绩效自我总结

第一篇：绩效自我总结

篇一：绩效考核个人总结范文 个人绩效考核登记表自我鉴定总结 个人绩效考核登记表自我鉴定总结

在2010年度里，我本人能够拥护中国共产党的领导，坚持四项基本原则，认真学习各项规章制度，遵守国家的各项规章制度，在工作中做到刻苦耐劳，任劳任怨，按时完成领导布置的各项任务，能够团结同事之间的关系，在完成本职工作之余，积极帮助有需要的同事。原则性强，积极肯干，认真负责，有较强的进取心。处理故障时有条不紊，办事利落，准确；有整体观念，能团结同事，共同完成任务。在完成本职工作之余，积极帮助有需要的同事。我在2010年主要工作有：

1、努力学习新业务知识，在巩固原有知识的基础上，通过自觉不断充实自己的知识面与工作技能，务求清晰所有系统的使用途径和熟悉维护方法。除着系统的完美，除国际业务的黄金买卖外，其他的如fmis,cms，人行的反洗钱系统，人事管理系统，工会财务系统等等等系统都已经换成网页版，每更新一个系统，都会主动了解相关操作及技术情况，通过不断的学习和虚心请教，使自己永不落后。

2、处理好同事之间关系，做到用最快的速度去解决故障，如一时去不到，会说明原因，所有故障尽量在两个工作日内解决，特别是重要部门，比如五楼的行长室和各老总办公室电脑，都是有故障做到马上解决。平时经常提醒同事及时备份，重要文件一定要存放在非系统盘，并耐心解答同事各种电脑疑问。平时想同事所想，急同事所急，通过耐心细致的工作，既赢得了同事的认同也提高了科技部在机关中地位。

3、遇到硬件损坏的电脑，及时通知厂家更换设备，分行现时大部分电脑都较新，还没有过保修期，期间当有坏件时，及时通过800电话通知厂家过来更换零件，保障了系统的正常运作。

4、理清各科室的设备，将淘汰和不用的旧电脑上收：各科室现时还有很多淘汰和旧电脑如杂物般堆放，除留下少量配置较高的作为备份机外，把没有用的旧电脑全部上收，使之后的资产清理减少很多工作。

5、管理逐步规范化：现时分行大部分电脑都是dell和联想，还有少量方正。

dell中的520和320都配备了系统光碟，当这两种电脑系统崩溃时，用随机光碟恢复正版winxp系统。

6、重视计算机安全运行环境，分行现有超过200套计算机，每台机都有自己的相关专业软件，为保证每个系统正常工作，每台机都安装了省行招标的pc cillen杀毒软件，为了防止木马传播，在pc cillen的基础上加装360安全卫士等安全软件。

7、分营的维持工作，分营在分行大楼下，除接待普通客户外，机关所有员工业务都在此办事，有时两层楼的工作量甚至比整个分行还要多，包括了互联网，办公网与生产网，由于高度集中，网与网之间的畅通成了最主要的工作，其次是各个设备的正常动作，比如影像支票系统，支票打印系统，种类业务的查询等，为保证对外对内的正常业务进行，经常是加班加点排除故障。

8、13楼监控中心是一个新的业务部门，包含了大型显示墙，2700多个摄像头的监控，6台服务器，门禁系统等，各系统之间既有相关也相互独立，从开始施工的网络布线，到装修结束后的服务器调度，各个系统之间均能紧密跟进，使系统与系统之间能有条不紊在接要求完成验收。

9、改造七楼视频会议室，七楼之前的会议室包含着娱乐的功能，所以音响、线路非常凌乱，随时有可能是视频会议的故障隐患，为保证整个视频会议的质量，建议更换投影设备，与电工一起整理所有网络，理顺视频线、音频线，改造后，整个会议室视觉效果为之一新，无论是会议质量还是培训质量都大大提高。

10、做好世博会与第16届亚运会计算机安全工作，在这两个重大活动期间，本人能严格执行有关规定，监测网内病毒活动，做好计算机防病毒工作。加强敏感信息保护。严格执行上级监管部门和我行的各项保密制度和涉密信息处置流程，加强检查，预防由于管理或技术漏洞导致的信息泄露务，及时反馈问题，排除设备故障，营造良好的服务环境。

11、做好临时接待任务，经常有很多检查团来进行检查，为此要搭建临时电脑办公环境，在此情况下都会用最快速度满足检查团需要，提供足够的设备保证了网络与打印的要求。科技部作为分行一个重要部门，负担着系统和网络正常运作的重要职责，现代办公越来越依赖于电脑和网络，如缺少其中一样，必然会造成工作效率低下，所以作为科技人员一定要有清晰的认识，高度重视，把分行系统维护做好。在新的一年里，我应紧跟行领导和科技部老总领导，再接再厉，戒骄戒躁，争取更好的成绩。绩效考核工作总结范文

绩效考核工作是每一个公司的员工都要面对的，所以进行绩效考核工作总结就是一个对企业的发展有利的事情。很多企业的绩效考核指标不明确，所以就导致了无法对员工的具体工作业绩有一个明确的认知，这样不进行绩效考核工作总结的结果就是，不知道员工的工作效率如何，也不知道自己公司的目标有没有达成，甚至是不知道自己的目标是什么了。

绩效考核工作总结是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200x年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政 部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下: 绩效考核工作总结第一部分、职能部考核试行结果

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下: 部门kpi指标考核(tp):部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

员工工作能力评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，篇二：2014个人绩效总结(标准版)个人工作总结

不知不觉已经到白马一年了，这一年里，在领导的关心栽培和同事们的帮助支持下，我热衷于本职工作，严格要求自己，端正工作心态，时刻保持“勤奋”、“认真”、“高效”的态度，始终坚持学习、积极进取，不断提高自我，努力勤奋工作，认真完成任务，履行好岗位职责，各方面表现得到了领导和同事的肯定。现将一年来的工作情况简要汇报如下：

一、态度方面：思想端正，工作认真。

态度上，我非常热爱本职工作，能够严以律己，认真遵守公司的各项制度，保持对工作极大的热情和信心；工作上，我坚定目标，本着认真负责的态度,勤奋努力，积极进取，不断提高自己的工作能力和业务水平，力争把每一个客户服务周到，并把领导分配的每一项任务做到最好。

二、学习方面：认真踏实、不断提高。销售工作是一门艺术，需要很多的技巧和能力，我从对销售工作的开始接触，然后平时多看、多问、多想，认真参加业务培训工作，主动向领导、同事请教问题，在不断地学习和请教中，无论是在对销售工作的理解方面、技巧方面还是实际的业务能力方面，都取得了长足的进步和巨大的收获。通过这一年的工作与学习，使我认识到一名优秀销售的成长是一个前景光明、充满希望同时又需要付出努力和心血的过程，也是一个需要不断完善不断提高的长期过程。

三、团队方面：团结协作、共同进步。

销售工作，不单单靠的是个人的努力，要想做好销售工作，孤军奋战是不可取的，团队的协作是十分重要的。在过去的一年里，在我们的团队工作上，我都认真积极参与。在团队会议上认真做工作汇报、积极发表意见。在平时的工作中，注重与小组成员团结协作，营造团结进取的氛围，并积极为其他团队成员提供力所能及的帮助。在自己不断成长提高的同时，也积极努力为团队做出自己的贡献。

四、工作方面：勤奋努力，业绩较好。

自入职以来，我每天保持进取的心态，脚踏实地，积极探索和开发新客户，认真收集客户资料，做好约见准备工作。见到客户后，认真向客户介绍媒体，了解客户需求，并与客户维持融洽的关系；经过不断的努力与追求，终于在第三季度与客户签约成功，合同总额170多万。这次签约的成功，是对我工作的肯定以及对我信心上的极大鼓励。这也是在领导的指导和团队成员的帮助下取得的成绩。我将以此为起点，不断地向更大更高的工作目标努力前行！

五、改进方面：保持优势，改进不足。

回顾一年来的工作，我在思想上、学习上、工作上都取得了很大的进步，成长进步了不少，但同时我也认识到自己的不足之处：首先，在对销售工作以及媒体行业的理解上远不够深入，还需进一步加强学习并把学到的知识运用到实际工作中去;其次，在工作上，工作经验尚浅，与客户谈判技巧不足，还需进一步锻炼提高;再次，在业务水平上，专业性不足、效率性不高，还需进一步提高提案水平以及与客户谈判交流能力。在新的一年工作中，我一定会扬长避短，克服不足、认真学习、发奋工作、积极进取、努力成长，把工作做得更好，怀着“北部，永争第一”的信念，为白马创造更多的业绩！xxx 2015年1月8日篇三：个人绩效总结

在工作中，每年都有点滴的进步，做绩效考核不仅可以总结曾经的努力成果，更能明确今后的工作方向。以下是一份关于绩效考核个人总结，仅供阅览：

2010年度的考评工作已经结束，因种种原因，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改进提供参考。

2010年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有20人。

一、2010年度绩效考核实施过程中存在的问题：

1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。

因2010年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。

然而，因种种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。

对于一部分在2010年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。

2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。

因种种原因，2010年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用？”的现象还是存在。

3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象；

当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。

4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象；

作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发现：有个别人员直到此次面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。

5、个别岗位对“考核指标的准确性”有异议

个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作，但对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。

6、个别岗位对“评分人的确定”有不同意见----此问题在部门经理层尤其突出；

2010年实施考评时，打分人确定的原则已明确：“对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准；对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即：“上级”更应该是有工作中有直接联系的上级，“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清楚，应该取消下级评分。

7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象；

2010年，因种种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。

8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象；

集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。

9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象； 大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是“工作反馈、工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清楚。

10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象；

集团在2010年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖金发放的标准，简而言之为“三、二、一、零”的“四级激励”措施。但直到面谈之时，仍有大部分被考核人员尚不清楚09年度奖金是依据一个什么样的标准发放的，个别被考核者认为是按集团绩效管理办法中的标准确定的。

二、2010年度绩效考核实施后的效果：

1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细地介绍了2010年的考核表的形成过程；通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。

2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的；

此次沟通过程中，采取的是“个人自我客观评估+实际最终得分反馈”的形式来评估此次绩效考核实施的效果。

一方面让被考核人对一年工作按百分制作一个客观的自我评估，然后告知他最终的得分，让被考核人自己分析两者的差距，到底是由于主观的不足，还是因为存在某些客观的原因；经与被考核人沟通，一半的人员对自己的最终得分是比较认可的；其余人员，普遍是自我评定分比最终得分略高2-3分，个别人员的自我评定分比最终得分高5分左右。

3、大部分人员对“绩效沟通”一事比较认可，但更希望能够得到直接上级的评定和面对面的沟通；大部分人员比较认可“绩效沟通”一事，认为很有必要进行沟通，只是对“迟到的沟通”略有不满。大部分人员希望（1）、与直接上级进行沟通，希望直接上级对自己的工作能够客观的评价，能够直接指出不足的地方，以便整改，更以便在以后的工作中提高；（2）、缩短“沟通”的周期，到年度考核时才去做“绩效沟通”导致的结果是：时间太长、成绩与不足不容易记录、对于“不足”却没有了改进的机会；（3）、与直接上级沟通后再与hr沟通，此时hr的沟通就更具有针对性。

4、大部分人员真切地希望“绩效考核”真正能够起到“奖优帮困”的作用。

尽管被考核者非常希望能够通过年终奖体现自己在公司工作的成绩，但沟通过程中了解到：作为被考核者，相当一部分人员希望自己的能力能够在工作中得到体现、得到提升，而不仅仅是奖金的多寡。对于工作中的成绩，他们希望得到上级的及时认可；对于工作中的不足，他们希望得到上级的及时指出和帮助。尤其是不足，他们更多的是希望上级能够客观地、直接地、具体地指出来，以帮助他们提高；而不是到年底考核的时候，在分数最终确定后由自己发现，这容易给被考核者造成“秋后算账”的错觉。

三、反映出的问题：

1、培训力度不足

自2010年初，集团在组织结构、绩效、薪酬等方面进行了一系列的修改、完善，尤其是绩效考核和薪酬制度方面。但通过此次沟通，仍有个别人员虽然知道绩效、薪酬是调整了，但调整后的结果具体是什么样的、给个人造成什么样的影响却不是很清楚。

对于被考核者提出这样的问题，不论什么原因，反映出了公司在此方面的培训还需加强。

2、宣讲层面不够：

2010年年终考核在实际实施的时候，因种种原因，时间紧、任务重，行政中心直接将相关安排传达至部门经理级，并未对全体人员进行考核前的一系列介绍、讲解，导致被考核者尤其是基层被考核者对此次考核的理解不全面，甚至有个别人员的理解有偏差（因考核表的拟定过程先后经历过三次，导致他们对最终所采用的考核表的认识有偏差）

3、贯彻不够彻底：

作为公司的日常管理，各项工作指令的传达是一级一级进行的，行政中心一旦部署完考核工作后，中层人员就应贯彻，基层人员就应执行。而一旦中层人员在贯彻的过程中没有很好的做好解释、说明，上级的指令传递不到或不能很好的传递到基层，就容易造成基层人员对公司各项工作的不理解。

从“自己的考核指标有哪些”到“自己的考核分是如何的得来的”，从“不清楚绩效管理会涉及哪些流程”到“奖金发放的标准是什么”等一系列的问题都反映出一部分中层人员在贯彻考核工作的过程中讲解不够彻底，介绍不够全面。

4、考核表中的信息需要更全面、更准确；2010年的考核表，因种种原因，虽然最终能够被大部分被考核者所接受，但客观而言，指标还需更全面、标准还需更准确，考核表的改进工作还存在较大的提升空间。

5、绩效管理的各项工作需及时完成。

通过此次沟通，被考核者普遍表现出不太情愿做“奖金都发了后的面谈”，这就对绩效管理各项操作中的时间节点提了个醒：应及时完成绩效管理的各项工作，尤其要做到：不面谈不发奖金，以改变“绩效考核就是为了发奖金”的错误观念。

四、2011年考核工作中需注意的问题

在此次沟通过程中，我曾就一些问题与被考核者做过沟通，现将突出的两个问题提出如下，此问题在本年度的操作时需格外注意。

1、对普通员工的评定，部门经理的打分与总经理的打分有异议时，如何知晓两个人对自己的评价？最终的评分如何得来？

2、奖金的发放标准是“按得分的绝对值”还是“按得分的相对值”？

第二篇：绩效自我评价

kpi（keep performance indication）

影响员工绩效表现的关键绩效指标。员工个人kpi的来源是部门工作目标。对部门目标进行分解时，可采用计分卡作为分解工具。从财务，顾客，内部流程层面，学习与成长四个层面对部门目标进行分解。根据各个指标和部门职责的相关性进行提取，形成部门的绩效指标库。员工个人kpi根据部门kpi拆解得来，尽量可能量化，不便量化之项目可采定性描述。

以电极设计为例，年终kpi量化指标如下：

自我评价总结

自评（以电极设计为例）

这一年，在各级主管及同仁的指导与帮助下，我感觉自己成长很快。自身技能不断提高的同时，也自知电极设计需要学习的还很多。

现将年终总结归纳如下：

1.积极主动完成主管排配的工作任务，并且每天的有效工时达98.8%以上。2.本工作细致，365天无异常。3.参与组内品检工作，帮助本组同仁解决设计中的问题，品检ng电极比例仅为0.1%。4.培训并指导新人工作，帮助新人了解电极设计规范，掌握电极设计流程，使新人更快投入工作状态。

5.多次排除重大安全隐患，有效避免异常发生。6.积极与现场沟通，优化设计及加工方案，减少不必要的工时，有效地提高了设计及加工效率。

7.考勤零异常，零迟到，零早退，零请假。8.更新/制作电极设计文案教材，便于信息及时共享 9.制作视频课件便于信息直观传播。10.撰写技术通报，服务团队，共同提高。end篇二：人力资源部-员工绩效自我评价表 二○○ 员工绩效自我评价表（表一）

注：本表为员工自我评价表，评分依据详见员工绩效考核标准说明。

自评时，请在相应表格处划“√”。

员工绩效考核评定标准说明（表二）篇三：2011年绩效自我评价报告绩效办

支部2011年自我评价报告

运销支部

2011年12月15日

运销支部2011年自我评价报告

根据矿党委绩效办2号便函《关于做好2011自评工作的通知》，运销支部组织班子成员召开了专题会，对2010年支部工作进行了一次全面的自我总结和自我评价，现将本支部自我评价报告汇报如下：

一、严格对照《十好支部竞赛评价细则》进行自评如下： 《十好竞赛考核细则》评价内容总条数为75条、评价内容总分数1000分，因我支部没有岗员、纪检员，因此参加评价内容总条数为73条、评价内容总分数980分，自评存在问题6项，自扣28分，自评得分952分。综合以上各项得分，现评价为优秀支部。

（一）工作亮点：

1、在班子建设好方面：

亮点：开展了“队干擂台赛”活动。根据班子成员的上月工作业绩，存在问题及综合各方面信息，对班子成员进行“队干擂台赛”评选活动，对评出“优秀队干”和“较差队干”，实行奖励或考核100分。通过开展“队干擂台赛”，克服了支部组织评价中拉不下面子、不好考核、不想考核的问题，做到奖罚分明，达到表扬先进、鞭策后进的实际效果，从而提高干部的工作绩效，促进了安全生产工作。坚持执行了“文件传阅卡”制度。由专人负责每天查阅各种文件，并及时对涉及本单位工作的文件进行登记。登记文件后，由科长、支 部书记进行批阅，并根据文件类型，落实相关责任人。由专人负责实行文件传阅，请相关责任人进行传阅签字确认，表示收到文件，并按照文件要求落实具体工作。由于工作不负责任未按规定要求完成工作的，严格追究责任，给予考核100----300分。

2、在队伍建设好方面：

亮点：在全体党员、干部、职工中间开展了“争当优秀队干；争当优秀班组；争当精英员工”的比安全、比效益，看贡献的两比一看活动，形成了“人有岗、岗有责、责有标、标有考”的良好运行机制。

在比安全活动中，支部将党员干部、员工在安全生产中贯彻执行安全规程、操作规程、作业规程以及三个百分百执行情况纳入6s细则考核范围，打分排名，作为考核依据进行评选，如当月发生责任事故，则取消班组个人评选资格，直接为最后一名。

在比效益活动中，支部针对运销科点多面广战线长，材料消耗计较严重情况，为了做到 “既节约材料，又不省油磨轴，还能保质保量完成装车外运任务”。首先完善了各岗位责任书，细化了岗位责任，做到了“人有岗、岗有责”；按照三级市场化管理要求，把矿对科下达的成本指标进行逐项分解，依据运销科内部市场经营管理模式，按照各班组生产工艺流程，对近几年来在生产过程中投入的材料消耗为基础，科学合理测定出各班组的材料消耗指标，将材料消耗按指标分解到各工段、班组、员工头上，做到“责有标”； 严格执行《运销科内部市场化管理实施方案》，根据班组日消耗的材料、配件节耗情况，折合成6s分值对班组进行奖励或考核，由班组长将考核分落实到员 工头上，做到“标有考”。此外，如班组当月材料使用超出计划，则考核分管领导，纳入干部月度绩效考核。从而形成了“人有岗、岗有责、责有标、标有考”的良好运行机制。

在看贡献活动中。首先按岗位贡献大小，对全科所有岗位进行了日均分值划分，做到了在什么岗位争什么钱，极大提高了员工的工作积极性。

此外，支部还组织党员干部和广大职工围绕安全生产、装车外运等重点工作，针对装车质量、作业现场安全隐患、机电设备薄弱环节、三个百分百达标长效机制的执行情况、以及冬季防寒防冻工作，积极建言献策，开展了“五查五反”、“亮牌示范”、“难题攻关”、“义务奉献”等活动，针对活动贡献大小进行奖励，并纳入个人评比范围，树立了“我学、我能”的竞争意识，为安全生产、装车外运提供保障。

3、在文明创建好方面：

亮点：今年9月份一天晚上9时许，在地销科磅房旁边，一拉煤司机在检查车辆时发生溜车，人被压倒车下，正在生命垂危之际，磅房工作人员发现后，马上组织人员进行急救，并及时向科领导和120汇报、报警，接到通知的科领导和120救护人员一同将受伤司机送到集团公司总医院，并积极联系医生进行救治，终于使受伤司机转危为安。事后受到了司机所在公司的高度赞扬。

在学习法律法规，宣扬好人好事上，我们高质量的撰写了30多篇通讯报道，并被公司、矿报刊采纳十三篇，为我矿的宣传报道工作做出贡献。

4、在文化建设好方面：将企业文化建设6s管理与实际工作融为一体，进一步细化、量化和科学化，加大市场化运作力度，实现了工作量与当日得分紧密结合，并根据当前不断变化的形势，尤其是取料机员工张晋忠同志在工作上坚持超前思维、超前工作，诠释了当代员工“在岗一分钟，敬业六十秒”的岗位情操，多次受到了矿、科领导的好评和职工们的一致称赞。从07年开始，连续4年被集团公司表彰为蓝领员工，科长王庆民也获得了公司授予的“企业文化白领奖”，受到了集团领导的亲切表彰。通过定目标、抓细则、树特色，我们狠抓现场管理，坚持制度创新，连续多年确保了“公司企业文化示范点”的荣誉称号。

5、在廉政建设好方面：

1）组织班子成员签订了廉政责任书。

元月份，我们根据矿纪委《关于加强元旦、春节期间党风建设和反腐倡廉工作的通知》精神，制定了《运销支部两节期间党员干部廉政规定》并认真学习。还利用班子学习会、党员大会、周二学习会组织全体党员、干部、职工进行了认真学习了《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》《严格禁止利用职务上的便利谋取不正当利益的若干规定》，并组织全体班子成员认真签订了《廉政承诺书》，进一步加强了班子成员的廉洁奉公意识。2）组织班子成员开展了批评与自我批评。5月、11月，在支部班子民主生活会上，针对党员群众座谈会中征集到的《班子成员征求意见表》，打印了反馈单及时反馈给本人，篇四：卓越绩效模式自我评价表(经典)卓越绩效模式自我评价表

第1部分 领导(1)组织高层领导如何建立组织的价值观和绩效期望，并组织贯彻？高层领导如何为顾客及相关受益者创造并平衡价值？

公司的愿景：成为一家大型的黄酒生产企业，立足安徽市场，稳步发展壮大，跻身中国黄酒行业十强。

公司的使命：在顾客放心的基础上，调料酒使烹制的菜肴更美味，饮料酒则引领健康饮酒风尚，同时促进行业发展，为所有的利益相关方创造平衡的价值。

公司的核心价值观：

诚信做人：诚信乃兴业之道、立身之本。我们坚信，只有诚信做人，才能诚信做企业，我们信守承诺和法规，珍惜荣誉，坚持以信誉求发展的信念。

踏实做事：我们希望任何员工做任何事都要踏踏实实，避免人浮于事，这是做好一切工作的先决条件。

确保质量：质量是企业的生命。我们要确保质量管理体系的有效运行，以一流的产品、合理的价格和优良的服务，赢得顾客的满意和忠诚，成就我们的事业。

致力创新：没有创新就没有发展，只有在基于事实和系统有效的管理下的创新活动，才能使企业更好的发展。

以人为本：我们视员工为伙伴，鼓励成就、奉献、授权、学习、分享和快速反应，为员工提供主动参与，发挥、拓展知识和潜能的舞台，创建健康、安全和优美的工作环境，使员工的职业能力、薪酬福利与公司同步发展。

追求卓越：追求卓越是我们的理想和永恒的目标，我们要做到我们能做到的一切来追求卓越，实现我们共同的理想。

公司制定了以上的愿景、使命和核心价值观，并在全公司范围内广泛推广，确保所有员工都能够了解，并影响我们的相关方。

公司的治理机制严格按照《中华人民共和国公司法》等相关法律法规制定，设股东大会、董事会及监事会，并相应的制定有完善的议事规则，完全能够确保股东和其他利益相关方的权益。

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统的方法 未展开 初步展开 有初步改进 系统的改进(2)组织的领导如何为遵守法律法规、恪守诚信经营等行为创造环境？

公司领导多次安排员工培训《产品质量法》、《食品卫生法》等相关法律法规，并建立了企业的经营道德规范，在公司范围内组织员工学习，让各种法律法规和经营道德规范深入人心。

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只有孤立的 开始有系 有系统 有系统有效的方 有系统有效的方 信息没有系 统方法但 方法并 法并较好展开及 法并充分展开及

统的方法 未展开 初步展开 有初步改进 系统的改进(3)高层领导如何评价组织的绩效和应变能力？

我公司建立了关键绩效测量系统，包含了财务、顾客与市场、内部过程、人力资源以及社会五

个方面的绩效指标。每年都对个绩效指标进行测量，评价。公司每年都要对关键绩效测量系统进行评审，确保该系统适合战略目标的要求。

□ □ □ □ □

只有孤立的 开始有系 有系统 有系统有效的方 有系统有效的方 信息没有系 统方法但 方法并 法并较好展开及 法并充分展开及

统的方法 未展开 初步展开 有初步改进 系统的改进(4)对于本组织的产品、服务和经营对社会带来的影响，组织采取了哪些措施？ 目前公司已经通过了gb/t19001-2000质量管理体系，公司的下一步方案是以卓越绩效模式为框架，建立兼容gb/t19001质量管理体系、gb/t24001环境管理体系与gb/t28001职业健康管理体系的卓越绩效管理体系。

□ □ □ □ □

只有孤立的 开始有系 有系统 有系统有效的方 有系统有效的方 信息没有系 统方法但 方法并 法并较好展开及 法并充分展开及

统的方法 未展开 初步展开 有初步改进 系统的改进(5)组织如何积极地支持公益事业？

公司每年都使用部分资金来回报社会，如2004年，我们与泥河镇政府合作建立了泥河镇青年中心。

□ □ □ □ □

只有孤立的 信息没有系

开始有系 统方法但

有系统 方法并

有系统有效的方 法并较好展开及

有系统有效的方 法并充分展开及

统的方法 未展开 初步展开 有初步改进 系统的改进

第2部分 战略

(1)组织的整体战略策划过程是什么？

公司通过对同行业进行走访调查、委托安徽金鹃国际广告公司进行市场调查及公司内部评审等方法，收集大量信息。根据这些信息，公司运用了swot分析方法，分析了公司的优势、劣势、机会和挑战，具体的分析结果如下：

公司swot分析结果

□ □ □ □ □ 没有策 划过程(2)组织的战略策划是否考虑了顾客和市场的需求、期望和机会？是否考虑了经济、社会和道德的、法规的和其它潜在的风险？

公司在进行swot分析的信息收集过程中，将顾客和市场信息的收集放在了首要位臵，同时也收集了经济、社会和道德的、法规的相关信息，并在swot分析结果中充分体现，做为公司制定战略目标的依据。

□ □ □ □ □

没有 考虑

开始 考虑

有所 考虑

较为全面 的考虑

全面 考虑

有简单的 策划过程

有较为全 面的策划

有全面并较为 有效的策划

有全面并有效 的策划过程

过程 过程(3)组织的长、短期战略目标是什么？

□ □ □ □ □

只有孤立的 信息没有系(4)组织如何实施战略，以实现主要的战略目标？

针对总体战略目标，公司从新产品开发、生产、市场营销、供应链、人力资源等进行展开，制定出相应的战略规划，以确保公司总战略目标的实现，具体如下：

开始有系 统方法但

有系统 方法并

有系统有效的方 法并较好展开及

有系统有效的方 法并充分展开及

统的方法 未展开 初步展开 有初步改进 系统的改进

人力资源战略规划表

□ □ □ □ □

只有孤立的 信息没有系

开始有系 统方法但

有系统 方法并

有系统有效的方 法并较好展开及

有系统有效的方 法并充分展开及

统的方法 未展开 初步展开 有初步改进 系统的改进篇五：工作业绩与自我评价 2013年工作总结

时间如梭,转眼间又将跨过一个之坎，回想自己在##这个大家庭里已历时1年6个月.，这期间有收获的欣慰、付出的艰辛、还有不放弃的坚持，感谢##让我有这样的一个机会一直默默地持续坐着支持公司管理方面的工作。

以下，是我在13里的主要工作业绩：

为统一、规范公司员工的行为，加强公司管理的制度化、透明化，做到及时普及员工思想与《员工手册》相一致，本人于13年3月14、15、19日分3批进行《员工手册·13版》培训，授课对象合计51人即3月份公司厦门区域全体在职员工。

5、全体员工心理压力缓解辅导培训，即《如何缓解心理压力》培训

6、公司内部业务经典案例收集整理

7、培训后期的满意度调查、统计是，收集学员的宝贵意见建议并有针对性的完善跟进

8、辅助部门领导参与招聘工作

9、协助部门领导做好公司人员用工报备、医社保、公积金等手续的办理

10、及时更新课件，做到与企业现状相吻合

11、新课件的开发。开发了《做企业最有用的好员工》、《做好定位，爱上自己的岗位》、《阳光心态》、《企业文化及规章制度》、《认识自我—性格剖析》，5个课件作为新员工的入职培训课程。

第三篇：行政管理人员季度绩效工作自我总结（模版）

行政管理人员季度绩效工作自我总

结

行政季度绩效工作总结怎么写？以下是整理的行政管理人员季度绩效工作自我总结范文，欢迎参考。

行政管理人员季度绩效工作自我总结范文1：

行政部在本季度的工作中取得了一定的成绩，但问题点也很多，改善的空间很很大，为了更好地做好今后的工作，进行总结，提出存在的问题，并计划改善。

一、人力资源管理方面

1.工作纪律：自开业来，我们制定了各项规章制度，在上个季度工作中取得了一定的成效，但本季度规章制度 的执行力不够。工作繁忙大多数员工都能认真积极主动地去做自己的本职工作不计个人得失。但仍然有个别员工工作时间中外出处理个人事情，直接跟主管领导请示，但不填写请假条报行政部存档。分析原因有二：一是管理不到位。应该充分发挥部门负责人的职能，不但抓好业务更要做好员工的综合管理工作从根本上解决问题;二是工作时间安排松散、不紧凑。个部门的工作安排应该张弛有度，充分利用好工作时间。

2.培训工作：培训工作是多项工作的一个重要组成部分，对此各部门积极

配合行政部完成，总体上看貌似不错但总感觉没有达到预期效果。分析认为，一是有部分员工对于培训工作的认识不足，缺乏主动性;二是培训资料欠缺，内容不够生动，反复讲及各内容就难免产生厌烦心理。

3.招聘工作：随着公司业务的不断扩大，现有的员工力量很难满足工作 的

需要。所以，网上招聘形式进行了招录工作，计划国庆节过后对应聘人员进一步了解和筛选。

二、行政工作

1.由于公司的整体规划，x月末将营业楼二楼租赁给了质监所，行政部跟站

长室迁移到了营业大厅，对各部门工作起到了更好的监督作用

2.对外和相关职能机关如工商、税务、环保局、质监局、银行等做好沟通

接待工作，以使公司对外工作更为通畅。

3.对内做好办公用品及其他用品的采购，以节约降低成本为第一原则。

4.日常工作及领导交办的临时性事物基本做到了及时处理及时反馈，在协

助配合其他部门工作上也坚持做到了积极热情不越位。

5.公司相关证件的办理、变更如营业执照、组织机构代码、税务登记证的

企业法人变更，房产证的办理及分割。

三、财务管理

1.推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度;

2.每月对应付账款的统计与及时上报。

3.每日营业款及时存入公司账户。

四、工作中存在的不足

1.由于行政部工作上上事无巨细，每项工作主观上都希望能够完成得最好，但由于人力和精力有限，不能把每件事都做到尽善尽美。

2.对管理知识了解不够全面，许多工作无法独立开展。

3.工作创造性够，未能发挥自身特长将工作做到最好。

4.对工作考虑不够全面，部分工作完成不够好，无法切实为领导排忧解难。

5.抓制度落实不够，由于公司事务繁杂，基本检查不到位，因而存在一定 的重制度件事，轻制度落实现象。

五、下季度工作计划

下季度行政部将从以下几个方面着手工作:

1.加强公司制度的执行和监督。这方面工作有点不尽如人意，存在着一些

反复会出现这样或那样的问题，所以在今后的工作中，一是抓好员工的

考勤管理;二是做好外出登记;三是严格要求员工上班工作纪律。

2.加强培训力度，完善培训机制。培训工作一直以来做的就不是很扎实，除了存在以上提到的问题，还有一些欠缺，需要逐步改进，所以再今后的培训安排上切合实际，多安排一些生动

有趣的培训内容。通过各种形式，多种渠道的培训活动，提高员工的整体素质。

3.继续配合个各部门工作，协助处理各种突发事件。

4.努力学习管理专业知识，提高自身工作能力。通过多看，多学，多练来

不断提高自己的各项水平。

5.完成公司各部门制度落实情况与实时监督，为绩效考核提供科学依据，实现绩效考核体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。

6.脚踏实地，努力完成本职工作。立足本职完成各项文书工作，热情细心

地完成接待工作。

7.完成x月份的人员招聘，社保申报等各项行政工作。

8.完成x月份技术部设备的年标定。包含资料整理，专家组到站评审间的接待工作。

9.继续积极完成领导及时交办的

其他工作。

10.到各相关部门办理代办公司的注册、成立的相关手续。

行政管理人员季度绩效工作自我总结范文2：

绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的2017年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，x-x月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：

一、职能部考核试行结果

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

l部门KPI指标考核(TP)：部门的

绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。

l岗位工作目标考核(IP)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

l员工工作能力评估(CP)：职能部

经理的CP考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

l员工工作态度评价(AT)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考

核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、认识问题

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1、探索与改善，在实践中不断的优化考核体系;

2、通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯;

比如：最近的的目标管理培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3、加强沟通：

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4、强力推行：

以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5、与绩效挂钩

只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路

工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：

职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展(x-x月)。

x月份人力资源部将着手对该绩

效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

x-x月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。

下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

第四篇：员工绩效自我评价

员工绩效自我评价

在日常的学习、工作、生活中，我们都有过写自我评价的经历吧，自我评价会促使我们进行自我验证，从而为自我发展提供动力。那么你有了解过自我评价吗？下面是小编为大家收集的员工绩效自我评价，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

绩效工作关键：自我评估与确立目标。绩效工作是企业HR工作的一项重要内容。其关键有以下两点：一是给予员工机会进行自我评估；二是使员工的目标与公司的目标相一致。

给予员工机会进行自我评估

第一、将员工的自我评估作为公司绩效考核过程的一部分，是非常重要的。要鼓励员工参与公司的绩效考核过程，并确保经理和员工之间开展有效的对话，可以在公司定期的绩效考核过程中也使用同样的形式，或创建一个稍微修改后的版本。

第二、员工自我评估的目的，在于获得员工对他们的表现的自我观点。这是一个在整个绩效考核的过程中给予员工发言机会的强有力的方式。有时候，经理担心自我评估的价值，认为员工会简单地给予自己赞美的评价和较高的等级以试图抬高他们的实际评价等级。经验表明，相反的趋势却是真实存在的，当我们评价自己的时候，我们往往会比别人更加严厉。

第三、经理获得员工的个人观点，对于公司获取员工绩效方面的更多的信息而言，自我评估是一种非常宝贵的方式。它还可以帮助经理随时准备处理意见或观点方面的差异，并深入了解员工的期望。

使员工的目标与公司的目标相一致

企业创建SMART（具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的）的目标的重要性，是将员工的目标与更高水平的组织目标联系起来，你就为员工的工作创造了这一非常重要的“大环境”。这可以帮助员工理解为什么他们的工作是重要的，以及他们的工作是如何有助于整个组织获得成功的。

实践证明，将员工的目标与更高层次的部门目标、分公司目标乃至整个企业的目标相联系，创造一个使个人目标与组织目标相一致的“大环境”，对于员工绩效的发展是至关重要的，也让员工感觉到自己的工作是很重要的。

在许多企业的绩效考核中，都有一个“员工自评”环节，也就是员工先对自己在考核期内的表现打分，然后再提交给直接上级进行调整，最后得出该员工的绩效分数。在使用直接上级考核的绩效体系中，员工自评的目的无非两种：

1，可量化指标最快捷的数据来源；

2，体现员工在绩效考核中的参与度；

但是，如果考核者对员工自评没有清醒认识的话，就会导致考核结果出现重大的偏差，甚至失效。我们知道，绩效考核中可能出现的误差多种多样，如不同领导的个人尺度不同、平均化倾向等等，不一而足，那么在自评环节里，有哪些导致出现误差的因素呢？

第一，每个人的性格不同，自评尺度上就有很大差异。比如，有些员工自信，对自己的评价偏高，有些人自卑，对自己的评价就偏低。再者，一些人追求完美，对自己要求严格，另一些人得过且过，这两类人给自己打分的尺度肯定也不同。还有，一些老员工对公司以及同事的认识很清晰，打分的时候游刃有余，而新员工则不清楚其他人的水深水浅，给自己打分的时候也没有太多参照可言。

第二，心理学研究表明，多数人都是过度自信的。《别作正常的傻瓜》这本书里的一个例子提到，我们经常听到很多人说自己“不上相”，也就是说照出来的相片没有本人好看。可实际上，相片是我们外貌的客观反映，而我们每个人在照镜子的.时候，才会特地的（也可能是无意识或者习惯性的）去选择最佳角度，也就是说多了一层主观因素在里面，这就导致我们在镜子里看起来比照片里好看了。那么实际上，员工自评环节就提供了这样一面“镜子”给我们爱美的员工去照，这里面所产生的误差也是不言而喻的。

第三，员工自评的分数，确实会对考核者打分产生很大的影响。有过“砍价”经验的人都知道，如果你看见地摊上的一个包，心里觉得大概价值100块，但是张口问价，老板说500的时候，如果你真的还想要这个包，大多数人也只敢往300或者400块去砍了。这就是所谓的“锚定效应”，谈判学里面“率先出价，在不激怒对方的情况下，越高越好”说的就是这个意思，因为率先出价会极大地掌握主动，使对方的心理预期产生很大变化。员工自评实际上就给了被考核者一个率先出价的机会，而考核者无论是碍于面子还是其他的考虑，都很可能受到这个“报价”的影响，从而使考核结果产生误差。我们在人力资源的实际工作中，也确实发现了这种现象，某公司几个部门员工的绩效考核得分竟无一例外的不低于其自评的分数。

基于上面的分析，我们会发现，部门领导得到的自评分数参杂了过多的主观因素，以至于无法通过技术手段过滤掉，而且这个分数又会对考核者造成很大影响；大部分过于自信的员工得了高分，而有时候由于强制分布的需要，那些对自己要求严格，打分偏低的员工反倒成了牺牲品，因为自己给自己打分低，最后的得分也很难被领导提上来。而在考核指标中无法量化的成份比较多，或者部门中不同员工分属于不同工作岗位、缺乏统一衡量标准的时候，这种情况尤其严重。

那么，企业在绩效考核的实操中，应当如何解决我上面说到的这些问题呢？很多人也许都会从“增加可量化指标的比重”、“加强对考核者和被考核者的培训”、“员工自评加工作总结”等方面着手，但这在实际工作中，只会增加绩效考核的工作量和复杂程度，实施起来谈何容易？其实，只要回过头来看看实施自评的两个目的，我们就会发现简单的解决方案：对相对客观的可量化指标，实行“员工自评”，既保持了“快捷的数据来源”——实际上也仅仅是数据来源，也在形式上体现了“员工参与”；而对不可量化的主观评价类指标，则由考核者直接打分，根本不给员工自评（从而在这个环节出现误差）的机会。

我们知道，绩效考核在人力资源工作中是一项浩大的工程，实施的成本最高，企业应当抓住主要矛盾，循序渐进，而在初级阶段，更不能为形式所困。因此正略钧策在为一些企业初步搭建绩效管理体系时，干脆就取消了自评环节，从而避免了该环节误差的出现，也在一定程度上降低了考核的工作量和复杂程度，为下一步的顺利推行做好了准备。

当然，前面说的主要是企业处于绩效管理初级阶段的情况。当企业满足以下几个条件时：首先，绩效管理推行的较为顺畅，实施成本可以有效控制；其次，在公司内部形成了良好的绩效文化，大家对绩效管理的认识较为统一，对自身的评价也较为客观；第三，部门领导普遍对下级有着清醒的认识和独立的判断；我们就可以认为企业进入高级阶段了。此时再开展真正的员工自评，就会进一步调动员工的积极性和对绩效的重视程度，从而形成绩效管理的良性循环。

综上所述，员工自评最核心的问题，不是如何搞好的问题，而是何时该搞、何时不该搞的问题。分清企业绩效管理的发展阶段，并选择每个阶段应当解决的关键点，不为形式所困，才会达到事半功倍的效果。从绩效管理的初级阶段到高级阶段，每个企业都有很长的路要走，而这个过程是不可能一蹴而就的。

在20XX里，我本人能够拥护中国共产党的领导，坚持四项基本原则，认真学习各项规章制度，遵守国家的各项规章制度，在工作中做到刻苦耐劳，任劳任怨，按时完成领导布置的各项任务，能够团结同事之间的关系，在完成本职工作之余，积极帮助有需要的同事。原则性强，积极肯干，认真负责，有较强的进取心。处理故障时有条不紊，办事利落，准确；有整体观念，能团结同事，共同完成任务。在完成本职工作之余，积极帮助有需要的同事。

我在20XX年主要工作有：

1、努力学习新业务知识，在巩固原有知识的基础上，通过自觉不断充实自己的知识面与工作技能，务求清晰所有系统的使用途径和熟悉维护方法。除着系统的完美，除国际业务的黄金买卖外，其他的如fmis，cms，人行的抓洗钱系统，人事管理系统，工会财务系统等等等系统都已经换成网页版，每更新一个系统，都会主动了解相关操作及技术情况，通过不断的学习和虚心请教，使自己永不落后。

2、处理好同事之间关系，做到用最快的速度去解决故障，如一时去不到，会说明原因，所有故障尽量在两个工作日内解决，特别是重要部门，比如五楼的行长室和各老总办公室电脑，都是有故障做到马上解决。平时经常提醒同事及时备份，重要文件一定要存放在非系统盘，并耐心解答同事各种电脑疑问。平时想同事所想，急同事所急，通过耐心细致的工作，既赢得了同事的认同也提高了科技部在机关中地位。

3、遇到硬件损坏的电脑，及时通知厂家更换设备，分行现时大部分电脑都较新，还没有过保修期，期间当有坏件时，及时通过800电话通知厂家过来更换零件，保障了系统的正常运作。

4、理清各科室的设备，将淘汰和不用的旧电脑上收：各科室现时还有很多淘汰和旧电脑如杂物般堆放，除留下少量配置较高的作为备份机外，把没有用的旧电脑全部上收，使之后的资产清理减少很多工作。

5、管理逐步规范化：现时分行大部分电脑都是dell和联想，还有少量方正。

dell中的520和320都配备了系统光碟，当这两种电脑系统崩溃时，用随机光碟恢复正版winxp系统。

6、重视计算机安全运行环境，分行现有超过200套计算机，每台机都有自己的相关专业软件，为保证每个系统正常工作，每台机都安装了省行招标的pc cillen杀毒软件，为了防止木马传播，在pc cillen的基础上加装360安全卫士等安全软件。

7、分营的维持工作，分营在分行大楼下，除接待普通客户外，机关所有员工业务都在此办事，有时两层楼的工作量甚至比整个分行还要多，包括了互联网，办公网与生产网，由于高度集中，网与网之间的畅通成了最主要的工作，其次是各个设备的正常动作，比如影像支票系统，支票打印系统，种类业务的查询等，为保证对外对内的正常业务进行，经常是加班加点排除故障。

8、13楼监控中心是一个新的业务部门，包含了大型显示墙，2700多个摄像头的监控，6台服务器，门禁系统等，各系统之间既有相关也相互独立，从开始施工的网络布线，到装修结束后的服务器调度，各个系统之间均能紧密跟进，使系统与系统之间能有条不紊在接要求完成验收。

9、改造七楼视频会议室，七楼之前的会议室包含着娱乐的功能，所以音响、线路非常凌乱，随时有可能是视频会议的故障隐患，为保证整个视频会议的质量，建议更换投影设备，与电工一起整理所有网络，理顺视频线、音频线，改造后，整个会议室视觉效果为之一新，无论是会议质量还是培训质量都大大提高。

10、做好世博会与第16届亚运会计算机安全工作，在这两个重大活动期间，本人能严格执行有关规定，监测网内病毒活动，做好计算机防病毒工作。加强敏感信息保护。严格执行上级监管部门和我行的各项保密制度和涉密信息处置流程，加强检查，预防由于管理或技术漏洞导致的信息泄露务，及时反馈问题，排除设备故障，营造良好的服务环境。

11、做好临时接待任务，经常有很多检查团来进行检查，为此要搭建临时电脑办公环境，在此情况下都会用最快速度满足检查团需要，提供足够的设备保证了网络与打印的要求。

科技部作为分行一个重要部门，负担着系统和网络正常运作的重要职责，现代办公越来越依赖于电脑和网络，如缺少其中一样，必然会造成工作效率低下，所以作为科技人员一定要有清晰的认识，高度重视，把分行系统维护做好。在新的一年里，我应紧跟行领导和科技部老总领导，再接再厉，戒骄戒躁，争取更好的成绩。

第五篇：绩效总结

1.什么是个人绩效？如何理解？

个体表现出来的能够被评价的与组织目标相关的工作行为及其结果。强调：① 客观存在——主观评价：绩效信息 ② 任务绩效——关系绩效：规定的、额外的p3 2.如何理解任务绩效、关系绩效？

3.如何理解工作能力、工作态度、工作结果的关

系？① 业绩评价（成果）② 能力评价（取得成果的基础）③ 态度评价（取得成果“放大器”）

4.谈谈绩效诊断的思路是什么？

①员工个人因素：知识、技能、态度 ② 管理者的因素：目标、指令、辅导 ③环境因素：制度、流程、文化

三个方面来分析：一是员工方面，可能员工所采取的作业方式本身就是错误的，也可能是没有按照应该采取作业方式去做。或者是员工知识和技能不足、或者是缺少动机。

二是主管方面，主管可能因为管理行为不当而导致下属能力无法发挥，或者主管没有帮助下属改进其工作，通常从两个方面分析主管的管理行为：第一，主管做了不该做的事情；第二，主管没有做该做的事。三是环境方面，包括工作物理环境、心理环境和管理环境。在这方面可能影响绩效的原因有：工具或设备不良，工作条件不良（噪音、光线、空间和其他干扰等），人际关系紧张，工作规程或不合理、制度不完备或缺乏激励性等。

5.简要说明企业战略的层次与构成是什么？

（1）企业总体战略（2）竞争战略① 低成本战略② 产品差异化战略 ③ 细分市场集中战略

6.核心竞争力的含义是什么？是指企业在与同行业企业的竞争中所表现出的相对于竞争对手的一种优势，依赖于这种优势，该企业可以获得超过该行业正常收益率的回报。

7.如何理解核心竞争力形成学说的资源说？ 1984年沃纳菲尔特（P13）：企业是由一系列资源束组成的集合，企业的竞争优势源自于企业所拥有的资源，尤其是一些异质性资源。企业所拥有的资源划分为有形资源、无形资源。

有形资源通常指企业的实体资源，包括厂房、设备、资金、土地、矿山等。

无形资源指存在于企业内，不以具体形态表现出的资源，它包括品牌、企业文化、人力资源以及企业的管理能力等。8.如何理解核心竞争力形成学说的活动说？

1985年迈克尔·波特提出了企业基于活动的竞争优势观。

其主旨是：企业必须通过价值链分析了解企业的成本特征及差异化所需的资源，借此促使企业资源与价值活动匹配从而达到形成竞争优势的目的。

9.绩效管理的三个目的中，如何理解“管理目的” ？（1）对绩效考核结果做出奖惩决策。工资与奖金、晋升（业绩、能力、态度）（2）对绩效考核结果做出分析，运用到其他人力资源管理职能中去。可概括为“是薪酬发放的依据、是培训的驱动、是晋升与调配的尺度、是对员工生涯规划的测向仪、招聘质量衡量”

10.为实现绩效管理体系的可接受性，谈谈程序公平、人际公平、结果（运用）公平的含义是什么？

程序公平：给与管理者和员工以参与绩效管理系统设计过程的机会;

人际公平:;及时全面的反馈;允许员工对绩效管理结果提出质疑;在尊重和支持的氛围中提供评价结果反馈.结果公平:就绩效管理及其标准问题与员工交换意见，告诉他们公司对于他们的期望;就报酬问题与员工交换意见，告诉他们公司对于他们的期望;11.什么是效度，举例说明绩效管理体系预测效度。效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统测量的与所要测量的工作和绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性，如内容效度。

12.什么是信度，举例说明绩效管理体系重测信度。

信度是指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程 度，可以用来判断评价方法的可靠性。

我们可以一下标准来判断某种测量工具的信度：如重测信度 13.谈谈你对绩效管理中的十大核心问题看法。

14.现代企业创造价值的最主要基础是什么？“无形资产” 15.思考题：“无形资产”通常包括哪些内容其如何进行描述和归类？

拓展为：顾客关系、员工的高素质、高效率高品质的业务流程、产品和服务创新能力、前瞻性的信息技术系统 归类为：人力资本、信息资本、组织资本

16.结合平衡记分卡（广义）的主要特点与功能谈谈其基本 框架中包含哪些内容？（p64-67）平衡计分卡的主要特点 •1.始终以战略为核心

如：(1)战略衡量；(2)战略管理；(3)战略描述；(4)战略协同 •2.重视协调一致

如：(1)从逻辑上明晰协同思路；(2)从体系上整合主体 •3.强调有效平衡

(1)财务指标与非财务指标；(2)长期目标与短期目标，等

平衡计分卡主要功能 1.战略管理工具2.绩效管理工具化战略为行动 3.管理沟通工具 框架中包含内容 1.使命和核心价值观2.愿景和战略3.战略地图的四个层面

17.如何理解战略地图财务层面的生产率战略、增长战略？（p73）生产率改进:①改善成本结构②提高资产利用率

4.如何理解战略地图中客户价值主张类型？（p73）各类型与客户价值主张的维度的关系如何？（p75）

客户价值主张（竞争战略）类型：（p73）

① 总成本最低：性价比② 产品领先：产品创新③ 全面客户解决方案：个性化、人性化方案④ 系统锁定：提供平台等，由于技术因素而具有高转换成本

18.战略地图内部业务流程作用如何？（P75）内部业务流程类型按照价值创造周期如何排序、如何理解其内容（p75-76）？ 内部业务流程类型（以价值创造周期为序）：

① 运营管理流程：原料到产品，成本与风险管理 ② 客户管理流程：保留和开发客户等 ③ 创新流程：研发新产品，开拓新市场 ④ 法规与社会流程：环境友好、安全健康

19.三种无形资产的具体内容主要有哪些？各举2例进行说明。

人力资本：执行战略所需的知识、技能和才干。如知识（工作所需的一般知识）、技能（判断/协商/项目管理）、价值（价值影响）

信息资本：支持战略所需的信息系统，数据库，网络和技术基础设施 组织资本：执行战略所需的动员和持续边个流程的组织能力。如文化、领导力、协调一致、团队工作。

20.谈谈你以下对战略分析工具应用的理解：PESTCL、SWOT、五力模型、相关利益者分析、价值链

PESTL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜 在影响的政治力量和有关的政策因素。

（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业 布局、经济发展水平以及未来的经济走势等。

（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会的历史发展、文化 传统、风俗习惯等因素。

（4）技术因素(Technological)：不仅包括引起革命性变化的 发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺。

（5）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和 公民法律意识所组成的综合系统

五力分析模型是迈克尔·波特提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于中观战略的分析。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内现在竞争者的竞争能力。

SWOT：优势——机会（SO）战略：是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略

——机会（WO）战略：是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。

——威胁（ST）战略：是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。——威胁（WT）战略：是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。相关利益者分析

利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大 价值链分析 按价值链思想，顾客价值是通过一系列的可导致最终产品或服务的价值活动（如设计、采购、生产销售和服务等等）而形成。

21.基于平衡计分卡的战略管理流程可概括为哪5个阶段？谈谈你的理解

1.开发战略（1）明晰使命、价值观和愿景（2）开展战略分析（3）列出战略问题清单

2.诠释战略（1）应描述战略（2）应确定采取什么样的行动实现战略（3）应为行动方案配置资金

3.协同组织（1）确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致（2）实现支持单元与业务单元、组织层面的战略协同（3）激励员工实施战略

4.规划运营（1）确定哪些业务流程的对战略执行最关键（2）确定如何将战略与运营规划、预算联系起来

5.监控、调整（1）组织的运营受控吗？（2）战略执行有效吗 22.绩效计划的含义？

绩效计划（performance planning）是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。

23.人力资源管理专业人员、直接上级及员工，绩效计划中的应如何分工？

直线管理者:与员工根据组织和部门的目标共同制定员工绩效计划（含周期、绩效指标和标准）——直线管理者是部门员工绩效计划的最终责任人。

员工个人:商定本人绩效目标和提出实施方案，商定具体计划——员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。

人力资源管理专业人员：1.融合直线管理者意见，设计绩效计划通用模板、明确绩效计划制定步骤2.开发培训材料并实施培训3.向直线管理者及员工提供指导、解决冲突 24.案例：IBM员工的沟通方式

1.你认为“三类沟通（员工―直属经理、员工―越级管理阶层、其他渠道）”实现的功能是什么？

2.在“沟通十诫” 选择你认为最重要的4条，并说明选择的理由。25.案例：洪政公司绩效计划

作业：1.请你根据以上材料，现设计一份绩效计划表（主要产出、工作目标、所占权重等内容），然后与附录对比、修正。2.请你根据以上材料，填充附录中缺失的内容。3.为完成“下半年的销售目标”，杨提出的管理措施与BCS有何关系？ 26.目标管理与我国许多企业实行经济责任制（“指标层层分解，责任到人”）的差异如何？

差别：1.目标设置的方法不同――自己制定个人目标

“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；经济责任制中的“目标”一般是由上级部门制定并作为任务下达的，下级有讨价还价的余地，但并没有自主权。

差别：2.目标间的关系不同――完成个人目标就是完成企业目标

“目标管理”强调个人、团体和企业目标的统一，个人、团体、企业利益的融合；经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突。(讨价还价、拼设备、互相拆台等)差别：3.管理方式不同――自己确定工作方法

“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权，实施例外控制。而经济责任制往往采用命令方式，下级只有责任而无完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理——“以包代管”。

差别：4.成果评价方法不同――自我评价,自我改进 “目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制根据上级制定的评价标准由考核部门评成果并提出改进意见。

目标管理的精髓——独到之处

让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目标管理，但因为在上述方面难以做到目标管理的要求，结果才变成现在这个样子。

27.目标管理成功的先决条件如何？简述目标管理的实施步骤。1.组织层次分明：绝对负责、权责对等 2.有效的管理作风：自主管理、减少控制 3.注重工作反馈：进度反馈、体系运行反馈 实施步骤；

1、计划目标

2、实施目标 监控计划实施、修正计划

3、评价结果 预期与实际对比，评价决策

4、反馈 着眼下一周期，回顾分析

28.目标管理的类型有哪些，如何因地制宜选择和实施目标管理法 1.提高业绩型目标管理2.提高能力型目标管理 因地制宜选择两种目标管理法

1.实施目标管理应尽量使两种方式融合在一起。

2.一般而言，现场作业使用提高业绩型，职能部门的工作使用开发能力型。

3.在管理人员的管理上，越往上，越需要增加“提高业绩型”比重；越往下，越需要增加“开发能力型”的比重

4.中小企业更注重业绩型目标管理，大型企业则一般两者兼顾。29.分析“目标管理的无奈”案例

1.A公司的目标管理总体上存在哪些问题？ ① A公司的目标管理缺乏战略的引导 ② 未能取得员工的普遍认可和支持 ③ 忽视了执行过程中的动态反馈 2.财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那么如何解决其目标管理问题？

既然财务、市场、行政等部门在工作内容，方式方面大不相同，该针对不同部门的职能特点设计目标管理卡；

3.A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？

① 加强教育和培训② 局部试点方式推行。③ 明确与考核的关系 4.为什么会出现“员工不知道自己的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的情况？这个问题如何解决？

① 做好目标的设计和分解工作，让员工充分参与

② 明确与考核的关系（含结果应用）③ 做好反馈面谈 30.关键绩效指标的含义是什么？如何理解？ 关键绩效指标（key performanceindicators，KPI）是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性 的指标体系。理解：① 关键绩效指标是衡量战略实施效果关键指标； ② 反映的是最有效影响企业价值创造关键驱动因素；

③ 是评价和管理员工绩效的可量化或可行为化的标准体系。

31.请结合价值链，谈谈如何确定关键成功领域？（通常问哪3个问题？）

市场领先、优秀制造、客户服务、技术支持、人力资源、利润与成长 32.如何确定关键绩效要素？（通常问哪3个问题？）

市场领先、优秀制造、客户服务、技术支持、人力资源、利润与成长 ① 每个业务重点的内容是什么？P50 ② 每个业务重点实施的关键措施或手段是什么？ ③ 衡量业务重点达成的标准是什么？

33.如何得出企业级关键绩效指标？（通常问哪3个问题？）

优秀制造：质量控制、成本、交货人力资源：员工开发、员工满意度 ①可否衡量关键绩效要素的达成（有效性）？

②对公司的整体价值和关键绩效要素的影响程度如何（重要性）？ ③指标必须是否有明确的意义，是否有数据来源并便于计算？（可操作性）

34.如何理解指标类别与员工责任？

一般来说，高层管理者由于对企业的整体经营管理负责，因此对财务指标负有更大的责任，在其评价指标中财务指标所占的权重较大。对来说，中层管理者的运营、服务类指标的权重相应增加。

履行不同职能的员工对企业绩效所发挥的作用是不同的，由此决定了其对关键绩效指标的责任有所不同：企业销售、生产等部门的财务指标权重大；职能部门一般情况下财务指标权重偏小，服务指标权重最大。35.如何理解评价指标权重的设置原则？

36.如何评价基于关键绩效指标的绩效管理？这对你有何启发？ 1.关键绩效指标强调战略性。

2.实施基于关键绩效指标的绩效管理有利于组织绩效与个人绩效协调一致。

3.实施基于关键绩效指标的绩效管理有利于关键因素。突出重点、以少代多。

启发：1.关键绩效指标应更加明确战略导向。

2.实施基于关键绩效指标的绩效管理，应积极寻找关键成功领域的逻辑性。

3.实施基于关键绩效指标的绩效管理，应关注过程强调、员工行为。37.什么是绩效监控，其作用、主要工作如何？ 绩效监控是计划绩效和评价绩效的中间环节，对绩效计划的实施和绩效的公正评价有极其重要作用。

目的：通过提高员工的绩效水平来改进组织的绩效。

内容：员工在绩效周期内绩效计划的实施和完成情况，以及在这一过程中的态度和行为。

38.如何理解情境领导理论(SLT)，其给我们的启发有哪些？

赫塞和布兰查德认为：领导的成功来自于选择正确的领导风格，下属的成熟度是选择的领导风格权变变量。

① 下属的成熟度： 工作成熟度、心理成熟度 ② 两个领导（行为）维度：任务行为与关系行为 启示：

1.情境领导模式对于领导者与下属关系的如同家长与孩子的关系。下属越成熟并应逐渐放松控制。2.领导方式的选择3.研究问题的思路 39.路径—目标理论较情境领导理论拓展了哪两个方面？谈谈如何应用该理论？

① 下属个性特点

② 下属工作环境特征（任务结构等）应用：

指示型领导者对如何完成任务给予具体指示，下属不参加决策。★当任务不明，下属成熟度低，应采取指示型领导方式。

成就取向型的领导设置有挑战性的目标，下属发挥自己的最佳水平。★当任务结构不明，下属成熟度高，应采取成就取向型领导方式。支持型领导者十分友善，重点关怀下属的个人需求。

★当任务结构化时，应采取支持型领导可提高的员工绩效和满意度。40.什么是绩效辅导？你是如何理解的？

绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。41.什么是建设性沟通？你是如何理解的？

在不损害、甚至在改善和巩固人际关系的前提下，进行确切、诚实的人际沟通，解决特定问题。

42.应用关键事件法记录员工绩效表现时重点把握那些要素？举例说明。Situation情境Task 任务Action 行动 Result 结果

43.案例：月报为什么交不上来？

1、案例中绩效沟通的方式有哪几种？

绩效沟通的方式有两种：正式沟通与非正式沟通。

—“月报”、“然后主管经理再就这份月报的内容与员工进行10分钟左右的沟通”

—“有些事情当面与您说就很清楚了，没有必要写成报告给您了吧？”

2.你认为案例存在的沟通问题有哪些？应如何实施沟通？（1）沟通问题：

① 在本案例中员工不能认识到正式沟通的不可替代作用即对绩效的总结、对存在问题的自我提炼功能，而因工作负担重提出取消正式沟通因正式沟通对于管理者还有：根据信息进行评价、提出改进建议、以及记录的功能。因此正式沟通不能取消。

② 通过案例还可看出员工由于缺少平时纪录习惯尚不能有效实施正式沟通，有待进行培训。（2）如何实施：

① 将正式沟通与多种形式的非正式沟通结合使用； ② 正式沟通的文字表格应尽量简化。

44.评价者误区有哪些？常见误区的类型的含义如何？ 1.晕轮效应 评价者仅将一个因素看做最重要的因素，并根据这一因素对员工作出好坏判断时，易发生晕轮错误。

避免方法：关键事件法、记录绩效信息

2.逻辑误差 评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。例如：社交能力=谈判能力

3、宽大化倾向 评价者对评价对象所作出的评价高于其实际成绩（普 遍高分）。

4、严格化倾向 评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向（普遍 低分）。

5、中心化倾向 将员工评价结果过于集中于某一区域。出现错误的原 因可能由评价标准或方法引起，也可能由评价者为避免发生争议和批评引起。避免方法：强制分布法

6、首因效应 第一印象误差，是指员工在绩效评价初期的绩效表现对评 价者评价其以后的绩效表现产生延续性表现。

7、近因效应 指对人进行评价时，过多地从近期行为出发，忽视中长期一贯表现

8、评价者个人偏见 对员工个人特征存在偏见或偏爱与自己行为、人格接近的人。像我、刻板印象

9.溢出效应 因被评价者在绩效期之前的绩效失误而降低其评价等级。45.评价者主体有哪些？各评价主体的优缺点如何？

上级评价:上级最熟悉员工工作情况;监督和引导员工行为的一种手段;培训与技能开发的目的.同级评价（不仅包括所在团队或部门的人员还包括其他部门的成员）: 矫正“老板导向”;注重工作中的合作表现，反映真实、信息量大;用于补充上级评价有助于形成一致意见易于接受;注意“相互标榜”、“打击对手”.本人评价:自我反馈机制，自我反馈理论（对照标准，明确改进方向，对于开发具有牵引作用）;自我定级偏高，与上级评定不一致。下级评价;自下而上的绩效反馈，下级不署名;主要用于了解管理者的管理风格，找出潜在的管理问题，即用于组织诊断

客户与供应商评价:特定外部成员能够感知的绩效情况

360度反馈也成为全视角评价或多个评价者评价。就是有被评价者的上级、同事、下级和客户（包括内部客户和外部客户）以及被评价者本 人承担评价者，从多个角度对被评价者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提升绩效等目的。

46.什么是行为锚定量表法？行为锚定量表法设计步骤如何？

在量化的绩效尺度上,加注叙述性的绩效评估标准,是图示量表法与行为关键事件法的结合。

行为锚定量表法设计步骤① 首先选定若干具等级的关键绩效事件 ② 分析关键事件、初步确定绩效评价指标③ 按照绩效评价指标，核定关键事件的等级④ 建立的行为锚定评价表 47.什么是混合标准量表法？其优缺点如何？

优点：过滤误差，使用简单 缺点：导向性不明显，设计花较多时间 48.什么是综合尺度量表法？其优缺点如何？

综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方法。在该方法中，评价指标的等级描述采用了行为与结果相结合的方式。

49.什么是关键事件法？其优缺点如何？

考核主体用叙述性文字描述员工业绩、态度、能力等方面重要事项并用于绩效沟通和辅导的绩效考核方法

指导和信息反馈，提供改进依据；设计成本很低，且所衡量的行为有效； 员工参与性强，容易被接受。

缺点：不适合比较复杂的工作，记录关键事件耗时多；无法在员工之间 进行横向比较，无法为员工的奖金分配提供依；容易造成上级对下级的过分监视，造成关系紧张；由于评价报告是非结构化的，因此容易发生评价误差。

50.关键事件法案例

请用关键事件法记录描述该员工工作绩效

Star分析：当时的情景Ｓ是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。

当时的目标Ｔ是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。当时的行动Ａ是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。当时的结果Ｒ是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。

51.选择你认为重要绩效评价方法的进行比较，并谈谈如何选择评价方法。