基于平衡计分卡的中小企业业绩评价研究

第一篇：基于平衡计分卡的中小企业业绩评价研究

基于平衡计分卡的中小企业业绩评价研究 [提要] 本文根据平衡计分卡指标体系，提出对中小企业业绩评价设想，希望能对中小企业的各项管理起到一定的帮助作用。

关键词：中小企业；平衡计分卡；绩效

中小企业在自身发展中普遍存在着缺乏科技含量的主导产品没有持续发展力；企业前期的运营资金都靠借贷来完成，负债率很高；经营管理不善，盈利能力差，往往资不抵债；财务管理混乱，基本不能为银行提供完整的财务管理报告，很难取得银行对其资信的信任等。如何帮助中小企业合理地选择生产产品和经营方向，帮助改善和提高经营管理水平，理顺对财务的规范管理，促进企业能健康和持续发展，这也是中小企业归口管理部门责无旁贷的责任。本文提出平衡计分卡这种绩效管理办法来规范对中小企业的管理，对它的业绩进行正确的评价，以便对它的经营方向、管理水平、财务管理提出有针对性的改进意见，使之能走上良性发展的轨迹。

一、平衡计分卡指标体系

平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；外部和内部的平衡；结果和过程的平衡；管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以，能反映企业综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于企业的长期发展。

二、对企业主导产品的评价

企业所要生产的产品在世界、在国内、在本地区已有的生产情况是怎么样的？它的科技含量如何？它的销售情况怎样？产品今后的发展趋势如何？它的原料来源供应可靠不可靠？本企业投资生产这种产品的优势在哪里？

把这些问题分析、研究透了，才能拿出最后的决定，是否可以生产这种产品。决定后，把这一项定为第一个需要评价的业绩目标。当然，企业还要时时关注有没有新的产品目标进入自己的视野，对自己企业的发展方向会起到何种影响？能及时地调整企业的产品路线。船小好调头，这也是中小企业自身的一种优势。

目标定下来了，主管就要有专人去考核，企业要长期有专人去关注，动态地进行管理，及时地对企业管理者报告过程变化的情况，帮助管理者对主导产品方向的把握。

三、对企业运营资金的评价

企业前期运营的投资有多少？自己投入和借贷的分别占多少比例？企业生产的原料、人工、销售、管理成本分别占多少比例？产品销售的渠道是否畅通、产品销售资金的保证如何？回笼速度如何？企业的流动资金储备量能否保证？能否满足在每个生产周期中的使用要求？企业员工的薪金资金有多少，能否有切实的保证？长远的薪金是多少？应该怎样努力实现？

第二篇：平衡计分卡学习心得

一、平衡计分卡基本理念

管理工具为了企业成功，企业成功在战略和执行两个方面，很多企业战略好执行不行。企业执行不好的障碍 历史和发展演变

平衡积分卡是一个框架，是一个系统的思维方法，把战略化为具体的目标。

详细介绍发展演变

不仅仅是绩效管理的工具，二是一套战略管理的体系，绩效是一个过程，使命

价值

愿景

战略

平衡计分卡帮我们把战略化为行动，把抽象的战略化为一些相对具体的目标，祈祷方向指引的作用，在量化指标和指标值，行动方案 还有失败的，是因为忽略了跟踪改进的系统。平衡计分卡把这些目标、指标、行动方案整合到了四个角度里: 四个角度 四个平衡

平衡积分卡很重要的一个逻辑：没有描述就没有衡量

没有衡量就没有管理 五个原则

平衡记分卡实际上是一个PDCA

二、战略图 用一张纸表示战略 战略有很多中表述方法

波特：在什么地方 给什么样的产品

提供什么样的服务 战略图：用来描述你的战略

1、用形象的方式把企业描述出来

2、不同的人的思维不一样，表述不一样，平衡积分卡用统一的语言描述战略

3、用一个框架把战略应该包含的部分给表现出来了，不会漏掉

4、把战略变成大家都能理解的东西

平衡积分卡描述企业是如何创造价值的，这也是战略的本质。财务：战略的有形成果

客户：客户目标体现企业的战略本质，战略的本质其实就是差异化 客户感觉到的差异化才是差异化 内部流程：如何去执行战略 学习成长：执行流程需要的 战略图模板解析

蓝海和和红海战略都是要形成差异化

战略图内部有很强的因果联系，是一个系统的思维，对创业期到转型的企业尤为重要

战略图让战略视觉化可行化：

1、能够让战略更加具体

2、讨论战略图的过程就是高层达成共识的过程，让战略消除模糊性

3、可以很方便的和员工沟通

4、在公司内部进行整合

5、战略不再是高层的专利，而是让大家都理解的东西

开发战略图：

1、尽量关注战略图的因果关系

2、不能所有的目标都关注短期

3、深入理解学习成长的意义和价值

如何开发记分卡: 如何把战略图化为具体的指标、目标值和行动方案 目标是战略目的和成功的关键因素 衡量指标看战略是否在向着期望的方向前进 目标值：我们期待的业绩水平或者说提高的幅度 积分卡最核心的要素是指标和行动方案 目标:衡量方向 衡量指标：跟进和评估目标的达成程度 目标值：阶段性的改进计划

行动方案：针对目标和指标的一些关键的战略措施

指标：过去的总结，告诉我们过去做的怎么样 行动方案：执行战略的过程，驱动未来的绩效

积分卡连接了长期的战略规划和短期的计划预算链接起来了：目标体现中长期规划，通过目标值按时间分解和行动计划

指标和行动方案体现短期计划

目标和目标值体现长期的战略规划

如何选择衡量指标：

1、战略的沟通性，能否体现战略目标意图

西北销售额和销售额增长率

2、可量化，有精度问题，本身有成本

3、可以阶段性更新的4、数据收集的难易程度

5、可分解的

6、和企业倡导的方向是吻合的 三个角度思考：

1、质量

效果是什么

2、成本

3、时间 如果目标要设置两个指标：既要有结果指标，也要有过程指标 SMART 指标的形式也是多样化的，指数 设置目标值的思路

每一个指标都有一个指标责任人，可以建议，下级提出，上级确定。建议有评估周期。开始前设定，一般是

参考预算、本身期望、历史数据、行业标杆 接下来用指标档案保持指标的一致性，给指标定义 指标数量：公司不要超过25个

部门在15个左右 项目组少于10个

过程指标主要内部和学习成长，结果指标主要前两个 选择最能传达战略目标内涵的一个指标 行动方案：

针对如何改进衡量指标的目标值、达成战略目标 行动方案可能直接支撑目标的

两种类型：职责来改进指标的，透过行动支撑战略目标的 三个形成了跟踪企业绩效的统一体

行动方案也有其实时间，要有预算，立于薄弱性和紧迫性 行动方案开发的过程： 看和战略图上目标的支持杜

开发行动方案后，要有一套跟踪的机制平衡计分卡是高度整合的： 纵向：四个流程

横向：目标、指标

目标值

行动方案

如何分解战略： 注意：

分解过程的纵向一致性： 横向协同性：

好的企业开发自己的计分卡，还开发客户 供应商的积分卡 四大类目标：

共享目标 ：公司有，部门负主责

纵向 贡献目标：公司有，部门都有

纵向

独有目标：公司没有，部门有

部门本身定位来看 跨部门协同目标：部门有，完成要看其他部门的脸色 要注意两点：从纵横两个方面来看

第二是公司的关键绩效指，是从公司平衡计分卡分流出来的部门的这个目标

分解过程中先分解外部，再分解内部

业务部门客户为度关注的是对外部客户我的作用是什么 职能部门先看自己的内部客户是谁

IBM人力资源：先把业务部门的战略重点识别出来，开发他们的一个计分卡 和业务部门探讨他们的指标和目标存在什么样的差距，利用什么样的一些课程来去帮助

利用矩阵来分解目标和指标，纵向是目标

横向是部门 共享目标直接拷贝 贡献目标提取自己的贡献点

员工记分卡:

1、上级 部门

积分卡目标和指标的分解

2、岗位职责里面看要对积分卡做怎样的补充 纵向：我对部门目标 指标的贡献

横向：一个大流程中，我要做什么，对上下游有什么影响 三个标准：

1、直观，个人指标必须支持部门的目标或指标

2、平衡，四个角度各有一到两个

3、聚焦，只需要7个左右

岗位积分卡不能作为员工绩效评估的全部，是由积分卡和个人能力发展计划两部分组成四大保障系统：

1、流程保障

组织

人员

系列制度（每月编制报告，回顾会议）

体系保障：

1、要有一套标准的报告系统，还要固化到会议系统里面 报告系统的形式：红绿灯

逐步落实分析 回顾会议:利用报告系统

开会找问题的目的是为了学习和改进,不是为了惩罚和指责 要注意不要为了好看故意绿灯 不要为了达标而降低标准

对回顾会议的决策要跟踪，在下一次回顾会议开始先看上一次的决策有没有得到落实和执行 积分卡回顾会议和运营分析会议

回顾会议讨论战略问题

运营会议讨论战术问题 季度

月度

利用因果关系对指标进行系统分析

对单个指标进行分析

组织保障：战略管理办公室

要有向总经理汇报的权利 核心职责：

1、对积分卡的管理，对战略图

积分卡

行动方案的开发和设计

2、协同，如何把目标和指标分解到业务部门和职能部门以及岗位

3、报告和回顾会议机制，就是战略管理的回顾和学习会议的安排组织

IT保障

第三篇：平衡计分卡的优缺点

平衡计分卡的优缺点

平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种评价系统。

【优点】

1.克服财务评估方法的短期行为。

2.使整个组织行动一致，服务于战略目标。

3.能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。

4.有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。

5.利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养。

6.实现组织长远发展。

7.通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

【缺点】

1.不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。

2.并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。

第四篇：企业如何设计平衡计分卡

企业如何设计平衡计分卡

中国加入WTO给中国企业提供了进一步参与国际竞争的机会，也使中国企业面临更加严峻的国际化竞争的挑战。如何创造和保持良好的经营绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。在现代商业社会中，人们越来越认识到战略管理对企业保持长期良好的经营绩效的重要意义。而大部分企业绩效不佳的主要原因并不是企业的战略制定的不好，而是战略不能得到有效地执行。据《财富》（Fortune,December,1997）杂志1997统计分析，只有不足10％的有效制定的企业战略到了很好的执行。在大多数的失败中 ——估计有70％ ——真正的问题不是战略制定的不好，而是战略执行不利。

根据管理学家们的研究，影响企业战略有效执行的因素主要有以下5个方面：1)愿景障碍——企业员工不理解企业的愿景和战略，缺乏使命感和方向感，企业缺乏向心力和凝聚力；2)目标整合障碍——战略目标没有与部门、团队和个人目标紧密结合，各部门和职位的工作不能够产生协同效应，甚至相互抵触和产生严重内耗；3)资源配置障碍——资源分配和财务预算与战略不匹配，不能够有效支持企业战略的实施；4)绩效管理障碍——传统的绩效指标只重视利润、收入等面向经营活动财务结果的滞后性指标（lagging indicators），而忽略了客户满意度、客户增长率等影响企业现期绩效的当期指标（current indicators）和企业内部流程效率、员工学习与成长等影响企业下期经营绩效的领先性指标（leading indicators）。由于绩效指标是企业各部门和员工的行动指挥棒，这样往往造成企业内部不能有效平衡短期利益和长期利益，局部利益和全局利益。5)管理层障碍。企业管理层陷入运作管理事务中，在战略管理上花的时间太少。以上5个方面都严重影响企业战略的有效执行。

正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在90 年代提出了平衡计分卡（Balanced Scorecard）理论。平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。这一方法目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。我国企业由于战略管理普遍比较薄弱，所以实施平衡计分卡的普遍程度相对较低。在加入WTO之后，我国企业面临全球化的激烈竞争压力，因此，一些企业开始重视企业战略管理和平衡计分卡的应用。但对于如何设计和应用平衡计分卡，目前国内企业还普遍缺乏有关知识和经验。本文在总结国外有关平衡计分卡有关文献的基础上，结合给国内企业做管理咨询的经验，对如何设计和实施平衡计分卡提出一个初步的框架，以期对我国企业设计和实施平衡计分卡有所帮助。

一、平衡几分卡有关的基本框架

设计平衡计分卡之前，首先必须明确几个与平衡计分卡有关的概念。

它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度来管理和测评公司的绩效：

1、财务角度：财务角度反映企业如何为股东创造价值。通常采用利润、收入、资产回报率和经济增加值（EVA）等指标。

2、客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要。常用的指标有客户满意度、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。

3、内部流程角度：为了满足客户需要，企业运营流程需要在那些方面有良好的表现。常见的指标有

4、学习与成长角度：企业员工如何保持适应变化和不断提高的能力。

二、设计平衡几分卡的步骤： 1.制定明确的战略和战略地图

Robert S·Kaplan 和David P·Norton 在《战略导向的组织》一文中说；“在设计一个平衡计分卡时，我们总是从询问‘你的战略是什么？’开始。一旦我们理解了战略，我们就能建立一个新的描述战略的框架，我们把这个框架叫做战略地图。”制定平衡计分卡的第一步就从制定一个明确的战略目标开始。企业要选择对组织愿景、战略和运作理解深刻、视野开阔的人员来制定战略目标。制定目标要考虑以下因素：企业的历史业绩；行业发展趋势；竞争态势；行业最佳实践；战略目标要用具体的术语来表达； 战略目标要在整个组织内部得到沟通和广泛的认同。我国宝钢集团的战略目标是“到2010年，建成以钢铁业为主、多元产业共同发展的大型跨国经营的集团，实现销售额150亿美元，跻身于世界500强之列。”

有了总的战略目标，还需要制定战略主题及目标来保证战略总目标的实现。战略主题是实现战略目标的关键领域和主要推动力；它的作用是界定战略活动的范围和主要任务。例如，信息产业公司的总目标是“到2005年，公司将拥有最具创新性的笔记本电脑生产线。” 根据这个总目标制定的战略主题是“产品创新”。制定战略主题通常从以下几个方面着手：参考企业的收集的战略信息；征询企业高层管理者的意见；审视企业内部运作流程。基于战略总目标, 确定3～5个战略主题。战略主体要具有以下特点：可实现的；支持战略总目标；对组织传达积极的影响；指向和聚焦于重要的事项；每个主题都具有独特性；在范围上是战略性的而不是战术性的；与组织的使命和愿景保持一致；有助于实现企业财务目标。

战略主题确立后，需要把战略主题同平衡记分卡的4个角度联系起来，形成逻辑上具有因果关系的体系，这样便完成了企业战略地图的开发。

战略地图初步开发完成后, 需要得到最高管理层的批准。以确认该地图是否准确反映了公司战略? 如果管理层不认同, 战略地图需要修改或重做。我们必须保证这一步正确无误，因为战略地图是平衡计分卡的基础。

2.设计平衡计分卡的3个关键变量

战略地图得到最高管理层批准后，接下来就要设计平衡计分卡的3个关键变量：衡量指标（measures）、衡量标准（targets）和行动计划（programs）。

对每一个战略主题目标，都需要一个衡量指标。

衡量指标用来检测和跟踪企业战略目标进展的工具，对满足战略目标提供反馈。设计衡量指标通常遵循以下准则：指标应能够驱动变革，为战略提供动力；衡量指标应该是可重复、可计量、可验证的；衡量指标用明确具体的术语定义目标。大部分组织会使用他们现有的衡量指标。需要进行重大变革的组织应采用一些驱动性的衡量指标。

一旦你建立了衡量指标, 你需要为每一个衡量指标建立一个衡量标准或称作目标值。目标值是对企业未来绩效水平的期望水平。它的作用推动组织去达到要求的绩效水平。当组织达到它设定的目标值时，它就成功地执行了战略。目标值的设立通常是基于企业过去的绩效水平，考虑行业发展趋势和竞争态势，参照行业最佳水平来设立。目标值要具有现实性和挑战性，目标值是企业通过积极的努力能够达到的。

设计平衡计分卡的最后一步是制定行动计划。行动计划指明企业如何行动来实现战略目标。制定行动计划的关键是根据战略目标策划、评估和选择行动方案。行动计划需要得到企业高层管理的支持，并获得足够的资源。因而，行动计划不应过多。企业应优先选择对战略目标作用最大的行动计划。

三、平衡计分卡的应用

平衡计分卡和应用必须有企业全体人员的参与，才可能成功。因而平衡计分卡的涉及企业高层领导团队、中层管理团队和基层作业团队的人员。平衡计分卡的应用应该从企业高层领导团队开始，逐级向下宣传贯彻。高层领导团队在平衡计分卡应用中的主要作用是从总体上把握企业战略，与其他成员沟通公司的战略，对其他团队成员提供政策和资源配置方面的支持。

中层管理团队是应用平衡计分卡的核心团队。中层管理团队对公司的业务能够对公司的业务有全面的理解，能够抓住公司成功的关键因素。他们在沟通高层领导战略意图和基层员工意见之间起着不可替代的作用。因而，他们能把平衡计分卡贯彻到企业的各个职能领域中，并具有专业技能对战略执行结果做出正式总结和报告。

基层团队对企业的职能领域具有深入细致的理解。企业战略最终要落实到基层人员的工作中。他们能够把战略问题与自己的工作联系起来，收集到详细的企业运作数据，并加以分析，与公司其他成员沟通。

第五篇：详解三代平衡计分卡

资深管理顾问结合国内外的大量实践，详细分解了平衡计分卡三个阶段的特点与演进

详解三代平衡计分卡

自从20世纪80年代末罗伯特·卡｝普兰教授和大卫·诺顿博士提出平衡计｛分卡概念以来，这个管理工具就在全球｛企业获得了广泛的应用。根据Bain公司！的一项调查，平衡计分卡在全球的使用！处于攀升状态，总体满意度也一直保持｝在80％左右。近几年，众多中国企业也｝开始在咨询公司的帮助下引人这个工具。此时我们回头观察，可以发现平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段，每个阶段都有自己的特点和演变背景。

第一代平衡计分卡：四个角度

第一代平衡计分卡是作为一个绩效评估的改进工具来使用的，用以弥补传统目标管理在业绩指标体系设计方面的弊端。德鲁克提出的目标管理，在全球管理界获得了广泛的应用。但是，企业在实践中发现目．标管理犹如一把双刃剑：运用得当时，可以帮助企业取得突破．性的业绩增长；但被误用时，也可能会给企业带来毁灭性的打击。下面这个案例就说明：如果企业只考虑财务指标，将会引发短期行为，造成企业经营上的失误。

案例一：20世纪80年代，美国银行目标管理中片面地依赖财务指标所带来的后果 美国银行(Bank of America)曾制定了全美最有雄心的绩效考核激励奖罚制度，主要是用发放贷款的数额决定货款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励。然而，播下的是龙种，收获的却是跳蚤—最终美国银行得到的是大批坏账。虽然实现了货款数额增长的管理目标，但随后却带来了巨大的风险和损失。只有货款数顾，不去考虑表面看不到的更为重要的货款质量、风险、客户忠诚等因素，无异于杀鸡取卵。

针对这些问题，20世纪80年代，卡普兰和诺顿通过对12家业绩衡量领先的企业的研究，提出了平衡计分卡的理念。他们的思想基础是，单纯依靠财务指标存在很大的局限性，而且很多提高短期财务绩效的方法（如裁员、削减培训成本、研发成本、营销成本客户成本等），都有可能损害公司未来的财务健康和赢利能力。相反，一些公司的管理举措从财务角度上看没有短期回报，但其实是投资于能驱动未来绩效持续增长的核心能力区域奠定了未来业绩的基础。卡普兰等还洞察到，以往企业运营大多依赖于反映历史绩效的滞后指标，并不能为衡量未来绩效提供可靠的依据。

在此基础上，卡普兰和诺顿提出用平衡计分卡来取代单一的财务业绩指标（见图1)。他们对12家公司的研究成果发表在1992年的《哈佛商业评论》上，得到了理论界和实务界的广泛关注，迅速风靡全球。

平衡计分卡提出从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面来衡量企业业绩。顾名思义，它反映了多种平衡关系：短期和长期目标、财务和非财务指标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角等。比如，平衡计分卡要在滞后指标（包括大部分财务指标）和领先指标（现在不一定有明显效果但却能提升未来业绩的领域）之间取得平衡；又比如，在组织的内部指标（如降低成本、伤害事故率、培训项目等）和外部指标（如市场占有率、供应商绩效、客户满意度等）之间取得平衡。

第二代平衡计分卡：战略图

随着接触和使用平衡计分卡的企业逐渐增多，第一代平衡计分卡的不足日益凸现。使用者最大的困惑是如何对衡量指标进行筛选和归类。在实际应用过程中，很多企业先收罗一摊指标，然后按照平衡计分的四个角度指导这些指标分为四类，认为这就是平衡计分卡了，这样 常常导致企业设置了无效的衡量指标，以至于有人戏称平衡计分卡为“四个大木桶”。

造成这个问题的原因是：第一代平衡计分卡没有很好地解决指标筛选问题。当时卡普兰和诺顿仅仅建议“设计考核指标要以企业战略和愿景为导向”，并给出了一些提示性问题供企业参考，例如“为了让客户和股东满意，我们要做好哪些业务流程？”，没有具体提出一套可操作性的方法和工具来提炼衡量指标。这种方式缺乏系统性和可操作性，不利于平衡计分卡的实际应用。

做过业绩考核工作的人都知道，绩效管理最重要的难点和问题点之一，是如何提炼出少而精的关键衡量指标。要做到这一点并不容易。很多管理者把握不住工作重点，又怕失去控制，就设置很多衡量指标，企图控制一切，但由于时间和精力有限，最终什么也控制不了。这种现象在中国企业中相当普遍。

案例二：某大型制造型企业指标过多导致信息超载

该企业在公司层面有76项衡量指标，是指标设置者凭感觉认为高管层可能会关注而挑选的。但事实上每次绩效评佑都是既费力又不讨好。企业信．息化系统每天产生上千份报表，哪些信息应该以何种形式呈送到哪一位领导手上呢？过多的衡量指标会造成信息泛滥，分散管理者宝贵的时间和精力。

如何解决这个问题呢？答案是：先明晰战略，后设置指标。成L功实施绩效管理的关键点和难点，是要知道关注什么和不关注什么。知道什么是真正的战略重点，才能设计出有效的关键绩效塔标，进而做到关注真正重要的问题，这样管理人员才能做出解决关键问题的决策、提高决策质量和解决问题的能力。针对这些问题和需求，战略图应运而生（见图2)。

战略图能有效帮助企业明晰战略。针对这家大型制造型企业，我们借助战略图在公司层面精选了23项指标，其中20项指标是从过去的76项指标中选出或改进获得的，另有3项指标则是从前忽视的、经过分析筛选补充进来的。

战略图也是帮助企业沟通战略的工具和方法。一家服务型企业的总裁告诉我们，用战略图之前，他的副手和各部门经理从来没有如此清晰地了解集团战略，战略图使他与下属的沟通更加有效了。比如，有一次开会，大家对某一个问题争论不休，突然有一位部门总经理提出这个问题不涉及集团的战略重点，于是大家一致同意把这个问题搁置，由相关部门在小范围内再讨论解决，有效地把大家的注意力拉回到关键问题上来。

在制作战略图时，最重要的是理解“因果关系”。这方面的一个著名案例是Sears公司。该公司从800家分店收集数据，进行统计分析，发现员工态度改善5%就会使客户满意度提高1.3％，这1.3%的回报使年收益增长率提高了0.5%。由于行业平均年收益增长率为4%，这差不多比平均水平高出15%。精明的管理人员都善于使用“因果关系”这个方法，帮助他们抓住创造业绩成功的关键点。比如，一家销售汽车的4S店的维修经理很快就判断出要提高维修收人，除了新车销售量以外，他能影响的关键路径是增加老客户的回头率、提高单台汽车的维修收人。所以他非常在意为客户提供良好的维修服务和注重交叉销售，他体会出做好后面这些工作（因），维修收人（果）自然会得到提升。

在第二代平衡计分卡中，战略是指标体系的灵魂。虽然包含四个基本角度，但更重要的是让这些角度同企业独特的战略匹配。企业的衡量指标体系应该根据战略的需要进行修正和补充，反映出本企业独特的战略意图。不同的企业，即使处于同一个行业，也应该根据其独特的战略意图设计一套个性化的衡量指标体系。一些国内企业喜欢搬用竞争对手的指标体系，殊不知，这是一种枉费时间和精力的错误做法。

第三代平衡计分卡：战略执行

“执行”是管理界的时髦话题，也是许多企业非常关心但很棘手的一个问题。当企业的战略得以明晰，并在企业的各个层面进行沟通后，为战略执行和落地创造良好的管理环境就非常重要了。但现实是，在我们所咨询的企业中，几乎所有企业的管理流程在不同程度上都存在缺乏一致性的问题，缺乏整合成一体化的管理体系。

例如，有的企业薪酬激励制度实施多年，但对这些制度的修修补补基本上都是人力资源部基于人力资源职能角度进行的，最多是从业务部门的角度考虑如何促进业务量提升，从公司的角度考虑如何与公司的战略意图相匹配的很少。又比如，大多数企业的预算编制和战略规划是分离的：战略规划部门努力制定将企业引向美好未来的战略；而预算编制部门则另立门户编制来年的经营和资本预算，他们通常是根据过去的历史财务报表而非公司战略规划的要求配置资源。类似的故事，几乎在每个行业、大大小小的公司里上演。

案例三：某大型制造企业人力资源规划与战略脱节

该企业产品供不应求，在新一轮的五年战略中将产能迅速扩张作为一个战略重．点，要在不久的未来把产能增加50％以上。同时，该公司是生产高、精、新产品的，培养一个熟练的技术人员至少要五年以上的时间，而且这些特有的人才在市场上难以招聘到。面对这一巨大差距，该企业应该马上着手制定战略性的人力资源规划，有针对性地培养和构建关键岗位的人才梯队。但在咨询时，我们看到的是，业务部门希望提前做好人才储备，却受到公司严格的定员定编额度限制而无法实施，部门总经理的考核指标里还有一项人均产值指标，而这些制度是多年前该公司进行主辅分离和大规模减员增效时制定的。

显然，人才储备不足将在未来影响该公司战略的有效执行，成为其发展的瓶颈。如何解决这个问题？我们通过平衡计分卡将公司的人力资源规划与战略衔接起来。

首先，通过与业务部门以及人力资源部门的沟通及讨论，制定出人力资源战略图。通过绘制战略图，人力资源部门更加理解和明确人才梯队建设与公司战略的相关性，并着手调整公司的人力资源政策，支持人才梯队建设。

其次，根据公司和部门的战略重点，与业务部门一起确定完成这些重点工作的具体岗位；然后根据工作要求，确定出这些关键岗位的编制数量和技能、素质要求；接下来根据这些技能和素质要求，评估现有人才储备状况；最后企业根据评估和差距分析的结果，制定有针对性的员工发展计划和培训计划。

这个解决方案得到了公司人力资源总监的高度赞同。他认为，与以往对所有员工进行培训的模式相比，平衡计分卡的解决方案针对性非常强，对培训资源分配更具指导意义。而且由于重点突出，大大提高了方案成功实施的可能性。

案例四：某IT服务企业的计划／预算与战略脱节

该企业决定在未来三年内进入一个新的领域。我们在咨询中发现，该企业的计划／预算与战略脱节，而且竟没有一项举措来支撑公司即将进入的新领域。没有具体的举措、详细的行动计划，没有落实具体的责任人、时间，没有指定人力资源和财务资源安排，进入新领域的战略只能是空想而已。事实上，该企业在上一个的战略规划期内就已经发生过类似的事。它开展了一项新业务，却处于亏损补贴状态；而国内另一家企业比它晚一年推行类似的业务，却获得很大成功。企业领导责怪这项业务的负责人没有及时抓住机遇搞好业务，但这位负责人很痛心地告诉我们，由于他的职务比其他部门低半级，很难得到公司的资源支持和关键领导的指导。他说：“这个设想是我提出的，我非常想干好，但我要人没人，要钱没钱。”实际上该企业完全有能力满足他的资源要求。

针对这些问题，我们通过平衡计分卡，在公司和部门两个层面上，建立了从“战略目标”到“衡量指标”再到“工作举措”的链接。在以前的十大举措中，保留了六大举措，并新增了两大举措替代另四大举措，确保任何战略目标都有具体的工作举措予以支撑。同时在每个月度例会上，公司总裁都要求每个部门总经理必须就这些举措的进展情况予以汇报和解释，这就使得管理者更加关注平衡计分卡的目标和落实情况。实施的效果非常理想，强化了整个公司的执行力。公司上下对这套机制的满意度很高，高层领导觉得执行力切实得到加强，而各级员工也都感到公平。

实践证明，平衡计分卡是一个解决战略执行问题的有效工具。通过遵循系统的流程和原则来实施平衡计分卡（见图3)，上述两家企业存在的问题都不同程度上得到了有效解决。

可以这样说，平衡计分卡是帮助公司统一管理思想和策略执行方向的有效管理手段。企业可以通过平衡计分卡建立战略性的企业绩效管理体系，围绕战略将各自分散的管理体系整合成为一体，使企业的战略行动和财力与物力共同服务于公司战略。这时，平衡计分卡已经远远超出了最初提出的平衡计分卡的概念和理念，而是以上三代平衡计分卡的综合体。

平衡计分卡最大的成功之处在于它为理论和实践搭起了一座桥梁。它是理论界、实务界和咨询业智慧的共同结晶，也因为扎根于实践，才具有了强大生命力，不断提升和发展。平衡计分卡在中国的运用也需要结合中国的企业实际，在解决中国企业实际问题的实践中继续发展。

作者：

岳政君

（北大商业评论，2006.11）

《人力资料开发与管理》2007年3，6页