目的始终，并且应做好合适用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户懂得太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。
六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施计划。不管是培训还是规划都必须建立在一个可行的实施计划的基本上，否则即使你的方式再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统剖析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包含ERP单位方）同意的基本上，才进行实施和培训等规划的制定和执行。尽量避免在实施进程中进行计划改变等情况的发生。
七、合理的降低客户的需求 任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施进程中，应该实事求是地、明确地告知用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和惧怕告知用户，只想把企业本来正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其
实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的机动性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和通例，这是最好的结果。对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还如何要求客户废弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基本上，或解决了企业主要需求的基本上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施进程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方式了，企业实施ERP也就不需要咨询了。上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的懂得，当然在项目的实施进程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方式。项目经理应该依据项目的自身情况断定合适该项目的计划和实施策略。
参考文献：
1.系统集成项目管理案例分析教程 希赛IT教育研发中心组编 电子工业出版社2009-08-01
2.计算机信息系统集成项目经理技术手册 信息产业部计算机技术培训中心编著 电子工业出版社 2004-3-1
3.计算机信息系统集成项目管理基础 中国软件评测中心编著 电子工业出版社2004-3-1
4.软件项目管理理论与案例分析 吴吉义主编中国电力出版社 2007-8-1
5.网络工程设计与系统集成（第2版）杨威主编王云、黄晓彤、杨陟卓编著
人民邮电出版社2010-4-1
第五篇：系统集成项目管理要求
一、什么是系统集成？
系统集成，从字面上讲就是将各功能部分综合、整合为统一的系统。然而系统集成的应用含义远不止此。系统集成包含以下五大要素：
1．客户行业知识
要求对客户所在行业的业务、组织结构、现状、发展，有较好的理解和掌握。
2．应用系统模式和技术解决方案
以系统的高度为客户需求提供应用的系统模式，以及实现该系统模式的具体技术解决方案和运作方案，即为用户提供一个全面的系统解决方案。
3．产品技术
l对原始厂商提供的产品的技术掌握
l系统集成商自有研发产品，包括应用系统软件的开发。
对项目销售、售前、工程、售后服务过程的统一的进程和质量的管理。
5．服务
随着行业的健康发展和规范化，系统服务的质量已逐渐成为重要参考点。
二、系统集成商的发展
随着系统集成市场的规范化、专用化的发展，系统集成商将趋于以下三方向发展：
1．产品技术服务型
以原始厂商的产品为中心，对项目具体技术实现方案的某一功能部分提供技术实现方案和服务，即产品系统集成。
2．系统咨询型
对客户系统项目提供咨询（项目可行性评估、项目投资评估、应用系统模式、具体技术解决方案）。如有可能承接该项目，则负责对产品技术服务型和应用产品开发型的系统集成商进行项目实现招标、并负责项目管理（承包和分包）。
3．应用产品开发型
表现在与用户合作共同规划设计应用系统模型，与用户共同完成应用软件系统的设计开发，对行业知识和关键技术具有大量的积累，具有一批懂行业知识又懂计算机系统的两栖专业人员。为用户提供全面系统解决方案，完成最终的系统集成。
以当前系统集成市场的结果看，用户均看中应用产品开发型的系统集成商。能够提供组织合理，管理有效，技术有保障的系统集成是成功的关键。
三、系统集成策略探讨
1、分销与系统集成的区别（Distribution & System Intergrating）
固然，销售产品和系统解决方案的过程是相似的，但其策略和着重点相对各有不同。
分销的产品技术应用要求较低，应用层次不高，大众化市场的产品。系统集成的产品则反之。产品分销以产品为中心，策重于产品行销的大众宣传，市场分销渠道的建立。系统集成则以系统解决方案为中心，强调技术，有明显的行业市场特征。
产品分销与系统集成的具体销售手段可以相互借鉴，但策略有明显的不同。
2、管理的系统化和规范化
从自然经济到社会化大分工，工业模式、经济模式、企业管理模式、人与人的协作关系，都不断发生着变革。工厂的生产流水线要保持高效的运作取决于两大要素：
l各组成部分对局部生产技能的专而精。l合理的分工划分和各部分的协调管理。
如果把系统集成的运作比作工业流水线，它同样面临着三个要点：专而精、分工划分、协调管理。其管理的关键在于责、权、利。
（1）系统集成的组织职能划分
l依功能划分：销售、市场、技术，包含以下要素：市场：系统行销市场的分析、策划、管
理，并对新产品的研发提出市场性指导意见。销售：总负责与具体客户的商务人员的接触、跟踪、关系。®售前：对销售人员负责，为具体客户的技术人员提供产品技术介绍、具体系统解决方案。
¯工程：对项目组负责，完成项目的工程实施。
¯售后服务：对项目组负责，完成项目的售后持续性技术维护和服务。
¯产品开发：负责软硬件产品的具体开发实施。
²专家机构：
n研究跟踪新产品、新技术，提出系统模式和具体系统技术解决方案。
n对售前为客户提供的系统方案进行评审。
n对产品开发提供系统模式、开发平台的评审和指导。
l依行业性市场划分
依据行业划分，要求各级人员除了对本职工作的专而精，还要有对行业关系、行业业务知识的深入了解。可以结合以上两点，以行业，结合具体情况划分系统集成的各职能部门。（2〕协调管理
l塔式管理体制
形成塔式管理体制，各层各部门责、权明确，逐层上行协调管理，决策逐层下行发布实施。l项目组
系统集成的外在行为表现为项目，具体客户的项目、产品研发的项目等。项目组应由该项目相关的各平行部门指派相应的人员组成，由项目经理全权负责该项目的管理。
行业性销售项目的项目经理要对该行业销售部门负责，并直接对各平行部门的上级管理部门负责。应以塔式管理体制和项目工作组相结合。分工管理的层次性可充分适应企业未来的规模化发展，项目组的灵活性平面化管理可以避免多层次管理可能带来的僵化和平行部门协调的低效。
3、系统集成的行业性特点与市场定位
目前，在国内有一些行业如金融、电信、邮政、税务、保险、制造等关系国计民生，是国家重点投资的行业；商业是投资周期短见效快且资金比较充裕的行业；政府办公是可使国家完善管理体制，提高办公效率的行业。进入这些行业的系统集成领域，有的可得名，有的可得利，有的更可名利双收。中小公司在系统集成领域起步较晚，在金融、邮电、保险、税务等突出行业，从行业市场占有率、产品技术、资金投入、行业关系、行业经验等方面与大型系统集成商相比差距较大。系统集成的市场是广阔的，然而市场机遇也是稍纵即逝的。我们应分析行业市场，集中有限的人力、物力、资金，抓住并吃透几个行业，那样将起到事半功倍、名利双收的作用。如果不考虑实际实力，全面出击，是我们目前实力所不及的，将分散有限的投入力量，事倍功半，不利于我们在该领域的长期发展。
4、系统集成需要长期持续的投入
目前，我们在系统集成领域力量较弱，管理和运作水平有待提高，行业市场和技术力量有待投入和培养。我们在该领域之所以能获得短期的高速增长，其源于各级员工的敬业精神、奋斗不息的企业文化、行业信息化带来的广阔市场。如果只注重短期行为的急速效益，不注重培养和投入，我们不仅会丧失掉可能抓住的市场机遇，而且将很难在该领域得到长期的持续的效益增长，无法做到从量变到质变。系统集成商的一个责任是创造需求和引导需求。在系统集成前期做好咨询服务，使客户了解信任公司的能力，技术；对具体人员的要求应该具有行业知识和技术背景。对系统集成商要求有长期投入，做到要控制市场，引导市场，而不是拥有某一个项目。我们面临着短期效益的急速增长和长期发展的效益持续增长、广阔的市场和稍纵即逝的市场机遇等问题，“鱼和熊掌“是否可得兼，将是一个尚待讨论的问题。
5、几点建议
（1）加强总部和各分公司的行业性市场的统一化、规范化管理和市场策划，带动各分公司的系统销售，并通过系统项目的实施在实践中提高分公司的技术实力，形成全国行业性系统集成市场。
（2）调整完善内部管理机制分工、协调、项目管理，在管理中出效益。
（3）加强行业性市场的长期投入与客户建立长期的合作关系，杜绝短期行为和只注重眼前利益。提高服务质量，树立、维护良好的企业形象。
拿项目有三个必要条件：优秀的客户关系、优良的系统解决方案、在客户中树立良好的技术和服务形象，构成充分条件。
第一条是后两条的基础。如果没有与客户的长期关系投入，就不能深入了解客户的需求，也就无法提供真正符合客户需求的系统解决方案。如果没有与客户的长期合作，就无从在客户心目中建立良好的技术和服务形象。
通过与销售人员的合作我们常常遇到这样的问题：
在客户项目截标或要求提供系统方案前几天才得知消息，并匆匆了解客户需求，让我们做方案或去与客户谈一谈，这样结果多为无功而返，造成不必要的人力和物力的浪费。一般，大项目要经过半年甚至更长时间的酝酿。在这期间，其他先期跟踪的厂商多已与客户建立了良好的关系，对客户的需求有较为充分的了解。我们则不占天时、人和，这样的项目往往不成。当然，不是说单子就不打了，通过打单也是建立客户关系、增进客户对我们的了解的途径之一，关键这里强调的是客户关系的长期性。
再比如：“没单的时候不理我，有单的时候找我来啦？！Sample的技术实力和服务不好，我们某某部门用的某某设备就是Sample提供的，到现在还老有问题，或Sample在某地的某项目做得就不好。”这些，都是我从客户那里听到的。
这里要明确的一点，不管你是一个Sample的职员、一个Sample某子公司的部门、还是Sample的一个子公司，在客户眼里你就是Sample，你的失误就是Sample的失误，你的不好就是Sample的不好，你代表了Sample。
我们做行业应从长期、整体的角度，只顾眼前利益，短期行为或摊子铺得过大，超出了自己的能力范围，结果因小失大，甚至对Sample整体行业业务造成不利，其损失将是巨大的。
（4）不断调整技术结构，跟踪新技术方展。
（5）注重行业性应用软件的开发。
从以计算能力为中心的大型机时代，到以信息共享为中心的网络时代，经历了从硬件平台决定软件到应用软件决定硬件平台的转变，软件已经成为系统集成的“灵魂”。
随着市场的发展，各集成商的水平也在提高。原始厂商的产品技术、宏观系统解决方案，是许多系统集成商均可提供的，基本无特点可言。
技术实力和服务是在售中和售后才真正体现出来的。
而提供高质量的行业应用软件产品，才是其他厂商无法提供的我们解决方案的特色，才是在售前最吸引客户的闪光点。
所以抓住市场机遇，加强行业性应用软件的开发，才是占领行业市场的关键。
5、明确竞争者
在系统集成市场营销中，必须十分清楚谁是竞争者，系统集成市场营销的职能不仅是要满足市场的需要，而且要比竞争者满足得更好。因此时刻密切关注竞争者的动态，预料到他们要采取的行动，并以适当的措施对付之是公司市场营销工作的关键职能。
对竞争对手的了解主要在以下方面：
1．竞争对手在相关领域中的业绩有哪些。
2．解决方案中关键设备，网络，*作系统，数据库的提供。
3．与客户的关系熟悉程度。
6、打单须知
下面是在争取项目时，需要了解的情况。
（1）项目名称，客户要做什么，客户需求。
（2）项目实施计划，时间、地点、投资额。
（3）项目决策关系，该项目决策机构的组成及关系，谁做系统技术决策，谁做厂商选择决策。
（4）客户对系统建设的技术平台有无趋向性。
（5）对手是谁，对手的客户关系，技术方案趋向如何。
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