第一篇：企业战略管理知识重点总结
选择题知识点
战略理解的关键字：目标、外部环境、资源和能力
战略三个层次：职能战略How、竞争战略HOW、公司战略What、愿景Why 企业使命：一般涉及企业的总体目标,经营范围和界限，企业愿景是企业的未来蓝图。战略目标：一定时期”一般超过一个现行的会计年度，如3-5年，指达到预期理想成果。战略管理过程：战略分析（宏观环境、微观环境、行业）、战略制定（使命与愿景、目标与战略）、战略实施（制定策略、调整分配、建立制度）、战略控制（监测、控制）。PEST：政治法律、经济、社会文化、技术
经济环境：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策 政治法律环境：政治制度、国家政策、政局稳定、就业立法 科技环境：社会科学技术水平、科技立法
社会文化环境：人口、教育、价值观、道德观、生活方式、就业形势等 行业集中度：曲线越陡越没优势（降价整合），曲线越稳越有优势（保持稳定）。产品生命周期分析：费农提出产品更新换代（导入期、成长期、成熟期{销售最多}、衰退期），是市场寿命、经济寿命，不同阶段的产品，具有不同的竞争格局、增长空间和利润空间，不同阶段不同战略。
市场细分：根据产品特征、市场区位特征、消费者特征将行业区分为若干子市场。针对特定的子市场分析其吸引力。
细分的前提：消费者需求的差异
三大基本细分变量：产品种类、销售区域、消费者类别。五力模型是波特提出的
进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为高利润高风险 ；进入壁垒底行业利润高潜在进入者的威胁强
一般进入壁垒： 规模经济壁垒、品牌偏好和顾客忠诚度壁垒、资金需求壁垒、销售渠道壁垒、经验曲线(学习曲线)壁垒、资产专用壁垒、政策法规壁垒
防御替代品的方法：辨别替代品、提高本行业产品的性价比、转移目标市场、进入替代品所在行业或与替代品结盟
企业的资源可分为有形资源（财务资源、人力资源、组织资源）和无形资源（技术资源、商誉）两类。
企业能力分析：财务、企业内部流程、顾客满意、员工学习成长
帮助企业赢得竞争的杠杆---核心能力（积累性的知识、来自资源整合）
产品分析：以顾客需求为导向，分析本企业的各项产品（业务）对企业的贡献，从而为制定战略奠定基础。
一般竞争战略可供选择：全产业范围内的低成本战略、差异华战略和特定细分市场的集中战略（成本领先集中化和差异化集中化）。
成本领先战略：适用于大规模生产标准化产品行业，即通过规模效应来降低成本、开发标准化的产品，产品要具备满足顾客需求的基本特征和功能。同时也具有一定风险：技术的跨越式变化可能使过去用于扩大生产规模的投资失效。为了扩大产能而研制、购买、使用的大型生产设备，往往专用性太强，缺乏弹性，使企业在响应市场需求方面不如中小型企业。过于关注成本控制，可能忽视了消费者需求的变化。成本领先战略格外需要先发制人、一枝独秀。当行业中有若干家企业都选择该战略时，行业竞争加剧，价格战爆发，行业利润摊薄。差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。
具有一定的风险：差异化增加了成本，当增加的成本高出消费者能够承受的范围时，消费者将选择购买价格较低的一般产品。成熟的消费者开始返朴归真，他们意识到一些差异化事实上作用不大。成功的差异化产品，将迅速面对模仿者。集中化战略：针对某个特定的目标市场开展其战略经营活动，核心逻辑是比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务，特定细分市场中寻求成本集中化和差异集中化。按照战略态势分：发展型战略、稳定性战略、紧缩性战略、复合型战略。
安索夫市场产品矩阵：现有产品现有市场为市场渗透，新产品新市场为多元化经营，现有产品新市场为市场开发，现有市场新产品为产品开发。战略联盟指两个或者多个企业出于战略上的考虑，即为了全局和长远发展的需要而通过各种协议结成的松散型企业组织。优点是分担风险、分担成本、优势互补、加速拓展市场。国际化的途径：出口进入（直接和间接）、合同进入（管理合同、许可证贸易、特许经营、一篮子交钥匙）投资进入（合资、全资）。
7-S模型强调在战略实施的过程中，要考虑企业整个系统的状况，既要考虑企业的战略、结构和体制三个硬因素，又要考虑作风、人员、技能和共同的价值观四个软因素，只有这7个因素相互很好的沟通和协调的情况下，企业战略才能够获得成功 企业战略管理简答题 简述五力模型
波特五力分析模型又称波特竞争力模型。
五力分析模型是迈克尔·波特提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。简述蓝海战略与一般战略的区别
市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。
红海代表当前已知的市场空间，产业边界清晰及竞争规则已确定。相反，蓝海代表当前未知的市场空间，游戏竞争规则尚未确定。蓝海是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，不把精力放在击败竞争对手上，而是超越竞争对手移向买方需求，把精力放在为买方和企业自身创造价值飞跃上。开创新的市场需求，开创新的市场空间，彻底摆脱竞争。红海战略
蓝海战略
在已有的市场竞争
开创无人竞争的市场空间
打败竞争对手
彻底摆脱竞争
满足现有的需求
创造新的需求
在价值和成本之间权衡取舍
打破价值和成本之间的权衡取舍
低成本战略或者差异化战略
追求并协调低成本和差异化战略
结构主义为假设基础
重建主义为假设基础
简述企业国际化的动因
*扩大市场：国内市场不能满足企业扩张的需要，通过开拓国际市场可以获得新客户，消化企业产能。
*利用资源：一方面利用企业的优势资源，另一方面有利于广泛利用国外廉价资源，发挥优势，降低成本。
*降低风险：有利于克服保护主义障碍和贸易壁垒，适应国际市场的竞争，规避和转移局部市场风险。
*自然趋势：产业化发展的需要，发达国家进行产业调整，将污染严重的企业转移至发展中国家。
简述企业价值链模型
麦克波特在1985年提出了企业价值链理论，价值链是指企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品辅助作用的各种价值活动的集合。同一个行业中的企业，有着大体相似的价值链，但仔细分析各个企业的价值链，又会发现显著差异，这些差异是竞争优劣的根源。
公司价值链体系
进料储存资源分配
制造检测 包装维护
入仓发货 存储运输 促销宣传 定价销售
培训安装 维修供应
利润 空间
基本活动
内部后勤
生产作业
外部后勤
市场营销
服务
辅助 活动
产品和技术开发
企业基础职能管理
人力资源管理
简述企业发展战略
企业发展战略分为三个层次：公司战略、竞争战略、职能战略。
公司战略即企业发展战略，明确企业战略目标和宗旨，企业应该做什么不该做什么；竞争战略即企业经营战略，明确竞争对手和自身业务单元，知己知彼，努力提高企业竞争能力；职能战略即公司职能部门战略是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规划。
应用题例题
1简述你对企业核心能力的理解
核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。2根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识，你认为企业战略应注意什么？ 企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？如何才能保持优势？
集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。案例分析 战略的层次
职能战略、竞争战略、公司战略
swot分析 例如：海青啤酒案例分析
（1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。（2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？（3）海清啤酒应采用什么用的战略？
分析：
1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。
（1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力；
（2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色；（3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；（4）威胁T：来自金杯啤酒的竞争压力。
2、评价金杯啤酒的竞争战略：（1）营销是其在竞争中的主要弱点（案例中原话：“金杯啤酒公司最短的那块板就是营销”。答题时不用写），加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。（2）在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑。（案例中原话：“该公司过渡强调销售”。答题时不用写）
（3）不能针对啤酒销售特点（案例中原话：“省内啤酒市场的特点是季节性强，„„„，金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，„„，作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒，„„„„，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。”。答题时不用写）。（4）忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。（案例中原话：“„„，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒，„„„„，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。„„„„，销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁”。答题时不用写）。
3、海清啤酒应采用的战略：
（1）公司战略层次上：宜采用市场渗透战略。（2）竞争战略层次上：宜采用差异化战略。
（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯啤酒加强促销活动。战略分析
宏观环境分析内部条件分析行业竞争环境分析低成本战略、差异化战略、集中化战略、例如：苹果公司战略管理分析
差异化战略竞争分析：产品差异化、性能差异化、操作系统差异化、渠道差异化、服务差异化
SWOT分析竞争分析： 优势（strengths）：广泛的品牌影响力、忠实的客户群、先进的技术、丰富的产品功能、独特的工业设计、时尚流行的象征 *劣势（weaknesses）：运营模式受考验、市场策略灵活性欠佳、价格让人望而生畏、话短信操作及管理功能不太符合中国人的习惯 *机会（opportunities）：与运营商签订协议并占有主导地位、具备独特技术专利、需求量大、运营商对智能机的推广 *威胁（threats）：其他手机生产商对iPhone的围剿、手机市场的残酷竞争山寨机，水货机和模仿机层出不穷、合作运营商（中国联通）处于严重的弱势地位
SWOT分析的总结：iPhone通过自身优势，结合较好的外部战略环境，得以中国市场取得较好的成绩。但在中国市场上，iPhone的优势和不足都非常明显，总的来讲，优势大于不足，但是如果不对自身的不足及时作出处理和战略调整，很有可能会对iPhone在中国市场的发展造成致命性打击。
总结：从iPhone的成功，我们可以得到以下启示：第一，技术进步和需求复杂化不断地推动创新的革命，与此同时也带来了产品和产业的融合。我们很难将移动电话定位于通讯产品，其身上融合了家电、通讯、计算机、娱乐等行业的先进技术。而苹果的差异化组合迎合并进一步推动了这种融合。站在市场前面引导市场是苹果成功的关键。第二，在战术上，苹果从两个角度与竞争对手拉开了距离。苹果持续的技术创新使自己始终处于行业领先地位，苹果的差异化组合形成的模仿障碍把对手挡在了后面，使自己的领先地位得以保持，为自己争取到了获取价值和开展下一轮竞争的时间。第三，不断创新和与对手的时间差，还为苹果公司争取到了培养消费群体，巩固其品牌影响力的机会。接受了苹果品牌精神的消费群体成为苹果品牌的一个有机成份，推动并保护苹果的创新和竞争。苹果不再是一个公司，它已经成为一种需求。最后，苹果公司在中国市场上，需要对运营模式以及市场策略重新定位和把握，以便自身更好地发展。发展战略制定
市场渗透战略、多元化战略、市场开发战略、产品开发战略、竞争战略、五力分析
swot分析
例如：你对网代未来的发展有什么看法呢？
分析：网代公司从事的是新兴产业，具有五个基本特性：不确定性、风险性、相对优势性、一致性、新企业的建立及分裂。对网代公司来说，产品具有一定的市场定位，市场有一定的需求，经过升级，产品逐渐得到了认可。
如果接受条件，网代公司虽然获得优厚的条件，但这是一种典型的急功近利行为，不利于激发创新能力，对企业长期发展不利，如失去市场。
2、如果不接受条件，将面临市场的激烈竞争。不确定性使风险性加大，因此，未来的发展需要（1）过滤器是网代公司赖与生存的核心产品，继续加大投入，使产品尽快完善和成熟；（2）加强对知识产权的保护。（3）加大宣传力度，继续保持品牌优势，扩大支持过滤器功能的站点。（4）降低成本。网代公司还是有所作为的。
（本案例可以用新兴产业的知识或研究开发战略的知识解决，这类题弹性较大，可用“五力”和SWOT分析工具进行分析。）竞争战略制定
五力模型
swot分析波士顿矩阵低成本战略、差异化战略、集中化战略 例如：沃尔玛的竞争战略
低成本战略竞争分析：天天平价、保证满意、目标聚集、长期薄利多销 五力模型分析
行业内竞争者：沃尔玛采用农村包围城市，采用目标聚集战略，运用先进的信息管理技术，别具一格的企业文化，创新精神，保持领先地位，树立国际知名品牌形象，与家乐福、麦德龙等展开竞争。供应商：先进的供应链管理，信息技术的运用辅助供应环节，直接从工厂进货，大批量订购，许多厂商宁愿自己花钱，通过沃尔玛验厂，也要得到其订单。
买方：天天平价，标歧立异战略，三米微笑，十步服务，黄金原则，保证顾客满意。
潜在进入者：面对本土零售业以及新进入者的威胁，沃尔玛利用其丰富的本地运作经验，进一步提供其综合管理水平，同时积极向外扩张。
替代品生产者：电子商务的发展，淘宝等新的消费模式的兴起，会给沃尔玛等零售商带来一定影响，但是还没有威胁的它的地位。
总结：通过以上分析，沃尔玛自身制定了几个战略，目标集中化战略、标歧立异战略、总成本领先战略。战略实施 7s模型
例如：西南航空公司成功实施低成本战略案例
低成本战略：它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
技能：前期投资大，采用新技术，形成规模，打持久战，公司能够将某些成本，如研究与开发费用，分配到更大的销售量之上，从而获得规模经济。结构：如果一项活动的成本受到另一项活动的影响，那么在确保相关的活动以一种协调合作的方式开展的情况下，就可以降低成本。使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。利用电子通信技术减少笔头工作，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信，通过电视会议减少差旅成本，通过公司的内部网络来传播信息，通过网址和网页同顾客建立联系。
作风：学习及经验曲线效应：不断学习和改进，在变化中适应发展环境。
制度：一体化或外包。简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式，削减产品或服务的附加，降低成本。共同价值：公司内各业务单元活动共享。
人员：提高或减少产品和产品种类的数量；增加或减少为顾客提供的服务；使产品的性能或质量的特色增加或减少；比竞争对手支付更高或更低工资和附加福利；增加或减少渠道的数量；延长或缩短给客户的送货时间；比竞争对手更加重视或不重视利用激励性补偿；提高或降低购入材料的规格。国际化途径
扩大市场利用资源降低风险自然趋势 例如：联想“Lenovo”的国际化战略
联想国际化的关键四步：第一步是更名并进行国际注册，第二步是加入TOP计划赞助奥运会，第三步是巨资并购“蓝色巨人”IBM个人电脑事业部，第四步是联想产品海外上市，联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。
从国际化方式分为三个阶段：早期阶段──建立合资公司、海外设厂，中期阶段──向国际大公司模仿和学习，全面提升阶段──并购IBM个人电脑事业部。
联想的国际化动机: 扩大市场：为增强市场力量，越过国内市场障碍，加快进入全球市场的速度，在香港成立，选择主机板为主攻产品，以便更快进入国际市场。
利用资源：电脑产业是一种技术密集很高，变革速度很快，产品生命周期短的产业。联想分别在香港、北京、深圳、美国硅谷设有产品研究和开发中心，利用国际人才资源和信息及先进技术资源，使其保持技术领先，获得相对稳定的国际竞争优势。降低风险：扩大公司，全球化分散风险。
自然趋势：为了塑造国际化品牌，走全球化道路，满足其成长的欲望，联想通过宣布全球换标，收购IBMPC业务，借力奥运进军全球。波士顿矩阵
例如：保洁公司案例： High 销 量 增 长 率 Low
Star ★ 沙宣
Question ? 伊卡璐
Cash Cow 飘柔海飞丝
Dog 润妍
High
相对市场占有率
Low
明星产品--沙宣。我们把沙宣定为明星产品是因为该品牌有着很高的市场渗透率和占有率，强势品牌特征非常明显，占绝对优势。而且拥有了稳定的顾客群，这类产品可能成为企业的奶牛产品，因而需要加大投资以支持其迅速发展。奶牛产品--飘柔、海飞丝。上述两个产品低销量增长率，相对市场占有率高，已进入成熟期。可以为企业提供资金，因而成为企业回收资金，支持其他产品尤其明星产品投资的后盾。问题产品--伊卡璐。伊卡璐是宝洁为击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护法染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。把它定位问题产品，主要是它“出生”的较其他洗发产品晚，市场占有率低，产生的现金流不多。但是公司对它的发展抱有很大希望。
瘦狗产品--润妍。该品牌销售增长率低，相对市场占有率也偏低，采用撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
企业社会责任
定义：是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。企业社会责任：保护职工健康和安全（以人为本），建设企业文化（良好的企业形象），发展慈善事业（如救灾捐款），保护环境（如沙漠种树），明理诚信（保证产品优质），科学发展（扶持教育），持续发展（节能产品），科技进步（开发新技术产品），承担法律道德责任等。例如：加多宝集团案例
加多宝集团在救灾捐款和扶持教育等方面积极承担了慈善责任，为民族企业做了积极的表率。这体现了一个企业应该要承担社会责任、经济责任、法律责任、道德责任和慈善责任，利益来源于社会，要懂得感恩和回报社会，才能收到社会群众的尊重和照顾及支持。
第二篇：安全生产管理知识重点及总结
第一章 安全生产管理基本理论知识点
1、安全生产：一般意义上讲，是指在社会生产活动中，通过人、机、物料、环境的和谐运作，使生产过程中潜在的各种事故风险和伤害因素始终处于有效控制状态，切实保护劳动者的生命安全和身体健康。
2、安全管理：针对人们在生产过程中的安全问题，运用有效的资源，发挥人们的智慧，通过人们的努力，进行有关决策、计划、组织和控制等活动，实现生产过程中人与机器设备、物料、环境的和谐，达到安全生产的目标。
3、安全生产管理的目标，减少和控制危害，减少和控制事故，尽量避免生产过程中由于事故所造成的人身危害、财产损失、环境污染以及他损失。
4、《企业职工伤亡事故分类标准》20类：物体打击、车辆伤害、机械伤害、起重伤害、触电、淹溺、灼烫、火灾、高处坠落、坍塌、冒顶片帮、透水、放炮、火药爆炸、瓦斯爆炸、容器爆炸、其他爆炸、中毒和窒息及其他伤害。
5、《生产安全事故报告和调查处理条例》（国务院令第493号）生产安全事故的分级：
A/一般事故：死亡1-2人，重伤1-9人，直接损失：一千万以下。
B/较大事故：死亡3-9人，重伤10-50人，直接损失：一千万—五千万。C/重大事故：死亡10-30人，重伤50-100人，直接损失：五千万-1亿元
D/特别重大事故：死亡30人以上，重伤100人以上，直接损失：1亿元。
6、事故隐患分为：一般事故隐患和重大事故隐患。一般指危害和整改难度较小，发现后能够立即整改排除的。重大指危害和整改难度较大，应当全部或者局部停产停业，并经过一定时间整改治理方能排除隐患，或者因外部因素影响致使生产经营单位自身难以排除的隐患。
7、危险程度=风险度，指事故发生的可能性与严重性的结合。
8、海因里希法则：伤亡：轻伤：不安全行为的比例为1:29:300；
9、危险源：第一类指生产过程中存在的，可能发生意外释放的能量，包括生产过程中各种能量源、能量载体或危险物质。第一类决定了事故后果的严重程度，它具有的能量越多，发生事故后果越严重；第二类指导致能量或危险物质约束或限制措施破坏或失效的各种因素。广义上包括物的故障、人的失误、环境不良以及管理缺陷等因素，决定了事故发生的可能性，它出现的频率繁，发生事故的可能性越大。
10、重大危险源：长期地或者临时地生产、搬运、使用或储存危险品，且危险品的数量等于或者超过临界量的单元。单元：一个（套）生产装置、设施或场所，或同属一个生产经营单位的且边缘距离小于500m的几个）套（生产装置、设施或场所。
单元内存在的危险化学品为多品种时，按下式计算，满足下式的为重大危险源：
q1q2q3qn...1 Q1Q2Q3Qn式中q1、q2...——每种危险化学品实际存在量，单位为t Q1、Q2...——与各种危险化学品相对应的临界量，单位为t。
11、本质安全：通过设计等手段使生产设备或生产系统本身具有安全性，即使在误操作或发生故障的情况下也不会造成事故a：失误—安全功能，操作者即使操作失误，也不会发生事故或伤害；b：故障—安全功能，指设备、设施或生产工艺发生故障或损坏时，还能暂时维持正常或自动转变为安全状态。
12、安全许可：矿山、建筑、危化、烟花爆竹、民用爆破器材。
13、安全生产管理原则和原理：
（一）系统原理：按照系统的观点，管理系统具有6个特征，即集合性、相关性、目的性、整体性、层次性和适应性。运用系统原理的原则：a动态相关原则，各要素是运动和发展的，他们相互联系又相互制约；如果处于静止状态，就不会发生事故。B整分合原则，在整体规划下明确分工，在分工基础上有效综合，在制定整体目标和进行宏观决策时，必须将安全生产纳入其中，在考虑资金、人员和体系时，都必须将安全生产作为一项重要内容考虑。C反馈原则，企业生产的内部条件和外部环境在不断变化，所以必须及时捕获、反馈各种安全生产信息，以便及时采取行动。D封闭原则，在任何一个管理系统内部，管理手段、管理过程等必须构成一个连续封闭的回路，才能形成有效的管理活动；在企业安全生产中，各管理机构之间、各种管理制度和方法之间，必须具有紧密的联系，形成相互制约的回路，才能有效。
（二）人本原理：一是一切管理活动都以人为本展开，人既是主体，又是客体；二是管理活动中，作为管理对象的要素和管理系统各个环节，都需要人掌管、运作、推动和实施。A动力原则：管理必须有能够激发人的工作能力的动力，3种动力物质动力、精神动力、信息动力。B能级原则：根据单位和个人能量的大小安排其工作，发挥不同能级的能量，保证结构的稳定性和管理的有效性。C激励原则：管理中的激励就是利用某种外部诱因的刺激，调动人的积极性和创造性。以科学的手段，激发人的内在潜力，使其充分发挥积极性、主动性和创造性。人的工作动力来源于内在动力、外部压力和工作吸引力。D行为原则：需要与动机是人的行为的基础，人类的行为规律是需要决定的动机，动机产生行为，行为指向目标，目标完成需要得到满足，于是又产生新的需要、动机、行为，以实现新的目标。
（三）预防原理：a偶然损失原则。反复发生的同类事故，并不一定产生完全相同的后果。偶然损失告诉我们，无论事故损失的大小，都必须做好预防工作。B因果关系原则。只要诱发事故的因素存在，发生事故是必然的。C3E原则。造成人的不安全行为和物的不安全状态的原因可归结为4个方面：技术原因、教育原因、身体和态度原因；针对4方面的原因，可以采取3种防止对策，即工程技术、教育、法制对策。D本质安全化原则。
（四）强制原则：采取强制管理的手段控制人的意愿和行为，使个人的活动、行为等受到安全生产管理要求的约束，从而实现有效的安全生产管理，绝对服从。A安全第一原则；b监督原则，为了使安全生产法律法规得到落实，必须明确安全生产监督职责，对企业生产中的守法和执法情况进行监督。
14、事故致因理论：a事故频发倾向理论，泊松分布（当事故的概率不存在个体差异时，即不存在事故频发倾向者时一定时间内事故发生次数服从泊松分布），偏倚分布（主要是少数有精神或心理缺陷的工人，一朝被蛇咬十年怕井绳），非均等分布（每个人发生事故的概率不相同）b事故因果连锁理论，海因里希事故因果连锁理论（人员伤亡—人的不安全行为或物的不安全状态—人的不安全行为或物的不安全状态是由于人的缺点造成的—人的缺点是由于不良环境诱发或者是先天的遗传因素造成），控制不足—管理（管理机能计划、组织、指导、协调和控制），基本原因—起源论；直接原因—征兆（不安全行为和不安全状态是事故的直接原因），事故—接触（改进装置、材料及设施，防止能量释放，通过训练、提高工人识别危险的能力，佩戴个体保护用品等来实现），受伤—损坏—损失（能量意外释放理论揭示了事故发生的物理本质，为人们设计及采取安全技术措施提供理论依据）c能量意外释放理论：哈登认为能量的大小、接触时间的长短和频率以及力的集中程度。（用安全的能源代替不安全的能源：用气代电、用水代火药爆破；限制能量：利用低电压设备防止电击、限制露天爆破装药量以防止个别飞石伤人；防止能量蓄积：应用低高度位能、控制爆炸气体浓度、通过接地消除静电蓄积、利用避雷针放电保护重要设施；控制能量释放：建立水闸防止高势能地下水突然涌出；延缓释放能量：安全阀、逸出阀控制气体，全面崩落法管理巷道顶板，控制地压，用各种减振装置吸收冲击能量，防止人员受到伤害；开辟释放能量的渠道：安全接地、探放水、瓦斯抽放；设置屏蔽设施：防护罩、安全围栏、个体防护品；提高防护标准：改变工艺流程：不安全为安全流程，用无毒少毒物质代替剧毒有害物质；修复或急救：）d轨迹交叉理论：（基本原因—间接原因—直接原因—事故—伤害；生理—社会—后天—视、听差异—行为；设计—制造—维修—使用—作业场所）e系统安全理论：（指在系统寿命周期内应用系统安全管理及系统安全工程原理，识别危险源并使其危险性减至最小，从而使系统在规定的性能、时间和成本范围内达到最佳的安全程度。）
15、安全生产月主题：
16、运输危险化学品、烟花爆竹、民用爆炸物品的道路专用车辆，旅游包车和三类以上的班线客车要安装使用具有行驶记录功能的卫星定位装置；鼓励有条件的渔船安装防撞自动识别系统，大型尾矿库安装全过程在线监控系统。
第二章 生产经营单位的安全生产管理
二、特种设备种类：锅炉、压力容器（含气瓶）、压力管道、电梯、起重机械、客运索道、大型游乐设施和场（厂）内专用机动车辆。
三、特种设备安全监察制度：一是市场准入制度、二是设计、制造、安装、使用、检验、修理、改造7个环节全过程一体化的监察制度。
四、特种设备安全监察的方式和内容: 监察方式：行政许可制度（市场准入和设备准用制度，市场准入是对从事特种设备的设计、制造、安装、修理、维护保养、改造的单位实施资格许可，并对部分产品出厂实施安全性能监督检验。对在用的通过实施定期检验、注册登记，试行准用制度）、监督检查制度（一是通过检验发现特种设备在设计、制造、安装、维修、改造中的影响产品安全性能的质量问题。二是对检查发现的问题，用行政执法的手段纠正违法违规行为。三是通过广泛宣传，提高社会的安全意识和法规意识。四是发挥群众监督和舆论监督的作用，加大对各类违法违规行为的查处力度。五是加强日常工作的监察）、事故应对和调查处理（危机处理包括事故应急处理预案、组织和物资保证、技术支撑、人员的救援、后勤保障、建立与舆论界可控的互动关系等）
五、特种设备安全监察的内容：
1、特种设备设计、制造、安装、检验、修理、使用单位贯彻执行国家法律、法规、标准和有关规定的情况。
2、特种设备、特种设备操作人员及其他相应人员的持证上岗情况。
3、建立相应的安全生产责任制情况。
4、特种设备的设计、制造、安装、充装、检验、修理、改造、使用、维护保养、化学清洗是否遵守有关法律、法规和标准的规定。
5、参加或进行特种设备的事故调查。
六、危险化学品重大危险源辨识
七、安全生产规章制度体系的建立：按照安全系统工程和人机工程原理建立的安全生产规章制度体系，一般把安全生产规章制度分为四类：综合管理、人员管理、设备设施管理、环境管理；按照标准化工作体系建立的安全生产规章制度体系，一般把安全规章制度分为技术标准、工作标准和管理标准，通常称为“三大标准体系”；按职业安全健康管理体系建立的安全生产规章制度，一般包括手册、程序文件、作业指导书。
八、安全投入与安全生产风险抵押金
1、安全生产投入资金：股份制、合资企业——董事会；国企——厂长或者经理；个体——个人。
2、安全生产费用的使用：（1）完善、改造和维护安全防护设备、设施的支出；（2）配备必要的应急救援器材、设备和现场作业人员安全防护物品的支出；（3）重大危险源、重大事故隐患的评估、整改、监控支出；（4）安全技能培训及进行应急救援演练的支出；（5）其他与安全生产直接相关的支出。
风险抵押金的存储和使用： 存储标准：
1、交通运输、建筑施工、危险化学品、烟花爆竹等行业或领域从事生产经营活动的：(1)小型＞30万元（2）中型100（3）大型150（4）特大型200 大型、特大型周转，每一企业风险抵押金累计达到500万元时不再存储。
2、煤矿企业：
（1）3万吨以下（含3万吨）60——90万元。（2）3—9万吨（含9万吨）150——200万元（3）9——15万吨（含15万吨）250——300万元（4）15万吨以上，以300万元为基数，每增加10万吨增加50万元。
为了不影响大型、特大型国有煤矿生产经营资金周转，累计达到600万元时不再存储。
3、风险抵押金存储要求：（1）由企业事先按时足额存储，企业不得因变更企业法定代表人或合伙人，停产整顿等情况迟（缓）存、少存或不存风险抵押金，也不得以任何形式向职工摊派。（2）数额由省、市、县级安全生产监督管理部门及同级财政部门核定下达。（3）风险抵押金实行专户管理。核定通知下达后1个月内，将风险抵押金一次性存入代理银行。
4、按照导致事故的原因可分为防止事故发生的、减少事故损失的安全技术措施。
防止：采取约束、限制能量或危险物质，防止其意外释放的技术措施:消除危险源、限制能量或危险物质、隔离等、故障—安全设计、减少故障和失误。
减少：隔离、设置薄弱环节、个体防护、避难与救援。
九、企业安全文化：
1、企业安全文化的主要功能：导向功能（高度一致和同一性）、凝聚功能（强大的群体意识）、激励功能（更大的动力、奋斗目标）、辐射和同化功能（一旦形成，便会对周围群体产生强大的影响作用，迅速向周边辐射；同化一批一批新来者，得以持久）。
2、安全文化建设的基本内容：（1）企业安全文化建设的总体要求；（2）企业安全文化建设基本要素（1、安全承诺：）
十、危险、有害因素的分类：
1、导致事故的直接原因：人的因素、2物的因素、环境、管理因素。
2、按照事故类别进行分类：
第三篇：企业战略复习重点
第一章
1.战略的定义：主要涉及组织的长远发展的方向和范围。2.战略层次 公司战略 业务战略 职能战略
（1）公司战略：公司层战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
（2）业务战略：公司战略之下的子战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。
（3）职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在特定职能管理领域制定的战略，总体战略实施的保障。
3.竞争优势的分类：低成本优势 差异化优势
第二章
1.企业愿景：企业的愿景包括核心经营理念和生动的未来前景两部分。核心经营理念包括：核心价值观和核心目的；
生动的未来前景包括：10 ～30年实现的宏伟、惊险、大胆的目标和生动形象的描述。2.企业使命：包括经营哲学和企业宗旨两方面内容。
经营哲学又称组织哲学，是指导企业在生产经营活动的价值观、基本信念和行为准则等 企业宗旨的陈述应该包括以下基本内容：（1）企业形成和存在的基本目的；（2）企业的经营活动范围；（3）企业的基本行为规则和原则。
3.影响企业使命的因素：内部因素：董事会、管理层、股东、员工；外部因素：顾客、供应商、竞争者、政府、当地公众、普通公众。
4.企业使命陈述主要包括:（1）目标顾客（2）产品和服务（3）市场区域（4）技术特点（5）生存与发展（6）企业的价值观及基本信任（7）企业自我认识（8）关心员工（9）企业公共形象与社会责任 5.企业愿景和企业使命的联系和区别
（1）联系：企业使命和企业愿景都是对企业未来的发展方向和目标的构想和设想，都是对未来的展望和憧憬。企业愿景是对未来的一种远期追求。企业使命是企业所肩负的任务、责任，回答企业为什么存在。企业使命强调追求的原因，愿景则强调追求的未来结果。
（2）区别：企业愿景根源于企业使命，企业使命决定企业愿景，企业愿景是企业使命的细化和表达。企业使命比较长期和抽象，没有时间限制，可以传承数十年、数代人以至更长时间；企业愿景是比较具体，是对一定时期后可能实现的设想。
6.企业战略目标是指企业在战略期内所要达到的预期成果。
7.企业战略目标的内容：盈利目标、产品目标、市场竞争目标、发展目标、职工发展目标、社会责任目标。8.公司治理是指为实现公司最佳经营业绩，公司所有权与经营权基于信托责任而形成相互制衡关系的结构性制度安排。
9.公司治理机构：股东大会（股东大会和特别股东大会）和董事会 10利益相关者理论
波特五力模型
第三章
1.宏观环境包括政治（P）、经济（E）、社会（S）、技术（T）、自然（E）（“绿色”）以及法律（L）等方面的诸多因素。
2.竞争力模型（波特五力模型）存在于产业中的竞争包括现有企业间竞争、潜在进入者的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、替代品的威胁。
3.战略集团是某一行业或部门中的一组企业，它们具有相似的战略特征，采取相似的战略或者在相似基础上开展竞争。
4.蓝海战略 蓝海（blue oceans）是竞争最小的新市场空间。“蓝海”与“红海”相对，红海是指已经界定得很清楚而且竞争激烈的行业。
第四章
1.内部环境 企业的资源与能力
企业资源包括有形资源和无形资源。
能力（capability）是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。2.企业核心竞争力
是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等少数几个环节上具有明显优势，竞争对手难以模仿，并能够满足客户价值需要的独特能力。3.核心能力的特征（VRIN）
（1）价值性(Value)（2）稀缺性（3）难以模仿性（4）不可替代性
4.企业价值链的概念：企业价值链包括价值活动和盈余两部分，解释了竞争优势产生的环节和竞争优势的效果。
5.价值链分析结论：（1）不同行业，价值链构成不同。（2）价值链中各环节都最优，最终的竞争优势不一定最强，关键是要看各环节的匹配一致性。
6.SWOT分析：企业内部的竞争优势（strength）和劣势（weakness），以及外部环境的机会（opportunity）和威胁（threat）。
第五章
1.公司层战略处于最高地位，总领其他战略，起到统帅全局的作用。
2.企业成长的四种战略方向，即：市场渗透、市场开发、产品开发和混合多元化，又称安索夫矩阵。
3.专业化战略的含义：专业化战略是指企业集中资源，利用某种专项技术为特定细分市场提供其专用的产品或服务的战略。
4.一体化战略：可分纵向（前向和后向）一体化战略和横向一体化战略两种形式。
5.多元化的内涵：是指一个企业同时在两个以上行业从事经营，提供两种或两种以上用途不同的产品或业务的战略。
6.多元化战略的类型：相关多元化战略；不相关多元化战略；混合多元化
7.多元化战略的优点 多元化战略的缺点（1）协同效应（1）分散企业资源实力（2）分散风险（2）加大了管理难度（3）提高企业竞争能力（3）新业务处于劣势
（4）易获得市场内部化的优势（4）盲目求大，削弱了企业核心能力。（5）有助于挖掘企业潜力 8.BCG矩阵（波士顿矩阵）
该方法的评价指标有三个：销售增长率、相对市场占有率、销售金额。（一圆圈大小代表产品对销售额的贡献）
根据相对市场占有率和销售增长率的高低，把企业相关业务分成明星类业务、金牛类业务、问题类业务和瘦狗类业务四类。
第六章
1.竞争战略的选择取决于两个中心问题：第一问题是产业吸引力；第二个问题是产业内的竞争地位。2.成本领先战略：波特认为竞争优势归根结底来源于企业为顾客所创造的超过其成本的价值。内涵：是指企业通过在内部加强成本控制，以达到同行业成本领先水平的竞争战略。
3.成本领先战略适合于产品差异性小，同质化程度高，以价格竞争为主的行业。如钢铁、汽车、化肥、水泥、化工等行业，较适宜该战略。
4.成本领先战略的实现途径（1）控制成本驱动因素（2）重构价值链
5.差异化战略是指企业通过在产品设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服务方式、促销方式等方面向顾客提供具有独特产品或服务的竞争战略。
6.差异化战略比较适合于餐饮、食品、服装、旅游、咨询等行业竞争。
7.差异化战略的实现途径：企业通过产品、服务、人事和形象可以实现差异化。
8.聚焦战略（focus strategy）集中战略或重点战略，是指企业集中实力（人力、物力、财力等），为一少部分特殊顾客提供特殊产品或服务的竞争战略。可以分成本聚焦和差异化聚焦两种形式。
9.实施聚焦战略的前提是：企业能以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的目标顾客提供服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。
10.竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
第七章（简单看）
1.职能层战略可以认为是旨在提高运营效率并进而提高其卓越的效率、品质、创新、客户响应能力的战略。
第八章
1.企业国际化战略含义：指企业在超越本国国界之外的地域范围内展开的市场经营活动。2.企业国际战略（1）国际化战略（2）多国战略（3）全球战略（4）跨国战略
3.国际市场进入方式（1）贸易出口（2）合同进入（3）国际直接投资（4）跨国并购（5）国际战略联盟
第九章
1.兼并
企业兼并是指在市场竞争机制作用下，劣势企业将企业产权有偿让渡给优势企业，同时取消劣势企业法人资格的一种市场行为。我国公司法规定了合并的两种形式：吸收合并和新设合并。2.收购有两种形式：资产收购和股权收购。
3.战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，以股权参与或契约联结的方式，所建立的较为稳定的合作伙伴关系，并保持某些领域协作行动，从而取得双赢或多赢。4.联盟的形式与结构：（1）股权联盟（包括对等式股权联盟和非对等股权联盟）（2）非股权联盟（3）多方联盟
第十章
1.战略实施一般分为战略发动、战略计划、战略运作和战略控制与评价四个阶段。2.战略实施的障碍
战略实施还受到结构(structure)、制度(systems)、风格(style)、员工(staff)、技能(skills)、战略(strategy)、共同价值观(shared values)等众多因素的影响。
2.职能型组织结构 管理控制 目标管理 战略变革内涵（简单看）3.企业绩效评价方法——平衡计分卡
平衡计分卡是将企业使命、愿景、战略转换成财务、顾客、企业内部流程、员工学习与成长四个方面指标
5.战略变革的动因（1）外部环境动因（2）企业动因（3）使命或愿景动因（4）领导者动因
第四篇：企业战略复习重点
安索夫—战略管理的鼻祖。他认为战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的“连线”，涉及产品/市场、增长向量、竞争优势与协同作用。
1、企业战略5P观（明茨伯格）。
计划–PLAN（管理人员要有意识地进行领导，凡事计划在前，行事在后。（着重未来））计策–PLOY（略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达到预期竞争目的（着重手段））模式–PATTERN（根据计划的决定和行动步骤而采取的一致行动（着重过去）。定位–POSITION（企业应适应外部环境，创造条件，更好地进行经营或合作。公司在环境中的地位（着重选择））观念–PERSPECTIVE（强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动、形成共同看法。）明茨伯格的五种战略类型（预期战略、未实现的战略、准备实施的战略、自发产生的战略、实现的战略。大前研一（日本）3C模型：公司自身（corporation）、顾客（customer）和竞争者（competitor）被称为‘战略三角’。
2、有效的战略的特点（全局性、指导性、长远性和稳定性、系统性、适应性）
3、战略管理的定义：企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。战略管理的层次：公司层战略（总体战略）、业务层战略（竞争战略）、职能层战略 公司层战略是这个企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成竞争优势。其中经营范围和资源配置是公司总体战略最重要的两个要素。事业部战略又称经营单位战略、竞争战略，是指在总体性的公司战略指导下，经营管理某个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略下的子战略。其中资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。其中协同作用是职能战略的重要因素
4、战略管理的两种思维模式
行业组织模式（行业组织学派、行业结构模式）资源基础模式（资源基础学派、资源结构模式）
5、行业组织模式的思维过程
1、分析外部环境（一般环境、行业环境、竞争环境），特别是行业环境。
2、选择有吸引力的行业（具有能带来高于正常收益结构特征的行业）
3、战略设计：确定这一有吸引力的行业所要求的战略以取得高于正常收益。
4、开发或获取实施战略所需的资源和能力。
5、利用企业优势（已开发或已取得的资源和能力）实施战略。
6、获取超额利润（由外部环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力）该模式认为企业从事的行业比企业内部决策对企业绩效有更大的影响，要求企业处于最有吸引力的行业。当企业根据一般环境、行业环境和竞争环境的特点来制定实施战略时，能够取得高于正常的收益。这个高于正常的收益是由企业的外部特征而不是企业的独特资源和能力所决定的。
6、资源基础模式的思维过程
1、确定企业的资源（企业在生产过程中的投入）
2、分析与竞争对手相比的企业的优势和弱点。
3、确定企业的能力（一组资源互相结合执行一项任务或活动的能力；）
4、确定企业资源和能力产生竞争优势的前景
5、选择有吸引力的行业
6、战略设计与实施：选择能让企业最好地利用与外部环境中的机会相关的资源和能力的战略。
7、资源基础模式认为，任何一家公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源。企业的内部环境要比外部环境更为关键，企业所选择的战略应当能够更好地利用外部环境中的机会。认为核心能力是企业竞争优势、战略竞争和取得高于正常收益的基础。
8、两种战略思维模式有何异同？
1、行业组织模型认为外部环境特征是公司获取超额利润的主要决定因素。这个模型主要是关于行业结构或外部环境的吸引力，而不是公司的内部特征
2、资源基础模型认为内部环境是公司获取超额利润的主要决定因素。认为核心竞争力是一个公司竞争优势、战略竞争力和获取超额利润的能力之基础。主要是关于开发或获得竞争对手很难或不可能模仿的有价值的资源和能力。
两种战略思维的模式都认为在战略制定的实施过程中，应该同时考虑外部环境和内部条件，但两者的出发点和优先顺序不同。行业组织模式：有吸引力的行业——资源、能力；过程：分析外部环境----有吸引力行业----战略制定----资源和能力----优越绩效 资源基础模式：资源、能力——-有吸引力的行业过程：资源和能力----竞争优势----有吸引力的行业----战略制定和实施----优越绩效
9、企业战略发展阶段： 60年代——战略管理的兴起（钱德勒详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。形成设计学派。代表人物安德鲁斯。战略构造两部分：制订与实施。制订过程采用SWOT分析法。产生计划学派。代表人物安索夫，将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。）70年代——战略管理的热潮80年代——战略管理的回落90年代——战略管理的重振
10、企业战略管理理论的演变
1、以环境为基点的经典战略管理理论（60、70年代）
2、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论（80年代）
3、以资源、知识为基础的核心竞争力理论（90年代至今）。
11、企业的使命、远景、目标 企业使命是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的，发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。企业愿景是企业未来的一幅蓝图，是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，具有塑造战略框架、指导管理决策的作用，是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，企业愿景由核心理念（核心价值观和 核心目的）对未来的展望。
12、战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。战略目标分为长期战略目标与短期战术目标两大类。
13、企业使命与战略的关系（1、使命为企业发展指明方向
2、使命是企业战略制定的前提
3、使命是企业战略的行动基础
4、战略目标的内容。）
14、战略目标的内容 战略目标是多元化的，包括经济性目标和非经济性目标。利润目标、产品目标、市场目标、竞争目标发展目标、职工福利目标、社会责任目标。
15、战略目标的特征 可接受性、可检验性、可实现性、可挑战性。
16、战略目标体系 目标体系是公司层战略目标和职能层战略目标组成17、外部环境概念是存在于企业之外，企业不能控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。
18、外部环境层次：总体环境（宏观环境）行业环境（中观环境）竞争对手（微观环境。）
19、总体环境是对企业的发展具有战略性影响的环境因素包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、全球化。政治法律因素是指对企业经营活动具有现存和潜在作用与影响的政治力量，同时包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。尤其是影响企业较长期的投资行为。经济环境指的是一个企业所属的或可能参与其中的经济体的经济特征和发展方向。社会文化环境要素是指一定时期整个社会发展的一般状况，与一个社会的态度和价值有关，是构建社会的基石。主要包括社会道德风尚、人口变动趋势、文化传统、文化教育、价值观念、生活方式的演变、社会结构等。技术环境要素是指目前社会技术总体水平，引起革命性变化的发明，与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现，发展趋势及应用前景。全球化是当今时代的重要特征，跨国的贸易，投资已成为许多大型企业对外扩张、实现全球经营的重要手段,其特征是经济全球化、科技的应用、文化价值观20、行业环境分析（五力模型）
1、潜在进入者的威胁
2、行业中相互竞争的公司之间的竞争
3、买方讨价还价的能力
4、供应商讨价还价的能力
5、替代产品的威胁。
21、竞争对手分析 根据竞争范围与程度的不同,分为四个层次.品牌竞争者、行业竞争者、形式竞争者、一般竞争者。
22、竞争对手分析内容与过程 a、确定竞争对手b、收集和整理有关竞争对手的情报，是进行竞争对手分析的基础c、竞争对手分析的四要素（1、未来目标：未来目标与现实地位和财务成果的差距预示了竞争对手未来实施竞争行为方向和强度
2、现行战略：就是竞争对手当前参与竞争的方式。通常把竞争对手的现行战略看成是其各职能领域的主要营销战略以及与各职能领域有效联
系的战略。
3、自我评价：就是竞争对手对本行业和自身竞争环境的认识。
4、潜在能力：就是用发展的眼光来评价竞争对手的优势和劣势，预测其潜在的竞争力。）d、预测竞争对手战略
23、外部环境分析的技术
（1）战略环境要素评价模型(外部因素评价矩阵 ,EFE)（2）行业关键战略要素评价矩阵(战略竞争态势矩阵,CPM)（3）战略环境预测方法和技术（1、定量分析方法：经济模型、回归分析、趋势外推
2、定性分析方法：销售人员估算法、经理人员判断法、市场调研法、情景预测法、德尔菲法和头脑风暴法。）
24、企业内部环境是指企业能够加以控制的因素。内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
25、企业资源是指企业所控制或拥有的，并能带来价值的一切有效要素的总和。有形资源（企业财务资源、组织资源、实物资源和人力资源）：是指可见的，能量化的资产，不仅容易被识别，而且也比较容易确认和评估的一类资产。无形资源（技术资源、信誉资源）：是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的，不容易辩识和量化的资产。
26、企业能力分析
企业能力是指企业获取资源、使用资源、从而创造价值的能力，也就是指整合企业资源、使价值不断增加的技能。能力的分类：
1、个人能力（专业技术能力、管理能力、人际关系）
2、组织能力（业务运作能力、技术创新与商品化能力、组织文化、组织记忆与学习）
3、核心能力（决定企业生存和发展的最根本因素，它是企业持久竞争优势的源泉。其有效标准是有价值的、稀有的(独特的)、难于模仿的、不可替代的）。
27、企业培育核心能力的途径 传统途径(生长：自身发展过程培育核心能力)：产品经营。现代途径(嫁接：通过联盟或购并获得核心能力)：资本运营。
28、价值链分析（波特）
价值链是根据企业活动的连续过程来分析企业的能力。企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。基本活动（生产经营的实质性活动包括输入物流、运营、输出物流、营销及销售、服务）支持性活动分又称辅助活动（基本活动而且内部之间又相互支持的活动包括企业基础性活动、技术活动、人力资源管理和开发、采购。）
29、竞争战略（成本领先战略、差异化战略、集中战略、整合战略）成本领先战略（理论基础：规模经济效益和学习曲线效应）是指要在较长时期内在价值链的各环节上企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。30、成本领先战略的适用条件
适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模
要有较高的市场占有率、必须使用先进的生产设备要严格控制一切费用开支，全力以赴地降低消耗。现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈、企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化、实现产品差异化的途径很少、多数顾客使用产品的方式相同 消费者的转换成本很低、消费者具有较强的降价谈判能力。
31、获得成本优势的途径
1、控制成本驱动因素（规模经济、学习曲线、投入成本、价值链中活动的关联、连接广告与销售、物流与运作、生产能力利用率、战略选择与经营运作决策结合、垂直一体化）。
2、比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更有效地管理推动价值链成本的各个因素.。
3、改变价值链的结构（简化产品设计、削减产品或服务的附加、新的原材料、直销代替间接销售、根据供应商或买方的位置改变自己的地点、利用电子通信技术、新的分销渠道、新的广告媒体、前向整合或后向整合）。
32、成本领先战略的主要风险
1、投资过大
2、竞争对手开发出更低成本的生产方法、3、竞争采用模仿的办法
4、对效率的关注可能会导致成本领先者忽视了顾客偏好的变化,5、重大技术变革可能会消除你的成本优势。
33、差异化战略
是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。差异化战略的适用条件
1、顾客对产品的需求是有差异的；
2、可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异；很少有竞争对手采取差异化战略；
3、技术变革很快，市场上的竞争对手主要集中在不断地推出新的产品特色
4、企业要有很强的研究开发能力，要求研发人员要有强烈的市场意识和创新眼光，及时了解客户需求
5、不断地在产品及服务中创造出独特性。
6、企业在产品或服务要具有领先的声望，企业要具有很高的知名度和美誉度。
7、企业要有很强的市场营销能力。要使企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间有很好的协调性。
34、实现差异化战略的途径：产品内在因素的差异化和产品外在因素的差异化。
35、差异化战略的主要风险
1、顾客可能会觉得“独特性”的代价太高
2、竞争对手推出相似的产品,降低产品差别化的特色
3、竞争对手推出更有差别化的产品
4、购买者不再需要企业赖以生存的那些产品差异化的因素
36、集中战略
是指通过满足特定消费者群体的特殊需要，或集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业竞争优势及其市场地位
37、实施集中战略的条件
1、在行业中或在某一地区有特殊需求的顾客存在2、没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略
3、企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标
4、产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大差别，因而使部分细分市场有一定吸引力。
38、集中战略的优势
1、经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用企业的人、财、物等资源
2、有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术，熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势
3、由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。
39、集中战略的主要风险
第一，竞争对手采用同样的集中战略，或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再分的市场，并以此为目标进行集中战略，从而使原来采用集中战略的企业失去优势。第二，由于技术进步，替代品的出现，价值观念的更新，消费者偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差别变小，企业原来赖以形成集中战略的基础也就失掉了。第三，竞争对手与采取集中战略的企业之间在成本上的差异日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，或抵消了通过集中战略而取得的产品差异化，导致集中战略的失败。40、中小企业如何以弱胜强
1、中小企业产品的特征要与强大竞争者区别开来，要在垄断者的市场缝隙中取得生存空间；
2、中小企业要集中有限资源，全力以赴地投入到该狭窄的目标市场中，在狭窄的目标市场中必须要做到最强，并求得资源使用率最大化；
3、在市场竞争中，中小企业要构筑和巩固防御壁垒，要避免因挑战者的介入使企业发展受到冲击；
4、中小企业尽量避免与垄断者正面交锋，直到成为细分市场的最强者。
41、选择竞争战略的原则
1、从三种竞争战略中择一原则（不同的产品线、价值链的不同活动、经营的不同时期可以选择不同的竞争战略）
2、从经营单位实际情况出发的原则（企业的生产力和科技水平、营销能力、产品类别等）
42、成本领先与差异化整合战略优势（更快速地调整、学习新技能和技术、利用柔性制造系统创造低成本的差异化产品、通过横跨多个业务单位的信息网络来利用核心竞争力、利用全面质量管理来创造优质的差异化产品，同时也降低成本。）
43、最优成本战略的目的不在于追求产品或服务的绝对总成本在行业中最低，而在于以同等的价格提供更高的顾客价值，或以更低的价格提供同等的顾客价
44、顾客价值=顾客认知利益/顾客认知价格。结果大于等于1。物有所值,顾客满意。反之不满意。
45、对波特竞争战略的发展
系统锁定战略、最佳产品战略、客户解决方案定位
46、行业生命周期战略（纵轴：产品销售额；横轴：时间，分为导入期、增长期、成熟期、衰退期）
47、新兴产业中企业发展面临的问题
1、缺乏获得原材料和零部件的能力；
2、缺乏基础；
3、缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；
4、顾客困惑；
5、在金融界的形象和信誉度；
6、有关政府部门的批准。
48、新兴产业中的竞争战略选择（1）尽快使产业结构成型；（2）进入新兴产业时机的选择；
49、成熟产业的基本特征
1、产业增长速度下降
2、买方市场形成3、产业盈利能力下降
4、企业各职能策略面临着新的调整
5、国际竞争激烈。
50、成熟产业中的企业竞争战略选择
1、产品结构的调整
2、正确定价；
3、改革工艺和革新制造方法；
4、选择适当的顾客；
5、购买廉价资产；
6、开发国际市场。
51、衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。
52、衰退产业中的竞争战略选择
1、领先战略（趁其它企业纷纷退出的机会，通过竞争使本企业在行业中处于领先或支配地位）
2、观望战略
3、抽资转向战略（有控制地逐步退出战略）
4、快速退出战略
53、选择衰退产业战略的影响因数
1、衰退产业的结构（有利—不利）；
2、企业自身相对竞争实力（强—弱）
54、公司战略三类型（稳定型战略、紧缩战略、成长型战略）稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。包括无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎前进战略四类型。优点（使企业着眼练内功抗外界的干扰，保战略的连续性和公司平稳发展）缺点（企业发展缓慢、易失去机会）适用性（处于稳定增长行业或稳定环境中的企业，在企业快速发展一段时间后，需要转向内部调整与之相适应）紧缩型战略又称为撤退型战略、退却型战略。保存实力，待机发展防御战略，不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。包括收获战略、调整战略（抽资转向）、放弃战略、清算战略。成长型战略或称增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。
55、成长型战略分类
1、密集成长战略（市场渗透：增加现有产品份额，市场开发：扩大现有产品市场边界，产品开发：改进现有产品或开发全新产品）
2、一体化战略（纵向一体化：企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。横向一体化是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。）
3、多元化战略（同心多元化，也称为相关多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。复合多元化，也称为不相关多元化，是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略。）
56、多元化增加企业价值
转移企业竞争力、巧用企业竞争力、资源共享，实现范围经济、基本组织竞争力的开发、财务经济（资金在内部的合理调拨业务重组）
57、多元化战略的协同效应（通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和）主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。
58、实现多元化经营的协同效应的注意事项
1、成功的专业化经营是多元化战略的基础，企业应该在主导产业核心竞争优势的基础上实行多元化战略
2、共同的品牌营造和无形资源的利用是整合各业务单元，发挥协同作用的基础
3、组织结构与业务流程对于企业资源的整合与协同有着重要的作用多元化经营额外的成本支出：管理成本、过度投资跨行业补贴、信息不对称、主营业务不突出、59、一体化的组织形式:
Cartel(卡特尔)企业为了避免互相竞争而对产量和价格达成协议Syndicate(辛迪加）各企业的产品统一销售Trust(托拉斯）：把各企业的生产和销售活动都统一起来Concern(康采恩）多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各组成企业是独立法人,但总部要对各组成企业的投资和产品开发等进行总体协调。60、后向一体化战略的优势
1、可以降低产品成本。
2、可以产生以差别化为基础的竞争优势。
3、可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。
4、节约了交易费用
5、稳定供应链管理
6、合理避税
7、提高进入障碍61、前向一体化战略的适用性（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。（2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。（3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。（4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。（5）企业需要保持生产的稳定性。（6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。
62、纵向一体化战略存在的问题
1、纵向一体化会提高公司在本产业的投资，需要较多的资金，增大风险。
2、成本增加：纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。
3、.一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。经营方向的调整也很困难。
4、弱化激励。63、一体化战略的风险
一体化（尤其是纵向一体化）虽然可以带来战略益处并节省交易费用，但这并不意味着企业有理由实现一体化，因为一体化将交易内部化，在降低市场费用的同时却增加了管理成本。除此以外，一体化
还给企业带来其他方面的风险。一体化可能会增加经营风险，加大管理难度，提高企业的退出障碍。弱化对某些部门和单位的激励，技术变革的威胁 64、混合一体化指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合 包括产品扩张型、市场扩张型、毫无关联型。65、市场渗透战略的基本途径
1、使老顾客增加购买数量，增设销售网点
2、争夺竞争对手的顾客，优质低价，大量广告
3、争取一些潜在的新用户
4、市场开拓的方法
5、进入新的细分市场
6、为产品开发新的用途
7、将产品推广到新的地理区域
66、产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。67、影响战略选择的关键性因素是：
1、公司过去的战略、高层管理者对风险的态度
2、公司环境（进攻者、防御者、分解者、被动者）、3、公司文化与权力关系
4、低层管理者或职能部门人员的态度
5、竞争者行为和反应
6、时限的长短。68、波士顿矩阵根据资金流向的不同，市场增长率（纵轴）—相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类。问号类、明星类、金牛类、瘦狗类。69、通用电气矩阵企业内所有经营单位可归结为三类扩张类、维持类、回收类
行业生命周期分析法
第五篇：企业战略管理重点
1、企业战略
2、纵向一体化
3、成本领先战略
4、战略实施
5、企业文化
6、外包
7、标杆学习
8、产品差异战略
9、并购战略
10、关键成功因素
11、愿景
12、转换成本
1、什么是SWOT分析？ 它有何意义？
2、企业的战略可分为哪几个层次？请分别简单说明。
3、简述多元化战略的利弊各有哪些？
4、公司如果选择集中化竞争战略。需要考虑哪些因素（集中化战略的适用条件）？
5、行业的进入壁垒有哪些？
6、简述成本领先战略的实施条件。
7、简述一种竞争力量理论的主要内容。
8、简述纵向一体化战略的利弊。
9、什么是价值链？价值链分析的目的是什么？
案例分析
1、从价值链的角度分析有关问题。
2、多元化战略的应用。
考试不是目的，学习过程才是重点，祝大家顺利通过
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