第一篇：中国管理模式
浅析中国管理模式
通过《商道》节目对部分国内企业特色的管理模式介绍，看到中国存在的中国特色的管理模式，并进行了一系列的分析。● 德邦物流
1、以人为本 员工关怀制度
针对德邦物流的运营特点，在员工激励方面可谓是下足功夫，“亲情1+1”、“家庭全程无忧”、“集体婚礼”通过这一系列制度，都让德邦员工感到企业给予自己家庭的温暖，让员工对公司更有忠诚度。
2、人才培养制度
德邦只招聘大学毕业应届生，从头培养。大学生的学习能力和发展潜力，大学生在企业里面的学习速度是非常快的。同时，一线员工同样可以通过出色的业务成绩成为德邦的储备干部，再通过一系列考核机制成为管理层，这样的激励机制很好的为公司各个岗位员工设立了合理的职业规划生涯。
3、自建营业网点
德邦物流为自己建立的营业网点地点的选择建立一系列模型，制定一套评分机制，在全国范围内迅速建立自己的网点。在全国范围内覆盖自己的网点，为客户提供更快更好的服务。●“好想你”枣业
1、产品包装创新
针对传统农副产品，产品类别单一是一直存在的问题。而石聚彬通过对产品的包装以及产品的形式进行创新，使得传统的枣类产品成为市场上让人耳目一新的产品。
2、定位清晰
“好想你”通过清晰定位主打礼品市场，精美包装，超市下架并在专卖店以及星级酒店专卖店铺货，使产品从食品变为礼品。
3、原材料质量保证
原材料的质量是产品品质的基石。收购红枣的模式方要有三种：市场化自由收购模式、意向性协议收购模式和红枣科技示范基地模式。生产基地也由原来河南新郑扩展到河北沧州、新疆若羌、新疆阿克苏，充分利用了当地产枣区的原材料优势，保证原材料的质量品质。●
美诺医疗
1、双线汇报制度
美诺医疗引入了FDA质量论证体系，在质量管控中采用双线报告体系，把质量管理职能与企业管理的其它职能分离开，结合国际、国内质量标准体系论证的要求。严格的质量保证制度，是QA（质量保证）经理可以保证独立性、权威性来对产品质量进行保证。并且每位一线员工都可因产品质量问题叫停生产，来确保产品质量。
● 依波手表公司
1、品牌战略
依波公司为建立品牌形象敢于舍弃进入市场的原有的基础款产品，只在市场上摆卖中高端产品，改变产品形象。
2、虚拟企业、产品外包
通过分析市场，依波公司明确自己在市场中优劣势，选择一种产业链合作经营模式。将产品的制造外包给优秀的手表制造企业，自己只做销售终端，使自己的产品更快速打入市场。
3、高端制造 核心竞争力
一个技术性公司要长远发展必须有技术专利，必须进入高端制造。依波专门成立了一个公司，主攻高端制造。现在，依波的所有金表都是从那制造出来的。并与专业国际品牌合作，使自己的品牌技术得到国际上的认可。● 紫金矿业
1、改进传统技术
陈景河做为专家研究型的管理者，对于紫金矿业的矿产挖采技术不断的探索创新，不断改善传统技术，使矿石采集成本得到有效控制。
2、开采过程合理承包
在矿产开采工程中的，将工程石料运输外包给工程建设公司，有效减少了运输成本。
3、不同项目不同的挖采模式
针对矿业的结构模式，陈景河面对不同地区的矿产，进行充分的调研以及充分的技术准备后设计出更合理的采集模式，不仅降低开采成本，还能获得更优质的矿产资源。● 石羊集团
1、合作共赢模式
石羊集团作为一家传统民营企业想要持续发展下去，必须进行有效的合作发展。而石羊集团通过与当地农户的合作，发展好良性可持续发展的产业链。并成立小额信贷公司，帮助农民突破养殖产业化过程中的资本约束，是石羊集团的养殖业产业链顺利发展。和农户合作过程中，保证农户利益规避风险，使农户看得见利益。● 易事特集团
1、军事化管理模式
何思模军人出身，推行军事化管理，而他既注重形式中注入观念、情感和精神的东西。他和职工同吃同住，希望把职工能把企业当成家的思想注入职工心中。何思模为职工舍得花钱，在企业建立职工宿舍食堂，为的是更好的进行管理。
2、强化学习、重视人才
易事特集团重视职工的学习，在易事特入职员工需在两年内进行学历的深造，而每位员工在日常工作结束后仍然需要进行学习。作为一家高新技术企业，学习企业进步的动力。锁业企业与各个高校进行良好的合作，公司里有特派员和各个高校的技术研发人员进行技术上的接洽，使易事特集团的产品能够更出色。
根据以上几家企业管理模式分析，不同领域以及不同模式企业应该寻求适合自己的发展模式不能只是简单模仿，而一个企业中企业文化是一个企业持续发展下去的核心。有特色的管理模式也并非适合每个企业，优秀企业的成功不可复制，但仍可以给发展中的企业管理有所启发，探索的信心。
第二篇：中国人力资源管理模式
中国人力资源管理模式
我国是一个历史悠久的国家, 从古代开始就有很多先进的管理思想, 构建我国的人力资源发展模式, 应该在充分考虑我国国情的基础上, 吸收古人的管理思想和西方发达国家的经验。
我国人力资源管理, 应该从以下几个方面进行模式的构建:
4.1 构建规范化的制度与组织结构
制定规范化的制度, 尤其是包括选拔、聘用、培训、考核、激励、升迁等一系列的规范化的程序, 并在实际过程中按部就班地进行。组织结构则根据组织的实际情况设计, 人力资源管理部门还应对组织的每一个职位进行工作岗位分析, 规定岗位的工作责任、工作条件、能力要求及其对员工素质的其他要求。
4.2 促使劳动力市场的进一步开放, 利用高度发达的信息网络, 促进信息公开、信息对称, 使现有的人力资源各尽其能
具体来说就是利用互联网的优势, 建立覆盖广泛的工作岗位和人才数据库, 更好地促进人才在地区间和组织间的流动。借此,没有工作的人能更快更好地找到工作, 已经工作的人也能依托此系统的信息参加各种培训和继续教育, 调整自己的知识和技能, 以谋取将来的生存空间和发展前途
4.3 建立全球性的人力资源管理战略
面对经济全球化趋势, 形成一个整合的人力资源战略是企业的关键所在, 既要重视全球范围内先进人力资源, 也要重视外国的资金和市场, 例如海尔集团在美国投资办厂, 充分利用美国的劳动力、市场和各种资源。2005年上半年, 美国海尔市场增幅比同期增长120%, 单日最高销售额达1000万美元, 创下海尔也是中国家电在美国市场日销售额的冠军, 海尔在美国最受欢迎的小型电冰箱,今年市场占有率有望由原来的25%上升到40%, 这都与海尔集团的全球化理念有关。
4.4 将人力资源管理与企业的战略经营挂钩
企业要将人力资源管理提升到战略的高度, 具体而言, 就是企业的战略开发必须以“开发人”为基础, 企业人力资源主管参与企业高层决策, 企业的招聘、培训、分工、福利都必须与企业的经营战略同步进行。
4.5 完善人力资源的教育培训制度
加里.贝克尔认为在职培训是人力资本投资的重要形式, 我国存在培训投资资金不足、缺乏保障、投资形式不活、投资缺乏考核、实效不显著等一系列的问题。针对这些问题, 企业应该转变观念, 成立人力资本投资的专项资金, 制定激励措施、激励员工积极参加培训, 制定严格的保障制度, 力争采取多种培训方式, 使培训的形式灵活、内容丰富。
4.6 建立健全一系列关于人力资源的管理的法律和保障机制
美国有一系列关于人力资源管理的法律和保障机制, 例如有涉及就业的《经济社会法》、《紧急就业法案》, 有涉及培训的《人力资源开发培训法》、《综合就业培训法》, 有关职业与安全的《社会保障法》、《联邦雇员赔偿法》, 对工资、劳动时间、雇佣、安全、培训都做出了明确的规定, 保证人力资源的合理流动。
人力资源模式的建立和实施, 最终要法律和机制予以保障。只有建立相应的、完备的保障机制, 才能确保人力资源模式构建的有效性。
尽管我国关于人力资源的研究起步较晚, 但是学者对此都予以了很大的关
注, 对西方先进的理论也介绍得较多, 相信在充分借鉴西方先进经验、结合我国具体国情的基础上, 我国能形成具有自身特色的人力资源管理模式。
第三篇：中国乡镇企业管理模式初探
中国乡镇企业管理模式初探
引言
人力资源管理在不同国家、不同行业、不同企业表现出不同的特征。舍弃表象因素，对“黑箱”进行解构，揭示不同管理模式的最终决定因素，找出内在的因果关系规律，是目前人力资源管理领域深化研究的突破点。本文试图采取“先归纳、后演绎”的方法，对东方的日本企业和西方的美国企业人力资源管理模式进行比较分析，先归纳探究其模式产生的根源，再从中国乡镇企业这一特定对象所面临的输入因素出发，演绎推导出其人力资源管理模式的输出特征。
一、美日人力资源管理模式特点比较
人力资源管理模式的特点，可以通过配置的方式、管理的手段、使用的原则、激励的措施四方面，进行概括和描述。
（一）美国人力资源管理模式的特点
美国人力资源管理模式是在上世纪末本世纪初形成的，至今仍是美国企业显著特征，它是资本主义大规模生产的典范。
1．人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”，企业过剩的人员，流向劳动力市场。作为供给方的劳动者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。这种方式的好在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人/岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差；不利于特殊人力资本的形成和积累。日本企业的职工；有 70 %在本企业工作时间超过10年；而相应的数字，美国是37%。
2．人力资源管理上，实现最高度专业化和制度化。美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业都有对其工作岗位所设的《工作岗位要求矩阵》，详细描述每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。这种手段的好处在于，工作内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养形成。
3．人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔。美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。员工进入企业后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理阶层，受教育多的人起点也高。企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会；缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性。由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。
4．人力资源激励上，以物质刺激为主。美国企业多使用外部激因，少使用内部激因重视外酬的作用。认为，员工工作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。这种措施的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本；缺点是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少工资、降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工清除剩余的生产能
力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。
（二）日本人力资源管理模式的特点
二战后，日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式和美国相比，是资本主义灵活大规模生产的典范。
1．人力资源配置上，主要依靠内部培训。日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。认为，高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。所以，在聘用员工时，特别强调基本素质，不看重个人具体技能。由于重素质而轻技能，在培训员工上要花很大功夫，日本企业在职工培训上的投入是美国企业的25倍。培训时不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。它的一个特点是，职工在本企业继续就业才能发挥作用，一旦离开就会失去，没有市场价值。这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，这有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内，人力资源的最佳配置。
2．人力资源管理上，具有情感式色彩。日本企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。日本企业允许而且鼓励职工在精通本职专业技术同时，学习其他专业知识，实行工作转换制。这种手段的好处在于，极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造性，满足了个人爱好和兴趣，有利于专业的深化，个人的全面发展和技术上的创新与开发；缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。
3．人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔。日本企业具有保守性和排他性，有新的工作需要时，一是从学校吸收，二是尽可能通过内部调节来满足，因为从劳动力市场上招聘的人员，或许只具备新工作需要的硬技能，却大都不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能，重新培训已具备软知识和软技能的员工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人来得快捷、划算。因而日本企业人才使用的入口狭窄，进入企业必须从基层干起，通过按部就班的培养过程，逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益，求得提拔重用。对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价，鼓励人们踏踏实实工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，保证人才选拔的正确性；缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引外部人才，不利于企业人才结构的优化。
4．人力资源激励上，以精神激励为主。日本企业在重视使用外部激因同时，更多地使用内部激因，发挥内酬的作用。采取终身雇佣制度，不轻易解雇工人，即使企业处于困难时期，它可放假、停工也不会将工人赶出工厂，除非职工犯了严重错误或触犯刑律，才会解职。领导与员工之间，雇主与雇员之间，以及职工之间，除了工作上互相配合、通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。使员工有充分的安定感、满足感、归属感，在工作中体味人生的乐趣和意义。企业还吸收职工参加管理，使职工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，而且能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。物质激励也是弹性工资，工人收入的25%左右是根据企业经营状况得到的红利。这种措施好处在于，精神激励调动了普通职工的积极性和献身精神，工资成本的灵活性使日本企业无需大批解雇工人也能比较容易地渡过经济不景气难关，缺点是淘汰率低容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。
二、中国乡镇企业人力资源管理模式分析
通过对美日人力资源管理模式分析 ,我们可以建立以下定性模型：
(ｙ1，ｙ2，ｙ3，ｙ4)Ｔ=(ｆ1，ｆ2，ｆ3，ｆ4)Ｔ·(ｘ1，ｘ2，ｘ3，ｘ4)
其中，ｙ
1、ｙ
2、ｙ
3、ｙ4分别代表配置、管理、使用、激励四方面特征；ｘ1 ,ｘ2 ,ｘ3 ,ｘ4分别代表文化、技术、产品市场、劳务市场四种因素；ｆ1，ｆ2，ｆ3，ｆ4代表四个函数关系。从这个人力资源管理定性模型看出，每一特征都是四种因素综合作用的结果。从当前中国乡镇企业所面临的环境因素，也可分析出其人力资源管理模式应具备的特点。
（一）当前乡镇企业所面临的外部环境
当前，中国市场经济处于深化阶段，乡镇企业步入“二次创业”时期，企业的外部环境和生存空间，相对于发展初期，发生了很大的变化。
1．文化上传统的农业文明。中国文化也属农耕文化，特别是在乡镇企业，带有典型的农业文明痕迹。人们讲求“亲缘、血缘、地缘”关系，习惯于家庭式管理，尊重权力，乐于稳定，功利主义较强；讲求互相关心，期望群体对自己关注，相应地，对群体和组织忠诚度也高。同时，农民式的狭隘自私也有充分体现，注重短期的眼前的利益，难以将个人利益同企业兴衰长期统一，“二兼业”的就业形式，使就业相对不稳定，流动性大。
2．技术分工不细。目前中国乡镇企业中，大规模现代化生产的还只是少数，绝大多数企业技术水平还相对落后，自动化、机械化的程度低，专业性差。各工种、各岗位之间更需要有效衔接和协调作业，生产和管理经验作用大，技术上不宜分工过细。这对员工素质提出的要求是，能够尽可能全面熟悉企业情况，对各工种操作方法和工艺流程都有所了解，最好是“通才”。
3．产品市场不稳定。乡镇企业面临激烈的市场竞争，由于经济技术实力的限制，市场份额极不稳定，产品品种结构需要经常调整和改变。相应地，企业的组织方式、决策程序、管理方法也应具有一定的灵活性，过分拘泥于严格的规章制度会使企业僵化，降低活力，难以适应不断变动的市场要求。
4．劳动力市场欠发育。中国劳动力市场尚处刚刚发育阶段，难以对企业提供有效人才供给。一方面国民教育水平偏低，特别是农村人口文化素质相对很差；另一方面，人才的供给与需求脱节，学校培养学生时，对人才需求关注不够。尽管近年来，各省、市人才中介机构，人才交流活动日益增多，人力资源总量上升，质量提高，但仍呈现出结构性短缺，专业技术人才不足，地域分布不均衡，城乡二元性特征显著。乡镇企业难以吸引和招聘急需人才。另外，劳动力市场需要健全的机制来规范。目前，企业通过市场选择劳动者，存在了解不足、使用不当、从业不稳的顾虑；劳动者通过市场选择企业，也存在缺乏利益保障和长远发展机会的担忧。
（二）乡镇企业人力资源管理模式应该具备的特点随着环境因素的变化
乡镇企业人力资源管理模式应该具备的特点随着环境因素的变化，美日人力资源管理模式呈现出相互融合的趋势。中国乡镇企业应以自身情况为出发点，博采美日模式之长，融合提炼，形成独具特点的人力资源管理模式。
随着环境因素的变化，美日人力资源管理模式呈现出相互融合的趋势。中国乡镇企业应以自身情况为出发点，博采美日模式之长，融合提炼，形成独具特点的人力资源管理模式。
1．人力资源配置上，应当以培育为主，引进为辅。乡镇企业员工的文化素质、技能水平普遍低下，严重制约着企业的壮大和发展。有限的实力又难以在欠发育的劳动力市场上引进充足的适用人才，全面改变企业员工的素质。因此，从长期看，必须立足于内部培养，企业发展规划要有人力资源开发与计划配套，要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。对于高级管理人员，要实行继续教育，使其掌握市场经济基础理论和现代企业管理知识，将学习成绩纳入干部考核指标；基层、中层管理人员应全部参加国家承认学历的函授学习，学习成绩作为聘用干部标准之一；对于工作时间长、文化水平低的员工，实行在岗培训，必要时每年选派部分重要岗位职工到大、中专院校学习或到大型企业进修；聘请院校教授和企管专家到企业讲座辅导，提高员工整体素质。从短期看，引进人才是补充，通过招聘、借用等方式，吸纳一部分专才、特才，依托人才引进，带来新信息，启动新项目，开拓新市场，发挥引进人才的技术辐射作用。“引进适用人才，培养未来人才，提高全员素质”，应是当前乡镇企业人力资源配置的指导方针。
2．人力资源管理上，应是制度化加人情式乡镇企业人力资源管理的基本制度很不健全，员
工的录用、晋升、辞退缺少规范，随意性很大，导致了员工队伍的不稳定，员工对企业缺乏归属感和安定感。企业的生产、销售、财务等基本制度也不规范、不系统，员工缺乏必要的强制约束。因此，乡镇企业必须建立健全各项规章制度，使人才引进、使用、考评、奖惩规范化，使技术分工条理化、明确化，每位员工都对自己的权利义务责任非常清楚，这有利于员工对企业的认同，有利于生产效率的提高。在制度化管理的同时，要注入人情式的手段，加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，开掘人的精神潜力，培养企业群体精神。要把企业价值观灌输到职工思想行动中，转化为员工价值观，形成企业精神。关心员工生活、工作环境质量，提供条件，满足个人发展期望和精需求。员工情感上的回报会产生极强责任心和巨大创造力，使遵章守纪和自我约束融合，发挥“法治”和“人治”的叠加效应。
3．人力资源使用上，应是多口进入，快速提拔。乡镇企业各个层面都存在人才的短缺，所以，要有多个入口，多条渠道。一条途径是与各类高等、中等院校加强联合，使其为乡镇企业培养“用得上、留得住”的实用人才、高级管理人才、技术人才，直接进入企业中、高层；另一条途径是通过职业学校、短期培训等方式对具有初、高中文化的农村青年进行职业教育，充实到生产一线；还有一条途径，是从大型企业、大专院校的离退休人员、国有企业下岗职工中进行挖掘。乡镇企业应保持灵活的用人机制，唯才是举，不看学历、资历看实绩，创造人才发挥效能的环境，对有能力、业绩突出者委以重任，快速提拔，激发潜能。同时，也应注重对人才全面的、长期的考察，避免用人失误。
4．人力资源激励上，应是物质保障和精神激励相结合。乡镇企业要建立把员工和企业紧密连结在一起的经营方式，通过合同或契约，把实现企业的生产经营目标和提高员工收入、改善劳动条件、增加福利要求的措施具体化，形成人人关心企业前途命运，共谋企业发展大计的局面。股份合作制改造就是这方面的有益尝试，员工既是劳动者，又是所有者，利益共享、风险同担，有利于形成利益共同体。乡镇企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制等，鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系，有利于形成精神上的共同体。通过物质激励和精神激励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。
参考文献
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10．许玉林，《人力资源管理的八条圣经》，北京：高教音像出版社，2007年。
第四篇：中国家居卖场营运管理模式
家居卖场营运管理模式
市场营销为导向的服务与管理模式
一、运营管理模型
立足前端 决胜终端
立足前端就是立足商场和各品牌专卖店，为客户提供优雅、舒适的购物环境，琳瑯满目的品牌商品，微笑热情的礼仪服务，诚信豁达的引导消费，从而达到引起客户的购买欲望，形成交易的目的。决胜终端就是通过保质保量的按时交货，优质礼仪的送装服务完成交易。决胜终端实质上就是决胜客户的满意度，检验我们的诚信度。在正常情况下，客户的满意度是在终端最后形成的。
决胜终端者赢天下，好的产品、好的品牌如果没有诚信和好的服务就会影响到产品品牌的自身价值，产生不好的口碑，自然会减少回头客，影响销售，减少利润。相反，诚信好，服务好，即使经营的不是一线、二线品牌，同样可以决胜终端，赢得客户的信赖和最佳满意度。二、十项管理支撑体系 消防安全管理；商场环境管理； 物业设施管理；商户装修管理； 品牌结构管理；商户销售管理； 售后服务管理；行为规范管理； 营销活动管理；绩效考核管理。附其中之一《销售管理》以供参考 销售管理（400分）
1、专卖店内严禁销售未申报、登录的产品以及“雷同产品”。如违反，对专卖店负责人罚款200元，扣（50分）。
2、因产品问题或服务不周引起顾客批评、投诉，一个月内接到顾客投诉一次，经查证属实，对当事人罚款50元，扣（50分），并责成专卖店负责人限时解决顾客投诉问题。一个月内接到顾客投诉两次及以上，经查证属实，对当事人罚款100元，一票否决，并责成专卖店负责人限时解决顾客投诉问题。
3、售后服务中能够正确处理顾客投诉，如果发现未处理好，造成媒体曝光，损害XX家居形象，对专卖店负责人罚款2000元，一票否决，并责成专卖店负责人限时解决顾客投诉问题。
4、同城市各连锁经营专卖店内销售的同品牌、同款式、同型号的商品价格必须统一。如违反，对专卖店负责人罚款100元，扣30分。
5、《商品订货合同》、《缴款单》、《反馈表》等填写规范、真实、完整、清晰。如违反，对当事人罚款10元，扣（20分）。
6、应遵守商场制定的退换货制度，如不执行或故意拖延退换货事宜，有意刁难顾客及不服从主管部门裁决，对专卖店负责人罚款1000元，一票否决。
7、专卖店内严禁销售“三无”产品、“假冒伪劣”产品。如违反，对专卖店负责人罚款2000元，一票否决。
8、摆放商场统一制定的商品标价签，摆放规范，做到明码标价、一物一签；标价签内容真实准确。无私自涂改现象。如违反，对专卖店负责人罚款200元，一票否决。
9、经营过程中严禁场外交易或私自收银、开虚假单证。如违反，对专卖店负责人罚款2000元，一票否决。
10、销售商品不乱打折扣、不违规操作。如违反，对专卖店负责人罚款2000元，一票否决。
11、在销售过程中，应如实向顾客介绍商品，不贬低、诋毁其他专卖店产品。无不正当竞争现象，如违反，对专卖店负责人罚款500元，一票否决。
三、商务主管（督导）日常管理工作细则与工作流程
1.8：30工作人员到岗，在员工通道迎接导购员。（工作人员可轮流，但不能少于两人）
2.督促导购员IC卡打考勤。3.早餐不准带入场内。
4.非商场商户、导购销售人员不准进入场内。5.电动车、自行车停放指定位置。8:45～8:55（商场所有工作人员到岗）1.工作人员自查仪表仪态，整理好工装。2.准备晨会内容。3.文件夹准备。4.检查并开启对讲机。8:55～9:00 1.开启晨会现场照明。（责任到人）
2.督促导购员进入晨会现场（播音员晨会播音流程）3.检查导购员仪容仪表。
4.迟到的导购员，上午九点停止进场，九点三十分商场营业时间到时放行。（略）
四、家居连锁商场总经理岗位职责
1、市场调研（定期对区域同类建材家居市场进行调研，调研内容包括建筑结构、经营面积、购物环境、品牌定位、品牌规划、品牌结构、品牌布局、品牌名称、品牌数量、品牌同质，人气指数、营销方式、宣传资料、租金价位及收取方式等）
2、商场铺位营销（确认商场的品牌定位、品牌规划、品牌布局、品牌结构和品牌分类区域，并制定各楼层区域铺位品牌分布平面图；每月对场内未营销的空铺位和招商情况进行分析，主动寻求新的意向商户入场经营，确保商场出租率指标的完成。做到评估在前，过程监控，及时补缺）
3、协助商户营销
4、商场场租收取
5、商场日常运营管理
6、专卖店销售管理（略）
五、统计分析
（一）月度合同单销售额统计
（二）合同单销售额同比与环比
（三）合同单平均金额同比与环比
（四）专卖店按平方米销售额和类别平方米销售额进行排序
（五）顾客购买力方向与比例分析（略）
消费文化为导向的专卖店文化模式
一、家居流通企业文化的特点
商品流通企业与生产制造企业相比，其企业文化具有如下两个方面的特点： 1．商品流通企业文化以营销行为文化为中心
文化以人为载体，一个企业的文化特点必然内化到每一个员工的内心深处，并通过他们的行为表现出来，包括语言、动作、表情、礼节等。这是企业文化在员工身上的外化，称为行为文化。商品流通企业以营销活动为中心，而且营销活动直接形成了企业的服务产品，因此通过营销活动表现出来的营销行为文化处于重要地位，是企业文化的中心。
首先，顾客需要优秀的营销行为文化。顾客到商店，既需要商品，也需要服务，而且优质服务会促进顾客购买商品。生产企业主要以产品显示它的竞争实力，流通企业主要是通过服务来吸引顾客。流通企业“服务第一”、“用户至上”、“用户就是上帝”等经营理念都要通过具体的营销行为才能实现。热情的态度、规范的操作、文明的商业用语、相互尊重的礼节等都是顾客所需要的，这些会给顾客留下深刻的印象，是形成流通企业竞争力的重要方面。
其次，营销行为文化是商品流通企业文化传播的窗口。企业文化所形成的企业特色，提高了企业的知名度和竞争实力，但这是建立在用户认可的基础上的。所以企业文化需要传播，只有传播才能提高企业的知名度和竞争力。人的任何社会行为都具有文化含义，是一种文化符号。商品流通企业营销人员的营销行为是本企业价值观念、企业精神和制度体系等文化内容的体现。这是由于企业文化具有导向、约束、激励等功能，在这些功能的作用下，使得企业员工的营销行为必然表现出本企业的文化特色，用户和顾客就是根据他们的行为感知并认可企业的文化特色，从而实现了企业文化的传播。
二、消费文化
消费文化是由消费者的价值观、信念、需求、放心、欣赏、处事方式等组成的其特有的文化形象。
微笑热情，礼仪服务，引导消费，诚信客户。打造五优放心购物商场，使每一位到家居卖场的消费者对所购的家居商品：
例如：品牌放心、品质放心、价格放心、售后放心、承诺放心。就是满足消费者需求的一种消费文化的体现。
三、专卖店文化
专卖店文化是一个行业文化。是在专卖实践中形成的具有时代特征、反映专卖特色、体现行业特点的价值观念体系。
专卖店文化是在特定的市场经济条件下，专卖群体所形成的一种包含精神心理文化、营销管理文化、语言行为文化、卖场装饰文化和样品文化等在内的多层面结构体系。专卖店文化不仅仅是一个概念，它是一种承传、一种精神、一种活力、一种风貌；更是以专卖店服务理念为核心的总和。在新的市场竞争中，对得胜而言，加强专卖店的文化建设，对满足消费需求，提升商户效益，增强企业实力，实现战略发展有着极其重要的作用和深远的意义。
专卖店文化包含的内容：
1、提升导购销售人员的礼仪形象、行为规范、服务意识、营销技巧、与 顾客沟通能力及商品知识；
2、提升商户伙伴的品牌意识、服务意识、管理意识；
3、提升专卖店的品牌文化、产品文化、营销氛围；
专卖店文化的基本内容，对提升专卖店效益将起到积极的推动作用。
四、商场与专卖店文化的承接
1、大力宣传家本家居卖场是放心购物商场
2、设计放心购物专卖店，强化导购销售人员素质
3、“微笑从我做起，形象从我做起，服务从我做起 ”行动计划实施
4、邀请卖场商户做评委，参与商场管理
5、开展“比服务，比销售”劳动竞赛（略）
五、家居消费文化与马斯洛的需要层次论 1.生理上的需要。2.安全上的需要。3.感情上的需要 4.尊重的需要。5.自我实现的需要。
◆如何将马斯洛的需要层次论延伸到家居消费文化：
1.家居商品的使用需要；
（在引导消费的基础上刺激消费）2.环保与安全的需要；
（在放心消费的基础上刺激消费）3.与顾客感情沟通的需要；
（感情沟通的过程就是引导消费的过程）4.顾客受尊重的需要；
（购物环境、商品销售、售后服务）5.拥有一个美好的家的需要；（满足顾客个性需求，引导顾客自我实现）
提升商户效益为导向的品牌营销模式
一、家居一体化营销模式
以商户效益提升为中心，实行三点一线营销模式。即以商场、商家、商机为三点一线，重点是寻求有价值的商机，为消费者提供更多的购买理由。
实行家居服务一体化模式。从五个方位系列化、层次化的展开，即：“家居汇”家居实景展示平台；（房地产）；“家居汇”家居设计服务平台；（独立设计机构）；“家居汇”家装风格体验平台（家装企业）；“家居汇”家居商品信息发布平台；“家居汇”与媒体合作推广平台；一体化服务消费者；简称“五位一体”家居服务一体化模式。
二、“家居汇”全套方案操作执行细则（略）
三、家居卖场品牌推广
1、媒体选择
2、常规促销手段
四、品牌营销主要岗位职责
（一）、商场营销经理岗位职责
1、严格执行集团制定的经营管理绩效考核目标，并逐项落实到位。
2、以商户效益提升为中心，根据各商场的定位，确定品牌营销模式、理念、思路、方法。并根据区域市场的现状与特点，制定、月度营销工作计划和阶段性的宣传推广营销方案。
3、根据、月度营销工作计划和阶段性的宣传推广营销方案，编制总预算，并严格按照集团批复的总预算方案执行。
4、对引进的品牌实行准入制。统一评估审定后，根据各商场的定位和各楼层区域铺位品牌分布平面图，实行对号入座。
5、严格实行品牌经营专卖店制，对商户合作伙伴所经营的品牌据实登录（含主营品牌与兼营品牌），防止“假冒伪劣”、“三无产品”、未申报批准经营的产品混入场内。
6、负责落实各商场、月度销售额的盈亏平衡点指标。（根据各商场的计租面积、所属专卖店每平方米的平均运营成本、商品销售的平均系数而制定。）
7、每月５日召开一次各商场营销态势分析会，根据各商场品牌营销员（主管）提供的月度《商场营销分析报告》中的数据与上月制定的铺位营销指标、月度销售额指标进行对比分
析，如未完成指标，找出原因，确定改进措施，确保商场出租率和销售额指标的完成。
（二）策划经理岗位职责
1、负责按照市场营销部制定的品牌营销模式、理念、思路、方法进行全方位的工作拓展。以商户效益提升为中心，根据各商场区域市场状况，制定、月度工作计划和阶段性营销策划推广方案。
2、根据、月度工作计划和阶段性的营销策划推广方案，编制总预算，并严格按照集团批复的总预算方案执行。
3、负责按照批复的营销策划推广方案与相关媒体部门进行对接，并做好促销活动的组织落实工作。
4、负责收集当地区域市场的内部调研、外部调研、媒体调研信息；对本月商场的市场营销情况和促销活动效果进行评估。按照规定的格式版本，在每月5日呈交月度《市场营销分析报告》予集团领导和各部总经理。
5、负责对已投入的所有媒体广告进行监测，按照规定的格式版本，每月5日呈交《关于媒体投放的监测报告和效果评估》予集团领导，签字确认后存档。
满足消费需求为导向的招商与品牌管理模式
一、招商计划书
（一）招商原则
招商的目的是为了吸引知名厂家、商家到家居广场投资经
商，出租经营场所的使用权。因此招商要根据市场需求和广场规划定位来确定，具体说应考虑以下5个因素：
1、自身的经营项目规划定位；（广场区域分布与平方米）
2、引进厂家、商家的目标定位；（品牌招商计划）
3、所在城市和区域的购买力分析；（房地产和家装消费调研）
4、广场品牌推广方案，运营模式，招商政策制定；
5、开业日期的确定；
（二）经营项目规划定位
1、经营项目区域规划 1）家具商品区域规划 2）建材商品区域规划； 3）家电商品区域规划；
2、配套设施区域规划
1）商场设置多功能厅若干，提供厂家、商家品牌推广或会议使用； 2）商场设置多家银行，以方便厂家、商家；
3）商场设置餐厅，咖啡馆，健身中心等，集休闲、娱乐为一体
（三）招商准备工作
1、招商宣传画册；
2、招商人员招聘；
3、招商人员培训；
4、招商计划书；（略）
（四）招商工作正式开展前的策略思考：
1、家居服务一体化经营理念与区域市场现状的融入性；
2、招商计划实施的时机把握；
3、为广场发展的远景造势，将有利于招商开展
4、可能面临的招商问题：（略）
（五）招商组织与方式
（六）招商谈判的特点
（七）招商谈判的原则
二、招商与品牌管理岗位职责说明
1、定期对区域同类家居市场进行调研，原则上每月两次基本调研，每年两次重点调研（即：一年两届广东家具展销会前），调研内容包括建筑结构、经营面积、购物环境、品牌定位、品牌结构、品牌规划、品牌布局、品牌数量、品牌同质、人气指数、营销方式、宣传资料、租金价位及收取方式等，并撰写《月度市场调研分析报告》，每月2日呈交商场总经理和市场营销部。
2、根据市场调研情况协助商场总经理确认商场的品牌定位、品牌规划、品牌布局、品牌结构和品牌分类区域，并制定各楼层区域铺位品牌分布平面图。
3、对引进的品牌实行准入制。根据商场的定位和各楼层区域铺位品牌分布平面图，协助商场总经理进行招商。按照各楼层区域铺位品牌分布平面图，实行对号入座。（略）
三、招商政策与招商指南
（一）介绍商场的品牌规划与布局
（二）铺位租金标准及公摊系数（略）
四、如何为经销商提供投资经商的理由
1、企业简介与荣誉，行业地位介绍；
2、推广主题与商场愿景；
3、商场所处城市、区域环境介绍
4、商场定位；
五、合理的品牌结构是满足消费需求，提升商户效益的保障
（一）品牌经营概况分析方法：
（二）主营品牌结构现状分析方法：
（三）兼营品牌结构现状分析方法：
（四）主营品牌结构调整方法：（原则：巩固、调整、更新、提升）
（五）品牌布局调整方法：
第五篇：中国管理模式的融合创新[推荐]
中国管理模式的融合创新 ——第十七届世界管理论坛暨东方管理论坛观点综述
2014年06月12日 15:54 来源：《管理世界》(京)2014年1期 作者：苏宗伟/范徵/苏东水/王风华 字号
打印 纠错 分享 推荐 浏览量 366 【专题名称】管理世界》(京)2014年1期第167～170页 【专 题 号】C3
【复印期号】2014年04期 【原文出处】《
【作者简介】苏宗伟，上海外国语大学国际工商管理学院；范徵，上海外国语大学国际工商管理学院；苏东水，复旦大学；王风华，上海外国语大学国际工商管理学院
(一)引言
改革开放三十多年以来，中国经济取得了举世瞩目的成就，现今的经济总量已位居世界第二。随着我国经济国际化程度不断提高，市场竞争环境的日趋激烈，经济发展所产生的人与人、社会及自然环境的不和谐现象，已成为当今中国经济发展的现实问题。在这些背景下，如何构建具有中国特色的管理理论，为中国企业未来的可持续发展提供理论依据和实践指导，将是今后管理学界重大的研究课题。正是在这个时代的大背景下，以“人与人、社会(组织)、自然的和谐发展——中国管理模式的融合创新”为主题的第十七届世界管理论坛暨东方管理论坛于2013年10月19-20日在江苏宜兴隆重召开。来自美国、日本及台湾等国家和地区及复旦大学、北京大学及清华大学等国内30多所知名高校的专家学者、政府官员、企业家及学生等300多人参加了大会。
本届论坛由世界管理学者协会联盟(IFSAM)中国委员会、复旦大学经济管理研究所、江苏九如养老养生研究中心联合主办，无锡九如城养老产业发展有限公司和上海管理教育学会承办，《管理世界》杂志社、复旦大学东方管理研究中心、上海外国语大学东方管理研究中心及上海东华国际人才学院等协办。本届论坛主题为：“人与人、社会(组织)、自然的和谐发展——中国管理模式的融合创新”。
(二)东方管理的创新发展及其实践运用
东方管理学的创建是基于创建中国特色的适合“中国情境”的管理理论。东方管理学的研究并不是回到古代传统思想的故纸堆里，而是为了创建融合古今中外管理精华的现代管理新学科。
复旦大学首席教授苏东水系统阐释了东方管理学创新发展的5个方面：第一个是东方管理发展的5个互动交叉的过程，包括“古为今用”的过程、“东西融合”的过程、“走向世界”的过程、“形成体系”的过程以及“创建学派”的发展历程；第二个是构建了东方管理学独创的“学”、“为”、“治”、“行”、“和”的“五字经”理论体系；第三个是东方管理多年研究的主要成就，可概括为5个“一”：创立了一个新学派；创立了一个新体系；创设了一系列论坛；创立了一个新学科；涌现出一大批学者；第四个是实践意义，即东方管理思想运用于实践的“五观”：树立“以人为本”的发展观；建设“以德为先”的世界观；树立“人为为人”的人生观；构建“和谐社会”的人和观；宣传“利他兼爱”的高尚观。第五个未来推动东方管理学发展的5点推进建议：深化发展东方管理学科；坚持办好东方管理论坛；建立全国东方管理研究中心联盟；扩大国际交流；参与企业案例创建。全国政协前副主席厉无畏教授指出：东方管理学的研究有力地推动了中国管理学学术思想的世界交流和东方管理思想的传播，成为一个既具有中国特色又具有世界影响力的管理学派。
东方管理思想在我国社会实践层面已日益显示出理论价值和指导意义。本次会议集中探讨了东方管理思想在家族企业管理、新型城镇化建设及领导力等方面的实践运用。无锡九如城养老产业集团董事长谈义良博士指出，未来企业之间的竞争很大程度上是企业文化的竞争，而以“三为”理念为核心的东方管理思想有利于企业文化的塑造和培养，从而帮助企业形成核心竞争力，推动企业实现长期可持续发展。上海宝山区区委书记汪泓教授提出，我国的城镇化战略设计和实施，更多应当依据东方管理思想，遵循系统性、协调性和以人为本这三条原则，构建人性化的新型城镇化发展模式；要把人本身的发展和人性全面价值需求作为城镇化战略管理出发点和立足点，要始终将“以人为本、以德为先、人为为人”的思想贯穿于规划和政策制度设计当中；东方管理思想的本质核心是“人为为人”，人为为人强调了激励与服务的互动过程，这是领导者未来领导方式的大趋势。国家行政学院政治学部主任刘峰教授则重点阐述了东方管理“人为为人”思想及其在领导力发挥中的重要指导作用，他指出，“人为”首先要注重领导者自己的个人修为，在“智”、“仁”、“勇”3个方面超越自己，做到“内圣外王”，然后在此基础上不断提升自己的能力；“为人”，就是为人民服务，在此基础上要善于用人，让别人成长起来，使别人有权利，这样中国才有希望。
(三)中国管理模式的内涵及研究策略
在当今全球经济发展的进程中，引发了诸多人和人、人与社会、人与自然之间的矛盾和冲突，唤起了人们对于人与人之间以及人与自然和谐相处的天人合一思想的再思考。中国管理模式的研究是基于对国家管理、社会管理、企业管理及个人管理各个层面所创建的一种新的管理发展模式。其目的是为解决现代社会因利益冲突、社会制度的缺失及不可持续行为提出的人和人、人与社会、人与自然之间和谐共生的理念和方法。
1.何谓中国管理模式？
复旦大学管理学院芮明杰教授指出，中国式管理的研究应当关注在中国人文社会情境下管理方式方法的艺术性和道德性，要用“考古挖掘+整理说明、理论创新+实证检验及个案研究+情景分析”等科学的方法进行研究，并阐明中国式管理模式是以“自我管理”与“人本管理”为载体，其特征包括人本精神、集体主义、道德软约束、礼义协调、无为而有为、不变应万变、不战而胜、和为贵等理念和思想。上海外国语大学国际工商管理学院院长范徵教授以“基于中华文明的中国管理模式冰河模型”为题，在梳理基于世界文明体系的全球管理模式的基础上，提出基于中华文明的中国管理模式的“冰河模型”：显性的控制层中体现的是以精神为核心的“和谐管理”、若隐若现的组织层隐藏的是以关系为核心的“差序格局”、隐性企划层深处是整体为核心的“太极管理”。成功中国领导者的形象体现出“儒商”的人格特征；同济大学经济管理学院林善浪教授通过分析历史上世界经济重心的转移路线以及近年来中、美、欧三大政治经济实体的力量对比，说明当前世界经济的重心正在向中国转移，中国正从世界工厂向世界经济中心转变。在这个转变过程中，中国管理学应以“中国文化和价值”为管理哲学，以“中国实践和案例”为发展动力，以“中国问题和困惑”为研究取向，为构建中国管理模式提供理论基础。上海外国语大学苏宗伟副教授从理念、制度、方法3个方面对中国企业管理的百年发展进行了梳理，提出中国企业不仅要学习西方严格的质量管理、卓越的企业塑造、有效的股权结构等“器物之学”，更要借鉴西方企业发展的经验和教训，吸取其与中国本土相适应的文化理念，才能寻找到全面发展和可持续发展的钥匙。
我们认为，中国管理模式是以中国本土的政治、经济、文化、企业以及社会为实践背景，通过东方管理“学、为、治、行、和”5字体系，以先进的管理理论、管理哲学、管理原理、管理体系、管理行为的运作达到有效和谐的目标。具体地讲，中国管理模式是在中国管理、西方管理、华商管理“三学”为管理理论基础上，提炼出了“道、变、人、威、实、和、器、法、信、筹、谋、术、效、勤、圆”等15个管理哲学要素，萃取出“以人为本、以德为先、人为为人”的“三为”管理原理，形成了治国、治生、治家和治身的“四治”管理体系，构建了包括人道、人心、人缘、人谋、人才的“五行”管理行为，并提出构建和谐社会的人和、和合及和谐的“三和”管理目标(苏宗伟等，2013)。
2.中国管理模式的研究策略
与会者认为，中国管理模式的融合创新应该以东方管理思想为基础，围绕古为今用、洋为中用、实证研究及创新发展的思路进行深入的研究。
(1)“古为今用”强调了中国传统管理思想的现代性转换研究，即从治国、治生、治家、治身四治角度全面梳理儒、释、道、法等中国传统管理思想的历史局限和当代价值，进行现代性的科学总结和当代价值转换，为中国在转型期中的经济、文化、政治的软实力提升提供理论指导；复旦大学袁闯副教授指出任何时代的管理思想都与社会的综合发展相关，同时也需要做出符合现代社会实际的转化。他从儒家管理思想的角度，通过对“以人为本”、“以德为先”和“人为为人”3个命题的分析，从管理哲学、伦理观念和价值体系3个方面论述了这种转化的可能性和目标。复旦大学徐培华教授指出“道法自然”是东方管理文化中的大智慧，《周易》的阴阳之变，道家的“人法地，地法天，天法道”，及儒家的“中庸”和佛家的“一切随缘”，都是“道法自然”要求的表现，把这些东方智慧精华运用到企业管理、社会管理、国家管理的方方面面，都可以举一反三，灵活运用，得益无穷；江西财经大学吴照云教授和李劼阐述了儒家传统文化继承发展了几千年，其中蕴含的伦理管理思想哲理与现代的经营伦理理念越来越契合，基于责任和道德权利的经营伦理越来越成为企业发展的根本。论文通过文献回顾，对儒家伦理管理思想的研究现状进行了分析和总结，指出现在研究的不足之处，并为儒家伦理管理思想提出了未来可能研究的方向。
(2)“洋为中用”强调现代西方管理在中国的应用及其效果研究，即通过对西方管理理论的主要梳理，研究西方管理理论在中国应用成功的效果分析及在中国应用失败的效果分析。并基于上述研究结果，对中国企业管理如何更好地应用西方先进管理理论提供对策性建议。复旦大学彭贺副教授分析了西方管理理论在中国应用效果，提出了有些什么原因影响西方管理理论在中国的应用效果？他认为，西方管理理论在中国应用效果的主体是好的，“水土不服”只是少数现象，且造成“水土不服”现象的主要原因是应用问题，而不是理论自身问题。在中国要更好应用西方管理理论，需要理解理论自身的发展逻辑、前提条件以及时代背景。同时他提出了中国管理理论研究需要注意的3个方面：首先，与西方理论可应用于中国一样，基于中国现象发展的中国管理理论一样可应用于西方。只要是基于人类共同人性的理论，必定具有其通适性。从这个角度来说，我们不宜假定中国本土发展出来的管理理论和发现就只适用于中国这个特定情景；其次，中国管理理论研究应主要基于中国管理中出现的独特现象展开。这些独特现象最有可能成为我们进行管理理论创新的重要基点。不能说这些独特现象在西方国家一点不可能出现，但在中国情境下这些现象更为普遍，这就为我们的理论创新提供了资源；最后，他指出文化差异可以在理论建构中起到重要作用，但其重要性不宜夸大。不同文化背景下的管理，共同性是最主要的，差异性是次要的。因此，在提倡针对文化差异性展开研究外，更应该提倡的是基于共同性展开研究。
(3)“实证分析”与“实践应用”是中国管理模式的特征研究，即以中国民营企业、国有企业、合资企业的管理特征为主要分析对象，对中国管理模式特征进行理论论证和实证分析。以实证分析为研究依据，解析中国管理模式特征形成的内在机理和优劣势，创新中国管理模式，用于指导中国企业的管理实践；本届论文对“三为”理论、“人缘”理论等方面进行了实证研究，并运用案例研究的方法对服务创新、战略传播、商业模式、产业链租金等方面进行了实证研究。
在“三为”理论的实证研究方面：复旦大学的潘宇和胡建绩教授以目前在我国创业板上市的全部355家公司为研究对象，通过实证分析，探讨了“名义以人为本”与“实际以人为本”公司文化对企业业绩的影响。研究结果表明企业做到名义以人为本，有助于企业业绩的提高，而实际以人为本对企业的业绩没有明显的影响；复旦大学的先梦涵和孙婧针对当前危机干预体系中可操作性不强等缺陷，以东方管理的“三为”思想为指导，充分考虑各方面因素，构建了危机干预体系的整体架构，通过实际案例，对所提出的危机干预理论框架进行了检验；南京理工大学许立帆副教授认为东方管理“三为”理论可以作为现代企业危机管理的基本理论，并尝试通过层次分析法、专家打分等方法及现代企业危机管理水平的影响因素的分析，构建出现代企业危机管理绩效的评价指标体系，从而建立现代企业运用“三为”进行危机管理的绩效评价模型；上海工程技术大学琚海龙和孟勇副教授通过数据对比了中国和美国、日本上市公司的高管薪酬，从“人本理论”的角度分析比较了各国的薪酬制度，提出了我国国有企业在效益分配过程中所存在的一些问题，最后指出我国国有企业应当“以全体员工为本”，注重效率和效益、效率和公平的结合。上海外国语大学赵衍、任嘉和苏宗伟副教授聚焦于东方管理的“三为”管理模式在中国本土互联网企业的实践，以沪江网为研究对象，系统研究了中国传统管理思想如何融入现代化的互联网公司的日常管理，表明当今互联网企业运用“三为”管理思想的理论意义和实践的可操作性。
在“人缘”理论实证研究方面：复旦大学伍华佳副教授在分析东方管理学理论在微观层面系统的、较长期的实证数据和综合研究不足这一现状的基础上，以中国管理模式中的“人缘管理”为研究对象，通过广泛的数据收集和实证分析，论证了“人缘管理”在中国管理实践中的真实性及预测和控制；河海大学陈为年阐述中国内地的台商企业深受社会关系网络的影响，尤其是“五缘”网络文化的影响。经由量化分析证明，工作职场上的当事人具有不同的“五缘”网络关系身份时，对企业主管选才用人时的信任态度有较大影响力的关系类别为神缘和亲缘，尤其是神缘关系。企业在用人时，运用人缘管理和五缘网络机制，有利于信任机制的建立。
在相关案例研究方面：清华大学李飞教授、贾思雪、曹雯斐和胡赛全以海底捞为研究对象，采用案例研究方法，对餐饮企业的服务创新问题进行了系统的研究，包括实地访谈和二手资料收集、编码、分析等阶段，最后得出了中国餐饮企业服务创新理论模型，包括餐饮企业的服务创新驱动力、服务创新保障机制以及服务创新开发过程3个层次。这个理论模型可以为中国餐饮企业的服务创新提供很好的借鉴；上海外国语大学于朝晖教授通过吉利收购沃尔沃的案例，对中国企业跨国并购中的战略传播管理进行了探讨，并从组织内外部环境和内外部公众的两个维度，构建了以形象管理、机制管理、策略管理和绩效管理四个模块的实施领域的中国企业跨国并购战略传播罗盘模型，对企业跨国并购提供了新的分析视角；同济大学林善浪教授、张丽华和上海对外贸易大学林玉妹副教授基于实地调研资料，分析了温氏集团肉鸡养殖的产业链纵向治理结构，研究了其封闭式委托养殖模式的基本特征和运行机制。研究发现，适应农业企业所处的具体产业背景、在调动养殖户积极性的前提下，对产业链的必要控制力是温氏集团能够实现技术创新和风险控制，并获取产业链租金的关键因素。复旦大学李作良、苏勇教授及马文杰通过案例研究的方法从战略创业的视角对养老新企业商业模式进行了探讨，阐明了交易内容、结构和机制创新是商业模式创新的构成要素对新企业持续成长的积极影响，而变革心智模式、变革治理结构、构建关系网络、协调企业资源、持续模仿学习和拓展市场领地是战略创业行为的核心维度，是驱动商业模式创新的主导因素；中山大学李健睿和刘阳春副教授以苹果公司为案例从全产业链的视角对在华跨国公司企业社会责任进行了探讨，阐明了跨国公司在全球范围内配置资源的同时，应当从全产业链的角度去践行其企业社会责任，并将其相应利害相关者的权益纳入其制定跨国经营策略时考量的范畴。
其它相关理论实证研究：上海外国语大学党委书记吴友富教授对全球经济治理秩序变迁的阻力与中国话语权提升的路径进行了探讨，指出作为具有全球责任感的超级新兴经济体，中国在已启动的全球经济治理秩序变迁中能否获得与自身实力相称的话语权，某种程度上更取决于中国在这场秩序变迁中，能否提出关于国际经济与金融秩序改革的前瞻性议题设计和广为接受的制度框架建议。美国科罗拉多大学王雍智副教授、中国台湾树人医护管理专科学校的卢骏葳及日本鹿儿岛国际大学的祖恩厚以台湾上市科技企业为研究对象，实证了企业社会责任的履行对企业绩效及公司形象皆有显著的正向影响。阐明公司履行企业社会责任与股东财富最大化的目标并不矛盾，企业领导人可将履行企业社会责任视为社会投资与核心竞争力，提升公司形象及企业绩效。北京师范大学焦豪利用中国企业的数据对基于企业家微观特征视角的动态能力影响机制进行实证研究。阐明企业家个人层次的影响因素在总体上对动态能力有积极的显著影响，超前行动性和风险承担性与动态能力的正向相关关系得到了验证，但是创新性在统计意义上并不显著；复旦大学的许云莲和蒋青云教授从销售队伍激励及渠道治理营销的视角，构建了营销渠道“制造商总公司—分公司经理—零售商”的双层代理模型，阐明企业在营销渠道管理中需要系统考虑治理机制对内、外部各方的双重作用，并建议可借助信息系统增加制造商对零售商的直接联结，以同时降低内、外部机会主义的发生。
(4)“创新发展”是融合提炼出有中国特色的“中国管理模式”。通过对中国管理模式创新发展的环境的分析，确立需要什么样的哲学理念来指导中国管理模式的创新发展。上海海事大学赵渤副教授对东方管理创新商业模式的价值链扩展方式进行了探讨，指出中国因素正在影响世界，东方管理创新商业模式正是基于不同国家、区域以及文化圈层的文化布局特点，通过非正式组织与非制度化协调的方式，构建企业与社会人文体系之间的能量循环与互动，从而创新价值体系；中山大学管理学院毛蕴诗教授以“创新与跨产业升级——乔布斯·苹果”为题，通过乔布斯创业与创新以及苹果成功的案例，指出创业创新是苹果成功的主旋律，中国企业应当从中得到启示，应从“中国制造”转向“中国创造”，实施加大创新投入、优化产业结构、提升制造能力、突破关键技术、加强海内外两个市场的互动以及收购海外战略性资产等策略，实现中国制造业的创新与跨越。浙江大学公共政策研究院院长姚先国教授对大数据时代的公共管理创新进行了探讨，指出大数据、云计算同样适用于公共管理领域，深化改革、转变发展方式、创新公共政策、实现社会和谐都需要大数据支撑，公共管理的制度创新与信息技术创新应相伴而行，相互促进；河海大学汪群教授、李卉、杨漫和田梦斯以经济全球化为时代背景，综合运用战略性国际人力资源管理(SIHRM)理论，对我国企业跨国经营中的管理人才本土化梯度建设进行了初步探讨，阐明如何在企业国际化经营初期、试探期及成熟期的不同阶段从公司战略层面、立足长远合理构建管理人才的梯度，逐步推进管理人才的本土化，并需要把握好推进人才本土化的时机、文化融合、管理人才的培养等关键因素。
(四)人与人、社会(组织)、自然和谐发展
古往今来，无论中国还是西方国家都一直在追求和谐，可以说和谐是人类的共同理想。实现人与人、人与社会、人与自然的和谐发展是“天时、地利、人和”的体现，也是东方管理思想的终极目标。与会者从不同的研究角度对人与人、社会、自然及经济可持续发展等问题进行了探讨。
1.人际和谐与人群和谐
北京信息科技大学崔瑜、北京师范大学焦豪和复旦大学的苏勇教授从内部营销理论的角度对员工满意度影响机制进行了实证研究，指出企业内部营销的成功与否可以通过员工对于企业的满意度来测量，其中“激励与发展”、“资源环境与能力匹配”、“企业文化及沟通”、“工作吸引力”、“管理支持”、“福利公平”六类因素对企业内部营销具有最为显著的影响；上海国泰君安典当有限公司徐雯静博士及华东政法大学的甄杰副教授以深圳光明新区为例，深入研究产业集群的动态化演变、集群内企业成长的阶段性以及企业员工维护自身权益积极性的深入化提高三者之间的相互作用机制。阐明了企业员工权益地位的变化趋势，说明产业集群内企业员工维权问题具有阶段性和复杂性，产业集群对于企业的发展具有较强的推动作用，尤其是在其内部企业员工维权保障方面具有内生性作用。
2.社会和谐与世界和谐
上海市合作交流青年联合会主席彭江博士指出，新型城镇化要解决核心问题就是人的问题，关键是提高城镇化的质量，目的是造福百姓和富裕民众，从解决工作岗位(就业机会)的问题着眼，提高收入的问题着手，尊重自然、尊重人、尊重实际、尊重客观规律、结合实际考虑合理的产业与城市布局问题。上海外经集团董事长童继生博士以“中国企业‘走出去’的和谐发展之路”为题，阐述了我国企业“走出去”战略的实施情况以及世界各跨国企业在“走出去”过程中的各种不和谐表现，进而提出以“三种和谐”即人与自然、人与人、人与国际社会和谐和不断创新与当地政府、百姓、企业合作模式的“三种模式”为核心的中国企业“走出去”的和谐发展之路。
3.天人和谐
上海工程技术大学闫虹珏教授从生态文明观探讨东方管理学“三为”思想的现实意义，指出生态文明的实质就是通过可持续发展途径解决人与人、人与自然、人与社会的矛盾，实现个人自我完善、社会进步和环境保护的统一。辽宁大学张今声教授从城市生态文明建设角度，提出了强化生态观念、建设符合生态文明要求的城市交通系统、净化空气、有效利用水资源、理性进行城市建设、建立全民参与、全民监督机制、积极推进经济发展方式转变等一系列建议，以求促进人口、经济、资源、生态相互促进的良性循环。
如何实现中国经济的可持续发展？上海同华投资集团董事长史正富教授提出了自己的观点：改革开放30多年来的中国并非是一种粗放型的经济增长，而是一种超常规的经济增长，因为中国经济在GDP增长率、消费增长率、投资效率、经济运行稳定性等指标方面都远超世界其他国家。中国经济要避免陷入“中等收入陷阱”，就不能降低发展速度，而“工业化、信息化、城镇化和农业现代化”新四化加市场化战略，不足以支撑中国第二次真正意义上长周期的经济增长，必须通过技术资本筹集百万亿资金，打造一个国家发展战略性的基金体系，实施对生态资产与战略性资源以及人力资源开发的长期投资，达到充分利用土水热能资源，改变国家能源经济结构，培养产业发展的应用型人才，从而实现中国经济以内需为主的可持续性的超常增长目标。
(五)总结与展望
本次论坛形成的重要学术观点包括(1)东方管理思想的实践意义体现在如何树立“以人为本”的科学发展观，建设“以德为先”的世界观，树立“人为为人”的人生观及构建和谐社会的“人和”观；(2)东方管理思想对整个政治、经济、社会和文化的发展具有一种宏观的、长期的、可持续的理论和学术上的引领作用；(3)中国管理模式的研究应当用现代科学的方法，从研究东方人文社会情景下特别的管理方式和方法，发现它的艺术性规律，以实证其绩效和资源配置效率的问题；(4)实施对生态资产、战略性资源及人力资源开发的长期投资，实现中国经济第二次的超常增加，是中国经济未来30年可持续发展的战略选择；(5)在中国要更好地应用西方管理理论，需要理解理论自身的发展逻辑、前提条件以及时代背景。与会者认为，历届东方管理论坛所积累下来的学术成果对中国管理理论和实践的发展是一笔巨大的财富，有利推动国内管理学术的交流和东方管理思想的传播；中国管理模式的形成是一个融合创新的过程，体现了东方管理与西方管理的融合发展，体现了当前中国构建和谐社会对管理理论与实践的价值导向性要求，其目标就是要不断促进人与人、社会、自然的和谐发展。
展望未来，中国管理模式的融合创新将继续深入，“以人为本、以德为先、人为为人”为核心的东方管理思想将始终是其理论灵魂和实践主线。随着中国新一轮改革的展开，中国管理模式的融合与创新将更关注中国最广大人民的生命存在质量的提升和平等、全面的发展，更体现“和”的目标引领作用以及东方管理文化的长远思想价值。东方管理学强调的“以人为本”的发展观、“以德为先”的价值观、“人为为人”的经营观以及“和合共赢”的互动观必将为我国的政治、经济和文化等不同层次的管理发挥巨大作用的同时，还必将为世界管理理论丛林做出更大的贡献。^
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