第一篇：西门子的培训理念
13人力1班
徐思晓 2013094142
西门子的培训理念
“我们绝不会为了短期的利益而出卖未来。”德国西门子公司的其中一位CEO曾这样说道。以前经常听说德国公司开拓市场的作风就像德国足球队踢球一样，一丝不苟，稳扎稳打，之所以德国公司能在身处劣势的激烈竞争中处于上风地位，除了他们公司的精神理念，无法忽视的成功因素更有成功的培训体系。
古人曾说，“治国有方江山美，治家无方是非多。”其实，不论是治理国家亦或是治理企业，核心问题都是治理人。企业即“人”，“选物之前先造人”。所谓企业的管理，说到底就是管理员工，员工管理是企业管理的代名词，而想要留住员工，留住好的人才更是企业管理的重中之重。西门子公司的培训体系从新员工入职为期3年的入职培训开始，持续对员工进行在职培训，分阶段培训，让员工能够尽快将科技成果转化为工作成果，增加员工对该岗位趋势的了解，提高员工个人工作能力。
那么让我们更进一步了解西门子公司企业文化和管理方法与理念：【作为举世瞩目的超级跨国公司，西门子毫不例外的拥有自己深厚的企业文化，这种文化体现在经营管理上，首先是创始人维尔纳•冯•西门子的一句名言——“我们决不会为了短期利益而出卖未来。”从公司创建伊始，领导者们就在用长远而独到的眼光审视整个社会的发展和行业的进步，他们的每一个决策都着眼于公司未来的发展，西门子不会企图用促销降价来获取暂时的高销售额、破坏健康稳定的市场，也不会因为回报周期长而放弃对新领域的投资和涉入。这种远见卓识不仅存在于经营者的头脑中，还通过企业文化的传播渗透每一个西门子人。西门子公司把自己独特的文化精神归结为五大原则：CUSTOMERS（顾客）、INNOVATION（革新）、VALUE（价值）、PEOPLE（员工）、RESPONSIBILITY（责任）。西门子把公司的成就归功于顾客，正是顾客的需要，推动新产品的研发，以便顾客更快、更有效的大到自己的目标；技术革新是西门子的生命线，西门子人无时无刻不在进行着思考和实践，研究高新科技、创造优质产品，不断改变未来，使万余种产品，问世不到四年的占40%，革新使西门子始终处在科技的领先地位；为了使公司价值提高而带来更多更好的机会，西门子调节投资者、企业精英和各部门之间的协同关系，以提升包括营业利润、公司形象、品牌价值等多方面的综合价值，确保公司不断的向前发展；人始终是生产了的核心，西门子把每位员工看作具有独立价值的人而不仅仅是雇佣，他认为，成功的关键是每个人的知识和智慧协同工作，而企业文化正是建立在差异性、开放对话、相互尊重以及明确的共同目标和明智的决策基础之上。最后，西门子坚持以社会进步为己任，把创造广泛的价值、良好的合作关系和健
康的环境最为自己不可推卸的责任，体现了公司的博大胸怀和大家风范。充满人文气质的企业原则，在SIEMENS品牌的背后增添文化内涵，作为知名公司的知名品牌，SIEMENS带给消费者的除了优质服务和产品，更重要的是传达出西门子对社会每一员的人文关怀。和科技一样，这是构成这个品牌价值的重点，是其在一个半世纪中立于不败之地的关键。】－摘自百度文库
西门子公司的培训体系首先让员工感受到企业对自己的尊重与重视，企业赋予员工培训的资格，能使员工更快的增强对企业的归属感。其次是对员工的体贴与关怀，公司爱每一位员工，员工才能百倍的爱你的企业，员工的工作绩效与企业的整体绩效相关，如果员工对企业的认可感与归属感是正的，那么企业绩效也将得以提升。然后是要精心护利自己的员工，作为企业的管理者，理当成为员工的“保护人”。西门子公司的创始人韦纳·西门子临终前告诉继承人：“我早就认识到，只有全体工人友好地，自发地合作以完成他们的共同利益，才能使不断发展的公司保持令人满意的发展趋势。”所谓，为员工谋求福利也是很重要的。
对于中国本土企业来说，例如海底捞这种大型全国性连锁企业，我认为不仅仅需要高质量的产品，完善的售前售后服务，还有不断更新的理念，更需要高效的人才培训。海底捞在员工入职之前进行三日的培训，第一天的时候主要内容是：企业基本发展方向和宗旨。企业基本的文化底蕴。岗位分类，用人原则，对于员工的要求。培训基地对于员工要求，培训期间的基本要求。有三大目标，一是在海底捞创造一个公平的工作环境；二是致力于双手改变命运价值观，在海底捞变成现实；三是将海底捞开向全国。
第二天主要内容是：各种规章制度，包括奖惩制度，考勤制度，解聘条款。企业文化具体表现的进一步具体培训，岗位细致分工和对于员工发展规划的建议等。一：海底捞考勤制度、二：迟到奖罚制度、三：人事管理条例（以下几点可直接解聘）、四：规章制度、五：员工过生日聚餐标准、六：海底捞的宣誓词、七：海底捞的店歌：《携手明天》、八：海底捞给员工创造发展的途径、九：海底捞岗位分化流程。
第三天主要内容是：岗位描述，服务人员工作的具体要求，以及工作过程中的明确禁忌。一：海底捞岗位描述、二：岗位职责、三：五声四勤、四：服务员敢于主动向客人介绍自己、五：一个服务员要有怎样的精神面貌？、六：服务员十四字礼貌用语、七：服务员有权向吧台借助200元先解决顾客问题、八：海底捞的所有员工在操作过程中都应首先避开老人和小孩、九：海底捞品牌、十：激励员工的方法、十一：人事管理、十二：海底捞员工宿舍管理规定。
海底捞新员工入职培训的独特之处：
1.培训周期较长。三日的培训相对于同行业的其他企业的普通员工入职培训较长。较长的培训时间有利于员工充分吸收培训内容，也可以在培训期间通过培训的过程逐渐适应企业文化和管理方式，有利于在之后的岗位实习和正式工作中和快融入岗位，提供更好的服务。
2.培训专业化。海底捞有专门的员工培训基地，有专业的培训讲师，培训的流程也较为成熟。专业化的培训保障了培训的质量，也就能够大大提高培训员工的质量，对于企业的发展有着重要的意义。
3.培训内容细致。海底捞对于员工工作的培训内容细致入微，各个岗位的工作内容都做出了非常严格的规定，例如：传菜生做到6不端：标准量不符不端、颜色不纯不端、形状不符合要求不端、不熟不热不端、卫生不合要求不端、菜品不点缀不端；收台人员一个餐桌收台时间为2—3分钟内全部完成等等。每项工作都做出了严格的标准，并在培训时将这些标准传递给员工等等。锡纸的员工培训内容对于降低了对于员工基本素质的要求，使每一个不同文化层次的员工都能在短时间内达到企业的基本要求。量化的工作标准有利于员工掌握自己本职工作的具体内容，也有利于企业对于员工的表现做出客观的评价，方便实施奖励惩罚制度。（参考文献：海底捞三日培训流程，来自网络）
综上所述，海底捞的培训过程不亚于西门子的精密培训。所以对于我国本土企业而言，企业本身的规模大小基本决定了员工培训的精密程度。而小型企业想要提高企业总体绩效收益，则不能单纯的认为只要给予员工相应的薪资水平就能满足员工心理上的需求，所以，哪怕是小型企业，也应该做到有针对性的对员工进行入职前培训，岗时培训等。这对提高员工基本素养与职业技术技能是很有必要的。
培训工作看似简单，实际却并不好做，要热闹容易、要场面也容易、要形式漂亮也不难，难的是要效果，之所以说要效果难，一是难在不知道要什么样的效果，做到什么样才算是合格的效果；而是难在培训的效果很难保证，我们应该建立一套什么样的体系才能保障培训的效果是确定性的呢？关于这一点恐怕绝大部分企业都没有一套科学系统的保证体系。
还是让我们回过头来看看如何做培训才能够保证培训的效果呢？如果把某次培训工作做成流程无疑可以分为培训前、培训中、培训后三大阶段，这三个阶段每个阶段我们培训工作者要做什么，做到什么结果才可以保障此次培训的效果呢？
首先我们看培训前，培训前的核心工作是什么？是需求调研？是课程和老师的考察？
还是界定培训目的？一个好的培训在培训前首先要厘清几个问题：一是为什么要做这次培训？培训的目的是什么？结果定义是什么？二是我们如何评估这次培训的结果优劣？即培训效果的评估标准是什么？评估办法是什么？三是培训前的现状是什么样子，培训后理想的状态是什么样子，我们准备采用什么方法来弥补理想与现状的差距？四是采用什么培训形式是合适的？最后才是具体的课程和师资选择。往往企业一番的毛病是还没有搞清楚前几个问题，一上来就先界定培训什么课程、找谁来讲，这样的话思维就被局限住了，看不到更大的可能，也无法找到更佳的达成效果的方案。
除了要理清几个问题外，培训前还要提前想清楚这次培训的管理应怎么做，也就是培训前的管理，包括培训前的讲师调研和课程开发、培训前环境营造、培训前的学员心理状态的准备、培训前学员对现状的预温习及课前作业、培训前分组及竞赛规则制定等；培训中的管理，包括培训中的课堂纪律管理、培训中的课堂内容即时沟通、培训中的竞赛管理、培训中讲师流程的管理等；培训后的管理，包括培训后的讲师评估、培训后的课堂知识分享、培训后的实际应用检查与评价、培训后的辅导、培训后的整体培训绩效考核等。以上这些都是要在培训前思考清楚并制定出流程。
其次看培训中，培训中的核心工作是什么呢？合格的培训管理者在培训中不是袖手旁观，看老师在台上表演，培训中，培训工作人员要解决的是培训现场的服务和培训现场气氛与现场效果问题，大部分的培训管理人员在老师培训的时候，除了做些服务工作外，好像就没有别的事情了，这是错误的，有时候单纯靠老师是无法保证培训现场效果的，培训现场效果的最大化必须有培训管理人员参与其中才行，具体要做的就是现场服务、老师的服务与沟通、课堂的管理、课程的沟通与调整等工作。
最后是培训后，当培训课程结束时，很多人的选择是课程结束了就是本次培训结束了，抱有这种观点是很危险的，之所以我们的培训工作不见效果，培训后工作不到位是很重要的原因，要知道，培训课程结束时，这次培训流程连一半都没有走完。毕竟，我们做培训的目的不是让学员听听而已，明白道理就行，我们要的是学员的行为改变、思维改变，站在这个角度想一想，培训课程结束了，学员就会产生行为改变、思维改变吗？恐怕很难，即使你的课程将的再好，学员听的再激动，如果课程结束后没有后续跟踪措施，行为的改变也无异于镜中花水中月，因为人都是有惰性的动物，你不监督约束他就很难自己坚持，只有我们培训管理人员通过制定有效措施监控管理，直至形成行为习惯了，此次培训才算告一段落。培训后的管理工作包括的
就多了，课后实践应用的考核、课后分享、课后辅导、课后业绩改善评估、课后沙龙会交流分享等工作的质量直接决定培训的整体质量。
通过对培训的全流程管理，这次培训效果才算是有了一些保证，培训的流程管理不但要坚
持，更重要的还是要不断更新改善才会效果越来越佳。
第二篇：14.西门子
西门子
西门子公司的选才、造才方法
德国西门子电气公司是德国最大的私人企业，也是全世界第五大跨国公司。西门子公司之所以发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，离不开西门子对人才的重视，一整套对人才的选拔、培养、造就办法，成为公司整体发展战略的重要组成部分。员工是企业内部的企业家
为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会，公司还让员工有增加薪酬的机会，这样“有名有利”，才能让员工体会到企业家的感觉。这实际上是互利的，即员工的才能得到发挥，受到提升，增加了收入，同时企业也得到了人才，创造了利润。这可以说是西门子公司领导风格的体现。开发造就优秀的领导人才
西门子公司人事部经理的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。在学习期间，西门子公司对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识，实习好、工作好。此外，还向他们提出一些更高的要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。
目前，西门子公司共有40.7万名职工。公司内部设有“管理人员培训部”，它负责对工作人员进行观察，并且定期同他们及其上司谈话，最后提出对工作人员继续使用的建议。
此外，西门子公司还特地设置了一个干部培训中心，和13个基层管理培训中心。每年约有80名公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面公司针对三种能力(专业技术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力)进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者，第三种则是专对高层管理者而言。这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力。CPD圆桌会议：最大限度
地沟通员工与公司发展
日常开发流程西门子公司的上述“管理培训”得以成功实施离不开其惯常推行的交流沟通。西门子将其称为“CPD(ComprehensivePersonnelDevelopment)”一个在全年不断持续的交流过程。CPD流程由CPD圆桌会议和CPD员工对话两部分组成。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。西
门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。西门子CPD另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“CPD员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及：员工职能及责任范围；业绩回顾及未达到预期结果的原因分析；潜能预测；未来任务及目标设定；员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估；员工本人对职业发展的看法；双方共同商定的发展措施。在CPD圆桌会议上对有关员工发展的所有方面(潜能、薪酬、管理学习培训等等)作出明确的决定和计划保持一致性，即不分国界、级别、部门地沟通。
肥水先流自家田
西门子公司招聘的渠道很多，在报纸上登广告，参加人才招聘会，找猎头公司，企业自己找人，根据求职信选人等等，但他们的首选始终是内部招聘。
西门子公司为每个优秀员工提供良好的发展通道。该公司招的人要求能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要求，乍一听有些大材小用，实际上却是为员工下一步发展创造条件，可谓用心良苦，西门子公司对于工作勤奋、不断进取的员工提供了晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自已的能力设定发展轨迹，一级一级向前发展。
简介：
总部位于柏林和慕尼黑的西门子公司是世界上最大的电子电气公司之一，同时也是最具优良传统的公司之一。在2000财政，公司实现了创记录的784亿欧元的销售额和79亿欧元的税后收入。西门子在该财政末2000年9月30日拥有员工447,000名。公司在全球各地开展了多种国际业务，同时将重点放在能源、工业、信息和通讯、医疗、交通和照明等核心业务部门上。公司的业务整合活动既涉及范围甚广，同时又能做到有的放矢。
除了在德国拥有180,000名员工之外，西门子还在全球190多个国家的硬件和软件生产、设计、维护、销售和开发领域拥有267,000名员工。公司在50多个国家经营着约500家生产工厂，这生动地昭示了西门子勇于创新的全球领袖形象。
西门子的国际业务是通过十六个经营机构进行的，包括欧司朗公司。在家电领域的一个合资企业中，西门子还是博世公司的平等合作伙伴。为了迎合数据和语音网络汇聚不断发展的需求，公司成立了信息和通讯业务部。在收购了瑞士的Electrowatt公司的工业业务之后，西门子成立了总部位于苏黎世的西门子建筑技术部（SBT）。通过收购美国西屋常规电站业务之后，西门子大大提高了在矿物燃料发电领域的行业地位。在核电领域，西门子计划和法国法马通公司合作成立一家合资企业。
所有这些优化业务结构措施都是为了使西门子的业务能高居全球市场的第一或第二位。如果公司不能通过发展实现这个目标，那么它将只有四种选择：收购、合资、出售或关闭。公司的经营策略是将重点放在不断发展的全球电气工程和电子市场上，该市场当前市场价值已经超过了4万亿马克。由于电子工业的迅猛发展，电气工程领域的增长率将依然高于整个行业的平均水平。国际业务依然是西门子的前进动力，其国际销售额在2000财政增长了30%。现在，在公司的新订单中国际业务占了78.4%。其中22%来自美洲，亚太地区约占了12%。德国在总销售额中约占24％。从整体而言，销售额中约58%来自欧洲本地市场。而五年前，仅德国一家就占了总销售额的50%。
在2000财政，公司的研发费用超过了总销售额的7.5%，这表明西门子非常重视创新。7500项发明进一步证明了公司在创新方面具有的优势。在注册专利方面，西门子在德国高居首位，在欧洲跻身第二，同时在美国，西门子也高居二十强之列。创新很自然会惠及公司向市场提供的产品：西门子所有产品和服务中约有四分之三上市时间不到五年。这是西门子约50,000名研发人员殚精竭虑的成果，这些研发人员中差不多有三分之一是工作在德国以外的地区。
发展和创新是西门子top（最佳时效运作）活动的两大支柱，该活动已经成功实施了数年之久。该活动的第三大支柱是已经得到明显提高的生产率。公司通过开展Win计划，来实施top活动，以便确保公司价值可持续增长。从1999财年开始，公司在整个西门子机构内采用“经济增值”（EVA）作为业绩衡量的当然标准。同时赢利率评估仅针对产生收入大于投资费用的能力。西门子的目标是在2001财政使整个公司实现EVA正值。
西门子拥有约600,000个股东，是欧洲最大的股份公司之一。超过50%的股份是被德国以外的股东拥有，而且很大一部分股东是西门子员工。西门子股票在德国八家证券交易所上市，同时还在阿姆斯特丹、布鲁塞尔、伦敦、巴黎、维也纳和苏黎世等地上市交易。西门子计划在2001年春季在纽约公开上市。
第三篇：西门子总结
1、多个变量同时调用一个FB块，如何监控其中一个变量（以高炉程序FB204为例）
（1）打开程序找到变量所调用的FB块（FB204)，打开FB块在菜单栏找到DEBUG——>Opration-->Test Opration（2）DEBUG-->Call Enviranment of the blocks-->Instance DB Number-->46(FB所对应的DB块)-->监控
2、S7-200PLC遵循PPI协议，3、程序频繁下载，导致内存不足，不能下载解决办法
打开PLC-->Diagnostic/Setting(诊断设置）-->Hardware Diagnostics（硬件诊断）-->Module Information（组件信息）-->Memory-->Compress（压缩）
4、SIMATIC Manager打不开怎么办？ 问题描述：
打开
SIMATICManager
提示：ConnotestablishconnectiontotheAutomationLicenseManagerService.<0x0000274D>
点
击
确
定
后
提
示
：NOvalidlicensekeyfound.pleaseinstallavalidlicensekey.再点击确定后提示：STEP7 hasfoundaproblemwiththeAutomation LicenseManager.Theapplicationisclosing.Pleasereinstallthe Automation LicenseManager.打开“AutomationLicenseManager“
提
示
：The“AutomationLicenseManagerService”hasnotbeenstarted!PleasestarttheService.解决方案： 在计算机的“控制面板>管理工具>服务“里，将AutomationLicenseManager的启动类型改为自动，并启动它。5、332-5HD01-0AB0模出模块通道接线
以第一通道为例：
电流输出只需要接3,6端子
电压输出的 2 线连接只需要接3,6端子
电压输出的 4 线连接需要接3,4,5,6端子
对负载进行接线，并连接到电压输出
电压输出支持 2 线和 4 线负载的接线和连接。
然而，某些模拟输出模块不支持这两种类型的接线和连接。
将 4 线负载连接到电气隔离模块的电压输出 4 线负载电路可获得更高的精度。对 S-和 S+ 传感器线路直接接线并连接到负载。
这样即可直接测量和修正负载电压。
干扰和电压突降可能会在检测线路 S-和模拟电路 MANA的参考回路间产生电位差。
此电位差不得超过设定的限制值。
任何超过限制值的电位差都会对模拟信号的精度产生不利影响。
将 2 线负载接线到非隔离模块的电压输出
将负载连接到QV端子和测量电路MANA的参考点。在前连接器中，将端子 S+ 互连到
QV，将端子 S 互连到 MANA。2 线电路不提供线路阻抗的补偿。
6、工控机关机重启之后与plc通讯异常,一定要将plc重新关闭
在打开才
WINCC 软PLC 与远程站PLC S7-315-2AG10-0AB0 Profibus 通讯，工控机关机重启之后与plc通讯异常,一定要将plc重新关闭在打开才能连接上,，怎样解决！答：
1、这个问题肯定存在：
两者在处于通讯状态，一方关机，另一方肯定处于通讯异常状态。这个通讯异常状态需要重启后才可消除。
例如MODBUS的主从通讯，一旦从站停机后再要与主站通讯时，必须要主站重启后才可与该从站通讯连接上。
2、尤其是上位机非正常关闭，这种现象更为突出。
3、要解决这个问题，编程起来需要：、两者通讯采用测心跳的方法：
不要应用通讯模块本身来检测（通讯模块发生故障时检测不了），例如通常应用的测心跳方法，即主站与分站约定一信息位，主站S7-300可用OB35发送脉冲，分站S7-200检测该信息位，如在一定的时间内该信息位无变化，则认为无心跳了，即为通讯故障。
这样，当对方正常停机或非正常停机时即无心跳时则关闭通讯程序，一旦测到心跳是在重新启动通讯程序。、关键问题是要熟悉对于所采用的通讯协议如何进行关闭与启动通讯的程序编制。注意，有的的软件基于WINDOWS平台，有时必须启动系统，此时这个问题无解。
4、一定要将plc重新关闭在打开才能连接上：
其实掌握了这个规律，处理起来也十分简便。如果解决这个问题，也有一定的工作量。还是将plc重启一下来的容易。
7、S7400CPU信号
INTF 红色，内部故障，例如用户程序运行超时，用户程序错误。EXTF 红色，外部故障，例如电源故障，I/O模板故障。FRCE 黄色，至少有一个I/O被强制时点亮。RUN 绿色，运行模式。STOP 黄色，停止模式。
BUS1F 红色，MPI/PROFIBUS-DP接口1的总线故障。BUS2F 红色，MPI/PROFIBUS-DP接口2的总线故障。MSTR 黄色，CPU运行。REDF 红色，冗余错误。RACK0 黄色，CPU在机架0中。RACK1 黄色，CPU在机架1中。IFM1F 红色，接口子模块1故障。IFM2F 红色，接口子模块2故障。
8、关闭WINCC后台运行
：“开始”-----“运行”---输入“reset_wincc.vbs”
9、PLC无许可证不能启动“no.....”处理方法：
打开“开始”-----“控制面板”-----“管理工具”----“服务”----“Automation License Manager Service”选择为“自动”。
10、PLC通讯问题汇总
STEP7中的通信功能块如何区别？
问：做400/300通讯时，调用的功能块AGSEND（FC5），DPSEND（FC1）和BSEND（FB12/SFB12）
功能上有何区别？CP300库里的BSEND（FB12）和标准库里的BSEND（SFB12）又有何区别？为什么FB和SFB需要建立专用的背景数据块？
答：1）AG_SEND,AG_RCV用于FDL, ISO , UDP，TCP/IP通讯时；DP_SEND,DP_RCV用于Profibus-DP通讯时，通过CP模块做主站或从站时调用；BSEND和BRCV用于在Netpro中组态S7连接后，可用于两个具有通信能力的伙伴通过双边编程的方式进行数据交换，USEND 和URCV也是在这种情况下可以使用，但是它是双边、非协调发送/接收，最大发送440字节，而BSEND和BRCV是双边、分块发送/接收，最大可达64k字节。
2）S7-300 不包含用于扩展通信的 SFB，与FB不同，SFB存储在CPU的操作系统中并可由用户调用
3）因为FB与SFB都与FC不同，具有存储空间（静态变量），所以需要建立专用的背景数据块。
样例程序：在S7-400中使用SFB14(”GET“)和SFB15(”PUT")模块进行S7通信 显示订货号
问题：
如何给通信模块SFB14(“GET”)和SFB15(“PUT”)编程，从而实现S7-400上的数据通信？
解答：
为了在两个S7-400站之间通过在NetPro中组态的 一个S7连接进行数据通信，必 须在S7程序中调用通信函数。SFB14(“GET”)用于从远程CPU读取数据，SFB15(“PUT”)用于向远程CPU写入数据。< /p>
通信模块FB14(“GET”)和 FB15(“PUT”)的特点
SFB14 / SFB15是系统函数模块，因此包含在CPU的固件中。
SFB14和SFB15是异步通信函数。
可以跨几个OB1循环运行。 SFB14和SFB15通过输入参数(“REQ”)激活。
任务结束后显示“DONE”、“NDR”或者“ERROR”。
样例程序包含一个S7连接，通过该连接，使用SFB14从远程CPU读取数据，使用SFB15向远程CPU写入数据。
样例程序的说明
项目包含两个S7-500站，它们具有CPU 416-2DP和CP 443-1，用于在工业以太网上通信。通 信基础是两站之间建立的S7连接。如果通过“右键单击 > Object Properties”打开NetPro中的S7连接属性，则 可以看到通信功能块的块参数“ID”。当调用SFB14或SFB15时必须遵守相应的规定，以通过S7连接实现数据通信。
图1: S7连接的属性
STEP 7程序包含块OB100、OB1、FB100、DB100、DB200、DB201、SFB14和SFB15。
OB100 OB100是一个启动型OB，并且在CPU重启时运行。在这个OB中，用 于触发第一次通信的使能信号是M1.0和M0.1。
图2: OB100
OB1 OB1被循环地调用。这个OB包含通过M1.0和M0.1对FB100(背景DB: DB100)的调用。一旦FB100运行，M1.0被复位。
图3: OB1 FB100 FB100在OB1循环中被调用。这个FB包含调用SFB14(“GET”)和SFB15(“ PUT”)。当时钟标志M10.6出现一个上升沿并且没有其它作业正在运行时，通过输入参数“REQ”激活FB14。阻止这个函数调用是非常重要的，因为该函数是异步的并且持续好几个循环。持续激活系统函数块而不等待当前作业结束，将导致通信过载。必 须使用在NetPro中S7连接的属性对话框中的输入参数“ID”(见图1)。参数“ADDR_1”规定了将从远程CPU读取的数据区域。对 于参数“RD_1”，必须指定用于数据读取的数据区域。需要输出参数“NDR”、“ERROR”和“STATUS”用于评估任务，并 且仅仅在同一个循环中有效。
图4: FB100: 调用SFB14
如果块运行出现错误，保存块的状态字，用于错误分析。
图5: FB100: 保存状态字
当时钟标志M10.6出现一个上升沿并且没有其它作业正在运行时，通过输入参数“REQ”激活FB15。阻止这个函数调用是非常重要的，因 为该函数的行为是异步的并且持续好几个循环。持续激活该函数块而不等待当前作业结束，将导致通信过载。必须使用在NetPro中 S7连接的属性对话框中的输入参数“ID”(见图1)。对于参数“ADDR_1”必须指定远程CPU中用于数值写入的数据区域。对于参数“ SD_1”，必须指定待发送数据的地址。需要输出参数“DONE”、“ERROR”和“STATUS”用于评估任务，并 且仅仅在同一个循环中有效。
图6: FB100: 调用SFB15
如果块运行出现错误，保存块的状态字，用于错误分析。
图7: FB100: 保存状态字
要下载的STEP 7项目：
STEP 7项目包含一个样例程序，用于调用SFB14和SFB15，具有状态评估。是 通过STEP 7 V5.2创建的。
11、dp线（头）故障检查方法：将第一个及最后一个DP头开关至“on”位置，中间所有DP头开关至“off”位置，测量阻值（DP 头的3、8号插针），正常阻值为110Ω（不正常为230Ω左右），若不正常应逐步分段检查，将相邻两个DP头开关一个至“on”位置，测量两一个DP头的3和8号插针之间阻值。
12、西门子官网：登录名：fman 密码fjg1988@@
13、西门子PLC模拟量输入模块通道判断是否损坏，测量其电阻值一般在250Ω左右，接入4-20ma信号电压在1-5V之间。
14、EJA110-D.其中D就是支持通讯协议,这里的D是brain协议,如果D变成E那就是HART协议。
15、s7-1200软件为什么无法安装并会提示要重新启动电脑
最佳答案
单击开始>运行，输入REGEDIT，然后按ENTER键打开注册表编辑器，在注册表内“HKEY_LOCAL_MACHINESystemCurrentControlSetControlSession Manager ”中删除注册表值
“PendingFileRenameOperations” 不要重新启动，继续安装软件。
第四篇：西门子五级管理培训打造国际化领导者
西门子五级管理培训打造国际化领导者
通过卓有成效的人才培养打造的高素质员工队伍是西门子强大竞争力的根本来源。这其中，五级别的员工“西门子卓越领导”管理培训（Siemens Leadership Excellence）就是西门子人才培养体系中最有特色的一部分。
自西门子创始人维尔纳·冯·西门子于1847年制造出全球第—台指针式电报机开始，西门子就一直处于全球电气工程和电子领域发展的最前沿，并且是全世界最大的跨国公司之一。
是什么造就了西门子160多年的辉煌?也许高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新都被认为是西门子成功的关键，但应该看到，通过卓有成效的人才培养打造的高素质员工队伍是西门子强大竞争力的根本来源。这其中，五级别的员工“西门子卓越领导”管理培训(Siemens Leadership Excellence)就是西门子人才培养体系中最有特色的一部分。
管理培训课程的内容
西门子的“卓越领导”管理培训课程主要针对西门子的管理人员，共分五级课程，其基本目标是使学习和经营相结合，让管理教育从教室走出来。这五个级别课程的具体内容和适用人群如下：
MC一一西门子管理基础课程(Management Course)
该级别课程主要针对那些新提拔的初级经理，其主要目标是自我管理和团队管理开发，内容包括西门子公司及其愿景、价值观和目标、项目管理技巧和自我组织、加强团队工作和人际沟通技巧、领导风格及激励他人、运用网络技术进行自我发展、测量个人潜能及事业发展计划等。
AMC一一西门子管理高级课程(Advanced Management Course)
该级别课程是为管理经理人的管理者而设计，其主要目标是西门子思维，平衡利益相关方，业务战略实施和团队授权。
GMC一一西门子综合管理课程(General Management Course)
接受该级别课程的员工应是具有在单一职能工作多年，经验丰富(如销售、市场、财务等)，或兼有跨职能管理责任，刚承担全面管理职务的人员，其主要目标是企业家潜能开发，内容包括有效的企业家管理、企业家／领导层行为管理、创新和变革管理、经营战略、领先 的财务和股东价值、顾客和市场分析、经济和电子商务挑战。
TMC一一西门子管理高层课程(Top Management Course)
该级别课程针对那些对西门子全球业务具有影响力的总经理而设置。例如，业务集团的总经理，对业务运作结果负全责的人员或相当的职位，责任范围应不仅局限于单一职能，其目标是将企业家能力进一步拓展并提高到高级领导能力，内容包括全球化、电子商务和新经济，领导力和回馈、企业文化和管理、组织战略和变革、地方化经营和文化差异管理。CMC一一西门于管理公司层课程(Corporate Management Course)
该级别课程针对公司中关键职位的高级管理人员，主要目标是全球战略，内容包括人力与战略进程的结合、变革管理与永续经营。
管理培训课程在中国
西门子管理培训课程在全球和各大洲运作，西门子管理学院院长韩青介绍说，这一课程培训以研讨会，远程教学、多媒体教学及实际项目等多种形式进行。除了全球通用的的五个级别外，在西门子位于各国的分公司，针对级别在初级经理以下的员工，公司也会进行相应的管理发展课程的培训。
西门子培训的原则是“全球出发，本地人手”。尽管管理培训教程是国际通用的，但在不同的国家都融入了地方色彩，在中国也不例外。这些变通的地方在于使用中国本地教员，用中文进行教学，针对中国文化提供不同的交流沟通方法等。
在五个级别的课程中，西门子亚太地区负责AMC和MC这两个级别的课程执行，西门子中国的管理人员如果要接受GMC或更高级别的课程培训，就要去西门子设在德国总部的培训中心进行。
在中国进行管理培训的教程包括教学与研讨，持续时间约为五到十个月。教程的基础知识，员工都可以通过西门子公司内部网络或者光盘上的材料进行学习。通过自学获得的理
论知识会在短期强化项目研讨会上由讲师做进一步阐述。每一教程按照启动研讨会阶段→预备自学阶段→ 研讨会第一阶段→ 项目工作阶段→ 研讨会第二阶段→ 实现阶段的顺序进行，其中每一阶段的任务为：
启动研讨会阶段：解释自学材料的特点，让学员理解实践学习的涵义，同时传授自学的技巧。
预备自学阶段：学员通过自学获取一些基础知识。学员可以选择适当的替身作为管理学习基础，并主动向其上级请教适合的课题。西门子管理学院在公司的内联网上建立项目库，包括各级教程中的可能性项目，承担项目预算者成为学员的辅导员。
研讨会第一阶段：所有参与者第一次进行个人接触，不仅有西门子管理学院的专职培训老师传授技巧与知识，还有学员之间交流经验，并由学员组成团队进行具体项目的操作与管理。
项目工作阶段：学员返回工作岗位，在团队中执行其选定的项目。
研讨会第二阶段：与第一阶段类似，继续交流经验与进一步执行项目
实现阶段：参与者对项目测进行总结，将结果提交给项目辅导员并制成文件输入公司内联网络。将参与者的项目结果公布出来，为全球的西门子员工增添一份经验，为“西门子知识共享”贡献一份力量，以使公司成为学习型组织。
PMP选拔受训员工
韩青表示，各个级别的管理培训课程与受训员工的职能级别一一对应，例如接受MC课程的员工，其职能级别也在5级，因此，对管理培训课程的效果评估与考察该员工是否符合晋升标准的工作是同步进行的。如果员工得到晋升，其职能级别得到提升，自然也就进入了下一级别管理培训课程的培训。
“西门子使用PMP(Performance Management Process)来选拔参加管理培训的员工。”韩青说。
PMP是一个在全年持续不断的交流过程，由PMP员工对话和PMP圆桌会议两部分组成。PMP员工对话在—年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“PMP员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考员工对话的内容涉及：员工职能及责任范围，业绩回顾及未达到预期结果的原因分析，潜能预测，未来任务及目标设定，员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估，员工本人对职业发展的看法，双方共同商定的发展措施。
PMP圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工去年的工作业绩进行考查，并制定针对员工的具体发展措施。这些具体的发展措施包括：
工作范围扩大／职位上更多的授权
将员工工作范围扩大，或在其原有职位上授予其更多的决策权，也是西门子员工发展的措施之一。有时，员工的职位名称、办公室、位置等都没有变化，但西门子在原有职位上授权给员工，让其充分做主，增加责任。
轮岗
西门子经常在同一级别位置上将员工安排在不同的地区工作，通过这种调换感受不同的工作气氛，让员工能够从更多的角度来考虑自己的工作。
项目委任
委任员工负责一个项目，被西门子视为发展员工的有效措施之一。比如西门子刚刚兼并一家企业，企业文化与西门子文化存在冲突，委任员工去用西门子的文化改造这家企业，让其所有职能部门都顺畅地与西门子文化接轨。在西门子人才素质模式的经验层面明确指 出：员工应该具备项目管理经验。
工作调动
工作调动与轮岗不同，是对员工工作进行彻底地调动。轮岗是调动之后又回到原来岗位，而工作调动则是彻底派到新岗位。例如从西门子发电部调到输配电部，从医疗部调到自动化部。
西门子提出，一名员工要成为高级经理，也就是获得接受最高级CMC级别管理培训的资格，必须经历三个变化。首先，要在部门内部换岗位，锻炼不同的能力；第二，让员工变换部门；在大的部门之间进行工作调动。第三，变换工作的位置，特指国际化的调动。西门子将有潜力的员工频繁调派到德国、英国、美国等全球各地，锻炼员工的跨文化管理、市场开拓等能力，培养员工的全球化思维与行为能力，将员工锻造为一流的国际化人才。这三种变化的真正实现都需要3～4年时间，如果员工经历了这三次变化，就将进入职能级别的顶端，成长为西门子真正的国际化人才。
第五篇：西门子冰箱致歉信
安徽师范大学经济管理学院10级市场营销系朱圆
西门子冰箱致歉消费者 承诺问题冰箱召回
尊敬的消费者：
我是西门子冰箱中国区总裁。就西门子冰箱门关不紧的问题，给广大的消费者带来了困扰和不便，对此感到万分抱歉。这次事件给了西门子冰箱重新审视自己的机会，对此也表示谢意和敬意。同时，对于在过去的几十年为西门子冰箱的产品品质提供指导和帮助的有关部门及相关人员表示诚挚的谢意。
这次事件后，我们西门子冰箱高层立即赶赴中国区制造总厂进行了严格的内部调查。经调查发现此批次冰箱生产工段存在不按照公司的内部标准进行生产的事实，也确认了西门子有限公司经营层和管理监督人员疏于履行职责的事实。
对此，公司全体在此向广大消费者表示诚挚的歉意，并向各界公布将采取以下措施。
第一、公司出于对消费者负责的态度，将在最短时间内确定西门子冰箱有限公司没有按照公司内部标准生产的产品范围后申请召回。
第二、公司已经向没有尽到管理监督责任的西门子冰箱有限公司管理负责人员及没有及时解决消费者问题的公司管理人员下达了免职令。
第三、公司将通过经销商在内的所有网络，站在消费者的立场上对于西门子冰箱所有质量问题进行快速处理。
在此，包括我本人在内的西门子冰箱全体人员郑重承诺，将遵守公司内部规定，承担一个全球企业应有的责任，严格遵守中国的各项规范，杜绝类似事件的再次发生，并再次向广大的消费者和所有相关人员致歉。
尊敬的消费者朋友们，我们西门子冰箱将进行认真整改，希望能得到广大消费者的谅解和支持。谢谢！
2012年3月23日 星期五
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