第一篇：总承包项目的设备材料管理
总承包项目的设备材料管理
一、设备材料管理在EPC总承包项目中的作用和地位
设备材料是EPC总承包项目建设的物质基础，它直接影响工程的建设周期、质量及费用。在EPC项目中，设备材料管理更是总承包商项目管理的重量管理内容之一。
EPC总承包项目设备材料管理包括设备材料的采购、制造厂检验、货物到场的开箱检验及报验、现场入库及维护、设备材料施工跟踪、设备材料完成安装报验、直至余料及废料的退库管理等工作。从费用角度设备材料占总承包费用的接近80%；从工程质量而言，设备材料是一个建设项目成功与失败的核心；质量过剩将会导致费用的增加，质量不足将会导致建设项目的失败；从进度角度分析，任何一个设备材料的到货不及时都将影响建设项目的进度，可能由于一个垫片也可能导致建设项目不能按时的投运；设备材料管理不仅一直伴随建设项目的生命，而且长于建设项目的生命，例如，建设项目结束剩余材料处理等问题还在延续。所以提高对设备材料管理工作的重要性的认识，加强对设备材料管理工作的领导，认真执行设备材料管理要求和规范，切实设备材料的采购、安装、报验等，它将对EPC总承包项目的顺利实施有着起到举足轻重的作用，也应在总承包项目管理中占到重要的地位。
二、EPC总承包项目设备材料管理
在EPC总承包项目中，设备材料管理是从设计发出请购单开始到装置安装验收结束。它伴随项目的整个生命周期，它是一个动态的控制过程。
设备材料管理的基本流程是：请购文件-选择合格厂商-签订合同-催交-中间检验-出厂检验-运输-到达现场检验-入库-出库-退库等工作顺序。设备材料管理也由于同时涉及到项目管理的设计、采购、施工及控制等项目管理部门，而变得复杂，从而需要投入精力、细致细心工作，确保管理目标的实现。
每个公司对设备材料管理的管理方式和责任机构的组织也不同，本叙述是将材料管理的责任部门归采购部，这样有利于从采购到出库进行系统的管理；库房管理工作也由采购部负责，主要针对货物到现场后的管理。虽然我们公司的项目，针对实际存在的问题，为了有效控制总承包项目设备材料的库存和仓储存储量，加强了请购文件的管理，即采取规范系统管理，并根据具体项目资源和项目范围编制适合项目管理特点的规定，具体的工作内容有：
1、项目各部门的接口关系：
EPC总承包合同签订之后，采购立即在项目控制部门的参与下与设计、施工规划采购范围、协调确定请购文件提交时间及确认货物最早的交货时间、明确与设计、施工的接口条件和规划可测量的接口评价系统。
在项目前期阶段，采购部门紧密配合项目设计部门有计划地进行设备、散装材料的采购并及时供货到现场，保证工程项目的顺利实施，督促设计部门根据采购进度要求完成请购单的申请、审批和发布。在项目实施阶段，采购部门紧密配合项目施工部门完成货物的发放和管理，并积极与设计部门沟通及时完成补采，加强对库存、采购进行动态跟踪管理和控制，保证库存量在合理的水平之内。既不能使工程因设备、散装材料供应不及时而造成窝工损失，也不能盲目采购，造成积压、胀库和占用较多资金的现象发生。
1.1、设计部门负责编制采购设备表以及技术规格书，并据此编制出设备请购文件，经控制部门将设备采购计划提交采购部门。设计部门负责编制设计各专业的散装材料表（包括技术要求），由项目材控工程师汇总，并据此编制项目的散材请购文件，提交采购部门。由采购部门将这些资料，相应的商务文件，汇集成完整的询价文件，向供货厂商发出询价。
1.2、设计部门负责对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，排出推荐顺序，提供给采购部门以备确定供货厂商。此外，设计部门派员参加由采购部门组织的厂商协调会，负责技术及图纸资料方面的交流和谈判工作。
1.3、采购部门汇总技术评审和商务评审意见，进行综合评审，并确定出拟签订订货合同的供应厂商。当技术评审结果与商务评审结果出现较大差距时，采购经理应与设计经理充分协商，争取达成一直结果，否则可提交给项目经理裁定或提出风险备忘录。
1.4、由采购部门负责催交供货厂商提供先期图纸（ACF）及最终确认图纸（CF），提交设计部门审查确认后，及时返回供货厂商；如有异议，采购经理应要求供货厂商提交修正后的图纸资料，以便重新确认。
1.5、在编制装置主进度计划时，对所有设备、散装材料的采购控制点，按项目合同的要求进度，由采购部门分类提出采购进度计划方案（包括请购单提出时间，经设计部门认可计划的可执行性后，提交项目经理批准）。
1.6、在设备制造过程中，设计部门有责任派员处理有关设计问题或技术问题。
1.7、根据订货合同规定，需由供需双方共同参加检验、监造的环节，采购部门要派员参加，必要时可请设计人员参加产品试验、试运转等出厂前检验工作。
1.8、由采购部门完成组织运输、并组织设计、施工及相关方完成到场检验、入库等等相关工作。
2、货物进场管理
由于货物是根据施工进度的需求，分项、分批的到达现场；由于目前全球范围内的货物供求关系比较微妙，有些的买方市场，有些是卖方市场，但都存在不同程度的履行合同不严，不能按时交货；这对施工计划华和项目计划带来极大的影响，有可能形成施工计划随到货情况进行动态的调整，也有可能导致项目总体计划失控，所以在货物到达现场后的货物进场管理特别重要。具体应份如下步骤进行控制：
货物到达现场后，由施工部门提出申请，由采购部门组织将货物移交给施工单位，同时邀请业主、监理等相关部门参加开箱检验一次性的移交。
货物到达现场的及时性将影响项目的进度；如果货物到达现场的时间过早，将对现场的货物堆放、可能产生二次倒运、项目资金的提前支付、货物的质保期等产生一系列的问题，所以，货物到达现场的时间应由施工部门根据施工计划提出货物的需求计划和要求；采购部门将按施工需求和货物特殊情况编制到达现场计划，在充分考虑该货物的资源状况、运输因素、地理环境因素、气候因素及制造厂（商）的履约情况、生产情况等因素制定货物的催交和到场计划。
货物到达现场后，为做好到货检验、入库、出库、材料控制及货物保管等工作，制定货物进出库流程图进行动态控制和管理。
2.1、货物进出库流程图
合格/不合格-是/否-进货检验 注：具备检验条件——是
不具备检验条件——否 2.2、入库准备
在收到供方的发货通知后，业主供应处应及时通知特材仓库保管员做好以下入库的准备工作：掌握所到货物的名称、规格、型号、件数、包装尺寸，根据货物类型做好库区划分工作，准备好卸车用具。
2.3、进货检验（验证）进货检验按相关规定执行，仓库保管员应会同其他检验人员参加进货检验的全过程。受检货物按其检验情况分为待检、暂管及合格三种状态，仓库保管员负责各种状态货物的标识及记录工作，标识方法按相关规格。只有受检合格的货物才能办理入库手续，待检和暂管状态的货物应处于受控状态下管理，由仓库保管员按责任分工签收保管。
2.4、开箱检验
绝对禁止非开箱人员任意开箱。开箱工作应在业主供应处统一组织下，按计划安排开箱，一般应提前一周排出开箱计划，通知各相关单位，以便邀请商检、供货商代表及有关人员参加。开箱检验，首先应对包装进行检查，确定有无损坏和开启、划痕等异常现象，开箱后检查设备的外观有无碰、卡、拉伤和腐蚀情况。核对口岸检验记录，确认车面点交及运输过程中是否发生新的残损，做好书面记录。
对精密、贵重、特殊的重要设备，开箱检验时应有工程技术人员参加，开箱最好在市内进行。根据装箱清单及箱内部件标签，清点主机、附机及零部件配件以及配套电气、仪表、管件、阀门、专用工具和技术资料，逐项核对。
对裸装、困扎包装的材料应逐件检查（或抽检）几何尺寸。管材要核对材质、规格、管标、压力等级和色标是否一致，管口有无损坏。
开箱检验后，根据实际验收记录，填写开箱检验单，按质验收，对凡是需要索赔或者补供的货物，应及时通报。
在接运和开箱检验中发现短缺、损坏、锈蚀等需要修复或不能使用的应会同外商代表及有关人员共同确认后，由业主供应处通知进口代理办理索赔或补偿手续。整个开箱的技术要求及开箱的检验项由设计部门提供技术支持。
2.5、入库
经进货检验合格的货物应及时办理入库手续。合格品入库后应填写“设备/材料入库单”，并按货物的特性及安装时间分类存放进预先划分好的库区内，各类货物之间应预留搬运有效距离，以利存放。各类货物入库时应做好标识。
2.6库房管理
经常检查封闭式仓库的门窗是否严密且通风设施良好，恒温室内是否保持恒温、恒湿。所有存放的货物均应整齐摆放、确保库位、货物正确。
对长期存放的转动设备、接管法兰及易绣部件要定期涂抹黄油或防锈油。
定期检查库存区内的货物，若发现损坏、锈蚀、霉变及丢失等情况，应做记录并及时以书面形式向施工经理报告。
定期对标识进行检查，发现脱落或字迹模糊不清的标识应及时更换。
对于超重的设备应特别注意防止其变形，要求存放的地点平坦、地基坚硬、下垫物要结实，重心部位要加垫枕木，以防局部下沉引起变形。
机械设备所备用的细长转轴一般应悬挂保存，以防变形。对不同种类的材质货物/物料做好标识。
要做好防火工作，防火器具应设专人管理，要定期对防火器具进行检查以防过期失效。做好各类货物的进出库记录。
随机文件、资料以及检验记录等应分类妥善保管，以备查询调用。应根据货物的特性及包装标识实施搬运装卸工作，以防损坏物品。
要做好防盗工作，闲杂人员一律不得进入库区。2.7、非合格品的管理
非合格品是指列入待检及暂管区域的货物，这类货物亦应办理交接手续，经仓库保管员签收后，按规定进行标识。待检区及暂管区应设独立的账本及记录，其随机文件也应单独保管。非合格品应像合格品一样做好防护与保管工作，以保持货物进库原有状态。2.8、出库
施工单位应持设计单位设计人员审核后，签字的“设备/材料出库单”，到仓库领取需要的货物。仓库保管员应认真审核“设备/材料出库单”，该单据上不能有涂改痕迹，否则应另开出库单。仓库保管员应按出库单上所列的品种、型号、规格、数量进行发放，在核对无误后，双方在出库单上签字，出库单是货物的唯一凭证，所以应妥善保管。
2.9、退库
总承包单位应组织施工单位办理剩余材料退料手续。设施用料、包装物及容器应回收，并建立回收台帐。
3、货物到场的控制
由于控制本身具有动态性，控制是在不断的建立和修订控制标准的基础上，衡量偏差信息，采取矫正措施，使工作继续按新建立的标准衡量实际工作情况，纠正实际执行情况偏离标准和计划误差的过程。
货物应有序的分批、分钟类的到达现场，但往往计划与实际有一定差距，所以应对货物的进场进行动态管理和控制；只有相互的通报信息是不够地，应将需求和结果通报相关单位和制造厂（商）。现场进入安装期后应由专人负责该项工作，同时按如下的程序进行动态控制：可以控制
4、应急预案及授权
由于EPC项目进度要求紧，对外接口关系多，一边设计、一边采购、造成现场应急采购工作量较大。为了使现场的应急采购工作顺路进行，EPC项目制定现场采购应急预案和进行一定授权。
应急采购的设备材料，可由采购部门先行采购，但应在采购活动发生之日起10日内办理有关手续。特别是部分小额（一般情况按1万元以下）合同的货物可以不办理常规的审批手续，采购部门接到请购文件后直接采办。
5、采购合同管理及费用控制
在总承包合同中按设计需求完成采购任务，这仅仅是完成采购实际总费用的90~95%，完成采购人工费用的70~80%。所以在施工现场将应设计变更、实际到货与设计差别、设计采购漏项、成套供应的范围差别等都将对进度产生影响，特别是将对项目费用控制产生很大的影响；应对由于货物引起的费用进行特别的管理。
由于设计提出的补采请购比较好归类控制，一般可以分为与主合同的范围变化-向业主提出变更、设计失误-调整费用计划内部消化。
由于制造厂（商）原因引起的费用问题往往是比较难界定，而且涉及面广、涉及单位多，对该问题应从货物到场开始就进行控制管理。由于货物原因可能引起的费用可分为如下几种情况和影响：
1、由于到货延迟：没有按合同规定到达现场，该制造厂商应承担按合同规定的罚款；如果影响比较大或合同有界定，应承担业主对总承包商的罚款及导致的施工单位的窝工费用。
2、供货不全：这个问题往往出现在成套供货中，而且有些安装过程中才被发现，一旦出现查对合同的范围，属于制造厂商的问题，提交供货商解决，也可由总承包商现场处理，但发生的费用由制造厂商承担。
3、供货质量问题：该问题应提早发现，尽快处理，否则轻的引起施工单位的返工或造成施工质量隐患，重的导致项目延期或重大的质量事故。项目的设备材料管理应严格按照规范执行，任何逾越规范的事件必须要有设计经理的确认并报送项目经理。此问题必须“一事一单，单单反馈落实”。
三、设备材料管理是EPC总承包项目的效益来源
管理是一门科学，也是一门艺术，它是建立在多学科基础上的一门科学。虽然每个工程公司设备材料管理部门都有自己的管理体系和管理制度及工程规定，但是都在设备材料的管理方面存在一定问题，在工程设备材料管理中应像项目管理一样要有例外：对待设备材料管理不仅是一个过程管理，而且要进行细节管理，只有这样才能提高总承包项目的经济效益。
1、控制材料余量
每个公司对待该问题都有自己的经验和执行方法，并提倡零余量，但对单一的某个总承包项目而言没有一个能够达到，通过对几家工程公司和数十个总承包项目统计，能够达到0.3~1%（合同总价）是属于管理优良。导致剩余设备材料的原因主要是在设计请购文件中余量确定经验不足（如对≤DN25的阀门采购余量为5%；>DN25≤DN 100采购余量为2%；>DN100采购余量为1%）、设计错误导致的采购错误、所采购的产品质量、使用经验、管理等有直接关系，所以这类问题是不可避免的，而且剩余材料是工程公司的纯利润，该问题是恰当处理能创造更大的效益。
该问题可以采用风险规避，特别是对一些通用设备材料，在采购初期与供应厂商达成协议，在项目结束如果用户没有使用并保护完好，可以退回制造厂商等办法进行处理；但对有些产品不能退回，应首先在公司内部进行通报相关的其它项目，如有可能，首先供其它项目采用。
2、严格采购合同管理及费用控制
由于设备材料的供应问题可能引起项目的亏损或导致业主及相关单位的罚款。主要包括由于供货的延迟导致施工单位窝工、影响进度导致业主的罚款；产品质量引起的施工单位重复劳动、进度延迟、重新采购等。
该类问题在项目的施工现场是一个经常出现，而且比较棘手的问题，并由于现场在施工阶段比较紧张，一旦问题解决没有留下痕迹，在项目结束时才靠回忆进行处理。针对该问题除在采购阶段对迟交问题进行评估和风险转移外，应重视采购合同的管理工作，在现场应有专人负责，对每一个事件（包括迟交货、产品质量、供货范围不全、规格不对等）应针对问题和影响除通报制造厂商，并将影响的结果及初估费用进入合同档案，以便于最后结算。
3、退库管理
项目在结束阶段往往比较紧张，对剩余设备材料的管理比较松懈，会导致设备材料的偷到和按废钢铁处理。在项目执行中应根据项目进展建立设备材料的退库制度。
四、结束语
总之，随着EPC总承包项目的规模越来越庞大、结构功能日趋复杂，使得设备材料采购量大、种类多、规格杂、费用越来越大、建设周期不断缩短、项目各阶段的交叉程度越来越深、工程项目设备材料失控的现象日趋严重，工程项目的风险愈来愈大。为此，对工程项目设备材料管理进行深入研究，采用系统的、动态的方法对工程项目设备材料进行全面管理，对实现EPC总承包项目的经济利益是一个重要的课题。
第二篇：浅析EPC总承包项目前期工作
浅析EPC总承包项目前期工作
摘要：EPC总承包是我国工程总承包模式的重要组成部分，近年来成为各综合设计院转型的主要方向，但由于项目前期工作的不力对项目实施产生众多的不利因素。本文基于设计院角度浅析EPC总承包项目主要前期工作，旨在为EPC总承包项目顺利开展提供适时参考。
Abstract： EPC general contract is an important part of China's general contracting model.In recent years，it has become the main direction of the transformation of the comprehensive design institutes.However，due to the shortcomings of the preliminary work，the project has many unfavorable factors.This paper analyzes the main preliminary work of EPC general contracting project from the perspective of design institute，and aims to provide timely reference for EPC general contracting project.关键词：EPC总承包；项目管理；前期工作
Key words： EPC general contracting；project management；preliminary work
中图分类号：G648.9 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）16-0052-02 EPC总承包概述
EPC总承包是指承包单位对工程项目的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等全过程管理和承包，设计包括整个工程内容总体策划、实施组织管理策划、具体设计；采购包括各类工艺技术、专利产品以及设备和材料等的采购；施工包括施工方案、施工技术、安全、质量、费用和进度管理、设备安装调试等协调[1]。
根据勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会组织开展的2016年“百名排序”工作，参加排序的企业已签订的工程总承包合同总额为16086亿元，按照2015年企业完成工程总承包合同总额计算，尚未完成的工程总承包合同额，约为排序企业两年的业务量，说明勘察设计行业总体工程总承包业务量后劲较足。EPC总承包项目前期工作
2.1 设计工作
设计是EPC总承包项目执行的龙头，其质量、进度更是实现EPC项目目标的重要条件。
2.1.1 设计策划
在开展设计前，应进行事前指导与控制，请建设单位充分了解项目各环节衔接关系；针对综合性项目，需统筹考虑各专业设计，明确专业性较强的设计内容及设计单位选定；策划并制定EPC项目各设计重点环节，明确需与建设单位阶段汇报沟通事宜，避免出现较大返工和修改；通过将设计与采购、施工等环节紧密结合，制定进度控制计划，合理策划降低项目周期。
2.1.2 设计管理
①重视前期调研，前期要充分考虑业主资金情况、项目技术特点及主要设备参数等，进行现场踏勘时，准确了解业主意图，掌握当地气候、地质以及类似工程情况，项目涉及征拆及临时用地征用情况，材料供应情况等；②明确专业分工，上下游专业之间需要互提设计条件，并重点关注专业之间的接口，有助于项目的有序推进；③理解透彻设计范围，要认真阅读和理解项目的有关文件，明确各阶段优化或严格遵循的内容；④重视设计成本控制，通常设计阶段将决定85%以上的投资，如签订闭口合同，则会直接影响到总承包商的利润空间；⑤重视设计与施工之间的交流和审核，为实现EPC总承包提速目标，施工企业技术人员需提前介入，为更好地优化设计，需要协调设计、总承包方以及施工企业之间的交流和审核[2]。（图1）
2.2 EPC?承包合同谈判
建设单位或总承包单位往往是综合性集团化企业，其管理与实施主体分离，导致决策权与执行权分离，对于合同中所约定的责、权、利可能无法明确落实到位，从而产生责任风险。
EPC总承包项目合同较多采用固定总价合同，但现行国内法律、法规无支持或规定采用该合同文件，在政策层面处于尚未成熟状态。在合同模式选择上，应结合项目的实际情况进行确定。
合同谈判前，要厘清项目实施时的签约关系与管理关系，对合同结构进行评估，设计合理的合同体系，合理规避税收风险。合同谈判时应有实施主体（现场项目部）项目经理、计划合约部、设计施工配合人员全程参与。合同签订后，应及时组织现场项目部全体人员有针对性地开展合同责、权技术交底工作。
2.3 EPC分包合作
总承包单位与分包单位一次性合作模式已不适应市场需求，总包单位应根据自身管理模式、项目特点、项目实施环境、潜在分包单位等因素进行确定分包单位。
分包合同的确定直接影响项目实施和效益，为减少在项目实施过程中相互扯皮和资源浪费，应结合总承包合同条款对分包范围进行合理划分，减少作为总承包单位管理成本和协调难度。
2.4 项目部组建
在工程总承包合同签订后，应开展组建项目部。根据工程总承包合同和上级单位有关规定，确定项目部的管理范围和任务。由项目经理与上级单位签订“项目管理目标责任书”，并进行目标分解，组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。
第三篇：总承包项目个人总结
编制人：项目负责人： ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ 工程个人项目总结年月日
目录
一、概述
简述工作时间、职务和工作内容
二、工作内容
1、详述工作内容、负责的工程完成情况
2、工程量
3、专业工程师：施工单位的人工时、机具的投入情况
设计人员：设计工作人工时投入情况
采购人员：本单位采购人工时投入情况
HSE人员：无此项内容
3、工程结点（主要负责工程的起止时间）
4、工作中主要问题及解决
三总结及提高
1、工作中的闪光点
2、教训
3、建议
四遗留问题及解决
离开现场时还未解决或以后可能出现的问题及解决建议。
五其它
要求
1、项目经理要求在某某时间之前完成此项工作。电子版交给 项目经理。
2、各分项经理、专业负责人要将本人负责的工程完成情况完整写入此总结。
3、该总结为项目总结，不是总结。
4、如果认为有需要写入总结的其它内容，列入“五其它”中。
第四篇：总承包
项目经理总承包制实施方案构想纲要
一、项目总承包存在的最主要的问题
目前我公司项目经理实施的项目经理委派制，无法有效推行项目总承包。
原因一：项目总承包价格很难准确适当的确定。
原因二：即使确定了适宜的承包价格，不管费用是偏紧还是偏松，项目经理们统一的声音都是：“太低了，包不了。”一旦工程费用突破，项目经理也不用担心，是公司行政命令要我当项目经理的，不是我要当的，承包价格也是在行政命令下被迫接受或者是勉强接受的，而且最终可以竭尽所能列举一系列与其他工程不同的特性问题（诸如机械配置的不同、场地不同等等）要求增加费用。公司很难有效实施项目总承包经济奖罚。
解决此症结的方法：实行项目经理竞争制。由项目经理报价参与项目竞争。这是有效推行项目总承包的前提条件。
二、投标文件的组成项目经理投标文件由三部分组成，商务报价（总承包价格）、拟实施的项目生产经营管理方案、项目经理综合素质评价三个方面，按不同权重构成。符合投标条件的项目经理（或已自行拟建的项目班子成员）经公司决策层初审，初审通过后参加项目投标，根据投标文件的三个方面公司决策层综合的选择最佳的项目经理或项目班子人选。
（在投标时已自行拟建的项目班子成员的，公司优先考虑该组合，项目经理单独投标的，中标后由公司与项目经理共同确定组建项目班子）
（一）、商务报价部分：确定项目总承包价格
公司对拟总承包的项目列举三个价格供参与投标的项目经理参考，价格一为我公司的中标价（工程量清单分项工程综合报价），价格二为不含主材下浮40%的概算价，价格三为我公司目前分项工程外包价。原则上以价格二为标底，实行明标（底）暗投的方式密封报价。项目经理参考以上三个价格，再根据目前市场价格、个人经验，并仔细了解价格三与价格二之间存在的施工承包范围的差异，综合测算出每个分项工程的综合报价，汇总后即为项目总承包价格。（怀安工程的价格
一、价格
二、价格三已拟好，见后附表）
项目总承包价格采用“一闭、一开、一单列”方式承包：“一闭”指的是除了“一开”“一单列”情况外，项目总承包价格闭口价包死不变。“一开”指的是，只有从电厂（即公司合同的业主）认可可调整的结算费用（含工期奖）这一种情况，才能相应调整总承包价格。“一单列”指的是，安全文明施工措施费单列，不计入总承包成本，但实施前必须经过公司安全、技术、计划等相关部门审核，公司分管领导批准方能单列，否则计入总承包成本。
（二）管理方案：确定主要技术、经营、分配大致框架。
其中应包括以下几个方面：
可简明扼要概括，也可详细明晰的阐述，格式不限。
1、如何安排施工生产的大致方案及思路，大型机械配置及布置等。
2、项目部承包分配模式，是（1）采用项目部管理人员集体承包，内部再分配模式，还是（2）项目领导班子承包，其他管理人员按定薪制，还是（3）
项目经理承包，副职年薪，其他管理人员按定薪制，或是其他的分配形式，并确定各岗位薪酬的确定办法或大致思路。
3、项目部完成总承包费用需要公司给予的权限。（目前，除主材采购权、专业公司承包价格的确定权及选择权外，其他权限公司基本上均赋予了项目部，注：要能行之有效此两项权利也必须下放，并建立相应规定公司监管）
4、主材和机械的管理和承包模式。
5、专业公司、通力公司、外包单位的选择及承包价格的确定，对其管理的模式。
6、工程款和结算款收取及期限的保证书，承担相应责任的经济责任状。
7、安全、质量、工期的保证书，承担相应责任的经济责任状。
8、其他方面：如拟采用的科学的、先进的或实用的生产技术、经营、分配管理方案或思路。
9、希望公司对项目部予以具体某些方面支持的要求和建议。
（三）项目经理综合素质评价部分
1、项目经理（或项目班子各成员）简历学历
2、工作业绩
3、其他特长或获奖
三、确定项目经理或（项目领导班子）
公司决策层对各投标书的三个组成部分的综合评价，确定最佳项目经理（或项目班子）和备选项目经理（或项目班子）人选，并确定总承包价格，基本确定项目部的各管理方案及权限。
最后优先与最佳项目经理（或项目领导班子部分成员）谈定具体存在少量分歧的事宜后，签订详细的项目总承包合同。
四、可能存在的问题
（一）可能存在的问题、对策及思考：
1、无人报名：采用公开招标和邀请招标、适当放宽条件等。
2、评定的主观因素影响：公司决策层成员可能对某项目经理更信任，造成对项目经理的综合评价因为主观原因而产生少量偏差，但这只对谁当项目经理结果产生影响，而对该方案的目的基本无影响，既引入了项目经理竞争制，又能有效实行了项目总承包。
3、实施过程各项目不统一：比如怀安项目实行总承包，而其他项目是不完全意义的总承包，会造成在怀安的内部单位将成本转移到其他项目部，使其他项目成本增高，怀安项目利润虚增。其
一、这是暂时现象，必然过程，待所有工程都过渡总承包，这种顽症自然消亡。其
二、加强其他地区考核及监督；其
三、即使没有怀安项目，目前内部单位成本转移、虚高的情况仍然存在，某些地方甚至很严重。
4、专业公司的阻力：有的专业公司期待能外包单位同等竞争，有的心理并不希望，但专业公司走市场，参与市场竞争是不可扭转的趋势，越早越好，一旦实行，可能以种种理由反对，一是价太低，职工不做，要罢工。既然与外包价格相同，此时专业公司与项目部成为外包单位与项目同等的合同关系，公司不需要再对此类对细节问题行政协调，一切由项目部和专业公司按其之间合同办事，故专业公司应从与项目部签订的合同，改进分
配方式承包方式中找原因，而不是依赖公司通过行政手段解决，违背市场规律。
二、专业公司的人才保不住，要流失。在丰城一期工程结束，其他工程又缓建的过程中，确实流失了许多人才，但究其原因还是分配过于平均引起的，没有向优秀人才倾斜的原因造成的。目前全国电建项目萎缩，可能出现比当时施工任务更不饱满的情况，对此问题的解决方式：公司应对各专业关键人才（市场上无法聘请的予以替代的）予以统计，人数在 50人左右，不宜过多，过滥，经公司审核进入一级人才库，给予保护，此部分人员享受公司关键人才津贴；对于其他较优秀的人才（市场上难以聘请，或能聘请到，但短时无法适应并胜任本单位工作岗位，或对外聘请价格比内部价格高很多的），经各单位推荐公司审核进入公司二级人才库，公司定期跟踪市场价格与其收入差价，对个别严重背离市场价格的，公司予以调整。其他市场上随时能够聘请的人员，就由专业公司尽快调整分配体制，实现承包落实到班组来解决问题。
第五篇：工程总承包项目HSE管理
工程总承包项目HSE管理
工程总承包项目中健康、安全与环保(Health Safety and Environment，简称HSE)管理的核心理论是，将HSE的理念完全贯彻到整个项目的实施中。工程总承包项目HSE管理是通过建立、实施HSE管理体系，对健康、安全、环保进行全方位的管理，从而使对项目建设中的危险、对社会的危害、对环境的破坏降低到最低点。从国际工程发展的趋势来看，HSE管理必然会成为项目管理的重要组成部分。
14．1工程总承包项目HSE管理概述 14．1．1 HSE管理的目的和主要任务(1)HSE管理的目的
>减少由项目建设引起的人员伤害、财产损失和环境污染。>降低项目的风险。
>促进项目的可持续发展。(2)HSE管理的主要任务
>建立完善HSE管理体系，并保持其持续有效。
>按照HSE管理体系要求对项目进行持续的HSE管理。>加强对HSE管理必需的资源进行管理。
14．1．2 HSE管理职责分工EPC总承包商对HSE的管理主要是由HSE部来负责，由其他相关部门协助来实施的。典型的HSE部岗位设置如图14．1所示。EPC总承包商应依据分包合同规定，要求各分包商对所承包项目进行HSE管理。
(1)EPC总承包商项目经理
>贯彻执行国家HSE相关的法律、法规。>负责HSE方针和目标的全面建立和实施。
>负责建立、完善、实施HSE管理体系，并组织评审体系的有效性，保证其得到持续改进。
>建立完善的组织机构，对HSE进行有效的管理。>对HSE管理进行承诺，保证提供必要的资源。(2)HSE部
1)项目HSE经理
>协助项目经理建立、完善、实施HSE管理体系。>负责HSE管理体系文件的编制、修订、审核工作。>组织其他相关部门对与项目相关的HSE因素进行评价。>监督HSE文件的执行情况，并协调HSE工作。
>负责制定应急计划，审定应急预案，会同其他部门组织实施，并检查、监督应急措施的落实情况，确保在发生事故后能适用、有效。>负责处理健康、安全、环保事故，审查事故报告。>负责HSE记录的规范化及统一协调工作。2)安全管理工程师
>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。>负责对参与项目人员进行安全能力评价工作，并对相关人员进行安全知识的培训。
>定期对安全设施进行检查，保证安全设施的完整性、有效性并符合EPC总承包商项目经理部规定的标准以及集团公司的要求。
>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑安全因素。>负责项目所需的安全防护用品策划、检验工作。>参与对各分包商HSE的评价与管理。
>协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。>协助项目HSE经理对安全事故进行调查，编写事故报告，提出纠正和预防的措施，督促有关部门执行，防止事故的再发生。3)健康管理工程师
>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。>贯彻实施总承包项目所在地有关劳工保护的法律、政策与规定。>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑健康因素。>建立项目参与人员的健康档案。
>对从事特殊工作人员定期组织体检，确保其在工作期间处于良好身体状态。
>按照总承包项目的需要，制定保护物品、保健用品的配备和使用方案。>协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。
>参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价
4)环保管理工程师
>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。>贯彻实施项目所在地与环境有关的法律，法规和规定以及集团公司HSE政策。
>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑环保因素。>组织对项目参与人员的各项培训活动，提高他们的环境意识。>确保在环境影响评价报告中所提出的环保方案得到有效的实施。>协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。
>参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价在筮寸0(3)行政办公室
>负责HSE各级组织机构的设置和职责的制定，并负责监督检查其执行情况。
>负责监督实施和考核HSE方针和目标。
>宣传项目的HSE方针和目标，建立和维护HSE团队文化。
>做好各级HSE管理机构和HSE岗位人员的调配，明确各岗位的HSE职责。>为EPC总承包商项目经理部员工HSE能力的评价制定标准，并负责人员能力评价的管理工作，负责把HSE培训内容纳入员工培训计划中并组织实施，负责对各部门培训情况进行检查指导和考核。>参与HSE的事故调查和审核工作。
>负责提出资源配置计划，并监督实施。>负责地方关系的协调。4)环保管理工程师
>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。>贯彻实施项目所在地与环境有关的法律，法规和规定以及集团公司HSE政策。
>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑环保因素。>组织对项目参与人员的各项培训活动，提高他们的环境意识。>确保在环境影响评价报告中所提出的环保方案得到有效的实施。>协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。
>参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价等(3)行政办公室
>负责HSE各级组织机构的设置和职责的制定，并负责监督检查其执行情况。
>负责监督实施和考核HSE方针和目标。
>宣传项目的HSE方针和目标，建立和维护HSE团队文化。
>做好各级HSE管理机构和HSE岗位人员的调配，明确各岗位的HSE职责。>为EPC总承包商项目经理部员工HSE能力的评价制定标准，并负责人员能力评价的管理工作，负责把HSE培训内容纳入员工培训计划中并组织实施，负责对各部门培训情况进行检查指导和考核。>参与HSE的事故调查和审核工作。
>负责提出资源配置计划，并监督实施。
>负责地方关系的协调。(4)财务部
>审查项目健康、安全、环境保护项目资金落实情况。
>负责HSE管理、培训、监测和有关项目的资金筹措和审批。>负责编制HSE有关的费用计划和资金预算计划。>参与工程招标，对各分包商的HSE审查、评价。>负责建立业务范围内的工作程序，并监督实施。>负责应急资金的落实。
>按记录的规范化要求，对本部门HSE记录的使用、收集、保管及 HSE记录的准确性、真实性、连贯性、完整性负责。
>参与事故的处理，负责与保险公司联系，并办理索赔事宜。
>参与HSE管理体系的审核。(5)信息文控中心 ．
>负责HSE信息的收集、传递、整理、归档工作。
>负责监督检查文件、记录的收发、登记、传递、利用情况。>负责本部门人员的能力评价和培训工作。
>负责HSE信息网络的软、硬件建设，提供网上技术服务与信息管理，促进HSE信息管理现代化。
>负责HSE管理体系文件和资料的控制管理，并对执行情况进行监督检查。(6)其他部门
其他部门包括设计部、采购部、施工部、控制部、试运行部。
>采购部负责HSE管理、监测等工作中所需要的设备、材料、仪器、药品等物资供应工作；保证供应商和相关部门有良好的HSE管理体系；负责应急状态下所需物资保障等。
>施工部参与安全、环保“三同时”(同时设计、同时施工、同时投入使用)检查和安全、环保设施竣工验收；负责组织应急调度、应急通讯演习；应急通讯设备、器材的储备和维护；应急状态下完成通讯设施故障的处理等。
>控制部负责编制、评审各个分包合同、提出有关HSE要求；监督检查与各分包商合同中有关HSE条款的落实情况；负责对各分包商提供的资源进行审查验收。
>各部门参与危险源辩识和环境因素的识别，编制管理方案，监督实施。>各部门严格按照项目HSE的要求编制工作方案，在工作中应尽量避免或减少对安全、健康和环境的影响。
>各部门编制本部门相关资源配置计划，分别报主管部门审批。>各部门对本部门人员进行技术指导、培训。
>各部门负责建立本部门的工作程序以满足HSE管理的要求，并监督实施。>各部门对于变更，进行专业的指导和监督。
>各部门负责本部门有关的HSE纠正与预防措施的制定与实施。
>各部门按记录的规范化要求，对本部门HSE记录的使用、收集、保管及HSE记录的准确性、真实性、连贯性、完整性负责。
>各部门参与工程招标，对各分包商的HSE进行审查、评价。
>各部门参与事故的调查。>各部门参与HSE管理体系的审核工作。>各部门负责应急的宣传教育，建立本部门的应急管理措施，并负责 14．2工程总承包项目HSE管理体系 14．2．1 HSE管理体系概述
进行HSE管理，首先应当建立一个组织严密、目标和职责明确能够持续得到改进的HSE管理体系。HSE管理体系由以下7个要素组成：领导和承诺；方针和目标；组织机构，资源和文件；评价和风险管理；规划；实施和检测；评审。将在本章14．2．3中详细介绍HSE管理体系的七个要素。HSE管理体系文件中应包括HSE管理手册、程序文件、作业文件以及HSE“两书一表”(HSE作业指导书、HSE作业计划书、HSE现场检查表)等，如图14-2所示描述了HSE管理体系文件框架。
>HSE管理手册为纲领性文件，描述健康、安全与环保的承诺、方针和目标，HSE体系的要素、主要控制环节、控制程序及相关程序。
>程序文件是项目内部对健康、安全与环保的具体管理程序和控制要求。>作业文件是程序文件的进一步细化，是指导基层现场作业的工作指南性文件，规定现场作业的具体工作办法，是企业行为的指南。各种文件的编制能够使HSE管理规范化，并具有很强的可操作性。
14．2．2 HSE管理体系建立的步骤
总承包企业应当建立符合其企业特点的HSE管理体系，各个总承包项目可以根据总承包企业的HSE管理体系，并针对项目的特殊性，进行一定的修改、评审，运用到总承包项目中。把项目中的经验再反馈回企业，使企业的HSE管理体系更趋完善。企业建立HSE管理体系的主要步骤包括：领导决策、成立工作组、人员培训、初始状态评审、体系策划与设计、HSE管理体系文件编制、体系试运行、内部审核和管理评审。
14．2．3 HSE管理体系要素(1)领导和承诺
集团公司所属企业的高层管理者应对HSE管理提出明确的承诺，努力创造和维护良好的企业文化，以支持集团公司的HSE。总承包项目经理应根据项目的特点提出项目的HSE承诺。1)职责
>项目经理和各分包商的最高领导者应对HSE管理提出明确的承诺，为HSE管理体系的建立、实施和维持提供强有力的领导，努力创造和培育良好的团队文化。
>HSE部负责HSE承诺的征集与推荐工作。
>HSE部组织EPC总承包商项目经理部各部门对承诺是否符合法律、法规、规范、资源、保证条件等进行评价、审核，并提出意见，上报EPC总承包商项目经理。
>EPC总承包商项目经理部各部门及分包商负责对HSE承诺的具体贯彻实施。
2)承诺的原则
EPC总承包商项目经理部向社会及员工做出承诺。承诺应依据项目所在国家的法律、法规、标准及项目的特点和资源条件，按照科学、合法和可行的原则就健康、安全与环保向社会和员工提供公开的、明确的承诺。3)承诺的内容
>承诺遵守法律法规。>承诺污染和事故的预防。
>承诺为HSE管理提供必要的资源。>承诺持续改进。(2)方针和目标
集团公司HSE方针是：以人为本，预防为主，领导承包，全员参与，体系管理，持续改进。．
集团公司HSE战略目标是：追求零事故，无伤害，无损失，努力向国际HSE管理的先进水平迈进。(3)组织机构，资源和文件 1)组织机构
参见本手册第6章相关内容，各部门职责参见本章14．1相关内容。2)资源
为了对HSE进行有效的管理，必须提供有效的资金、物质资源、人力资源和技术资源等，以不断提高HSE表现水平，更加有效的保护员工生命和财产安全，保护生态环境，总承包项目应保证提供并优化配置用于HSE管理体系实施的各类资源。
资源配置的依据：
>国家政策、法律法规、标准及业主有关规定。>总承包项目的建设规划和发展战略。>总承包项目的HSE管理体系方针、目标。
>总承包项目建设活动中风险削减及应急需要等。
资源配置的原则：
>最大限度地满足项目建设质量及健康、安全与环境目标的实现。>依靠技术，人尽其才，物尽其用，最大限度地挖掘各种资源的潜力。>合理开发，优化组合，最大限度地发挥各种资源的综合效益。>节约资源。．
资源配置的程序：
>资源配置计划的编制和审批。>资源配置计划的实施与监督。
>根据具体情况对资源配置计划进行变更。3)文件
为了对HSE管理体系运行有关的文件和资料实施有效的控制，确保在总承包项目HSE体系运行的所有场合得到适用的有效文件和资料，应该加强对HSE有关的文件进行管理。
HSE文件管理的对象包括： >HSE管理手册。
>技术性文件，包括内部文件(与HSE相关技术文件)和外部文件(国家颁发的有关的技术文件和标准)。
>管理性文件，包括内部文件(HSE计划、与管理手册等文件相关的管理制度)和外部文件(国家、地方、行业、上级主管部门、业主、PMC／监理有关HSE管理方面的文件)。
HSE文件管理的内容包括：
>各种文件和资料的编制(包括管理手册、各种程序文件、作业手册等相关文件)。
>文件和资料的编号。
>文件和资料的批准和发布。>文件和资料的发放和保管。>文件和资料的更改与换版。
>文件和资料的归档。(4)评价和风险管理
为了对HSE进行有效、有针对性的管理，必须对项目运行过程中可能存在的风险进行识别、评价、监控，并采取有效的预防措施。风险管理具体内容参见本手册第15章相关内容。(5)规划
为了保证HSE管理的顺利进行，必须要对HSE管理进行规划，这包括HSE设施完整性管理、程序和工作指南管理、变更管理和应急管理等。1)HSE设施完整性管理
目的是保证HSE管理的设施、设备符合规定要求，并得到维护，使之处于完好状态，从而使HSE管理体系有效。HSE设施包括：特种设备，报警装置，防护装置，控制装置，环保设施，健康设施，应急救生设施，各种劳保用品，消防设施，各种用于HSE的检验、监测和实验设施等。HSE设施管理的主要内容：
>加强设计控制，使HSE设施的设计符合有关规定。
>加强采购质量控制，使所有的HSE设备性能符合规定标准。
>加强检验、检测控制，对设施设备进行能力评价，使设施、设备保持规定的技术指标和性能，及时了解其偏差并进行纠正。>施工过程中应首先考虑设施完整性方案的要求。>施工现场应按标准配备各种HSE警示、标志，并保证警示、标志齐全完好。>特种设备(设施)按国家有关规定期限，送交指定部门检验。>HSE设施的建造和购置应符合国家、地方、行业相关标准规定。2)程序和工作指南管理
目的是避免由于缺乏工作程序而导致违反HSE方针或法规要求活动的出现，对所有活动应制定程序和准则，指导所有参与项目人员开展HSE活动。程序和工作指南的描述应简单、明确、易于理解。需要建立操作程序或工作指南的活动包括：
>各种控制危害和消减风险的措施。>特殊、危险作业操作程序。3)变更管理
目的是控制和减少由于人员、机构、设备、项目设计、工艺流程、施工方案、操作规程等的变更对HSE的有害影响。4)应急管理
目的是提高对自然灾害和突发事件的整体应急能力，确保紧急情况下能够及时有序地采取应急措施，有效保护人员生命和财产安全，把事故损失降低到最小程度。项目应建立书面形式的应急反应计划。这些计划是可操作的和经过测试的，所有项目参与人员均应熟悉它们并参与其演练。应急管理包括：
>建立应急指挥系统： >收集与传递应急信息； >编制应急反应计划； >建立应急保障系统； >应急培训与演练； >应急善后处理。(6)实施和检测
在总承包项目运行的过程中，应该对HSE运行状况进行时刻监测，以利于HSE运行状况的评审。一般实施和监测管理包括：监测管理、HSE记录管理、纠正和预防措施管理、事故报告和调查处理。1)监测管理
>监测管理的程序：监测计划的编制与审批、监测工作的组织和实施、编写监测报告。
>监测管理的内容：环境监测、技术安全监测、健康监测、安全检查、体系运行监测。2)HSE记录管理
通过对HSE记录的有效控制，做到规范化管理，保证HSE管理体系的有效性并实现可追溯性，为制定纠正和预防措施提供依据。HSE记录管理的范围包括HSE记录、HSE报告、HSE报表以及与HSE体系运行有关的各种受控记录和资料。HSE记录管理的内容包括记录的收集、记录的编目、HSE记录的查阅、记录的归档、HSE记录的贮存与保管。3)纠正和预防措施管理
对事故、不符合进行管理，采取纠正与预防措施，以纠正HSE管理体系运行中出现的偏差，包括体系文件与法律、标准、其他要求的不符合、项目运行与体系文件的不符合等。
纠正和预防措施管理的程序： >不符合信息的收集； >不符合的确认；
>不符合的分级与确认；
>不符合项的处置及纠正、预防措施。4)事故报告和调查管理
应编制相应的事故处理程序和应急程序，规范事故管理，及时准确地报告、统计、调查、处理事故，对事故进行有效地监控、分析和预测，吸取教训和预防类似事故发生。
事故报告和调查管理程序： >事故的分类和分级；
>事故报告编制和报送管理； >事故的调查； >事故的处理： >事故的建档。(7)评审
通过评审，验证体系是否符合HSE工作的计划安排和标准要求，发现HSE管理体系中需要改进的领域，以便对HSE管理体系各要素进行有效控制，并确定体系的有效运行和持续改进。评审的程序：
>编制评审计划；
>评审前准备，包括受评审方的准备； >评审具体实施； >对不符合进行纠正； >纠正措施的跟踪和验证：
>编写评审报告体系的总体分析和报告。14．3工程总承包项目HSE管理内容 14．3．1健康管理(1)总则
工程总承包项目应确立“以人为本，健康至上”的理念，本着“安全第 一，预防为主"的原则，恪守“保护公众和员工安全和健康，坚持预防为主，追求无事故、无伤害、无损失的目标”的承诺，为员工提供必须和必要的劳动防护用品，保障员工在生产工作中的安全与健康，努力为全体员工营造一个健康、人性化的工作氛围及生活环境。(2)健康管理内容 1)职业卫生管理
>采取相应的措施，使工作场所职业危害因素降到最小。>所有防护设施、设备应定期维修，保持运转性能良好。>所有在危害场所作业的员工，佩戴相应的防护用品。>要定期对职业病防治工作进行监督、检查、评价、考核。2)健康监测
>所有参与项目人员都必须是体检合格人员，并定期对员工，特别是有毒有害工作环境中的人员进行健康检查，并记录。
>对项目所在地的地方病、传染病进行调查，并向员工介绍预防知识，采取预防措施。
>对群发性疾病要及时报告并采取措施密切监护控制病情，经诊断确认为传染病应立即报告，采取隔离措施限制感染者。
>按照“HSE能力评价管理与培训”的规定，制定项目参与人员职业健康教育与培训计划并组织实施。3)劳动防护用品管理
>制定劳动防护用品的管理制度，满足项目人员的使用。>所有的劳动防护用品必须符合国家及行业标准中的规定。
>根据安全生产和防止职业病危害的需要，按照不同工种、不同劳动环境配备不同防护作用、不同防护能力的劳动防护用品。
>须对劳动防护设备、设施、机具进行定期的检查和维护，不合格的禁止使用。
>对员工上岗使用劳动防护用品情况要经常检查，制定必要的管理制度。4)营地建设管理
>营地规划时应充分考虑营地周围环境、自然条件、交通等具体情况统筹合理布置，营地的位置、布置、设施应合理。
>建立营地管理规定，并体现“以人为本”的方针，为员工提供安全、卫生的生活场所。
>营地内应配备良好的生活设施以及防护设施，包括洁净的宿舍、厨房、餐具、食堂、厕所，消防灭火设施等。5)医疗措施与急救
>应为员工提供良好的医疗保障措施和医疗急救设备。
>必须设立一定装备、药品、有资质的医护人员的医疗站，方便员工就诊。>应调查项目所在地周边的医疗卫生机构，了解其所在位置、医疗、救护设施、能力，交通、通讯情况并登记建立档案。确定适合的、可提供良好医疗保障、医疗急救的医疗单位，与之取得联系，建立医疗保障、急救关系。
>现场配备相应的急救设施包括车辆，保证在出现意外时能够紧急救援。14．3．2安全管理(1)总则
安全管理的目的是为了加强总承包项目的安全管理工作，最大限度地保障员工在生产作业过程中的人身安全、健康和企业财产不受损失。(2)安全管理内容 1)安全生产责任制
以制度的形式明确各个领导、各个部门、各类人员在项目中应负的责任。严格执行安全生产责任制，使所有参与项目人员负起责任，建立健全安全专职机构，加强安全部门的领导，严格执行安全检查制度。
>EPC总承包商、各分包商要加强生产安全管理，贯彻“安全第一，预防为主”的方针，认真落实安全生产责任制。
>所有项目参与人员应自觉遵守安全生产规章制度、清楚和熟悉自己岗位的职责和安全程序，不违章作业、不违章指挥，遵守工作纪律和职业道德，主动做好事故预防工作。2)安全生产管理
>对所有员工定期进行安全培训。
>各有关部门必须制定并严格执行安全检查制度。>项目的劳动安全卫生设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用，即“三同时”。
>对危险性较大的作业，在作业前应编制和审批安全预案和安全应急计划，在作业过程中，应随情况变化及时对安全应急计划进行修改和充。>对关键生产设备、安全防护设施和装备应进行严格管理。>对危害应进行识别并对事故隐患进行管理。>对劳动保护用品管理，保证其合格和适用。>对重点要害部位进行安全管理。
>消防安全工作和交通安全工作应纳入整个安全生产的工作部署。3)安全生产奖惩
>应设立项目安全生产奖励资金，在预算中应核定。
>运用行政、经济等措施对违反安全生产法规、制度的行为实行重罚；对认真履行安全生产责任，及时发现重大事故隐患，避免重、特大事故的员工要实行重奖。
>对各类事故要按照“四不放过”原则(事故原因没有查清不放过；事故责任者没有严肃处理不放过；广大员工没有受到教育不放过；防范措施没有落实不放过)严肃处理，追究有关责任人的行政和经济乃至法律责任。14．3．3环境保护管理(1)总则
在总承包项目执行过程中，应采取措施合理利用自然，防止对自然资源、生态资源等造成污染，保护人类的生态环境，并促进项目可持续发展，创一流HSE业绩。
(2)环境保护管理内容 在工程总承包项目的环境保护管理中应实行环境影响评价制度和“三同时”制度。环境影响评价制度是指对可能影响环境的项目，预先进行调查、预测和评价，提出环境影响及防治方案的报告，经主管部门批准才能进行建设。1)设计阶段
在初步设计时，按照行业环境保护设计规范及其他有关技术规范的要求，编制环境保护篇章，并依据经批准的建设项目环境影响报告书或者环境影响报告表，在环境保护篇章中落实防治环境污染和生态破坏的措施以及环境工程投资概算。在施工图设计阶段，根据初步设计审查的审批意见，EPC总承包商、设计分包商，在施工图中落实有关环保工程的设计及其环保投资。2)采购阶段
所购物资、设备必须符合国家或行业有关的环保标准要求。对易污染环境的物资，供应商应提供有关运输、储存、使用和处置的详细说明；设备供应商应提供设备使用中控制污染的技术要求，并为设备的使用和维护保养提供技术服务支持。
3)施工阶段
施工过程中会产生施工垃圾、污水、噪声等环境污染，所以施工阶段环境保护工作的主要内容应该涉及到以下方面： >废弃物、垃圾的处理； >危险物溢出的预防与控制；
>粉尘、烟尘、污水、放射性物质和噪音的管理； >文物、古迹的管理； ‘
>人工林、天然林和自然保护区的管理； >水源、湿地、河流保护的管理； >河道、路面影响控制； >水土保持的控制； >地貌恢复。4)试运行阶段
环保工程要和主体工程同时投入试运行，并做好试运行记录。环境监测部门应对试运行过程进行监测。
14．4工程总承包项目HSE管理与可持续发展
可持续发展要求项目既满足当前的需要又满足未来需要。项目可持续性是指项目既能满足现在需要、亦能适应未来发展的能力，是与当前的可持续发展主题相一致的。
14．4．1项目可持续发展的影响因素(1)项目的经济效益
在进行可持续性评价时项目的经济效益评价是指项目生命周期的经济效益和项目的间接经济效益评价。项目全生命周期的经济效益是指整个生命周期内项目的投入与产出状况。项目可持续发展追求达到最佳的全生命周期经济效益。总承包项目不可避免地对周边经济产生影响，产生间接的经济效益。间接经济效益的好坏关系到外界对项目的支持力度，影响到项目以后运营、发展的外界环境条件，这些都直接影响项目的发展前景。(2)项目资源利用情况
资源的持续性和资源利用的合理性直接关系到项目能否持续发展。建设期资源利用主要是对建筑材料的选择、评价、选用，并通过它来评价项目的可持续性，运营期所需资源供应的连续性和项目运营产生的废弃物处理的合理性直接影响项目的持续发展能力，项目报废后资源的回收再利用，可以减少其对环境的影响并节约社会资源。(3)项目的可改造性
项目的改造再应用可以延长项目生命周期、提高项目资源利用率、降低项目生命周期成本。但是进行项目的改造要考虑改造的经济可能性和改造的技术可能性。即在项目建设时应考虑到降低改造成本和项目采用的技术要适合以后的改造。
(4)项目环境影响
任何项目都处于一定的自然环境和社会环境中，对环境不可避免地产生影响，对环境的影响是决定项目能否持续发展乃至能否存在的主要因素之一。项目对环境的影响包括自然环境、社会环境、生态环境等几方面。1)对自然环境的影响
对自然环境影响是指项目是否造成环境污染如光污染、噪声污染、废气、污水污染等，表明项目与周围自然环境是否具有相容性、协调性，即项目是否破坏了周围自然环境，是否与周围自然景观相协调。2)对社会环境的影响
对社会环境的影响包括对周围居民生活的影响，对社会文化的影响，对社会经济环境的影响等，表明了项目是否与社会文化相容，是否与人们的生活习惯相协调。
3)对生态环境的影响
项目处在一定的环境中，都或多或少地对生态环境产生影响，对生态环境影响的评价主要通过比较项目存在前后生态环境的变化。必须考虑其对生态环境的影响，将对生态坏境影响的评价作为可持续评价的一个主要方面。(5)项目科技进步性
项目只有具有先进的技术才能避免被淘汰的命运或延长其淘汰时限，从而延长生命周期。项目的设计要具有科学性、超前性，并有发展余地。项目的实施技术和运营技术也要具有先进性，并具有可持续发展的前景。(6)项目的可维护性
项目的可维护性是指项目运营期间维修、维护的难易程度。只有项目维护简单、费用低，项目才具有生命力，才有发展前景。项目的可维护性是项目可持续发展的前提，并为可持续发展提供保障。14．4．2项目可持续发展的内容
在总承包项目设计、采购、施工过程中，应该采取一定的措施，来满足可持续发展的要求。实现可持续发展的活动包括以下内容。(1)培训和教育
教育、培训和技能的提高是项目可持续发展的众多目标的重要元素之一。必须有一个综合的计划，论述如何实行培训和教育。应包括以下几项： >员工的能力和技术特征； >监督和管理能力； >岗位和岗外培训； >特殊环境下的行为；
>增加当地居民利益和机会而制定的培训计划。
(2)有效地利用自然资源项目应考虑以下事项来减少自然资源和不可再生资源的消耗。
>彻底评价消耗燃料、水、能源的工作程序的效率及减少使用的可能性。>循环使用建筑材料，诸如木材、土等。
>替换、不使用或减少使用给料，或者使用环境成本少的给料。
(3)给社区带来效益
EPC总承包商应考虑以下事项从而采取可以最大化当地社区效益的措施。>建造那些完工后可以供当地社区利用的设施工程，以提高或增加社区使用的可能性。
>实施可以增加当地居民利益和机会的培训计划和采购政策。>最大限度的增加当地劳动力的雇佣比率。>购买当地物资。
>循环使用材料并购买可再利用的材料。
(4)尊重和保护人
应考虑当地居民和员工文化方面、社会方面、健康方面的需求。要采取以下措施： ．
>采取措施保障所有员工的社会、文化、健康需求。>尽可能少的打扰当地居民。
>为驾驶员提供培训计划保证他们遵守当地驾驶规章。
>将当地居民的文化融入到所有的培训计划中，使项目参与人员能够融入当地生活，建立良好的项目文化。(5)减少环境影响
应考虑可以减少对自然环境和生态环境破坏的措施。包括以下事项： >在项目运行中有效地管理废物和污染物。
>实施污染控制和废物监督计划，减少对项目周边环境的影响。
>保证在项目完成时没有垃圾或污染物遗留现场。
(6)考虑实施的可行性
在考虑采取措施来保证项目的可持续发展时，应考虑这些措施的以下方面来决定是否采用： >成本； >复杂性；
>技术可靠度； >对进度的影响； >需要培训的程度。
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