企业最优化管理：网络管理之带宽流量管控

第一篇：企业最优化管理：网络管理之带宽流量管控

企业最优化管理：网络管理之带宽流量管控

作者：小番茄 日期：2013-12-13

当今企业对网络的依赖度越来越大，要实现对企业的最优化管理，对网络管理问题一定要充分重视，尤其是对带宽流量的管理。业务流程和文件传输等关键业务，都要借助于网络传输，企业带宽要保证业务快速运转，必须要合理管控，而不仅仅是无限盲目的提高接入量。企业网络带宽得不到合理的管控，会带来很多麻烦，给网络管理员增加过重的负担，各个问题都得不到及时有效处理，严重影响工作效率。

究根究底，企业遇到的很多网络问题都可以追溯到带宽流量上，局域网中员工上班时间浏览无关网站、看在线视频、p2p下载甚至干私活，炒股票，开淘宝等等不合理的上网行为，抢占公司网络资源，导致网络问题出现的情况逐渐增多。那么，实时监测局域网网络动态，管控不合理上网行为就至关重要。要做到实时监测和管理，单凭网管的一己之力是无法达到的，选择合适的上网管理软件绝对事半功倍。网管软件要达到好的管理效果，必须符合企业的网络管理需求，基本要满足以下功能：

一、限制各类P2P软件(BT、电驴、迅雷等等)，这是保证网络畅通的前提

随着着宽带、光纤等高速上网的飞速成长，P2P手艺也日新月异，涌现了很多的P2P软件。其中具有代表性的是BT、电驴、vagaa、baidu下吧、PPLIVE、收集电视。

这些P2P工具因为怪异的手艺架构和传输体例，可以大量地占用企业的带宽，甚至耗尽，而且因为这些P2P工具的服务器众多，传输特征多采用UDP协议，而且越来越走向智能，例如可以自行改削端口，自动搜索处事器等等特点，导致传统的封堵体例无法有用节制，所以当前国内对P2P软件的打点一向是网管人员的难题，对企业的收集带宽的占用，对企业各项营业的正常进行带来了巨大的困扰。

近几年，互联网又陆续呈现了一些新的P2P工具，有代表性的就是迅雷。迅雷的手艺架构领受了传统的P2P工具的各项利益，并采用了加倍怪异的手艺架构——“多资本超线程手艺基于网格事理，能够将收集上存在的处事器和计较机资本进行有用的整合”，加之迅雷自己处事器会储存下载资本，可以达到很高的下载速度，可以说迅雷是目前下载速度最快的P2P软件，可以瞬间将企业的收集带宽耗尽。

所以，当前选择网管软件，必然要具备强大的P2P软件封堵功能，以此可以纲要源上治理企业收集带宽的不合理占用问题，保证收集通顺和各项营业的正常进行。

二、限制腾讯QQ、TOM-SKYPE等等当前风行的聊天工具

腾讯QQ是由深圳市腾讯计较机系统有限公司开发的一款基于Internet的即时通信(IM)软件，目前在国内外已经有上亿的使用者，很多员工操作QQ供给的聊天、QQweb，腾讯qq游戏等娱乐功能，占用了大量的工作时间，严重影响了工作效率，所以封堵QQ已经成为网管人员一个刻不容缓的难题。

可是，因为腾讯公司实力雄厚，QQ的上岸处事器已经有几百台，而且腾讯公司会实时增添处理器，同时，QQ撑持各类体例的上岸，甚至可以经由过程WEB、代办代庖等体例上岸，而且端口可以自动切换，搜罗80端口等都可以用来上岸。

所以，依靠传统的体例，已经难以封堵QQ，这给企业管理带来了很大的难题。不仅如此，近几年，TOM公司推出的Skype是全球最清楚的收集电话，具备IM所需的其他功能，好比视频聊天、多人语音会议、多人聊天、传送文件、文字聊天等功能，而且还集成了电话功能，使用Skype可拨打全球任何一部座机或手机。恰是因为TOM-Skype具有的这些功能，使得Skype在全球都具有多的用户，而因为其功能繁多，对企业带宽的占用也极为惊人。

不仅如此，Skype经由过程P2P体例上岸，也就是说它可以自动在全世界规模内搜索用于上岸的处理器，可以通过443、80端口进行上岸，所以已经无法经由过程封堵IP和端口的体例来封堵Skype了，而与此同时，Skype的传输和谈进行了加密，也无法识别其传输特征，从而使得Skype成为捣炙殿难封堵的聊天工具软件，成为了名副其实的“网管杀手”!

所以，能否有效的封堵上述两款最难封堵的聊天软件，已经成为权衡一个网管软件有用性的判定尺度，这点在选择网管软件的时候必然要加以注重。

三、能否能实时查看局域网各个主机的带宽，也就是流速，而不仅仅是流量，也是选择网管软件一个至关主要的权衡尺度。

我们经常听到很多人将收集流速(也就是带宽)和流量的概念同化。现实上，流速的概念是每一个时刻公网传输的报文总数，是一个动态的数值;而流量是一段时刻内公网传输的报文总数。

而具体到企业的网络管理，我们首要管理的仍是流速，也就是局域网各个主机占用的带宽，因为对局域网各个主机的带宽进行限制之后，就可以防止个体主机因为过量占用带宽而影响其他主机的上网速度，而对于企业关头的主机、处理器可以设置较高的带宽占用，而对其他主机进行较低的带宽设置，这样经由过程带宽的平衡分配，可以保证企业的带宽资本被合理地使用。

大势至作为国内知名的上网监控系统提供商，早在2005年就推出了聚生网管系统。聚生网管系统针对国内企事业单位网络带宽资源不足、申请带宽资源费用较高的情况，特别在聚生网管系统里面集成了对局域网电脑占用带宽的全方位的监控。

而现在，国内的一些网管软件，经常需要在交流机做端口镜像、经由HUB或者代办代理服务器等体例来架构网管系统，这种旁路模式的监控软件，因为其监控原理只能拷贝剖析而不能实时阻挡过往的数据报文，而且在拷贝数据包的过程中，数据包已经被发走，所以注定了他们只能统计某段时刻的流量而不能对带宽加以节制，所以，这样的网管软件，只能大致得知局域网某个主机一段时刻内破耗了若干流量而无法得知其实时速度，从而也更无法节制了。

所以，网管人员在对企业流量进行管理的同时，必需连系对带宽的管理一并进行，否则也不能真正解决企业网路速度慢、卡、甚至断网的现象，不能真正达到收集资本被合理、便捷、有用使用的目的。

所以，可以实时节制局域网肆意主机流速(带宽)，而不仅仅是节制主机流量，而且可以实时、切确、动态显示和节制肆意主机的带宽、流量，就成钪俊择网管软件一个必不成少的尺度。

第二篇：企业网络管理 合理分配带宽流量

企业网络管理合理分配带宽流量

在中国网络资源是宝贵的，特别是对于中小企业来说，网络带宽是花费一定费用租来的，但是由于上网速度较慢，很多企事业单位的网络资源常常捉襟见肘。那么如何合理地利用花重金购买来的带宽呢？

当然，大家都知道一定是要为企业自身服务，可是实际情况确实如此吗？有了网络，不仅为工作提供了便利，方便资源的共享和项目的完成，但是员工们必定会利用网络来娱乐，办自己的事情，例如通过BT下载电影，通过联众和QQ玩各种网络游戏。娱乐多了员工也就不把心思放在工作上了，搞的无心工作。因此越来越多的企业看重外部网络监控，一方面从行政和管理制度上制约员工，一方面从技术上监控员工访问外部网络的信息，防止由于员工不合理的上网行为，加剧网络资源不足的情况，也有助于提高员工的工作效率，为企业创造效益。

为此就需要有效监控局域网上网带宽，确保网络资源有效利用，在这里企业就可以选择网管软件，解决企业网络带宽利用问题。

小草网管软件（小草软路由）是国内知名的企业网络管理软件，针对国内企事业单位网络带宽资源不足、申请带宽资源费用较高的情况，小草网管软件能对局域网电脑占用带宽的全方位的监控。

针对P2P软件占用企事业单位有限带宽较多的现状，小草网管软件（小草软路由）可以封堵以迅雷、网际快车、QQ旋风、vagaa、酷狗、PPlive、PPstream、qqlive、百度下吧为代表的P2P软件、在线视频等，通过对上述P2P软件的封堵，使得这些消耗网络带宽的大户得以遏制。

小草网管软件还可以有效限制各种在线视频、网络电视、在线游戏。针对当前观看在线视频、网页视频、玩在线游戏的现象日渐普遍，小草网管软件（小草软路由）对当前所有主流的大型视频网站、在线游戏站点的控制，从而可以遏制局域网用户使用公司带宽观看各种网页视频、在线视频和玩在线游戏的行为。

小草网管软件（小草软路由）的流量控制功能可以根据最大带宽来智能地为每台主机分配上下行速度，此外，在速度限制功能里，你还可以手动设置局域网各主机的上传和下载速度，对于各种股票软件、股票网站、流行的网络游戏、修改IP地址、记录上网网站、监控上网内容等等功能，小草网管软件（小草软路由）都有非常显著地效果。

第三篇：家具企业成本管理——之物料管控

家具企业成本管理——之物料管控

家具企业

物料管理是指物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与控制，以及废料的预防与处理

工作。

加强与完善物料管理，可以使物料的供应紧密地配合生产需要，提高生产效率，可以更好的降低成本，增强产品的市场竟争力；并减少材料的积压，有效地利用资金。

家具制造业的物料管理工作，通常存在以下不足：

·缺少严密的物料计划

·对于物料的使用缺少有效管制

·辅助材料的定额工作不完善

·物料的供应不及时

·各类材料的使用监控不到位

·呆料、边角料、废料的处理不及时

·超料的追究与处罚管理不健全

因此，家具制造的物料管理重点是“计划、定额、跟踪、控制”。

物控组织的建立

1、物控组织的架构

家具的制造业的物控组织由发下主管人员组成：

控经理（主管）、物料计划员、物料跟踪员、物料定额及管理员、木材场主任、材料仓主任等。

2、物控部职能

（1）制定物料计划

（2）制定物料定额指标

（3）物料供应工作的跟踪

（4）物料使用过程的监控

（5）仓库管理

（6）物料分析与绩效评估

（7）向财务部门提供有关成本资料

3、各岗位工作职责

(一)物控经理（主管）

（1）建立物控体系的物控运作程序

（2）组织制定物料计划并监督实施

（3）组织进行物料定额的测试、分析、标准审核

（4）负责物料请购的复核，存量控制及物料跟催

（5）物料使用过程的监督及指导，违规及浪费现象的处理

（6）物料异常情况的处理及上报

（7）采购、仓库、车间的工作协调

（8）组织建立各订单日常用料台帐

（9）组织进行盘点工作

（10）余料、呆料、废料、遗留旧货及零部件的处置

（11）本部门日常工作管理

（二）物料计划员

（1）根据生产计划制定物料计划

（2）存量控制及物料状况分析

（3）物料的请购

（三）物料跟踪员

（1）物料进度的跟催

（2）物料使用的监控

（3）物料品质分析与进料异常的协调、报告

(四)物料定额及管理员

（1）制定原材料、辅助材料的物料定额标准

（2）负责材料消耗的测试工作

（3）材料定额执行情况监控及超料处理

（五）木材场主任

（1）组织进行木材的来料收货、检尺、搬运工作

（2）组织进行木材的蒸煮与烘干工作

（3）锅炉与烘干窑管理

（4）木材的分类、堆放、建档与发料管理

（5）木材场“5S”工作

（六）材料仓主任

（1）负责材料仓库（板材仓、油漆仓、五金配件仓、包装材料仓）的管理工作及所属部门日常事务

（2）材料的进出、存储工作管理

（3）材料建帐及盘点工作管理

（4）根椐物控部要求进行物料控制

（5）仓库整体规划及“5S”工作

物料管理的基本内容

1、物料计划

（一）订单物料计划

物控部在接到生产部制定的生产计划之后，开始着手制定订单物料计划，计划包括以下内容：

（1）木材：应根据产品的要求和零部件的规格，确定所需木材的种类、规格、数量。其中数量为产品的净材积除以木材的利用率。根据产品不同、木材等级不同其利用率也不同，一般在35%－60%之间，进口木材利用率也较高。制定木材计划，应把锯路、刨削量，边角料、正常损耗等因素计算在内。

（2）板材：在作板材用料计划时，要考虑板材的规格，并画出开料图。属于夹板类的，要考虑木纹方

向。

（3）木皮：作为木皮计划应注意，明确用何种长度的木皮，如何切料可使余料最短；对于不同的部位，应选用不同的木皮（包括品种与等级）

（4）油漆：根据实际测试，算出每平方米的用漆量，做出油漆计划。

（5）胶水、辅料：根据定额测试指标计算。

（6)五金配件：按实际需要量计算，给予一的损耗。

（7）包装材料：按实际需要量计算，封箱胶、珍珠棉等可给予一的损耗，外箱一般按实际个数计算。

（二）常用物料计划

（1）木材：木材的采购周期长，价格随季节变化同，木材烘干需要一定时间，因此，要求对木材作出

、月度需求计划，以便有一定的储备。

（2）油漆、板材批量采购的价格较低，所以一般会按月或按批进货。

（3）胶水、辅料；亦可根据定额测试得出每月的大体用量，作出月用量计划。

（三）耗用材料计划

如砂布、皮带、机油、锯片等材料及刀具，应通过定额测试做也月计划，并加以控制。

各类计划的制定与审批，应遵照程序进行，计划员拟定、部门经理（主管）复核、厂长（总经理）审

批。计划的更改亦照批执行。

物料计划是物料采购的依据，收货的依据，发料的依据。

物料计划制定之后，便可结合库存情况，做出申购计划，审批后交采购部实施采购。

2、物料跟踪

申购计划交采购部门之后，能否按时按量采购回厂，仍然不得而知，因此，必须加强物控部门的物料

跟踪工作。

(1)物料跟踪的意义；a、减少采购部门的疏忽；b使物料的到位更有保证；c对不能到位的情况及时得

知,以做好应变。

(2)跟踪的步骤；物料跟踪应依据采购周期进行。

a、在采购周期一半的时候，进行一次到位时间的确认。

b、在预定到货期前三天，进行一次到位时间再确认。

c、在预定到货期的前一天，确认第二天到货的具体时间。

(3)不能按时到位物料的解决办法

a、考虑同种物料的分批次到位

b、考虑不同物料按顺序到位

c、采用替代品

d、更改生产计划

(4)跟踪手段

物料跟踪常见手段是“表格法”，即设计跟踪表格，完整体现；申购物料的规格、数量、要求到货期、实际到货记录、欠数、原因等，对于未能按时到位的及时采取措施。

(5)物料跟踪的具体要求

a、常规跟踪由物控员负责

b、特别跟踪由物控主管(经理)负责

c、物料异常情况要及时反映给生产部门

d、物料到位后(尤其是超期到位的物料)要及时通知生产部门领料

e、对于需返修、重新采购的物料，同样依有关程序进行跟踪

3、物料定额

物料定额是物料使用的数量控制标准，是物料计划与发放的依据，没有“标准，”、“控制”就无章可循，也就达不到物控的目的。

物料定额标准是这样建立的；(一)分析材料用量(月用量或日用量)与产品量(产值或件数)的关系，通过对整体耗用的分析，得出耗用量与产量(或产品)的关系；(2)在物料实际使用中，对单件(或若干件同种产品)

进行实际测试，是建立定额标准的基础工作。

(一)测试工作程序

（1）测试计划的制定。

（2）测试人员的组织与培训工作。

（3）测试工作的实施、资料的收集。

（4）数据的分析、整理工作、拟定“定额标准”初稿。

（5）初稿的的复核及验证工作。

（6）“定额标准”的修订。

（7）修订后“定额标准”(草案)的试行。

（8）“定额标准”的确定及按程序审批。

(二)定额测试的有关项目

（1）木材的利用率。

（2）板材余料的控制指标。

（3）木皮利用率。

（4）单位面积、油漆用量及成本。

（5）单位面积胶水用量。

（6）砂带、砂纸的单位用量。

（7）辅助材料的单位用量。

（8）包装材料的单位用量。

（9）五金、配件的允许损耗。

（10）刀具的单位产值控制额。

（11）电动工具的报废寿命指标。

（12）劳保用品定额。

（13）废品率控制标准。

4、物料控制

物料控制，是依据物料计划对物料的申购、收货、发料及使用的监督、管理过程。

(1)申购

物料的申购，依据物料计划及库存情况而定，应本着为生产提供及时充足的物料的同时，降低物料存量、减少资金积压。认真区分订单订购、定期订购、定量订购、并且哪些是批量采购可以降低价格的，哪些是存在季节差价的，那些是采购周期较长的。要求的到货时间应为生产留有余地，一般以提前一、二天

为宜。

在批准权限上，一千元以下的申购单可由物控经理批准；一万元以下的申购单可由厂长批准；一万元

以上的申购单可由主管副总(或总经理)批准。

(2)收货

物料采购回来后，由仓库和品质部来料检验员一同收货。收货应认真对照申购单，按所要求的品质，数量进行收货，对于专用的零配件与材料一般不允许超计划收货，特殊情况应请示厂长。收货时在规定的收货区进行，不得将已收、待检、退货等各类混淆。收货要认真登记入账，填写有关单据。收货后，要填

写“到货看板”，通知生产部门领料。

(3)存储

家具厂所用的材料种类繁多，存储时应当注意：

A、按类别设立几个仓库；板材仓、木皮仓、玻璃仓、五金配件仓、包装材料仓、油漆仓等，各仓库

应尽量设在经常使用该材料车间的附近。

B、物料的堆放应采用立体化，五金配件应用同种规格的木箱存放。

C、物料应标识清楚，悬挂《标识卡》，明确标明；存置、最低库存数量、领用记录等。

D、要防止物料在存储过程中损坏。

(4)发料

A、物料应严格按照物料计划发放，做到“没有计划的不发，超料而未按程序补单的不发，非本部门用的不发”。

B、对于木材、木皮等材料，发放时严禁挑选，一定要根据用途，按既定等级发放。

对于可利用的木材边角料、余料以及废零部件要根据情况分利用。

C、劳保用品、生产辅料、低值、易耗品等应以旧换新。

D、发料应做到坚持原则、方便生产，必要时可以先行发料，而后补单或追究责任（需由部门经理或

主管批准）。

E、应根据生产实际，确定发料时间及安排加班。

(5)退料

A、退料包括以下内容；规格不符的物料、生产剩余物料、不良物料、呆料及报废品。

B、退料需车间开单，品质部鉴定，生产部审批。

C、仓库按照所退材料的性质不同，分别处理。

(6)监控

物控部物控员，应对材料的使用过程进行监控，包括：使用是否合理，是否一定要用贵重材料，利用

率是否达到要求等等。

仓库管理与盘点

1、仓库的人员配置

仓库的人员配置一般有：

(1)主管(主任)；负责仓库的全面管理工作。

(2)记账(仓管)员；负责材料进出仓的登记、开单、建帐等。

(3)发料(仓管)员：材料的收、发及填写存货卡。

(4)杂工:材料的搬运、装卸工作。

2、仓库主要工作程序

3、盘点

盘点是对所有的原材料、辅助材料、在制品、半成品、成品以及固定资产的全面清查。目的在于掌握公司资产状况，便于宏观决策。盘点分为小盘点与大盘点，小盘点一般每月一次，大盘点往往半年一次。

盘点工作由公司盘点小组负责，盘点小组由公司高层管理人员及财务、物控部门人员组成。分为初盘、复盘和抽盘。初盘由各部门自行安徘人员，复盘由盘点小组拟定人员(每小组应有一名原初盘人员在内)，抽盘是由财务、物控及各部门主进行抽查。

进行盘点应拟定盘点计划，召开小组会议，进行盘点培训及印刷表格与发文。

公司应针对盘点计划，召开小组会议，进行盘点人员应认真履行职责，盘点结束后要进行工作总结。

常用物料的管理

1、木材

(1)木材的检验、收发与存储

木材的检验由品质部负责，按照国家统一标准执行，木材的收货由木材场指定人员(二人以上)负责，首先对照申购单查看材种、规格是否与之一致，属计划外采购的，要有公司总经理签字，方可组织收货。

根据材种不同，可采用检尺或过磅两种方法。

收货时，应首先对木材进行品质检验，确定等级如何扣减等问题，答成一致之后，进行数量的丈量。

应在收货的同进，安排其存储工作，不可乱丢，要安排合适的位置摆放，并且摆放整齐，防止变形。如是干料，应考虑防雨、防潮工作，如是湿料，应考虑便于风干和日晒。

(2)木材管理的注意事项

木材管理应注意以下问题

(a).木材场要按照“5S”的标准进行清理、整顿，注意做到材料分类、规格分类、等级分类。

(b).要建立木材标识卡、木材库存看板，建立木材帐等。

(c).认真作好来料、领料、进窑、出窑的登记工作。

(d).建立规范的木材湿料区、干料区、存料区、收料区。

(e).根据生产需要制定木材的烘干计划。

(f).严格按计划进行发料。

(g).及时处理烂板、余料。

(h).设定木材最低储备，并根据生产计划、进行规格监控。

(i).木材仓库与生产车间隔离，但须保证车间领料进出的方便与畅通。

2、板材、木皮

板材、木皮应根据计划单和开料图进行发料，除数量之外，应充分考虑其等级。对于本批订单，无法避免的边角料和长度较短的木皮，应回收进仓，在以后可以使用时及时处理。

板材的存放应先分种类，而后按规格依次摆放，常用的在前，不常用在后，木材应注意防止潮湿、变

质及损坏。

3、油漆

油漆仓应设在离开厂房及生活区较远的地方，并按要求配备有关消防设施。油漆与溶剂的发放应不超过当日用量，下班后没有用完的应交回仓库统一管理。

4、五金配件

五金配件最好采用“五金包”的形式发放，便于进行控制（较大体积除外）。

5、刀具

刀具应统一由仓库管理，车间除机器上的刀具外，不能存有其它任何备用刀具。常用刀具，仓库应保证有2把以上好的库存，不常用刀具，保证有1把以上好的库存。应配有专职磨刀员磨刀，确保磨刀及时。

应建立刀具借用簿，车间领用刀具时作专项登记。

对于因磨损等原因不能继续使用的刀具，由车间填写《刀具报废申请》,品质部进行检验（必要时由机电部门配合）。最后由厂长审核确认。人为原因造成的将根据情节由厂部做出处理。

第四篇：企业运营管理系统最优化专家

企业运营管理系统升级策略—运营管理系统最优

插件式升级

不等级进阶、自助式进化

邓成华企业管理咨询工作室

一、专业定位

企业运营管理系统升级与企业发展变革操盘专家，致力于实现企业运营管理系统的升级和发展变革。擅长通过对企业管理方法变化、企业文化变化、人员心态意识变化、人员素质能力变化、组织结构变化、激励模式变化、运作流程变化、职责分工变化、人员任用的变化等各种方法的系统、综合运用，顺利开展企业管理升级与成长变革，实现企业扎实、稳健、最优的运

营管理系统升级、升华和再造。

二、经验专长

多年国际大型企业运营管理策划、国内大型集团公司的市场管理与人力资源管理经验。从事企业管理咨询服务14余年，随着经验的积累和知识的丰厚，服务范围从事项管理咨询、专题管理咨询、职能系统管理咨询，逐步成长为企业运营管理系统升级和企业发展变革咨询，实现了从点到面、从面到体、从体到系统的管理咨询服务模式的成长跨越。同时实现

了从企业职能系统到企业立体系统咨询服务的跨越。也实现了“以关键点的升级带动整体系统提升”的服务跨越。

三、主要方法

在长期为企业开展管理咨询服务的过程中，将心理学原理、组织学原理、社会学原理、经营管理原理统筹结合，总结形成了具有很强实效性的企业运营管理系统升级的策略和方法，包括插件式方法、不等级进阶法、自助式进化法、克顺导教规法等，通过培训、制度、指导、研讨、人员调整等具体的实施措施，确保了企业运营管理系统升级的成功。企业运营管理系统升级策略—运营管理系统最优

插件式升级

不等级进阶、自助式进化

四、团队成员

团队成员包括各个方面的专业人士，包括了从人力资源专家、培训专家、心理转接，到体制制度设计专家、组织专家、服务专家等多个方面的人员。他们大多是硕士、MBA，并且大多数成员都具有多年的大型企业中高层管理工作经

验和丰富的管理咨询培训经验。

五、主要著作 1.2.3.4.5.6.六、咨询服务业绩 1.2.3.4.5.6.7.8.一汽标识优化设计文案 国电集团河北电厂企业文化咨询 国电集团兴城风电企业文化咨询 国电集团龙山电厂运行期企业文化咨询 大唐国际高井热电厂企业文化咨询

大唐电力下花园电厂企业文化与党建体系咨询 北京歌华有线品牌规划与管理咨询

桂林烟草有限责任公司，营销及客户关系管理体系设计、企业文化体系设计、发展

再造与管理升华设计、目标管理体系设计、薪酬绩效体系设计咨询 9.吉林正大市场营销体系设计、企业文化体系设计、绩效考核与薪酬体系设计咨询 管理文章90余篇 企业运营管理插件式升级 企业运营管理不等级进阶 企业运营管理自助式进化 企业运营管理升级策略案例集 企业运营管理最优系统

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51.泰安远东集团运营管理顾问咨询（亚翔动力、东升服装、光明机械、远东贸易）高

管激励、股权激励、目标管理、经营计划管理咨询 52.泰安亚翔动力管理系统升级咨询

53.山东莱河集团电磁线公司规范化管理咨询 54.大唐电力下花园电厂党建体系咨询

55.天同集团总部管控、人力资源、组织、流程运行、企业文化再造与升华咨询（地产、金融、教育、新能源）

56.永正集团组织运营管理诊断咨询（4S店、金融、汽配城、宾馆酒店）57.山东华伟银凯建材有限公司组织优化、绩效考核与薪酬体系咨询 58.辽河油田采油厂精益管理诊断与规划咨询

59.天同中泰金利小商品公司运营机制、玛雅房屋公司运营机制、亚泰建筑工程公司运

营机制、市政工程公司运营机制、东方物业公司运营机制咨询、海智房屋销售公

司运营机制、泓泰绿化公司运营机制

60.华兴机械人力资源体系建设咨询（玻璃机械、石材机械、钢构、物流）咨询 企业运营管理系统升级策略—运营管理系统最优

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不等级进阶、自助式进化

61.云涛家纺公司发展规划及团队建设咨询

62.康桥置业企业团队建设咨询（别墅、产权公寓、五星级宾馆）63.中储发展股份有限公司南京经销分公司激励机制优化方案咨询 64.滕州卷烟厂基于平衡计分卡的绩效管理咨询

65.常林集团运营、组织与薪酬体系咨询（农机、化肥、铸造、液压机、重工机械等）66.贵州区域医院战略、流程、医院文化管理咨询 67.百乐麦信中生产系统运营管理升级诊断咨询

68.盛大科技集团股份公司薪酬与绩效（纳米、压力容器、安装工程）绩效考核、薪酬

体系、股权激励、经营计划管理咨询

69.淄博欧贝高端家政服务有限公司创业与运营体系咨询 70.皮尔轴承运营管理专项提升（采购、组织）咨询 71.江苏宝利股份有限公司运营管理改善咨询

72.道恩集团运营与人力资源管理体系咨询（战略梳理、运营模式、组织、流程、薪酬、岗位评估—高材、建材、机械、旅游、物流、模具、化工研究院、商业贸易、注塑）73.浙江德宏电气股份有限公司运营体系升级咨询

74.宝利沥青股份有限公司运营体系、母子公司管控、人力资源体系、企业文化建设、薪酬体系、绩效考核体系咨询

75.国电东胜热力有限公司企业文化建设、服务体系规划、人才培养规划、胜任力模型、培训体系建设、课程体系建设咨询

76.南方电网兴义电业局胜任力模型、岗位地图、学习地图咨询 77.肯拉铎智能化工厂管理咨询（组织、职责、流程、绩效、薪酬）78.华光陶瓷科技文化有限公司薪酬激励体系优化 79.河北新能源员工素质整体提升咨询 80.河北新能源培训体系与培训信息化系统咨询 81.唐山电厂企业运营管理体系诊断

82.永信水产企业成长模式诊断咨询与企业文化、职业化咨询 83.潍坊市职业教育系统诊断及改革咨询建议

84.中翔集团（煤矿、度假村、铁矿）企业文化体系建设 85.北京国电龙源环保有限公司EPC项目管理体系 企业运营管理系统升级策略—运营管理系统最优

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七、企业管理咨询服务内容说明 1.企业管理方案设计类

主要的工作方式是根据企业的实际情况和提升需要，为企业量身定制的设计管理咨询方案，并指导企业内部人员进行落地和实施，主要内容包括组织运营体系优化规划、人力资源管理体系规划、人力资源规划、绩效管理、薪酬激励、组织结构、岗位职责与流程优化、企业文化规划、中高级人才开发、胜任力模型、培训体系建设、员工职业生涯管理、集团与母子公司管控、目标管理、企业发展规划、现场管理。1)组织运营体系优化规划

a)作用，协助企业设立符合企业发展战略的、符合企业资源条件的、符合企业自身特点的，能够产生价值最大化的组织运营模式。

b)包括盈利模式设计、组织运作模式设计、供应链模式设计、价值链模式设计、持续改善模式设计、生态组织模式设计、运营管理系统最优模式设计、企业运营管理升级模式设计等内容。2)人力资源管理体系规划

a)作用，协助企业规划设计符合企业自身情况、满足企业发展战略需要的人力资源管理体系。

b)包括人力资源战略、组织能力的布局、人才激励体系规划、人才成长体系规划、人岗匹配体系规划、人力资源效能模式规划、人才甄选体系规划等内容。3)人力资源规划

a)作用，根据企业既有的资源、条件和影响力，帮助企业规划切实可行的人力资源结构及其发展策略。

b)包括人才结构规划、人才结构建设实施规划、人才体系建设规划等内容。4)绩效管理

a)作用，协助企业规划设计能有效推动企业绩效实现、提升和改善的绩效管理体系，并协助企业推动实施。

b)包括绩效管理体系、绩效考核体系、企业KPI绩效指标体系的设立、企业平衡计分卡管理体系的建立与实施、企业目标管理体系的建设与实施、企业绩效改善体系设计等内容。5)薪酬激励 企业运营管理系统升级策略—运营管理系统最优

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a)作用，协助企业规划设计能有效激励企业相关人才、推动企业绩效实现、提升和改善、并有效控制相关成本收益比的薪酬激励管理体系，并协助企业推动实施。b)包括薪酬体系设计、股权激励体系设计、经营者激励体系设计、生产人员激励体系设计、销售人员激励体系设计、技术人员激励体系设计等内容。6)组织结构、岗位职责、流程优化与再造

a)作用，协助企业设立符合企业发展战略的、符合企业资源条件的、符合企业自身特点的、具有足够工作效率的、能够实现有效管控的、科学合理的组织结构、岗位职责、流程体系，确保企业组织运作的顺畅、高效和可控。

b)组织结构包括基于战略的组织结构设计、基于功能要求的组织结构设计、基于运行效率的组织结构设计、基于管控成效的组织结构设计、基于运营管理系统最优的组织结构设计、基于工作成效的组织结构设计等内容。

c)岗位职责包括部门职责、岗位职责、职责目标、职责内容、任职条件、工作权限等内容，最后形成职务说明书

d)流程优化与再造企业各类流程的管理变革优化、流程的精益化优化、流程的信息化改造、流程的业务模式再造、流程的组织变革改造、流程的精细化完善、流程的功效优化等内容。7)企业文化规划

a)作用，协助企业提炼、设计表述清晰明确的、易记上口的、符合企业价值导向的、易于被员工接受的企业文化体系和表述方式，以引导企业员工统一思想观念，自主与企业保持一致。

b)包括企业文化理念、行为规范、VI体系的设计、企业文化建设方法的设计、企业文化活动方案的设计、企业文化工作手册设计、企业文化宣传刊物设计、企业文化经营化模式设计等。8)中高级人才开发

a)作用，根据企业的人才素质需要和能力结构，规划设计符合企业自身需要的、切实可行的企业中高级人才开发方法，并协助企业开展、实施。

b)包括各级人才的领导力结构设计、领导力测评方法设计、领导力培养方法设计、领导力现实测评、领导力匹配方法设计等内容。9)胜任力模型 企业运营管理系统升级策略—运营管理系统最优

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a)作用，根据企业战略定位和组织设计，协助企业明确各个岗位的胜任能力结构和等级要求，协助企业建立起使用人、培养人、吸引人的基础平台与核心内容。b)包括各类岗位的胜任力内容设计、胜任力指标设计、胜任力指标等级描述设计、岗位胜任力表现描述、个人胜任力评估方法设计、个人胜任力评估等。10)培训体系建设

a)作用，根据企业战略定位和组织设计，协助企业规划设计相应的员工培训体系，为企业的学习型组织建设、组织能力的成长、员工能力的成长奠定基础。

b)包括培培训需求评估体系设计、训管理体系设计、培训课程体系设计、课程开发体系设计、培训效果评估体系设计等内容。11)员工职业生涯管理

a)作用，根据企业战略定位和组织设计，协助企业规划设计相应的员工职业生涯管理体系，进而实现推动员工与企业的共同成长、增强员工的凝聚力和向心力、融洽管理者与被管理者间的和谐关系、构建学习型组织的作用。

b)包括员工职业成长规划体系设计、员工职业规划管理体系设计、员工职业规划书设计、员工职业规划实施评估体系设计、员工职业规划辅导体系设计等内容。12)集团与母子公司管控

a)作用，根据集团型企业的行业特点和产业结构，协助企业规划设计相匹配的集团管控模式，做到授权有效、集权有力，统一协调、分工实施，集团运作、整体最优的集团化企业的统筹化效果。

b)包括战略管控、财务管控、人事管控、业务管控、资源调配管控、采购体系管控、市场营销管控、品牌管控、技术管控、物流管控、资金管控等内容。13)企业发展规划

a)作用，协助企业规划制定切实可行的发展规划，推动企业的快速、健康发展。b)包括战略规划、三年发展规划、经营计划等内容。14)现场管理

a)作用，协助企业开展相应的现场管理工作，为企业实现精益化管理奠定坚实的基础。b)包括6S管理、定置管理、目视管理、看板管理、TPM活动等内容。

2.企业管理变革推进类 企业运营管理系统升级策略—运营管理系统最优

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即协助企业在既定的方向上实现整体的变革，主要的工作方法是采取综合、多样的工作措施（包括培训、组织局部调整、激励局部调整、研讨会、更换关键人选等等方法），实现企业的组织变革与运营成效的提升，主要的服务内容包括团队建设、执行力建设、精细管理、精益管理、学习型组织建设、组织效能提升建设、企业文化变革、领导力提升、班组建设、管理系统提升、持续改善机制建立、职业化建设等。1)团队建设

a)适用范围，适用于解决企业中员工对企业凝聚力不强、向心力不够、彼此间关系不融洽；工作中各自为战、彼此沟通不畅、协作不好等问题和现象。

b)包括措施，通过观念培训、流程障碍排除、职责模糊地带清除、工作模式调整、人际关系优化等多项措施的逐步实施实现目标。2)执行力建设

a)适用范围，适用于解决企业中员工做事拖拖拉拉、老好人主义严重、工作不积极主动、领导的要求和思路贯彻不下去、工作等靠现象多；员工不思进取、得过且过、工作成效差、做事粗放不到位等问题。

b)包括措施，通过观念培训、流程障碍排除、、绩效目标明确、管理关系明确、职责模糊地带清除、工作模式调整、人际关系优化、激励盲点改善、工作方法调整、工作管理方法调整等多项措施的逐步实施实现目标。3)精细管理

a)适用范围，适用于解决企业中员工做事松松垮垮、马虎大意、粗放不细致、大错误没有小错误不断、不注意细节等问题和现象。

b)包括措施，通过观念培训、流程细化、制度细化、绩效间隔短期化、标准数量化、操作表述动作化等多项措施的逐步实施实现目标。4)精益管理

a)适用范围，适用于解决企业浪费多、消耗大、资源利用成效不高；员工无效工作过多、经营生产保证的倍数过大、整体投入产出低；设备资源利用率低、库存占用率大、返工多、停工多、损失多等问题和现象。

b)包括措施，通过观念培训、现场管理工作开展、生产一个流化、设备管理TPM化、工作看板化、系统信息化、采购JIT化、拉动式供应链建设等多项措施的逐步实施实现目标。企业运营管理系统升级策略—运营管理系统最优

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5)学习型组织建设

a)适用范围，适用于解决企业中员工保守、守旧、不接受新知识新变化、抵制革新和变革、不能很好的顺应时势和与时俱进等问题和现象。

b)包括措施，通过观念培训、共同愿景的建立、职业规划的开展、持续改善机制的建立、内部培训系统的建立、人员任用淘汰方法的优化调整、领导者战略思维的建立、薪酬机制的优化调整、绩效指标体系的优化调整、战略审计机制的建立等多项措施的逐步实施实现目标。6)组织效能提升建设

a)适用范围，适用于解决企业中人员臃肿、工作效率低、投入产出低、人浮于事、推诿扯皮、不承担责任等问题和现象。

b)包括措施，通过观念培训、绩效目标建立、考核奖惩体系建立、工作模式调整、管理技能提升、人岗匹配调整、明确职责分工、明确流程关系、信息沟通体系优化、人际关系优化等多项措施的逐步实施实现目标。7)企业文化建设（变革）

a)适用范围，适用于解决企业中员工没有共同的理念追求、观念不统一、思想不一致、看法差别大；物质利益决定一切、交易氛围太浓集体观念不足、事业境界不高、只知干活不知事务的意义、缺乏理念和思想引导等问题和现象。

b)包括措施，通过观念培训、刊物宣传、企业文化活动、工作模式调整、管理制度优化、形象物安装、代表人物宣传、奖惩措施实施、管理者淘汰与选拔、自我体会理解等多项措施的逐步实施实现目标。8)领导力提升

a)适用范围，适用于解决企业中中高端人才供应不足、管理者群体的能力短板需要短期补齐等需求和目标。

b)包括措施，通过轮岗、专题培训、系统学习、演练模拟、专题挑战工作承担、企业发展（专题）规划制定、面试答辩、人才测评、等多项措施的逐步实施实现目标。9)班组建设

a)适用范围，适用于企业中班组员工工作效率不高、工作管理散乱、工作差错多、工作不扎实；班组长管理技能弱、班组长管理成效不高等问题和现象。

b)包括措施，通过班组长的观念培训、技能培训、班组团队融合培训、班组新工作模 企业运营管理系统升级策略—运营管理系统最优

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式建立训练、班组新人际关系优化训练、班组组织目标建立、班组分工模式调整、班组成员观念技能培训、班组激励模式调整等多项措施的逐步实施实现目标。10)管理系统提升

a)适用范围，适用于企业需要全面提升运营管理系统，但是员工的配合性与实施力度都无法达到预期目标，更需要避免管理系统升级中员工的情绪进入抵制状态的情况下。

b)包括措施，通过观念培训、方法培训、技能培训、设置提升目标、开展提升工作奖惩机制、协助协调工作关系、人际关系优化、制定提升策略、等多项措施的逐步实施实现目标。11)持续改善机制建立

a)适用范围，适用于所有的、希望在企业中能够建立自主纠偏机制、自主改善机制、自主提升和提高的企业。

b)包括措施，通过观念培训、战略定位明晰、竞争策略明晰、企业优势定位、TPI体系建设、奖励机制设立、收集方法建立、评选机制建立、实施机制建立、流程障碍排除、职责模糊地带清除、工作模式调整、人际关系优化等多项措施的逐步实施实现目标。12)职业化建设

a)适用范围，适用于企业中员工的职业化素养程度过低、工作中做事缺乏职业化的理念引导、主观随意性大、被自我情绪控制工作态度、工作规范性差、工作标准性差、工作敬业度差、工作协作性差；需要提升员工的职业化素养、按照职业化的职业要求开展工作的情况。

b)包括措施，通过观念培训、要求培训、流程细化、制度细化、绩效间隔短期化、标准数量化、操作表述动作化、行为礼仪化、绩效目标化、激励机制优化、管理者专题训练等多项措施的逐步实施实现目标。

高级咨询顾问：邓成华

Email：dengchenghua@126.com 企业运营管理系统升级策略—运营管理系统最优

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第五篇：​成本管控管理

成本管控管理

我希望接受邮件的人员，通过再次阅读本邮件后，真正掌握我的想法，同时也不要再对成本管控置身事外了（邮件的确比较长，阅读完估计要半个小时）

虽然我不想将各位都成为全才，但我认为，我写出来的应该是比较容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望听到，这个资料是其他部门提供的，如果我提交的数据错了，也是上游部门提交的数据存在问题，这样的言语来掩盖自己的错误

先讲讲成本管控这个命题

我的第一个观点是，成本是设计出来的的确，成本是料+工+费料，基于现在的制造水准下，相信具有一定的浪费，即工单超领，组织管控一定是控制超领率，减少这个浪费工，是完成工单所支付的直接人员的劳动报酬，当然工，具有政府保障工资的限制，也有招聘易得性成本，这些均影响直接人员的薪酬，现在的管理一定是双维度的，基于任务下的编制与基于任务下的标准时驱动的编制，我想讲的是，管理者应该可以规划经营期间的直接人员薪酬（小时薪酬），相乘目标生产完工的料号标准时，就是这个料号的直接人工计划成本（工），但实际现场的管理者可以管理到什么程度呢？这个就是这个现场管理者的管理艺术及管理绩效，当然现场管理者会反复给我们讲各种理由，如员工是计时的，生产线设备OEE的问题，现场人员异动率的问题（熟练程度）等等，将这些理由作为现场管理者与经营管理者谈条件，推卸责任等等，我认为：作为经营管理者，应该事先可以策划好，计划基于料号下的直接人工是多少？以这个作为标杆，更应该作为目标来管理，管理谁呢？管理现场管理者，让现场管理者的思维模式，从编制向薪酬转移，不要只思考我做出来了，要转换到支付规定的薪酬做出来，这个观念转变非常的重要，要素成本工时利用率费，的确费的部门很多，我也想知道，我们每一个部门长，对于本部门是什么属性的费知道否？财务对于费用管理是基于部门归集的，所以我们有制造费用部门，有管理费用部门（高新技术企业，将研发费用从管理费用中剥离出来，出现了研发费用部门），有销售费用部门，每一个部门长，一定要对自己部门是什么费用部门弄清楚财务对于费用类别，进行了科目细分，当然这个定义是财务部门事先定义好的，我们都是在执行

制费薪酬：这个是经营管理者设计出来的，如何设计呢？经营管理者基于预算及生产体制预算后，再基于经验，输出了制造费用部门的间接人员编制，有这个编制后，HR部门就可以完成制费薪酬的预算，我认为这个预算的置信度应该是高的，财务术语认为这个是可控的固定成本，这样的讲法就是这个成本是可控的，因为这个是经营管理者设计出来的，也是一旦编制确定后，人力资源部门要严格管控，在经营期间，经营管理者要增加编制，HR部门要问问这个下达指令的人员，是生产任务增加了吗？（生产实际超越经营预算了吗？），再做一个记录，这个指令增加编制的人员下达增加编制指令，要写清楚理由，不接受与生产任务实际与预算偏离外的其他理由，否则要到最高经营管理者中进行再次审批，我鼓励经营过程中减编非增编，因为增加编制一定影响制费薪酬的总量，我也看到其他企业管理制费薪酬，将这个当成“变动成本”来管理，即基于单位产值下制费薪酬的占比（百分比）管理法，当然这个是比较激进的管理手法，但话糙理不糙，从成本管理的理论讲是有理的制费折旧：这个也是经营管理者设计出来的，为什么这样讲呢？因为这些资产一定是上一个经营周期内添加的，也可能需要在本经营周期内基于需求驱动添加，资产有一个属性，一旦采购了，就需要折旧很多年（按照会计准则制定的，如土地类50年，厂房类20年，设备类10年，模具类5年，软件类3年，等等）一旦采购，未来几年都需要支付这个折旧费用，所以为什么我们要对销售人员讲，以产定销，以产是基于产能来要求实现销售，我们在管理维度上为什么总是要统计我们的产能利用率是多少，都是一个道理，要素成本产能利用率

制费水电：这个是变动成本，也是产品成本中一个要素成本，我认为它具有一定的权重，实际上这个指标，至少在东莞、宁波、明光三友，生产的产品比较类同，生产模式也类同（基本都是机器生产为主），从管理的维度讲，应该是单位产品（入库）耗用的水电需要具有相近性，实际呢？偏差会比较大，这个一定是浪费，是管理的浪费，如果你是一个“有心”的管理者，你会发现，组织内“能耗”大户是谁！当然你认为你的“感觉，直接”的确不敏捷（如丁总的鼻子因为总是发炎，对于嗅觉不敏捷，小阮同志总是讲我缺乏味觉一样），但你一定不能缺乏对能耗这个感觉，你可以对这些设备加装电能表，你就会知道，那些设备（或那类设备）为能耗大户，按照28原理去管控一定会有成效，当然宋总近期讲话中也反复讲到，选择能耗小的设备，三友的空压机一定是能耗大户，我们应要监管，生产单位压缩空气下的耗能，如果设备比较老旧，是否要决策替换（提前完成使命），但我坚信，能耗，决定是策划（策划阶段），决定与采购（采购能耗低的设备），决定与维护（维护的好坏可以降低能耗）等等，对于已经在的设备，经营管理者应专注维护，即需要给这个责任管理者加一个“帽子”去管理，管理的办法是单位产值（数量）的能耗！制费生产辅料、低值易耗、维护费用：这个也是变动成本，我们一定有历史数据，我们可以基于历史数据来同比改进下管理，（每年给自己一个进步的小目标），这个是经营管理者要不断使用的指挥棒，要用好这个指挥棒

其他制费：其他制费，按照财务科目归集，发生率会比较少（小），办公费，职工培训费，第三方咨询费，业务招待费，员工福利，差旅费，劳保费，财产保险费等等

总结：

前面讲到料、工、制费，讲到：工时利用率，产能利用率，以产定销，定编定岗，非BOM定额管理，能源管理等等，思维模式的转变（钱的管理，钱的思维，钱的意识等）