MES的看板管理

第一篇：MES的看板管理

MES看板只为精益生产

2006-04-19 来源: 媒体合作 责编: 月松 作者: 黄锦忠 编者按：

目前中国制造业最重要的管理理论恐怕就要算“精益生产”了，无论是实施过程还是系统规划的最初阶段，这个理论都应该得到体现。“精益生产”的概念源于上个世纪六、七十年代的日本汽车制造业。正是这种概念的提出，使日本汽车业在与美国汽车业的竞争中占得了先机，它也因此成为了制造业的管理圣经，被制造业的管理者们所信奉。

目前中国制造业最重要的管理理论恐怕就要算“精益生产”了，无论是实施过程还是系统规划的最初阶段，这个理论都应该得到体现。

“精益生产”的概念源于上个世纪六、七十年代的日本汽车制造业。正是这种概念的提出，使日本汽车业在与美国汽车业的竞争中占得了先机，它也因此成为了制造业的管理圣经，被制造业的管理者们所信奉。“精益生产”强调全员参与、团队合作，以消除生产过程中的一切浪费为出发点，追求零切换浪费、零库存、零缺陷；推行柔性化生产，通过看板管理等方式，进行生产现场的物流、生产节拍控制，实现车间物流平衡；推行全面质量管理，每一个人都参与每个生产环节的质量检测、控制。MES“分解”生产计划

计划，是多数与ERP相关的信息系统的主要内容，比如销售预测、物料需求计划、采购计划等等。作为ERP的下层信息系统，MES的计划应来自上层ERP系统中的生产订单，并将其转为MES系统中的“生产任务单”，以在车间执行。MES要能够收集和统计生产任务的计划及执行情况数据，包括任务计划量、计划日期及执行完成量、完成日期。这就要求MES要回答“生产任务有多少量，安排在什么时候进行，计划什么时候完成？”，以及“生产任务安排在什么地方，由谁来执行？”，甚至是“生产任务最终在什么时候完成，完成情况怎么样，出现了何种异常？”等诸多问题。

看板管理乃 MES“核心” 作为“精益生产”的主要内容，看板管理可以对生产现场进行即时控制。看板是MES的一个基本功能，能在MES的“看板”中体现的数据包括线体生产情况（各线体及各工位）、质量预警、物料需求等。

MES看板包括四个部分：生产任务看板、各生产单位生产情况看板、质量看板和物料看板。其中生产任务看板包括生产任务号、班组、线体等元素。通过该看板，我们可以及时了解生产任务的投入、产出等情况；该看板也为生产的前期准备提供了信息，比如当天需要生产哪些产品，应该准备哪些物料、工艺文件、生产夹具等。各生产单位生产情况看板，主要完成对生产节奏的控制。看板上体现各生产单位的投入和产出、不良率和直通率等质量情况等信息。通过这个看板，管理者可以对生产有问题，产出比较慢的生产单位进行加强，同时控制其上一个生产单位的产出，以免造成堆积，减小过分加工浪费、不平衡浪费、搬运浪费。

质量看板主要是体现各生产单位、各产品的生产质量信息。MES系统需及时、充分体现各生产单位、各产品的生产质量信息，以便生产人员进行了解和控制。对生产现场质量的及时了解控制，可以减小不良浪费，是实现全程质量管理（TQM）的一个重要环节。

物料看板则要求在“精益生产”的思想中，强调及时供应、物流平衡。如果车间现场物料管理不善，可能引起搬运浪费问题。在MES的物料看板中恰恰能体现各生产工位的物料耗用和需求情况，通过MES的物料看板，物料管理人员可以及时备料、送料，避免物料在产线的堆积和供应不及，减小搬运浪费。MES 要让管理更精细

“精”，是“精益生产”对质量的要求。更进一步，这个精则体现在全程质量管理（TQM）的思想上，对于制造系统，则更注重生产这一过程。MES通过对产品生产过程中的质量信息收集，完成了产品生产周期内的质量跟踪，进而可以对生产的关键质量环节进行监控。除了对单个产品的生产质量信息收集外，MES还包括质量预警、质量分析、质量报告、原材料质量等质量管理功能。

有句大实话这样说：“质量是生产出来的”，质量预警正是为实现这一思想应运而生的。对于制造业企业来说，加强对现场生产过程的质量控制是一项重要任务，为此MES就提供了“质量预警功能”。MES因此能够对现场的生产质量进行实时地收集、分析，当某项质量指标超出允许范围时，MES就会给出警告，提醒相关人员进行处理，避免“制造浪费”的进一步扩大。质量分析使得MES可以完成重要不良项分析、产品生产质量趋势分析、生产单位的制造质量趋势分析等，这样的分析对车间下一步的生产安排具有重大的指导意义。

质量报告是生产部门绩效考核的一个关键指标。平时车间使用的一些纸质质量报表，如良品/不良品率、直通率，都可以通过MES得到，而MES可以更进一步做到更多维度、更细致。原材料质量是指产品在使用某原材料后MES可以对其生产质量情况进行跟踪，以解决诸如某原材料是否会引起质量问题？会引起多大的质量问题？引起质量问题的某原材料被用于哪些产品上？等问题。构造产品生命链

产品管理关注产品整个的生命周期，而MES也很关注生产生命这一过程。MES的产品架构会有别于PDM中的设计架构、ERP中的物料需求架构，不需要复杂的BOM层次，它以生产过程为主要思路，可以以生产段作为一个层次，每一层次又包含着所经过的生产过程、所使用的材料。在产品生产时，作为MES的基础模块，数据采集模块又完成了对产品生产信息的详细记录，构造了产品生产生命周期的一条完整信息链。从而在这条信息链上，可以正向查询产品的制造信息、物料信息、质量信息等等，又可以通过物料、质量、制造等具体信息反向追溯具体的产品。

第二篇：看板管理

更多精彩请进：

QQ:531015557

看板管理

http://人力资源

一、看板管理简介

看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理与MRP的不同之处在于：它只对最后一道工序下达生产指令，而不进行MRP所采用的将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。前道工序的生产和原材料采购工作是根据后道工序所传递的需求指令而进行的，把MRP的“推”变成了“拉”。

二、MRP与看板管理之间的差异

1、主生产计划：采用MRP的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。MRP系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用MRP提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。

看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。

2、物料需求计划：MRP就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用MRP系统管理的企业经过一段时间后会显著的降低库存，其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。为了使MRP系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。

虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。

3、能力需求计划：MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有MRP系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。

看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。

4、仓库管理：使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用MRP系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。

订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。仓库如果不预先准备一部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。不进行物料需求计算，就不可能准确预计到何时发生需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。

在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。

5、生产线在制品管理：使用MRP系统的企业在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是因为MRP 系统是一个“推”式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，所以必然会出现生产线在制品管理的困难。直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。

实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。

6、技术支撑：因为MRP 系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过MRP 系统提高整体管理水平，获得效益。

有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。

7、人员素质要求：MRP 系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。

实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。总体而言，看板管理对人员素质要求高于MRP。

8、适用行业：MRP 系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类企业都能使用MRP 系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。但是准时化生产方式中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。

三、MRP与看板管理的结合MRP 和看板管理各有所长，又各有所短。过去企业只能在两者之中选择一种作为企业的生产管理模式，不可避免地会遇到各自的缺陷。由此可以相到：是否有途径将二者结合起来，充分发挥各自的长处，避免各自的短处，以下介绍一种结合MRP和看板管理的模式：MRP制订维护主生产计划和物料需求计划，生产过程采用看板管理。

1、MRP 系统制订维护主生产计划

当前的市场环境下，企业面对不同客户的众多需求和自身的经营规划，需要一个能迅速制订、适应各方面要求、真正可行的主生产计划。仅仅依靠手工作业的方式进行是很难达到要求的，因此企业需要借助计算机系统来帮助制订主生产计划。现阶段能够做到这一点的只有MRP 系统。

2、MRP 系统计算物料需求计划

传统的MRP 系统根据主生产计划计算得出的物料需求计划不仅仅包括原材料的需求，还包括半成品的需求。但是我们知道MRP 系统计算出的半成品需求与生产现场的实际情况并不一定一致，这是造成在制品管理困难的重要原因。所以需要使MRP 不进行半成品需求的计算，直接将成品的主生产计划分解为原材料的采购需求。

为了做到不进行半成品需求计算，需要在物料清单中引入虚项的概念。虚项是用来标识通常不入库或一组不可能装配在一起的零件。MRP 系统不会对虚项进行需求计算，而是直接对组成虚项的原材料进行需求计算。作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。

MRP 系统根据产成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时区内的毛需求，然后再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购计划。即使MRP 系统产生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异，差异也不会很

大，一般不可能出现缺料或积压的情况。这说明了MRP 系统制订的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。如果单纯使用看板管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时而不是制订时才知道原材料的需求信息。在我国目前的市场条件和交通条件下，是很难做出及时的反应的。

3、生产现场采用看板管理

生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。如果采用MRP 系统来管理，就会出现由MRP 系统对各工序分别下达生产指令，各工序按照其指令各自开工生产。前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产活动，不一定与后道工序的实际需求相吻合。这是因为，MRP 的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上许多企业尤其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟甚至秒做单位。系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间差，从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。采用看板管理就可以避免这种情况的发生。看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。

四、四班公司的看板管理解决方案

近期四班公司推出了基于VisiWatch平台的看板管理解决方案。VisiWatch可以监测到数据库、文件、电子邮件信箱和TCP/IP接口的数据变化，并采取相应的预定的行动。基于VisiWatch的看板管理解决方案实现了看板的电子化传输，并可同步更新四班的ERP系统。

第三篇：MES系统中的电子看板解决方案

MES系统中的电子看板解决方案

电子看板管理是企业实现生产智能化、即时化、可视化的重要手段，也是MES系统的重要组成部分。在很多的企业中，虽然安装了视频监控，做到了对生产现场实时的监控，但这也只是停留在对生产的表面监控，而对于真正的“可视化”生产、品质、设备的运转状况，却是心有余而力不足。因此，MES的电子看板整体解决方案，将原本不可见的内容可视化。有助于生产管理人员在第一时间内发现问题，解决问题。

对于不同的生产部门，电子看板具有不同的价值。管理层在电子看板的帮助下，能够随时随地的掌握现场的生产状况；生产部门可以了解产品所在环节的生产作业情况和前后工序的生产状况，使得生产能够按照节拍进行生产，提高企业的生产效率；设备维护部门可以及时的掌握设备运转状况和整体的效率，在设备出现故障时，能够第一时间发现问题机器的所在位置；品保部门主要是对生产线的产品质量进行把控，对良品率、缺陷分析和异常工序进行分析，并加以改善。原料库和运输部门在了解线上用料情况后，可以及时的补料，避免缺料情况发生；依据电子看板生产计划部门能够将生产工作单及时的提供到生产线，并且随时的掌握产品的生产进度，确保按期交货。电子看板的实施流程

电子看板实现了企业生产的进度实时监控、现场拉式生产、生产节拍平衡和异常情况的反馈功能。而接下来我们主要讨论的是电子看板系统在生产线与仓库之间的物料配送体系，要谈到这个物料配送问题，则要首先考虑到物料的申请、准备、运输追踪和物料接收的流程。

企业在开始正式的生产后，电子看板会实时的显示车间的生产数据，生产线人员通过这些数据了解到缺料的情况，并通过将看板放入收集盒的方式在看板系统中申请物料（提出需求）。在这之后，会进入到物料的准备阶段（备料），配送员将需求信息送到仓库，仓管人员根据看板描述的信息，进行备料并打印传送单，通知物料取货员送货。这时，物料的周转进入到运输的环节（跟踪）。取货人员收到通知，确认物料货物后，会按指定路径将物料送至指定生产线超市或FIFO存储站。生产线的工人会根据电子看板提供的信息，接收物料（接收）。这样一个从物料的需求提出，到备料准备阶段，物料的周转运输阶段和物料接收阶段全过程的配送体系完成。电子看板的性能分析

在分析了电子看板对企业的生产价值和实施流程之后，我们知道电子看板无论是在功能还是在工作效率上，都要高于传统看板一大截。到底高出多少却没有一个准确的数值，因此，我们来探讨一下电子看板的性能。对于传统看板的单个工作循环模式，物料的配送时间在1个小时，需要操作工4~6名，而在此过程中，纸质的看板是要跟随物料一直流动。相较于电子看板来说，在工作过程中，物料的周转时间维持在20分钟，操作人员较少2~3人，周转的过程也不需要电子看板的流转，因此，节约了大部分的时间和成本。经过对比分析，我们得出了电子看板的优势所在，生产任务的分配、品质动态数据实时展现和查询、生产进度查询，监控处理，工程报告及工程变更处理功能、过程控制功能和远程实时查询和管控功能。

第四篇：看板管理暂行办法

看板管理暂行办法

第一章总则

第一条为有效促进公司现场管理工作，加强公司各级管理组织与员工的沟通，规范公司的看板管理，特制定本办法。

第二条本办法适用于我司各类看板的设计、制作、设置、管理及其它相关事宜。

第三条企业文化建设办公室是看板管理的归口部门。

第二章看板的分类

第四条公司各类看板按不同的标准作如下分类：

（一）按使用单位的不同，可以分为公司看板、部门/分厂看板和工段/班组看板。

（二）按表现内容的不同，可以分为专题看板和综合看板。

第三章看板的设置

第五条各部门、分厂原则上要设置一块部门综合管理看板，分厂、物资管理中心、质量管理部的各工段（科室）可按区域设置看板。分厂可根据需要设置班组看板。如其他需增加看板，须与看板归口管理部门协商后报公司审批。

第六条公司目前在用的各种公共类看板予以保留，如需增加，须与看板归口管理部门协商后报公司审批。

第四章看板的版式及内容

第七条看板的基本版式见附件1。

第八条部门看板中生产类的看板一般可包括部门理念、生产计划、生产进度、生产问题跟踪处理情况等内容；部门看板中综合类的看板一般应该包括部门理念、工作目标、工作计划、学习园地等内容；工段、班组看板一般应包括班组理念、班组概况、班组之家、工作目标、任务进度示意图、学习园地、班务公开栏等，具体内容由各班组根据实际工作情况予以安排。

第九条具体要求：

（一）看板上的口号、理念须经企业文化建设办公室核准后方可使用。

（二）看板的具体版式须经企业文化建设办公室核准后方可制作。

（三）“班组之家”可以选取以下两种方式中的一种：

1．4人及以下的部门或者班组采用集体照的方式；

2．5人及以上的部门或班组选取卡片覆膜的方式，在卡片上同时介绍个人姓名、部门、职位、岗位职责、联系电话等基本信息（附件2），卡片规格为：9.0cm×6.5cm或 13.6 cm×18.5cm（根据版面灵活选择）。各部门负责提交人员信息，归口管理部门负责人员卡片的统一制作。

第五章看板的管理

第十条看板管理实行“统一规范，层层负责”的原则。坚持“五个结合”，即坚持突出特色与紧贴中心相结合，坚持实用性与针对性相结合，坚持宣传鼓动与强化管理相结合，坚持成本控制与版面新颖相结合，坚持交流学习与总结提高相结合。

第十一条看板管理的责任划分：

（一）宣传栏分为A、B区两块，A区位置在食堂前，B区位置在大门入口左侧。这两块宣传栏的编辑、制作均采取轮流办刊的方式进行，其内容需与自己部门的工作相结合，起到宣传阵地的作用（具体

分配见附件3）。

（二）各部门、工段、班组的看板应在基本版式的基础上，根据实际情况自行设计或修改，并指定专人对看板进行维护。

（三）看板归口管理部门负责对各部门、工段、班组的看板规范工作进行指导和检查，负责部门（班组）理念及版式设计的审核及看板的制作。

第十二条看板管理的具体要求：

（一）公司对看板进行统一的设计、配置，规范使用，费用由公司解决。部门及员工要对看板爱护使用，原则上自统一配置起一年以内不予更换，如在此期间确因其它原因需重新配置，需报归口管理部门协商。如因自身原因损坏的，其维修、更换费用自行承担。

（二）看板上的各项内容在视觉上须严格遵循公司识别系统的基本要求。

（三）每块看板均应明确责任人。部门/分厂第一责任人为公司看板轮值编辑和自己本部门/分厂看板的责任人（见附件3）。

（四）各部门对看板的维护要及时，内容至少每月一换，不允许出现过期内容。

（五）看板上不能出现错别字。

（六）看板上不张贴与部门、班组工作或班组建设无关的内容。

（七）看板不能有破损，如有破损须及时维修或更换。

第十三条看板管理的考评及奖惩：

（一）公司对各类看板实行登记管理，每月进行一次专项检查，每次检查的结果和分数将进行登记备案。

（二）看板每一进行一次评比：

评比内容由两个部分组成：

1、各部门/分厂一次的宣传栏办刊情况。

2、部门内工段（科室）、班组每月办刊情况。部门/分厂可对工段（科室）、班组的看板开展评比。

根据评比结果，公司每年将进行分级奖励——

公司看板：一等奖300元，二等奖200元，三等奖100元。

部门/分厂看板：一等奖500元，二等奖300元, 三等奖200元。工段（科室）、班组看板：一等奖300元，二等奖200元，三等奖100元。

（三）部门/分厂以及工段（科室）、班组未按期编辑所负责的公司看板内容的，将被取消看板的评先资格，其责任人的月绩效工资按以下额度进行处罚：

部门/分厂党政负责人：200元；工段长、科长100元；班组长：50元。

第六章附则

第十四条本办法由企业文化建设办公室制定和解释。

第十五条本办法自2011年1月1日起施行。

第五篇：浅谈班组看板管理

浅谈班组看板管理的作用

随着企业发展，管理模式逐渐从粗放型管理向精细型管理转化，管理向基层延伸，因此加强班组建设已成为现在企业管理提升的必走之路。

如何推进班组管理，提高企业整体管理水平，提高企业经济效益，是摆在我们面前的重要课题。通过近几年生产管理实践，总结和分析目前管理存在的问题，特别是生产班组，认为之所以出现盲区，主要是管理没有触及到他们，没有发挥班组员工的工作积极性，没有发挥班组员工的创造性，本人深觉必须加强班组建设，将管理中心下移，将企业文化建设和团队建设深入一线员工。

加强班组建设，我们要有载体，不能只停留在宣传层面，而是要有具体的活动来推进。原先我们搞了“6S”活动，只停留在表面，短时效应，抓一下就好一点，没有系统推进，效果肯定不会好，也不可能持续，也没有让班组员工分享到管理成果，培养不了员工好的习惯，从而整体素养提高不了。班组建设是一个极具挑战性的系统工程！

看板管理又称之为目视化管理，有多种形式，涉及到生产管理的各个方面。班组管理看板是看板管理中关键内容，其主要作用是将组织生产活动的要素以看板的形式展现出来，冲击员工视觉，加强员工的视觉感知来提高员工的思想意识。看板管理以视觉信号为基本手段，以信息公开为基本原则，借以推动班组员工的自主管理和自主控制。当然，看板管理应囊括生产活动的所有要素，但我们应从班组管理看板切入。

在现场推行班组看板管理，其主要作用有：

1、传递班组生产信息，统一思想。生产现场人员多，而且由于分工的不同导致信息传递不及时的现象时有发生。而实施看板管理后，任何人都可从看板中及时了解现场的生产信息，并从中掌握自己的作业任务，避免了信息传递中的遗漏。此外，针对生产过程中出现的问题，生产人员可提出自己的意见或建议，这些意见和建议大多都可通过看板来展示，供大家讨论，以便统一员工的思想，使大家朝着共同的目标去努力。

2、杜绝现场管理中的漏洞。通过看板，生产现场管理人员可以直接掌握生产进度、质量等现状，为其进行管控决策提供直接依据。

3、生产计划完成率提高。通过看板，生产现场的工作业绩一目了然，使得

对生产的绩效考核公开化、透明化，同时也起到了激励先进、督促后进的作用。

4、保证班组生产现场作业秩序，提升公司的形象。班组看板可提示作业人员根据看板信息进行作业，对现场物料进行合理的处理，使生产现场作业有条不紊的进行，给参观公司现场的客户留下良好的印象，提升公司的形象。

通过以上主要作用分析，也明确了班组看板应主要包括：班组成员组织构成，提高员工的集体感；班长及员工职责，明确自己承担的责任；部门月度计划和班组周计划，及时传递生产信息；安全警示，对发现的违规操作进行公示，提高员工安全意识；产品质量及改善建议，提高员工关心质量，参与改善的积极性。做好班组看板管理，发挥看板作用是生产管理的第一步，否则，其他方面看板管理必将流于形式。

班组看板管理就是推进班组建设，提高现场管理的基础，是持续改进提高的载体。只要充分发挥班组看板管理的作用。我们的管理就会有较大幅度提高，整个企业文化建设和团队建设也会取得实效。

砼输送

2011.04.18