19个时尚管理概念

第一篇：19个时尚管理概念

19个时尚管理概念

http://www.smthome.net 2006年03月16日 点击： 编辑：131

最近在学管理学，觉得很好！传上来给大家分享一下！

目标管理

目标管理（MBO）的概念是美国著名的管理学大师彼得•杜拉克在其名著《管理实践》中最先提出的。杜拉克认为，企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。

执行力

执行是任何一个现代企业都面临的最大问题。执行不只是那些能够完成或者不能够被完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术，能够帮助企业在任何情况下建立和维系自身的竞争优势。而所谓的执行力，就是使企业的这些目标成为现实的综合能力。

企业的核心能力

企业核心能力即核心竞争力。战略管理中最流行的核心能力的定义是由潘汉尔德和哈默提出的，即核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关心如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。而根据麦肯锡公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。

企业文化

企业文化指的是一个企业的行为规范和共同的价值观念。它包含了由企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等表现形式。这些外在的表现形式以及传统是围绕客户与员工的关系、社会地位、职业道德、坦率程度、个人与集体的关系以及工作方法而定的，同时也是与政治经济或社会习俗有一定的关系。

客户关系管理

客户关系管理，简称CRM，是企业与顾客之间建立的管理双方接触活动的信息系统。客户关系管理的概念源于关系营销，最先由Gartner Group 咨询公司提出，即通过持续不断的对企业经理念、组织机构、业务过程的重组，来实现以客户为中心的自动化管理。而在网络时代，客户关系管理指的是利用现代信息技术手段，在企业与顾客之间建立一种数字的、实时的、互动的交流管理系统。

扁平化组织

传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

业务流程重组

业务流程重组是指“为了飞跃性的改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革”。这一思想是20 世纪90 年代由美国MIT 教授哈默（Michael Hammer）和CSC 管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的。

业务流程重级作为一种新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。

σ管理法 σ作为一种全新的管理理念，指的是全面的管理义务、卓越的见解、以顾客为中心、过程的以及度量的规则，即把顾客放在第一位，利用事实和数据来驱动更发了的解决问题的办法。在20 世纪80 年代，6 σ诞生于当时濒临破产的摩托罗拉，在短短的5 年时间里，它带来的直接收益是使摩托罗拉累计节约110 亿美元，并使其产品质量提高了10 倍，从而在1988 年击败众多强劲对手，荣膺极负盛名的“Malcolm Baldri 通用电气”国家质量奖。目前，6 σ正越来越深入广大管理者和员工的视野、心智和行动，成为企业成功的核心部分。

5S 管理法

5S 是在日 本、中国台湾等国家和地区广受推崇的一套管理活动。在质量管理活动中，5S 堪称为最基础的管理项目。5S 管理包括以下五项内容：

整理（SEIRI）：区分要用与不要用的东西，不要用的东西清理掉。

整顿（SEITON）：要用的东西依规定定位、定量的摆放整齐，明确地标示。

清扫（SEISO）：清除职场内的脏污，并防止污染的发生。

清洁（SEIKETSU）：将前3S 实施的做法制度化、规范化，贯彻执行并维持成果。

素养（SHITSUKE）：人人依规定行事，养成好习惯。

这五项内容在日文的罗马发音中，均以S 为开头，故称为5S.5S 活动是具体而实在的，不仅让员工一听就懂，而且能实行，就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。

全面质量管理

全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）。是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

全面质量管理是20 世纪60 年代初出现的一种新型的质量管理方式，是继质量检验阶段（着重于事后检查，挑出废品）和统计质量控制阶段（采用统计方法对生产运作过程进行控制）后的第三个质量管理阶段。与前两个相比，全面质量管理是一种质的飞跃，它不仅是单纯业务方法、具体工作内容、管理职能范围的变化，而且是质量管理思想、目的，乃至整个管理组织方面的变化，是质量管理向科学化、合理化、群众化的深入发展。这一质量管理办法有两个核心：一个是永无止境地推进质量改进，也就是人们所说的持续不断的改进质量；另一个是追求用户满意的目标，要不断地满足或超出用户的期望。

项目管理

项目管理的概念起源于美国。是指在有限的资源约束下，运用系统的理论和方法，对组织资源进行有效的管理，以实现项目特定目的的管理方法体系。目前，项目管理已被公认为一种管理模式，而不是任意的一次管理过程。

知识管理

知识管理是网络新经济时代新兴的管理思潮与方法。是指在组织中一个量化与质化的知识系统，让组织中的信息与知识，通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智能的循环，在企业组织中成为管理与应用的智能资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。

企业资源计划（ERP）

在快速变动的网络新时代，随着信息化的脚步日益普及，有效和妥善地运用ERP 企业资源计划（Enterprise Resource Planning）系统，有助于企业顺利电子化，并导入电子商务，创造企业新价值。

远景

远景（Vision），或译作愿景、远见，是20 世纪90 年代盛行一时的管理概念。远景，即由组织内部的成员所制定，并由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。而远景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。

团队精神

乔恩。R.卡曾巴赫与道格拉斯。K.史密斯合著的《团队的智慧》曾对团队做出这样的诠释——“团队就是一群拥有互补技能的人，他们为了一个共同的目标而努力，达成目的，并固守相互间的责任。”

T 型管理

大多数公司正在浪费其在当今知识经济时代所拥有的最大财富：专门技术、观点和散落或深植于组织内的洞察力。为了挖掘这些智力资源，许多公司把知识集中起来管理，或投资于知识管理技术，并取得了一些成功。能源巨人BP（英国石油公司）则发明了一种方法——T 型管理，其效果非同凡响。

所谓T 型管理是指在公司内部自由地分享知识（T 的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（T 的垂直部分）。T 型管理通过跨单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值（T 的水平部分），同时致力于单个业务单元的业绩（T 的垂直部分）。

成功的T 型管理者要学会在双向分享知识产生的紧张中生存，最终获得发展。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式，打破传统的公司等级制度。

SWOT 分析

SWOT 最早见诸设计学派的代表人物塞兹尼克与钱德勒的战略管理学说。SWOT 是优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）、威胁（threats）的统称。因此，SWOT 分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。由于SWOT 具有清晰、简明、具体的特性，可以减少时间和精力的浪费而深得界的喜爱，成为竞争与经营战略决策中常用的工具。

波士顿矩阵

1970 年，波士顿矩阵由著名管理咨询公司波士顿咨询集团创立并推广。波士顿矩阵有助于改进企业决策者的经营管理理念，是多元化公司进行战略制定的有效工具。它通过把客户生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决客户相关经营业务之间现金流量的平衡问题。

并购

并购又称购并，是企业收购和兼并的统称。收购是指企业用现金、债券或股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获得该企业的控制权。收购的经济实质是取得控制权。兼并通常是指一家企业以现金、债券或其他形式购买其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。

第二篇：快时尚概念

时尚买手，快速的大牌抄板——让你不得不动心。

·快速供应链，每天都更新款式——让你总觉得落伍。

·小批量，缺货——让你总是有“饥饿感”，下次还想来。

·超强的终端品类组合——大件、小件，你的、家人的、孩子的，应有尽有，让你总有买的理由：自己不买可以给家人买，大件不买可以买小件。

·更具体验的氛围——让你看到衣服就跃跃欲试。·适当的品牌塑造——让你总去ZARA买。

·商业街大店——感觉是逛街必去之处。)淘宝鞋类“快时尚”

近年来，淘宝商城涌现出一批鞋类快时尚品牌。他们在运作方式上充分利用了快时尚模式的一些要素，而且充分地利用了网络的优势，取得了比较好的发展，值得借鉴。我们以迈众服饰(maizhongfs.mall.taobao.com)为例来分析。其所倡导的“快时尚——与欧洲T台时尚同步”、“物超所值”和“多款限量”正符合了快时尚的几个关键法则。此外，这些企业还成功地运用“预售——早买早便宜”等方式，加速快时尚的运作。

“网络平台(一般有精通网络运作的高手)+世界各地快速抄版复制(适当的组合加工)+OEM+第三方供应链合作+适当的潮流引导”，是这些品牌当前的运作模式。此外这些快时尚品牌一般在服饰领域的专业细分市场运作，这样切入相对容易，而且可以在一个领域里做深、做透。

3)构建自身设计力量，强化本土化

目前快时尚模式中一个核心的要素就是通过快速抄袭国际大品牌来跟随流行趋势。试想，如果我们所有的品牌都在抄袭，最终导致品牌间没有个性差异，那么时尚还从何谈起?因此，本土品牌在快时尚的征途中，必须从抄袭中逐渐构筑自己的设计网络力量(如ZARA们的国际大设计师联盟一样的力量)。

此外，在产品设计上应更多考虑一些本土化的因素,而不是一味地模仿国外款式。完全照搬国外的款式，很多并不适合中国人的体型和审美，在进入更低端的市场时这种劣势就会更明显，因此，本土化应该是本土品牌制胜的关键。

(4)终端及渠道模式创新

要充分利用网络，让网络和快时尚完美契合。分析一下淘宝店就可以看出，网络上的服装消费完全是基于时尚的消费。网络服装的主流消费人群就是快时尚的消费人群，他们在乎的就是时尚。由于在网络上接触时尚信息更多、更便利，因此网络消费者对时尚更为敏感。网络购物更便利，更容易形成高频率的接触和消费。

这里的“利用网络”，不仅仅是把网络作为一种销售终端。真正的基于网络的快时尚运作，应该是所有的运作都以网络为核心，是利用网络来“加速”快时尚的运作。如，充分利用网络，实时了解客户需求和反馈;充分利用网络，把握最新流行趋势;利用网络实施信息反馈，优化供应链系统;让客户参与设计;利用网络增加客户体验。目前，随着优衣库等品牌加速网络进程，以及凡客诚品等国内电子商务服装企业向快时尚的转型，可以预见，在不远的未来快时尚领域竞争的主战场也许就会从线下转向线上。

此外，目前相对于大城市，城市社区和二、三线市场相对来说还是快时尚品牌的竞争空白，国内品牌应该充分利用机会，尽快切入。在这些地方，运作可以更灵活，而在这些地区的运作正是中国企业的长项。创新渠道运作模式，利用多种方式进行渠道扩张，这也是本土企业能利用的优势所在。这方面如ME&KAR、ME&CITY等快时尚的“先头部队”已经在尝试。

(5)不可忽略的品牌塑造

很多人认为，在快时尚的消费模式下，消费者主要关注的是产品，品牌是无所谓的，这种想法是不对的。目前，大多数的快时尚品牌是在商业街附近以类专卖店的方式出现，甚至大多是直接在百货商场里，因此消费者在购买时，一样会考虑品牌因素。ZARA、H&M以及优衣库最初能够迅速在中国大城市扎根，与其品牌的号召力还是有很大关系的。如最初在上海，穿ZARA也是一种相对有身份的象征，因为最初消费他们的是很多有过海外经历的国人，他们本身对其品牌比较熟悉，率先消费并进行无意识的品牌宣传。

而国产品牌面对这些国际知名品牌，一开始在品牌上就处于弱势，因此竞争的结果也正如目前这样。所以，对于那些欲进入快时尚领域的企业来说，一定要走出误区，强化品牌塑造。也就是说，在快时尚服装领域，产品重要，但是品牌也很关键。

观念的转变才是根本，如前所述，快时尚模式下卖的不再是产品，而是时尚的感觉，时尚的节奏。因此欲向快时尚转型的企业，必须彻底进行观念的转变，才能带来企业的深刻变革。

快时尚，服饰领域的整体运动

日本著名服饰顾问岩崎竹之说：“在过去六七年，消费者变聪明了，他们开始用平价服装使自己变得时尚。即便以后日本经济好起来，„快时尚‟品牌的销售依然会保持强劲势头。”东京时装咨询公司“小岛时尚”总裁小岛谦佐说：“快时尚不太可能消失，因为它非常迎合日本年轻人的口味。他们认为服装和配饰不再是耐用品，而是需要经常更新换代的产品。”

对于这种现象，全球第二大奢侈手袋生产销售商COACH的中国区总裁兼首席执行官高恩说，并不是奢侈品出了问题，而是人们的消费观念出了问题。高恩说，他们也在渗透这种快时尚的理念。

与此同时，快时尚在传统的品牌服装领域也在渗透。如中国销售排名前十位的，在2005年前后崛起的号称“黄金一代”的VeroModa、Jack&Jones、Esprit等同样也开始追求“上货快”、“平价”、“时尚”的服饰连锁品牌，不同的是只缺喊出“快时尚”的口号。

从奢侈品到一般的品牌服装，都在渗透着快时尚。这说明服装业的快时尚不只是服装业某个领域的一种商业模式,而应该是整个服装领域的一种新的消费理念革命，是由新消费理念革命推动的、一场也许即将蔓延在整个服装领域的商业模式变革。

从全球趋势来看，这种趋势似乎已经势不可当。那么，中国的服装企业准备好了吗?在“慢时尚”时代，中国品牌几乎没有立足之地。大家也许会关心，在新一轮的“快时尚”对决中，中国品牌胜算几何? 慢时尚时代，竞争的是品牌。快时尚时代，竞争的是资源和整合资源的效率。中国作为全球服装制造大国，全球各地的时尚汇聚中国，只要我们能充分利用本土企业的优势，创造属于中国自己的快时尚模式，而不是盲目跟随西方大品牌的运作逻辑，我们完全有理由在新一轮的竞争中占据一席之地。

在刚刚过去的11月，美国最大服装零售商盖璞公司（GAP）在中国的首批4家门店全部亮相。至此，全球前三大服装连锁商——西班牙的Inditex集团（ZARA）、美国GAP、瑞典Hennes&Mauritz（简称“H&M”）齐聚中国。从已经进入中国三四年的ZARA和H&M来看，正在成为“世界市场”的中国对其助力良多，刚来的GAP能否复制前两者的成功？有很多人并不看好，因为“来得太晚了”。GAP中国总裁杨得铭并不认同这一观点，他说，在中国，还没有哪一家连锁服装销售商占据很大的市场份额，发展空间依然很大。

齐聚三大巨头的中国服装零售业竞争大战或许才刚刚揭幕。ZARA：唯快不破

以收入计算，世界最大时装连锁公司目前是西班牙Inditex集团，ZARA是它的主力，贡献了七成以上的销售额。

2006年2月，ZARA在中国的第一家门店——上海南京西路店开张，这家选址在恒隆广场对面的门店成为业内的经典案例。为了开在最繁华的地带，它耐心地等待了一年的时间，等到一个个小铺位租约到期，然后通过巧妙设计让外界再看不出过去的小铺位痕迹。

开业首日，这家门店创造了日销售额80万元的纪录，令竞争对手至今啧啧不已。据悉，ZARA在中国的门店设计等都是从欧洲照搬而来，连服装道具都是从欧洲运送而来，由于运费等成本因素，ZARA的同类服装在中国售价较欧洲贵了30%左右。

ZARA这种门店策略来源于其创始人——服装送货员奥特加的理念。奥特加行事低调，从不接受采访，ZARA也一直倾向于少做广告的策略，比起把钱大笔大笔地花在媒体宣传和市场活动上，ZARA更偏向于用盈利所得开设更多的店铺。每登陆一个新的市场，ZARA都会先在大城市中心区域的最繁华路段开店，然后再把触角伸向较小的市镇，在不做任何广告的情况下让品牌影响力辐射全国。这就像一滴油在织物表面慢慢延展的过程。在Inditex集团，这种策略被称为“油污模式”。

ZARA的生产基地在西班牙，只有最基本款式服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊。

ZARA的商业模式是在最短的时间内将最新国际流行时尚传递给消费者，但价格却比阿玛尼等国际大牌低很多，ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。这个故事曾被《哈佛商业评论》称为“ZARA的15天神话”。之后，这批新衣服无论运到世界任何地方，最慢72小时内一定抵达店面。ZARA在全世界的每个终端，都必须做到两周内更换一次新货，真正做到货如轮转，而这种 “快时尚”正是最吸引中国服装企业之处。

快速同样体现在店面扩张上。2006年2月进入中国的ZARA，目前已经拥有65家门店，而早其4年进入中国的日本服装连锁零售公司优衣库，截至今年5月才开设了64家门店。

不过销售火爆的ZARA并非没有软肋。质量，是它最常被攻击的地方。今年浙江省工商局对进口品牌服装质量的抽检中，ZARA部分产品因“耐湿摩擦色牢度”、“使用说明”等不符合要求，再次登上质量“黑榜”。去年，上海市工商局曝光的不合格凉鞋品牌就有ZARA，北京市消协也检测出ZARA一款外套大衣含绒量不合格。

“ZARA的特点是永远走在潮流的前列，目标顾客是那些很会穿衣服的时尚女性，这部分人群最喜欢跟风，对质量的要求就相对退后。”业内人士说。

年轻平价的H&M

“西单大悦城里开了一家卖衣服的店H&M，头几天1000多平方米的营业面积每天销售额近200万元。如果我们想知道在北京用什么方法来卖几件针织背心最好，看来最好的方法不是在街边小店里减价，而是要把它拉到H&M的高度。与其类似，全产业链的企业也可以拉升企业在行业中的定位高度。”中粮集团董事长宁高宁今年7月接受媒体采访时曾发出如此感慨。

今年，H&M单店日销售额200万元创下行业纪录。和它的竞争对手ZARA相比，H&M同样特别注重流行。H&M的所有服饰都由公司内的近百名设计师设计。H&M更是利用明星效应创造流行，让名人设计服装，吸引追星一族。只不过，它吸引的客户群明显比ZARA年轻许多。

此外，和竞争对手不同的是，H&M公司不设自己的工厂，完全依靠订单采购。基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。分析师估计其中约三分之一的H&M产品在中国生产。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。和ZARA相比，H&M的产品从设计到最终生产的时间晚了5天左右。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——它的服装售价比ZARA便宜了30%~50%。一些基本款的衣服售价比日本服装连锁商优衣库更低，因此，更能体现平价概念。在价格方面，H&M更有竞争力和吸引力。

在风格方面，H&M偏重纯色，如黑白色，设计简约时尚。同时，H&M在上海和北京等城市覆盖了大量的广告。

自从2007年在上海淮海路开出中国第一家门店后，截至今年上半年，H&M在中国的门店数量为33家。业内人士透露，其淮海店目前的月销售额保持在800万元左右。

GAP的中国战法

采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。与它们相比，GAP稳扎稳打了许多。2008年，当西班牙的Inditex在营业收入上首次超越GAP时，外界评论认为这场时装产业的剧变意味着多款少量ZARA打败了少款多量GAP。

抓住顶级品牌的时尚趋势，融入自己的设计元素，最后成衣，这个周期在ZARA是15天，H&M是21天，而GAP是90天。在进军新市场的策略上，GAP也是花了几年时间来决定是否进入中国市场。此外，和前两者的时尚相比，GAP尤其擅长做牛仔裤、卡其裤、T恤这样休闲随意风格的服装。

杨得铭认为，GAP的优势在于商品质量以及购物体验。首先GAP对店面的设计要求完全遵照方便顾客轻松找到自己想要的服饰的原理，摆设上也是照此原则。现有服装连锁门店的一些缺点，比如灯光不佳、试衣环境不好、排队过长、某些尺码易断货的情况，杨得铭称GAP将全部避免。

作为一个市场晚来者，GAP对付竞争对手的另一个杀手锏是电子商务，它已经与上海奕尚网络信息有限公司达成合作，在线购物网站目前已经开始运转，向全国范围内提供免费送货服务，产品价格与门店价格相同。这一步让其领先于竞争对手。不过，杨得铭没有透露目前GAP的网络销售额，他只是表示“状况符合预期”。

业内人士认为，和ZARA在中国的售价高于欧洲相比，GAP在中国的售价比美国稍为便宜，定价偏低，这样做肯定有其晚进市场的考量，从目前的定价来看，在市场上较有竞争力。但是，这种门店没有几十家的规模是很难盈利的，因此GAP的扩张速度或许能佐证其在中国能否成功。

杨得铭希望将首批四家店稳稳当当以后2-3年才考虑扩张进入省会城市。而在上海、北京的门店规模，他只是表示，GAP在人口仅有300万的加拿大多伦多开设了12家门店，以此来推算，在上海的连锁门店肯定不会少于12家，而放眼全国市场应该能够开设到1000家门店。

第三篇：时尚管理术

时尚管理术

作者：崔智勇

在现代很多企业都在唱“员工是企业的灵魂”，但是在工作过程中又不知觉的淡忘了这一点，我这里说的不是不注重员工，而是在管理上疏忽了，造成了人员情绪上的不满或者流失。创办了卡耐基管理的安德鲁·卡耐基曾经讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；带走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。可见所以和机器、设备、工厂等相比而言，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源，就应该把他们看作是公司的财富。

一家企业和一个国家一样，从来没听说过是靠什么机器发展起来的，都是靠人发展起来的。一家公司有一两百年的发展历史，也都是靠人力资源累积起来的。机器、厂房、设备这些东西花钱都买得到，但是人力资源却需要慢慢培养、开发。所以做好管理很重要，本人在一些企业工作多年，有些管理心得经验，以大家参考。

一、嘘寒问暖

一个员工刚到公司的时，并不是马上就能适应公司的各个环境，如公司的制度，住宿条件，饮食，工作环境等等，他们在陌生环境中没有亲人和朋友，就没有一点安全感，所以作为上司私下一定要对下属关怀备至，尽力想办法改善他们的环境，让他们以最快的速度融入到企业。也只有他们做好，你的工作才能更好的开展。

二、让乙级人做甲级事

这是开发人才的一种成功做法。就是让低职者高就，目的是压担子促进其成长。传统做法是量才使用、人事相宜，什么等级的人就安排什么等级的事。让乙级人做甲级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，既让员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取，可以增强下属们的责任感和自豪感。

三、管理者要学会“懒惰”

管理者一些特殊的素质对开发下属很有必要，例如“懒惰”、“简单”等。这里所说的“懒惰”指的是领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖，这似乎已成规律。这里所说的“简单”指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属发挥创造才能的机会。如果领导者想得太复杂，下属就会很简单，这是一种相辅相成的关系。

四、责任归己，功劳给员工，作为一个管理者切忌与员工争功，将责任推给下属，如果这样，员工与经理人离心离德也就再所难免，关键岗位员工更会拂袖而去（本人从来不和员工争业绩），记住：要权不要责，则权力必不长久。

五、要威信舍权威

权威是因你有权而威，威信则是因为一个人的学识、经验、能力、智力、品格等而来，管理者在管理关键岗位员工时，要以理服人以德服人，而不是以权压人，以理服人的管理在员工心中自然会产生威信，有了威信才能使员工信服，愿意在公司服务。

六、要补台不要拆台

各部门内不同的员工都有各自的优点和缺点。当我们发现关键岗位员工因为缺点而造成的工作失误时，如果一味指责、批评、拆台，那么员工的工作积极性自然大受影响。此时若能用自己的优势想办法帮他补台，则员工会心存感激，其心也就在企业了。

七、系统培训

要打好仗必须先练其内功。做为一名公司的员工，代表公司的形象，工作上需要专业，更需要德才兼备，综合业务能力卓越，才能为公司独挡一面，创造更好的效益。

所以管理者就必须对员工进行正规的系统培训，不但提高业务能力，这也是企业对员工的一种福利。

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第四篇：时势造英雄是个永恒不变的概念

时势造英雄是个永恒不变的概念，乱世中如此，绿茵场上也是如斯。远点的有意大利金童罗西，近点的有英格兰帅哥小贝，意大利国家队和红魔曼联的强大成就了他们“世界杯射手”和“三冠王英雄”的美誉，但在取下外在的光环之后，他们的杀伤力依旧是溟然众人矣。

或者说，现在的世界足坛更需要一些英雄造时势的壮举，一如当年的马拉多纳带领阿根廷队连续两次杀进世界杯决赛，让世界足坛多了一些人为制造的新鲜空气。我们现在不能不承认切尔西的强大，虽然肯定会有很多人唾弃有钱人阿布的奢侈无度。阿布并不是英雄，他只是一个愿意为英雄提供舞台的富绅，穆里尼奥目前在欧洲足坛如此飞扬跋扈，这也得益于俄罗斯老板给了他恃才放旷的机会。这至少对世界足坛是件好事，天下足球之中又多了一种令人为之而动的性格。接下来才有兰帕德引起的惊声尖叫，穆里尼奥给了他一个支点，他却用这个支点来撬动了整个世界足球。

切尔西可以谓之新，他们是一股在试图改变世界足坛格局的新兴势力。而米兰则在进行一种蜕变，由一种传统的“1：0主义”逐步向更加现代的攻守平衡进化。米兰人在近5年只获得了一个联赛冠军，这样的变化让我们淡忘了昔日的一个王朝，也让我们感叹欧洲足坛的时势风云变幻。但安切洛蒂却在入主米兰之后展示了一种创造时势的能力，看看近两个赛季AC米兰的表现，我们会发现又一个王朝正有悄然崛起的迹象。而皮尔洛则是米兰乃至整个意大利的新领军人物，他的存在，让意大利足球有了焕然一新的感觉。

我们不能否认这是一种进步，英雄在变，时势也应该随之而变。这正印证了足球运动中一个恒久不变的道理，就是人永远控制着足球。

时势，就是一个势，所谓势，趋向，这个趋向可以是一个事实趋向，也可以是人们的意识趋向，还可能两者并存。当这个趋向产生的时候，自然事实力量或者多数人的意识力量难以违背，顺我者昌，逆我者亡，那么这个时候如果有人能很好的利用这个势，他就站到风口浪尖上去了，就成了所谓的英雄。这个英雄是不实在的，有人是抓住机会上去的，有人是稀里糊涂撞大运撞上去了，历史上有很多这种悲剧英雄，李牧，项霸王，关二哥，岳飞，袁崇焕等等，这些人的悲剧真正的原因就在于时势把他们推到了他们自身其实达不到的高度。而人往高处走，毛主席说人贵有自知之明，在时势推着你往前走的时候，几乎没有人不想往前走，失去了自知之明。

既然时势力量如此巨大，他到底是从哪里来的？有人说，自然的产物。这话不通，很难找到有什么不是自然的产物。就像有人说人是自然的一部分，所以应该保护环境一样，而恰恰相反，地球就是变成地狱，还是自然。所以在此最好不要把时势变成历史自然，或称历史必然，否则，必然二字就可以解释一切了，万法自然，不须理由。

时势是人造出来的，什么人？英雄。有人可能会问：那么三国时代最大的英雄就是汉献帝咯？你看他一无能，就天下大乱了，好大一个时势啊。这个可以叫时势，但是太表面，就像一个人只能分清牛市熊市，去炒股那肯定是包赔不赚。

我们看，汉末，三分天下；唐末，五代十六国一片混乱；明末，清人入关而取而代之；同样是天下大乱，同样豪杰辈出，有的行成了稳定局面，有的一片混乱，有的干脆半途夭折，肥水流了外人田，时势造的英雄在哪里？

真正制造时势的是什么人呢？汉末，曹操，孙策，刘备。

曹操，乱世之奸雄，治世之能臣，乱，他能平定北方，治，他能兼济天下。孙策如是，刘备如是，汉末真正的时势是三分天下，而不是天下大乱，这三分天下，就是由这三个人制造的，这就是为什么有人称赞隆中对高明，看清了当时的时势，不可能猝合。

成吉思汗，很多人看到他的武功，千古一绝，但是他永远是一个天之骄子，得天时而无为，或者说半途而废。主席对他的评价很正。他征服了这么多土地，带来的还是战乱，杀戮，本来他完全有资格制造一个和平的时势，他没有，他随着别人制造的乱世一齐走了。敌人正是弱小的时候，他所向披靡，他死后元军亦是如此，可是时势有变。时势就如一辆车，如果是你自己的，你可以一直开，如果是BUS, 总有你下车的一天。所以就有了讽刺的钓鱼城保卫战。

最好还要说一点，英雄制造时势，同时也可能依赖时势，岳飞靠着时势官至太尉，当时也铸就了宋与金两败俱伤的局面，作为一份大礼，送给成吉思汗。

反面典型塑造完毕。

英雄创造了时势啊

社会的主体是人，不管什么样的时势，都是由人创造的，比如禹，他建立了夏朝，如果没有他，就算有当时的时势，人类要等多少年才能走出原始社会啊 ？ 难道有了时势，英雄就能及时出现么？

还有，“没有共产党就没有新中国”这首歌耳熟能详，难道这不是在说英雄造时势吗? 时势的含义是某一时期的客观形势，现在社会的发展也是一种时势，如果没有英雄的领导，那社会会自己的发展么？

不管人家怎么讲，你都要记住。不管什么样的时势都是由人创造的！

法国大革命之后，法国资产阶级需要一个强有力的政府，于是拿破轮上台了，同理，也可以写英国的克轮威尔

时势造英雄是个永恒不变的概念，乱世中如此、绿茵场上如此、娱乐圈也是如此。（进行简短的举例说明）比如鲁迅，我们就不具体的说他的生平，而是探究他的作品，用一句话概括就是：他生于封建迷信的旧社会，在中国正值**的环境下成长，在仍然**仍然封建迷信盛行的社会背景下死去。终究他的一生是不安稳的，才能以笔当枪，换到现今和平世界，恐怕也只能成像我一般在辩论场上才有机会展示他的牙尖嘴利。在多方面查找的资料中，有王蒙说过的这么两句话：“世人都成了王朔不好，但都成了鲁迅也不好——那会引发地震！”(原载1995年2月5日《中国青年报》)和“我们的作家都像鲁迅一样就太好了么？完全不见得。文坛上有一个鲁迅那是非常伟大的事。如果有五十个鲁迅呢？我的天！”我只能表达一下自己的观点，真的是时势造英雄。

我个人认为是：时势造英雄

有什么样的环境才会有什么的英雄出来，这样的英雄才会创出相应的时势出来。

时刻在上演着沧海桑田的戏剧性场面，一轮大的行情波动可能就决定或改变了许多人的命运。而在不断的大浪淘沙之中，能够立于不败之地的人显然是凤毛麟角。而他们之所以能够成为成功者，就在于很好地把握了“时”和“势”，所谓“时势造英雄”

何谓之英雄？“所谓英雄，就是做到了自己力所能及的事的人。”罗曼.罗兰如是说。也许英雄就是个那么平凡的人，并非每个都有着惊天动地的壮举，但必定是让人可敬可佩的人。然而许久以来，有个问题都搞不清楚，究竟是时势造就了英雄，亦或是英雄改变了时势？

昔者曹操煮酒论英雄，天下之大，无一人放在眼内，„惟使君(刘备)与操耳！‟而今，“问苍茫大地，谁主沉浮？”，“数风流人物，还看今朝。”正可谓乱世出英雄。而真正得势者，可得守势者又有几人？“秦扫六合，其势何壮哉？”，姑不论秦人之残暴，能平定天下者，英雄也！而秦始皇所以得天下者，惟暴惟武，未曾有丝毫之文治之功，是故二世而亡也！此则“时势造就了秦始皇也”！

隋炀帝可谓昏君也，然京杭大运河大可与秦长城相媲美，只有够魄力者，才敢如此大胆地为人所不敢为。而正因为此，隋亡矣！不得民心，不可谓之英雄，但他却改变了时势。唐太宗皇帝，文有“贞观”，武功更可平天下，平突厥，可谓英雄否？然而又不可避免地有“玄武门之变”，是故英雄不是完人。成吉思汗率领他的蒙古大军横扫千钧，大有席卷天下之势，可谓英雄也！然大元王朝之残暴，有如秦人也，在历史的车轮中不可避免地灭亡了。乱世也，时也；英雄者，得势者也！

毛泽东可谓大英雄也，救民于水深火热之中，救中华民族于危亡之中；中国革命若非他，兴许结局就会改变了。然而时势造英雄者，偶然性是很大的。如果陈独秀等中共早期领导人能坚持正确的领导，也许他们就是英雄。机会是平等的，所以英雄莫问出处。邓小平之改革开放的提出，正是由于社会之需要，顺应时势之发展的情况下提出来的。所以如果若非是他，兴许另外一些领导人也会提出这个改革开放来的。

现今我们美好的生活是由无数无名英雄用他们的青春，用他们的血泪，用他们的生命所换来的。正是由于这些无名的英雄，所以大英雄才更显得出他们的雄才大略，运筹帷幄。就是故英雄乃得人心者也！得道者多助，失道者寡助。得道者，得势；失道者，失势。时也，势乎？势者，命也！荀子有言曰：制天命而用之！英雄未必可以改变时势，但时势却是造就英雄的摇篮。

（时势造英雄？英雄改变时势？有待发现吧？？

竖子胡言乱语，不足为戒。）

下面是引用重庆晚报用足球关于这个问题的谈论！

重庆晚报：时势造英雄还是英雄造时势

2005-04-08 10:55

时势造英雄是个永恒不变的概念，乱世中如此，绿茵场上也是如斯。远点的有意大利金童罗西，近点的有英格兰帅哥小贝，意大利国家队和红魔曼联的强大成就了他们“世界杯射手”和“三冠王英雄”的美誉，但在取下外在的光环之后，他们的杀伤力依旧是溟然众人矣。

或者说，现在的世界足坛更需要一些英雄造时势的壮举，一如当年的马拉多纳带领阿根廷队连续两次杀进世界杯决赛，让世界足坛多了一些人为制造的新鲜空气。我们现在不能不承认切尔西的强大，虽然肯定会有很多人唾弃有钱人阿布的奢侈无度。阿布并不是英雄，他只是一个愿意为英雄提供舞台的富绅，穆里尼奥目前在欧洲足坛如此飞扬跋扈，这也得益于俄罗斯老板给了他恃才放旷的机会。这至少对世界足坛是件好事，天下足球之中又多了一种令人为之而动的性格。接下来才有兰帕德引起的惊声尖叫，穆里尼奥给了他一个支点，他却用这个支点来撬动了整个世界足球。

切尔西可以谓之新，他们是一股在试图改变世界足坛格局的新兴势力。而米兰则在进行一种蜕变，由一种传统的“1：0主义”逐步向更加现代的攻守平衡进化。米兰人在近5年只获得了一个联赛冠军，这样的变化让我们淡忘了昔日的一个王朝，也让我们感叹欧洲足坛的时势风云变幻。但安切洛蒂却在入主米兰之后展示了一种创造时势的能力，看看近两个赛季AC米兰的表现，我们会发现又一个王朝正有悄然崛起的迹象。而皮尔洛则是米兰乃至整个意大利的新领军人物，他的存在，让意大利足球有了焕然一新的感觉。

我们不能否认这是一种进步，英雄在变，时势也应该随之而变。这正印证了足球运动中一个恒久不变的道理，就是人永远控制着足球。时势中出现英雄，英雄又改变了时势

如果没有清朝末年一片混乱景象，就不可能成就毛泽东，成就不了毛泽东，就没有现在社会的一片繁荣景象。这样的例子又很多，如三国时各个人物，李世民，曾国藩，岳飞，好多的自己举一反三吧

.时势造英雄还是英雄造时势

甲说：时势造英雄。而乙却站起来反驳说：英雄造时势。

我说甲、乙诸君，其实您们不必争议。时势造英雄与英雄造时势，这是两种不同的境界，也是由“将”的素质所决定的。造出时势的英雄，比起时势所造的英雄，无疑功力更加深厚。改革开放的特定时势，造出了商海中一批优秀的弄潮儿，可谓时势造出了一批英雄。而市场逐步规范和稳定之后，有人不甘寂寞，硬是从无路的地方走出了路，此君无疑可算造时势的英雄。因为他是消费潮流的引导者，是山峰中的珠穆兰玛，是武林高手中的“独孤求败”，是太极推手中的“张三丰”。此君独树一帜并取得成功之后，人们才恍然大悟，拍着桌子连连感叹：原来这个玩意可以这样弄！就在人们开始跟进时，更高明的英雄又开始悄悄造时势了。

拿破仑曾说：一只绵羊率领的一群老虎打不过一只老虎率领的一群绵羊。由此可见，古今中外，大把人认同孙武先生的观点。

《孙子兵法》通篇上下，十分强调“将”的作用，把“将”视为取得战争胜利的关键。“将”要具备什么样的素质呢？孙子曰：“将者，智、信、仁、勇、严也”，换成现代语言，就是指将领一要足智多谋，二要赏罚有信，三要对部下真心关爱，四要勇敢果断，五要军纪严明。现代企业领导者其实也需要具备上述五种基本素质。

欧洲有的古典文学宣扬：贵族的身体上流动着蓝色的血液。果真如此吗？非也！否则他（或她）从此不再是地球人，而是科幻大片中的外星主角。文学语言的弦外之音，其实是说，贵族们拥有自身的特质，某些方面的起点确实比平民高，这与家庭环境和教育背景息息相关。放眼当今商界，尽管成功的企业家通向成功的途径各不相同，但究实都有不少相同的特质：勤奋好学，比任何人都能吃苦；勤于思考，精于谋划，凡事多想一层或几层；坚强勇敢，敢想敢干，看准了的事情就不轻易放弃；海纳百川，善于利用社会资源办大事；军令严明，在攻城掠寨中讲究战略战术。

现代社会专业分工愈来愈细，市场竞争的激烈程度丝毫不逊于诸侯列国时的鏖战。因此，当今时代对企业高层的素质提出了更高的要求，不仅是身体上、专业上、经验上还是心理上，强调能位要匹配。

一个人只能挑重一百斤却让其挑二百斤，势必力不从心；一个人能挑重一百斤却挑五十斤，分明是一种人力资源的浪费。因此，无论在金字塔式的组织还是扁平式的组织中，领导者还必须具备识才的能力素质，有“伯乐相马”的眼光，懂得用人之长并合理授权，否则，在凡事亲力亲为之下，体力和精力都要超支，到头来要用明天的健康买单。作为老板，能在茫茫人海中，选出杰克•韦尔奇式的领导人物，你对企业也就无须瞎操心了。

读罢《孙子兵法》，比之时势所造的英雄，笔者更仰慕造时势的英雄，因为至少意味着破旧迎新。拥有并善用造时势的“将”，企业美好的明天已经指日可待。

第五篇：法国时尚管理专业

360教育集团说，法国时尚，已经成为全球高端时尚的风向标，引领时尚潮流走向。前往法国留学，时尚科目到底有哪些精髓吸引更多的留学生前往法国?

世界看中国 红墙内外吹遍潮流季候风

在地球的另一端，随着经济全球化的步伐，在中国这一拥有五千年历史的文明古国，人们与时尚前沿的距离，从未如此接近。东西方文化的水乳交融，释放13亿人对高端时尚消费的诉求，引爆了时尚革命热潮。对时尚有着深刻感悟、集审美与营销、管理能力于一身的高端时尚管理精英，寄托了时尚产业界在全球化背景下发展的希望。

身处艺术之都 IESEG孕育风尚前沿管理者的摇篮

今天，进入中国的国际品牌，更加青睐具有国际化背景及前沿管理理念的新型人才。使得越来越多莘莘学子，树立了新的学习目标——置身法兰西，融入时尚的海洋，做全球顶尖风尚弄潮儿。为了圆有志者的时尚管理精英之梦，助力更多企业雇主在新时代全球时尚产业竞争中把握先机。中国人民大学国际学院(苏州研究院)与法国IESEG管理学院、里尔天主教大学三校携手打造了全新的——中法国际时尚管理硕士(Msc in Fashion Management)课程，为中国、亚洲乃至世界时尚领域输送最新锐的时尚管理学专业人士，致力于促进国际产业经验交流，满足业界对管理人才的需求。

前往法国留学，并在巴黎学习，结识来自世界各地的同学，开拓视野，赴米兰时尚之旅，感受第一现场的震撼„„留学目的地IESEG管理学院，是法国高商排名前十的商学院之一，其巴黎校区地处欧洲商业中心——LA DEFENSE。IESEG管理学院已经通过中国教育部认证，是法国“大学校联盟” “Conférence des Grandes Ecoles”成员、EFMD和AACSB协会的成员。在中法国际时尚管理硕士为期两年的课程中，第二年的全部时间都将在IESEG巴黎校区度过，教学内容包含“时尚推广模块、潮流趋势预测模块、品牌管理模块，现代营销模块、时尚产业链模块、时尚现场模块(米兰之旅)，实习模块”等组成的课程，并继续强化语言能力。众多时尚界领袖人物将为学生传道解惑，分享时尚管理经验。学生们还将成为巴黎时装周、米兰时装发布会等时尚前沿的亲历者，通过理论与实践结合的教学生活，与时尚之都，培育自己对高端时尚的****视角和敏锐嗅觉，成为跨越文化背景的时尚精英。

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两年时间弹指一挥间，留学法国，学习时尚，读懂时尚，收获的将不仅仅是有关时尚管理的知识精华。未来，从中法两种风格的文化土壤中，将会共同孕育出更多优秀的时尚管理精英们，从IESEG走向世界，成为高端时尚的弄潮儿。